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Evaluaciones complementarias
D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1

¡Bienvenido al curso Evaluaciones complementarias!
El desempeño de una empresa no se obtiene solo por la suma de los

desempeños individuales, sino también la de los de cada uno de los distintos
grupos que la integran, así como el conjunto de éstos.
Durante este curso, los participantes conocerán la naturaleza y aplicabilidad de las

principales herramientas de evaluación del desempeño grupal y organizacional
para apoyar la instrumentación y desarrollo de un sistema de gestión del
desempeño orientado a mejorar la asertividad directiva.
Objetivo
Conocer las herramientas para la evaluación de desempeño grupal y

organizacional, así como las principales dificultades e impactos en su aplicación.
Contenido
Tema 1. Aspectos generales y desempeño grupal

Tema 2. Clima laboral
Tema 3. Establecimiento de objetivos y uso de perspectivas del BSC.

Tema 1. Aspectos generales y desempeño grupal
La gestión del capital humano en las organizaciones es una diferenciación

estratégica y necesaria para el desempeño de la empresa. Los indicadores de
desempeño grupal y organizacional son el sustento de la gestión directiva.
A nivel grupal cobra particular relevancia el desempeño de los grupos directivos ya

que en su seno se gestan las decisiones estratégicas, la coordinación de acciones
y junto con el modelaje de la cultura organizacional desde ese nivel, se permean
estos aspectos al resto de la organización.
En el desarrollo de este tema se pretende conocer la relevancia del empleo de

indicadores de gestión de desempeño grupal y organizacional, así como visualizar
los elementos fundamentales involucrados en el primero de ellos.
Objetivo
 Conocer la relevancia del empleo de indicadores de gestión de desempeño

grupal y organizacional y visualizar los elementos fundamentales
involucrados en el primero de ellos.
Contenido
1. Aspectos generales y desempeño grupal.
A finales de los años 70´s aparece la denominación “recursos humanos”, por

muchos considerada como una expresión no del todo afortunada porque sitúa a
las personas al nivel del recurso. Con la llegada de los años 80´s se comienza a
hablar de capital humano.
El principio básico, que normalmente se pierde de vista, es que las empresas son
organizaciones donde las personas son el elemento clave, el componente
sustantivo y con el que gestionan todos los recursos.
Los esfuerzos de desarrollo de la calidad del desempeño no deben obviar que al

interactuar las personas se gesta el desempeño en la organización.
Es la calidad del desempeño de los equipos de trabajo lo que incorpora valor

agregado a lo que se hace, genera innovación, desarrolla tecnología, asegura la
competitividad y permite a la empresa constituirse como una organización
inteligente con capacidad de aprendizaje y desarrollo permanente.
Específicamente, redundan directamente en el resultado las competencias que

permiten desarrollar prácticas proactivas en los equipos de trabajo para hacer
mejor y de manera más competitiva lo que se produce o genera (producto y o
servicio) y la forma cómo se produce.

El desarrollo de recursos humanos debe verse no sólo desde un ángulo

administrativo, sino que bajo una óptica de competencias. De hecho, esto último
es lo que determina la calidad del desempeño individual-grupal.
Entre los temas relacionados con el desarrollo de recursos humanos bajo la

óptica de competencias destacan:
 Elementos sobre actitud y comportamientos.

 Aprendizaje y la capacidad de escucha.
 Desempeño competente y competitivo.
 Comunicaciones interpersonales desde la perspectiva de intercambio de
juicios en equipos de trabajo.
 Cultura organizacional.
 Liderazgo.
 Motivación laboral.
 Dirección-supervisión de personas.
 Inteligencia emocional.
Lo mismo cuenta para los ejecutivos que dirigen equipos como para quienes es
clave la promoción y desarrollo de sus denominadas competencias blandas.
Podemos entender por gestión del capital humano a la gestión de los procesos
humanos y organizacionales que contribuyen a mejorar el desempeño y la
satisfacción de las personas de modo tal de crear valor.
Existe una relación simbiótica entre desempeño y satisfacción, en el sentido de

que ambas fuerzas se afectan mutuamente, por lo no conviene disociarlas. Por
ello, la gestión del capital humano no sólo será evaluada por el valor creado a
través del desempeño de las personas, sino que también por el clima interno
resultante.
¿Qué es un grupo? ¿Qué es un equipo?
Un grupo es un conjunto de personas que se han reunido para algo; por su parte,
un equipo es un grupo cuyos integrantes tienen un fin u objetivo común,
interactúan unos con otros para lograrlo, y se perciben recíprocamente y a sí
mismos como parte de éste.
Aunque hay una diferenciación entre ambos conceptos dado el uso común del
término “grupal”, los usaremos indistintamente en el entendido que en lo general
se estará haciendo alusión a un equipo.

Los miembros de un grupo:
1. Participan en interacciones frecuentes.

2. Se definen entre sí como miembros del grupo.
3. Otros los definen como pertenecientes al grupo.
4. Comparten normas respecto a temas de interés común.
5. Participan en un sistema de roles entrelazados.
6. Pretenden metas promovedoramente interdependientes.
7. Tienden a actuar de modo unitario respecto al ambiente.
Las organizaciones no sólo están compuestas por individuos en sí mismos, sino

que éstos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de
diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento
organizacional. Los grupos en las organizaciones juegan un papel determinante.
La participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de

grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas, las
competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los
objetivos de la organización.
También se puede tratar de grupos surgidos de forma espontánea y orientados a

la satisfacción de necesidades personales y sociales no cubiertas por la
organización.
Todos estos grupos, que interactúan entre sí, constituyen las unidades básicas
de las organizaciones y configuran su estructura. De esta manera, el trabajo en
grupo y con grupos se convierte así en algo fundamental para el funcionamiento
de éstas, e involucra tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y función),
como a profesionales externos que realicen algún tipo de intervención.
EI cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas de

los objetivos estratégicos; en consecuencia, también el diseño organizacional
tiene que seguir cambiando para asegurar que la organización permanezca
alineada con la estrategia. El diseño o rediseño de una organización debe ser
considerado desde una perspectiva nueva, a partir de un enfoque que ponga de
relieve la búsqueda de oportunidades que consoliden la ventaja competitiva.

Las principales características de los grupos son las siguientes:
Habría que señalar, que estas características no siempre se dan simultáneamente,

de modo que podemos encontrar grupos con un fuerte sentimiento de identidad,
pero cuyos miembros apenas interactúan entre sí, o apenas sólo unos pocos lo
hacen.
También se podrá ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta
interdependencia pero una baja identidad.
Todo esto debe crear consciencia de la diversidad de situaciones que se pueden

presentar y de lo inadecuado de tomar medidas cuando se interviene en o con
grupos.
Comportamiento grupal
Es una situación social, donde dos o más personas interactúan, formando un

grupo, que es un todo dinámico, tiene su movimiento peculiar, con vida propia,
que cambia y fluye de acuerdo a su personalidad; por ello, no hay dos grupos ni
procesos iguales.
Dinámica grupal
Refleja las interrelaciones e intercambios entre los participantes de un grupo

y es un campo de investigación dedicado a incrementar los conocimientos sobre la
naturaleza de los grupos, las leyes de su desarrollo y sus interrelaciones con
individuos, otros grupos o instituciones superiores.

¿Qué es la dinámica de grupo?
 El espacio de vida del grupo. Todos los hechos que existen para el
individuo o el grupo en un momento dado.
 La tensión, energía, necesidad, valencia y vector que constituyen conceptos
dinámicos esenciales de análisis del comportamiento.
 El sistema de fuerzas psíquicas que operan en la interacción de varias
personas.
Tipos de grupos
Según su finalidad u objetivos, los grupos podrían ser de:
Producción
Sus integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los
equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización para generar un
producto o servicio.
Solución de problemas
Se centran en problemas particulares de la propia organización. Por ejemplo, los
círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos.
Resolución de conflictos
Orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la
organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de
negociación.
Cambio y desarrollo organizacional

Incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de
entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización.
Criterio jerárquico
Según el criterio jerárquico:
Diferenciación vertical:
Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección
(“vértice estratégico”), pasando por los grupos directivos intermedios (“línea
media”), hasta los grupos no directivos (“núcleo operativo”).
Diferenciación horizontal:
Incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que
proporcionan servicios especializados (relativos a la producción,
investigación, etc.), basados en competencias particulares, y comités
temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de
asesoramiento y toma de decisiones.

Equipos de alto desempeño
Uno de los principales retos de los ejecutivos, es la formación de equipos de alto

desempeño.
Para poder construirlos, se debe crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena

comunicación, claro entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada
miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.
Obtendrán una ventaja competitiva importante las empresas que logren

desarrollar mejores sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos
puedan potenciar sus principales competencias y se entienda que la
alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual
los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación,
discusión y replanteamiento de las estrategias, buscando siempre mantener
óptimos niveles de ejecución.
Existe una relación entre una sana mecánica de trabajo en equipos y la

obtención de resultados en la organización.
Los elementos básicos de un equipo son las actividades interdependientes, una

visión de un objetivo común y cuyo desempeño tiene un impacto en el resultado
global del mismo.
El reto principal en la construcción de equipos de alto desempeño es encontrar la

forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad
compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros de éstos.
Un atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder,

cuyo primer reto consiste en establecer la credibilidad y la capacidad para
influenciar a los miembros del equipo. De esta manera, es la credibilidad el
requerimiento más importante para liderar equipos efectivos.
Una vez que los equipos han desarrollado confianza en el líder, es posible para
éste articular una visión motivadora y retadora para el equipo.

Todos los equipos tienen metas y objetivos específicos a cumplir; sin embargo una
visión es algo diferente ya que ayuda a iluminar los valores centrales y principios
que guiarán el futuro.
Los equipos de alto desempeño no necesariamente trabajan más, ni son más

inteligentes que los demás; la principal diferencia consiste en que pueden
organizarse para trabajar y entregar mejores resultados debido a la suma de sus
fortalezas y constitución interna.
Roles en equipos de trabajo
Los equipos de trabajo, células fundamentales en las empresas, están

compuestos por personas, las cuales serían más efectivas en su interacción si
conocieran los distintos roles que juegan según las necesidades de los mismos.
En los últimos años, muchos profesionales han trabajado en torno a los principios
y herramientas de las organizaciones que aprenden, destacando que el
aprendizaje a todos los niveles es uno de los aspectos más importantes del
proceso de ser más competitivo. Se plantea de esta forma un enfoque integrador
que influye en todas las instancias y en donde la idea de un pensamiento
sistémico es imprescindible.
Una organización que aprende continuamente, expande su capacidad de

adaptación y asegura su permanencia en el mercado.
Este pensamiento incluye el dominio personal de los individuos, los modelos

mentales que se tengan y que conforman una visión compartida que permite ir en
función de los objetivos empresariales, contribuyendo con un aprendizaje en
equipo que propicia la flexibilidad y el intercambio; esto es muy importante pues el
equipo es la célula fundamental de la organización.
Las organizaciones están compuestas por personas que a su vez conforman

grupos, una estructura más pequeña dentro de la organización, en donde se
relacionan y expresan conductas, pudiendo determinar por la forma de
comportarse un cierto y determinado rol que está influenciado por la personalidad
del individuo y los comportamientos aprendidos.
En el intercambio que ocurre dentro de un equipo podemos ver ciertas

competencias de las que disponen las personas que lo integran y que se destacan
en los papeles o roles que desempeñan cada una dentro del mismo. La tendencia
que tenemos a actuar dentro de él son los denominados roles de equipo y el
mayor conocimiento que tengamos de ellos nos permitirá obtener una mayor
eficiencia laboral.
Superior al aprendizaje individual es el que se produce en equipo; este permite

que se favorezca el diálogo y el intercambio de conocimientos, experiencias,
criterios mediante los cuales se puede obtener un mejor resultado.

En una organización que aprende, estos puntos son fundamentales debido a que
el mismo crecimiento y aprendizaje de ésta depende del trabajo de sus miembros
y del aprendizaje que estos tengan al interior de la misma propiciado por sus
propias interacciones.
El conocimiento por parte de los miembros del equipo de los diferentes roles
existentes permite:
 Una mejor comprensión,

 Integración y
 Cohesión del trabajo en equipo
Lo que constituye uno de los indicadores fundamentales en la empresa y

contribuye a una mayor eficiencia y eficacia, logrando de esta manera, un
aumento de la productividad.
Compartir los roles de equipo provoca un mayor entendimiento entre las personas
y que las expectativas sean más reales, razón por lo cual es menos probable que
se produzcan decepciones.
Los roles de equipo principales de una persona son los que más aprecian los
otros individuos debido a que su desarrollo y desempeño se realiza con
entusiasmo, lo cual se debe a que son las funciones y habilidades donde con una
mayor probabilidad alcanzamos el éxito.
De la misma manera en que se conocen cuáles son las habilidades propias y qué
rol se prefiere desempeñar, se conocen los comportamientos que no se pueden
hacer debido a la incapacidad para desarrollarlos de manera adecuada,
ocurriendo un límite en el aprendizaje de los roles, lo cual recibe el nombre de
“roles evitados”.
Existe un cambio de comportamiento de las personas que se denomina “sacrificar

un rol”, pero ¿qué significa este concepto?
Este resulta cuando por determinadas razones no se puede desempeñar el rol

preferido, ya sea porque otra persona lo está desempeñando o porque hay una
carencia de un buen ejemplo de un determinado rol en el equipo.
Se plantea que los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso pueden

modificarse con experiencia y formación. También se pueden ver varios roles de
equipo en respuesta a las necesidades que una situación demanda del sujeto.
En ciertos momentos se encuentra, dependiendo de la situación, algo que se

considera un aspecto fuerte en un rol, como puede llegar a ser un obstáculo o
un aspecto débil para la consecución de la actividad.

Hay un rol permanente y éste consiste en ser catalizador de la vida del grupo,
creando y favoreciendo un clima vivificante dentro del mismo, para que cada
miembro, y el mismo animador como uno más, aporte voluntariamente su esfuerzo
cooperativo y común al logro de los objetivos del grupo.
Puede concebirse un programa para propiciar en los participantes el aprendizaje

sobre la necesidad de asumir distintos roles para el logro de equipos eficientes. De
ahí que se pensara en el diagnóstico de los roles de equipo predominantes
que se manifiestan, así como en la manera de implicar a los participantes en el
conocimiento de la importancia de los roles de equipo para su funcionamiento
exitoso.
Existen diversos instrumentos de auto-percepción, que pueden ayudar a

generar marcos de referencia respecto a las posibles afinidades o preferencias de
roles de los diversos participantes como el de Meredith Belbin, que maneja roles
en 3 dimensiones (sociales, mentales y de acción) y que puede contribuir con el
diagnóstico de los roles de los miembros antes y después (pre y post) del
programa citado anteriormente para observar si hubo cambio en los mismos.
Dentro de un programa de aprendizaje se generan, normalmente, un aumento

en roles sociales, lo cual provoca los siguientes beneficios:
 Homogeneidad, generando un equilibrio entre las dimensiones.

 Armonía para mejorar la eficiencia del equipo.
 Empatía.
 Cohesión.
 Relaciones interpersonales efectivas.
 Ayuda y colaboración con los compañeros para desarrollar con eficiencia
las actividades laborales.
 Aumento de la comunicación.
 Resolución de conflictos.
 Mejora en los procesos de toma de decisión.
A continuación se enlistan algunos de los beneficios de las sesiones de trabajo del

programa:
 Se promueve el intercambio y la reflexión sobre distintas cuestiones de los

roles de equipo, contribuyendo con el aprendizaje de los participantes.
 Se promueve la realización de la tarea conjunta que puede ser el auto-
diagnóstico del propio grupo.
 Se identifican elementos impulsores y restrictivos.
 Se desarrollan comportamientos favorecedores de una mayor coordinación
para la tarea, con cambios positivos en el sistema de comunicación.

Dentro de este programa, el mismo grupo al hacer su auto-diagnóstico, también

integra un plan de mejora con metas precisas para mejorar su desempeño
como grupo; de ahí se derivan los indicadores de desempeño de las competencias
grupales “blandas”.
Nadie dijo que trabajar en equipo sería fácil, algunas personas deben lidiar
muchas horas al día con caracteres distintos, y a veces totalmente contrarios. Si
este aspecto no es considerado por una organización, será muy complejo que las
distintas partes puedan unirse y formar un todo que lleve a la empresa por un
buen camino.
En muchas organizaciones se gastan enormes cantidades de tiempo,

energía y dinero para aumentar la productividad de grupos disfuncionales o
poco funcionales.
Los grupos disfuncionales o poco funcionales generalmente manifiestan

algunos de los siguientes síntomas que señalan una baja generación de sinergia:
 Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.

 Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
 Las reuniones son improductivas.
 Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
 Las decisiones son tomadas por unos pocos.
 Hay falta de transparencia y de confianza.
 Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
 Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
 No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.
Muchas organizaciones buscan soluciones a lo anterior en procesos de

capacitación individualizada, diseñada para aumentar las competencias de
comunicación interpersonal. Desafortunadamente esto no es suficiente, también
se requiere crear, fortalecer, mantener un espacio y una cultura grupal de
trabajo conjunto que contemple las características que a continuación se
describirán.
Una cultura grupal de trabajo conjunto debe contemplar lo siguiente:
1. Compartir una visión

El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un
grupo desarrolla su propia visión del futuro, es decir, cómo va a ser (pensar,
sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una herramienta para orientarse
y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas.

Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptado y
han internalizado su misión y han acordado ciertos valores centrales compartidos
por todos.
2. Crear expectativas de participación

No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a
participar; se requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la
no-participación sea vista como una característica inaceptable.
Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza que su

participación no es un permiso ni un privilegio, sino una obligación para facilitar la
optimización de los procesos grupales.
3. Compartir la información
A pesar de parecer obvio, una de las limitaciones más comunes para la
optimización de los procesos grupales es no tener conocimiento de las opciones,
lo cual sucede por no tener toda la información o por las políticas o hábitos
organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un
equipo necesitan tener acceso a toda la información y las competencias
necesarias para cumplir oportuna y efectivamente su misión.
4. Aclarar significados
Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar su significado
para contextualizarla y convertirla en conocimientos. La cibernética nos ha
enseñado que el principal objetivo de la comunicación es el de acordar
significados, y no solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto
significa que el grupo, y cada integrante de él, debe examinar sus propios
prejuicios y presuposiciones.
5. Enfocar las reuniones

Un equipo puede perder un alto porcentaje de su capacidad de sinergia cuando no
se logran concertar procesos y normas básicos para enfocar la conducción de
las reuniones. Algunas de las medidas más utilizadas son:
 Asistir puntualmente a la hora acordada.

 Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas para las reuniones.
 Prepararse cada uno para la reunión, según temas previstos.
 Evitar divagaciones que impidan terminar lo programado.
 No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.
 Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.
 Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.
 Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.

6. Aprovechar la diversidad
Es una paradoja que entre mayor diversidad exista entre los integrantes,
mayor potencial sinérgico se presenta, pero también mayor dificultad para
lograrlo. En lugar de percibir las diferencias como un obstáculo a la productividad,
es posible reconocer que estas diferencias son las que pueden generar mayor
sinergia, siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.
Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los
desacuerdos, los temas “prohibidos”, las agendas ocultas y el manejo de los
sentimientos negativos. También implica la creación de un sano patrón grupal de
reconocimiento mutuo.
7. Diseñar procesos de concertación

Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una polarización
de posiciones y opiniones encontradas, una situación de “ganar-perder”, en lugar
de encontrar y desarrollar los propósitos y objetivos que los unen, en los
cuales todos ganan.
8. Instrumentar lo decidido
No es suficiente concertar y acordar opciones; también un grupo productivo utiliza
diferentes formas de pensamiento estratégico para instrumentar sus
decisiones.
9. Establecer procesos de auto-monitoreo

El seguimiento no debe limitarse a las tareas y procesos; cada equipo de alto
rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia
dinámica grupal e interpersonal.
Es difícil para un gerente lograr altos niveles de desempeño individual y grupal del
personal a su cargo si no maneja con destreza las competencias conversacionales
necesarias para llevar a cada persona a un estado anímico o emocional tal que la
incite a llevar a cabo las acciones necesarias.
En la medida que las personas, con disposición y energía, encuentran

sentido a sus vidas y a su trabajo, la motivación y el desempeño cambian
positivamente.
Estudio de gestión de grupos
Un estudio de gestión de grupo rebasa el enfoque de roles visto anteriormente y

fundamentalmente es:
 Una medición que permite conocer las actitudes y percepciones de los

integrantes de un equipo respecto a aspectos relevantes del desempeño
del mismo.

 Un sistema que nos permite detectar fortalezas y áreas de oportunidad,

especialmente en los equipos directivos, así como retroalimentar a los
integrantes del equipo para definir planes de mejora.
 Un sistema de monitoreo para evaluar los resultados de las acciones de
mejora implementadas.
Para el estudio se recomienda que se realice un auto-diagnóstico del equipo y

que sea él mismo quien acuerde y defina su propio plan de mejora.
Para ejemplificar, es posible mencionar un caso que se mantendrá con la

confidencialidad requerida, donde se buscaba contar con una estrategia que
permitiera mejorar el trabajo en equipo en el primer nivel de una división.
Para ello, como se muestra a continuación, se procedió a:
 La realización de entrevistas previas para la compenetración con el

entorno y la situación actual del equipo.
 Análisis de la información disponible derivada de herramientas de
diagnóstico aplicadas anteriormente (estudios de clima organizacional de
los últimos 2 años).
 Realización de entrevistas con los responsables de cada área.
 Aplicación de una herramienta de medición del índice de satisfacción
sobre el desempeño grupal (Margerison-McCann).
En el siguiente gráfico se muestra el resultado de la parte de un autodiagnóstico

que se aplicó sobre nueve factores, previamente definidos por la empresa,
obteniéndose un nivel global de satisfacción del desempeño del equipo de 70.4
sobre 100.

Este formato permite observar las puntaciones obtenidas en cada factor,

destacando la presencia seis de ellos por debajo de la calificación de 75,
establecida internamente como la mínima aceptable.
El cuadro referido muestra con claridad las áreas de oportunidad y la conveniencia

de definir e implementar un plan de mejora para el propio equipo.
Figura 2
Asesoramiento Buscar y presentar información.

Innovación Crear y experimentar ideas.
Promoción Buscar y exponer nuevas oportunidades.
Desarrollo Evaluar y comprobar la aplicabilidad de nuevas alternativas.
Organización Establecer e implantar formas para que las cosas se hagan.
Producción Terminar y entregar productos finales.
Inspección Controlar y auditar los sistemas de trabajo.
Mantenimiento Mantener y proteger los estándares y procesos.
Integración Coordinación de todos.

En el siguiente gráfico se complementa el ejemplo del auto-diagnostico, al incluirse

un mapa de factores grupales y del entorno que el propio grupo estima que
apoyan o bloquean su desempeño. Esto permite visualizar un panorama más
integral y ayuda a la formulación de lineamientos estratégicos del plan de mejora.
Conclusión del tema 1
La creación de grupos de alto desempeño es uno de los retos de las

organizaciones modernas, ya que deben habilitar mecanismos de estructura y
recompensa que eviten el tributo al puesto y orillen a las personas a buscar sus
propios intereses para cumplir sus objetivos y obtener su bono.
Para construir equipos de alto desempeño, las empresas deberán crear

mecanismos para promover en la cultura organizacional una nueva visión sobre la
importancia de los mismos.
La auto-evaluación del equipo es fundamental para acordar y comprometerse

con planes de mejora y con objetivos que a su vez puedan ser evaluados.

Tema 2. Clima laboral
Introducción
El clima organizacional tiene repercusión tanto en la organización como en cada

individuo y grupo. Puede ser vehículo u obstáculo para el buen desempeño de
la empresa, así como puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
El efecto del clima organizacional sobre las conductas en el plano laboral se

manifiesta en la productividad o el rendimiento del individuo en su tarea.
Las relaciones existentes entre el clima y el rendimiento van en el mismo sentido

que las que se establecen entre el clima y la satisfacción, pero con un nivel de
mayor determinación.
Las organizaciones altamente productivas se caracterizan generalmente por

un clima de participación elevado.
Objetivo
Conocer la aplicabilidad e importancia de la herramienta de clima laboral como
elemento de evaluación de la situación organizacional o por áreas funcionales.
Contenido
1. Clima laboral
Algunas veces se puede generar confusión con algunos términos, como es el caso
de cultura y clima organizacional, ambos basados en la percepción del
trabajador dentro de una organización y provenientes del estudio del
comportamiento organizacional. Otros conceptos que conviene tratar son los
relativos al cambio y al desarrollo de la organización.
La cultura y clima organizacional son dos conceptos de necesario conocimiento

dentro de una organización, pues ambos influyen directamente en los objetivos
y metas trazados y en su forma de actuar, sin olvidar el impacto tan grande que
pueden tener dentro de la productividad de una empresa.
Concepto de cultura organizacional
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones y

relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que
estamos acostumbrados a realizar las cosas.
La cultura organizacional se estudia mediante técnicas cuantitativas (encuestas)

y cualitativas (sesiones de grupo), y no se debe medir ni diagnosticar, sino
describir.

En la cultura organizacional se podrían diferenciar algunas dimensiones:
 Autonomía individual
Se refiere a la responsabilidad individual, la independencia, libertad e iniciativa
para desempeñarse en su cargo, la participación en el proceso de decisiones, así
como la orientación hacia el cumplimiento de las reglas y normas.
 Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado

Se refiere a la forma en que los directivos determinan objetivos, políticas y
procedimientos, así como el uso de estrategias de comunicación empleadas que
mantienen informados a los miembros de la organización.
 Orientación hacia la recompensa

Incluye los comportamientos que las personas tienen con el propósito de orientar
el trabajo hacia la consecución de logros y metas que les permitan alcanzar
satisfacción, así como beneficios y metas.
 Consideración, entusiasmo y apoyo

Los directivos dan apoyo a sus colaboradores en la ejecución de su labor, además
propician acciones que estimulan el entusiasmo de los empleados por el
reconocimiento y afecto.
 Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo

Hace énfasis en la importancia de conformación de grupos de trabajo; incluye
factores como la tolerancia y el manejo del conflicto.
La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta

alteraciones en el tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas.
Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su
integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada
a patrones obsoletos y pasados de moda.
La cultura organizacional tiene incidencia significativa en el desempeño

empresarial, y a su vez se demuestra el papel de la misma en los procesos de
cambio. Las organizaciones deben renovarse constantemente, o mejor aún,
convertirse en “organizaciones que aprenden”.
La cultura define la identidad de una organización, e incide en los

fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento.
La ciencia de la dirección estudia la cultura porque ésta ha demostrado su

incidencia en los sistemas de gestión; por ello, a los dirigentes debe interesarles
cómo dirigir o administrar la cultura, cómo lograr que ésta refuerce las
prácticas administrativas que dan resultado, y a su vez, que estas prácticas se
basen en aquellas referencias que funcionan.

Clima organizacional
También se enfatiza el clima organizacional, el cual constituye el medio interno

de una organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de

las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o no,
cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de
cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos
de ese clima; además, una característica que parece ser positiva para un miembro
de una organización, puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para
otros.
Concepto de cambio
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante. El proceso de cambio

ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos; de un
lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de
otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de relativo equilibrio que se denomina casi-

estacionario.

Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas, ya sean positivas o

negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas
impulsoras y las restrictivas.
La organización debe estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades

que le presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un
objetivo previamente establecido.
Cambio de cultura y de clima organizacional
Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias,

con su propia cultura y su propio clima organizacional.
Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y

perfeccionado para lograr productividad y motivación.
Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional,

necesita tener capacidad innovadora, representada en las características
siguientes:
 Adaptabilidad
Capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las
cambiantes exigencias del entorno.
 Sentido de identidad

Es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de

la organización, así como el que comprendan y compartan los objetivos de la
misma.
 Perspectiva exacta del medio ambiente

Una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y
comprender el ambiente.
 Integración entre los participantes

De tal manera que la organización pueda comportarse como un ente orgánico. Por
tanto, no basta cambiar la estructura; es necesario cambiar la cultura de la
organización.
Desarrollo
La tendencia natural de toda organización es crecer y desarrollarse. El desarrollo

es un proceso lento y gradual que conduce al exacto conocimiento de sí misma
y a la plena realización de sus potencialidades.
Éste es necesario siempre que la organización compita y luche por su

supervivencia en condiciones cambiantes. Los cambios que están ocurriendo en el
mundo hacen necesario revitalizar y reconstruir las organizaciones.
Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio

organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de
comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de
alteraciones (estructurales y de comportamiento) son interdependientes y se
compenetran íntimamente.
El desarrollo de una organización es un esfuerzo educacional complejo,

destinado a cambiar las actitudes, los valores y la estructura de ésta; de tal forma
que pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas
tecnologías, nuevos mercados, problemas y desafíos.
Dicho esfuerzo de desarrollo se sustenta de manera importante en:
1. Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades.

2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera.
3. Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

Para que una organización pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo debe
utilizar diferentes estrategias de cambio.
1. Enfocarse a la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir

efectivamente.
2. Orientación sistémica. Comprende las interacciones entre las partes de la
organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de
trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos
organizacionales.
3. Generar agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un
papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Proceso de grupo y desarrollo de equipos, que descansa sobre procesos
grupales.
5. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización.
6. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la
interacción de las personas.
7. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente interno y
externo con la finalidad de facilitar la adaptación de toda la organización.
Estudio de clima
Ya se ha mencionado la idea de que el clima organizacional es el resultado de la
forma como las personas establecen procesos de interacción social.
La forma de comportarse de un individuo en el trabajo no depende solamente

de sus características personales sino también de la forma en que éste percibe su
clima de trabajo y los componentes de su organización.
Entre los objetivos para el estudio del clima organizacional figuran el

determinar, estudiar y evaluar el estado de la satisfacción laboral de los trabajados
para la toma de decisiones y las acciones que se ponen en práctica.
Con un estudio de clima básicamente se pretende conocer, con mayor grado de

certeza, el estado de la empresa en lo referente a clima organizacional, mediante
una intervención para detectar las áreas de oportunidad y definir los
lineamientos de mejora.
 Evaluar fuentes de conflicto, estrés e insatisfacción que provocan actitudes

negativas.
 Iniciar un cambio trascendente en la alta gerencia.
 Políticas de gestión del capital humano.
 Mejorar la productividad.
 Satisfacción del cliente.
 Apoyo para desarrollo organizacional.

Para los directivos, el estudio de clima puede tener los siguientes

beneficios/impactos:
 Toma de conciencia en las habilidades o limitaciones de la dirección para la

gestión de un clima apropiado.
 Identificación de situaciones influyentes.
 Invitación al mejoramiento de los estilos de liderazgo en el nivel directivo y
gerencial.
 Toma de conciencia de los niveles de respeto, compañerismo e integración
entre empleados.
 Obtención de un mayor compromiso y sentido de pertenencia hacia la
empresa.
 Instalación de un modelo participativo de trabajo para el manejo de cambios
futuros que genere un mayor aporte de los colaboradores con las
estrategias.
 Incremento de los niveles de satisfacción del personal, a partir de las
mejoras instaladas en el diseño organizativo y la atención a los procesos
humanos.
El clima laboral está influenciado por el sistema de valores, actitudes y creencias,

así como de su ambiente y entorno interno.
Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, se verá reflejado en una

mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se impactará en su
calidad de trabajo.
Para crear un clima organizacional favorable, es importante que la organización

proporcione o facilite lo siguiente:
 Factores físicos adecuados, como un lugar de trabajo confortable, en el

cual se encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera
eficiente la labor del trabajador. Además, el puesto o lugar donde

desarrollar sus funciones debe estar bien iluminado y reunir condiciones

higiénicas óptimas.
 Factores psicológicos, entre los que destacan la cultura organizacional, el
liderazgo, el sentido de reto y el reconocimiento.
 Factores económicos, tales como retribución adecuada, equitativa y
competitiva.
 Sistema de comunicación apropiado que incluya que todos los
involucrados estén plenamente al tanto de las necesidades y metas de la
organización, y viceversa.
 Procesos que garanticen a los colaboradores realizar sus funciones de una
forma más fácil y eficaz.
Para conocer el clima, se emplean normalmente cuestionarios conformados por

un grupo de preguntas relacionadas con variables primordiales para mejorar el
clima organizacional, tales como:
 Cooperación
 Relaciones interpersonales
 Toma de decisiones
 Liderazgo
 Motivación
 Objetivos
 Control
La diversidad de las organizaciones tiene algo en común; es el contexto primordial

del comportamiento organizacional. Las organizaciones dependen de las
personas, al mismo tiempo que afectan la vida de las mismas. Por este motivo, la
satisfacción de las partes interesadas es clave para la efectividad
organizacional.
Causas de satisfacción e insatisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo es una respuesta emocional y afectiva de la

persona a diversos aspectos del trabajo que realiza; lo que no significa que sea un
concepto único, dado que un trabajador puede estar satisfecho con un aspecto de
su trabajo e insatisfecho con otro.
La satisfacción en el trabajo es en primera instancia individual, pero la misma

tiene influencia en la satisfacción grupal. Se puede considerar a ésta como una
actitud multidimensional y aplicar a cada una de las partes que componen el
trabajo del individuo.
Se debe abordar el análisis del clima en la organización aceptando que éste

puede ser positivo o negativo.

Muchas organizaciones se sienten en el deber de mostrar hacia el interior

(trabajadores) y exterior (clientes) un compromiso con sus empleados. Para ello,
buscan la gestión del clima laboral.
Las organizaciones tienen valores; cabe preguntarse cuáles son los valores de
las mismas y por qué causa se deben realizar programas para trasmitir los
mismos; tal vez porque estos no se ejercen. Se despliega un discurso de
compromiso y valorización del personal y por ejemplo, se propone mejorar el
balance entre la vida personal y la laboral.
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido
de pertenencia y el compromiso con las tareas, será siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor
desempeño de los trabajadores, tiene una relación directa con el ambiente que
gira a su alrededor.
El clima organizacional guarda una relación directa en la determinación de la

cultura organizacional de la empresa.
Factores
Las percepciones y respuestas que abarca el clima organizacional se originan en

una gran variedad de factores, los cuales se mencionan a continuación. Haz clic
en cada uno de éstos para mayor información.
1. Estructura
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades

de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles
jerárquicos. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica
plasmada en el organigrama y que comúnmente se conoce como estructura
organizacional.
Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para hacerla funcional,

será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que
facilitan el buen desarrollo de las actividades en la empresa y a las que se ven
enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor.
El resultado estará dado en la medida que la organización visualice y controle el

efecto sobre el ambiente laboral. La conformación de una adecuada estructura
organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones,
aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la
mejor manera.

2. Responsabilidad
Este aspecto va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad
encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión
que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa
¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los resultados
obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el

primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar del
salario justo y que los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los
humanos “reclamamos” reconocimiento adicional.
4. Desafío
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano
clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones
Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la
cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad y
obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar
al estrés y otros inconvenientes similares.
6. Cooperación
Está relacionado con el apoyo oportuno, con un espíritu de equipo para lograr
objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares
Un estándar establece un parámetro que indica su cumplimiento. En la medida
que los estándares sean fijados con racionalidad, los miembros del grupo
percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto
El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de
un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes:
relacionados con el trabajo, o bien con lo social, y podrá darse entre trabajadores
de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad
Se relaciona con el sentido de pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la
empresa, ser miembro de ella y tener la sensación de estar aportando sus
esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.

Cada uno de los aspectos anteriormente mencionados, produce en los

colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la
moral laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el
clima organizacional.
La forma como se perciben cada uno de los elementos que generan el clima
organizacional en la empresa, produce en los individuos una también variada
gama de actitudes, de acuerdo a las circunstancias y a la forma como éstas se
evalúen; de ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales.
El clima organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raíz de la

dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos que
intervienen.
A continuación se presenta un modelo conceptual que explica las principales

interrelaciones entre variables relacionadas con el clima organizacional y destaca
su relación con la rotación, productividad, resultados e impactos sobre la cultura
organizacional.
Medición
Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de

su clima organizacional, que está ligado con la motivación del personal y con los
resultados esperados por la empresa en sus actividades del día a día.
El clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen

desempeño y otra de bajo desempeño.

Métodos
Para medir y evaluar el clima organizacional se utilizan varias técnicas entre las
que se encuentran: cuestionarios, entrevistas, observaciones directas, análisis de
indicadores de la organización, sin descartarse la posibilidad de la utilización de
métodos combinados.
La cultura organizacional tiene incidencia significativa en el desempeño

empresarial, y a su vez se demuestra el papel de la misma en los procesos de
cambio. Las organizaciones deben renovarse constantemente, o mejor aún,
convertirse en “organizaciones que aprenden”.
La medición del clima organizacional se suele realizar mediante encuestas

directas, aplicadas a los trabajadores de una organización, o de alguna área de
ella, con la intención de medir aspectos preestablecidos de manera específica,
que estarán ligados de manera directa con la situación particular de cada
empresa.
Los aspectos a tomar en cuenta para la aplicación de encuestas son los

siguientes:
 La calidad de las encuentras.

 Forma de aplicación de las encuestas.
 Oportunidad para lograr los mejores resultados.
Finalmente, los resultados obtenidos en la medición, una vez analizados y

debidamente ponderados, deben conducir a un plan de acción que tienda a
corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en cierto
grado, causantes de malestar en los trabajadores.
El estudio del clima organizacional es un tema de gran importancia para todas

las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento de su ambiente,
aumentando así su productividad, sin perder de vista la gestión del capital
humano, activo de mayor importancia dentro de éstas.
El clima de una organización es uno de los aspectos que de manera frecuente

resulta más aludido en el diagnostico organizacional.
En toda organización es posible identificar un conjunto de variables que se

consideran primordiales para su evaluación ya que integran las percepciones que
tienen los trabajadores.
 Variables de ambiente físico: son aquellas relacionadas con el espacio físico,

condiciones de ruido, de trabajo, calor, contaminación, instalación, máquinas,
etc.

 Variables estructurales: son aquellas relacionadas con tamaño de la

organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
 Variables del ambiente social: son las aquellas relacionadas con la
comunicación, compañerismo, conflicto entre personas o entre departamentos.
 Variables personales: son aquellas relativas a las actitudes, aptitudes,
motivaciones, expectativas de los miembros de la organización.
 Variables propias del comportamiento organizacional: son aquellas
relativas al comportamiento de los resultados, tales como la productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones o estrés.
Dimensiones
De las variables mencionadas, las principales dimensiones que se deben tener

en cuenta en una investigación sobre el clima laboral, por la importancia que
tienen y debido a la influencia que ejercen sobre la organización como sistema,
son las siguientes:
 La estructura e interacción de los sistemas

La exploración de la percepción de los trabajadores respecto a la estructura sobre
la que se asienta la organización y del lugar que cada uno de ellos ocupa en la
misma.
 El ejercicio de la Dirección
El estudio de la percepción de esta dimensión es fundamental por el impacto que
tiene en que las personas estén dispuestas a realizar su mejor esfuerzo por
alcanzar las metas.
Las características básicas que se someten a evaluación son: desarrollo de la

motivación de los colaboradores para alcanzar las metas, el conocimiento técnico
y dominio de la actividad de la persona que dirige, las características del liderazgo,
proceso de toma de decisiones y de participación.
 La satisfacción laboral y perspectivas individuales

Esta dimensión atraviesa el amplio espectro de las actividades que desarrollan las
personas dentro de la organización.
 La comunicación y las relaciones interpersonales

En esta dimensión se estudian particularmente sus funciones y direccionalidad, las
relaciones intra e inter-grupales, las redes informales y de apoyo social.
La comunicación es el recurso cardinal para coordinar acciones; el trabajo de las

personas y los grupos de la organización hacia las metas comunes, por tanto,
garantiza el buen funcionamiento de esta y determina la dinámica humana en su
interior.

 Imagen y sentido de pertenencia

En esta dimensión se abordan aspectos referentes a la imagen que tienen los
trabajadores acerca de la organización. Se profundiza en la percepción sobre
cómo se piensa y cómo se hacen las cosas, producto de las interacciones en la
organización como parte de su cultura, sentido de pertenencia y la lealtad de los
trabajadores que permite analizar la estabilidad actual y pronosticar la estabilidad
futura.
Consideraciones generales
Un diagnóstico adecuado de clima laboral permite no sólo contar con la

fotografía del estado de ánimo de la empresa, sino que proporciona además el
conocimiento (siendo éste su mayor aporte) acerca de qué factores lo están
afectando y a los diversos tipos de empleados, de forma tal que se puedan
establecer planes de acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para el
mejoramiento del clima.
Al conocer los aspectos que se deben mejorar en el corto y mediano plazo, las
fortalezas con que cuentan sus equipos naturales de trabajo, así como también las
áreas de oportunidad que se le presentan la organización, sus ejecutivos puede
emprender acciones concretas orientadas a mejorar su clima organizacional.
Hay muchos aspectos qué atender en la realización de un estudio de clima pero

destacan algunas consideraciones de carácter general.
1. El cuestionario debe ser llenado de forma anónima y aplicado a un grupo

de personas que caractericen una muestra representativa para que el
análisis sea eficaz y con resultados fidedignos.
2. La elaboración (diseño) del cuestionario debe tener las preguntas

suficientes que permitan evaluar cada aspecto o dimensión con la
profundidad requerida.
3. El procedimiento de medición debe ser homogéneo para poder

establecer las comparaciones.
4. Se deben contemplar los aspectos específicos, sin descuidar otros que

son comunes en la organización, como el apoyo de los jefes, remuneración
e incentivos.
Esta herramienta permite acceder a grandes cantidades de información, de

muchas personas a la vez y en un tiempo reducido.
Es indispensable antes de iniciar, contar con la alineación de la alta Dirección en

relación a reconocer los resultados que se obtengan y asumir el compromiso
de actuar en consecuencia.

Esto significa, no buscar manipular resultados y preocuparse por integrar planes

de mejora; en síntesis, asumir responsablemente las consecuencias.
Pasos para la evaluación del clima organizacional
Los cinco pasos para la evaluación del clima organizacional son los siguientes:
1. Organización general y planeación del trabajo a seguir.

2. Determinación y ajuste del método o métodos a emplear.
3. Aplicación del método seleccionado.
4. Análisis y evaluación de los resultados y plan de mejora.
5. Reevaluación del clima organizacional.
1. Organización general y planeación del estudio

La realización del estudio debe atender muchos aspectos fundamentales, entre los
que figuran los siguientes:
 Debe haber una sensibilización previa a los altos directivos buscando su

apoyo y compromiso con el proyecto y posteriormente, al resto del
personal, buscando explicar exhaustivamente a los colaboradores la tarea
que se va a cometer para que estén conscientes y aporten sus criterios con
la mayor objetividad y veracidad.
 La preparación de los que realizarán esta labor debe ser la adecuada,
además de poseer las condiciones en cuanto a ser buenos motivadores y
comunicadores.
 Tener bien determinadas las dimensiones o variables a estudiar para la
realización del paso posterior.
 Planeación de todo el proceso a seguir.
2. Determinación y ajuste del método

De acuerdo a las características de la organización, las dimensiones y los
objetivos a evaluar, se analiza y determina el método a emplear, preparándose y
ajustándose los cuestionarios, guías de entrevistas o cualquier otra variante.
3. Aplicación
La aplicación del método debe realizarse con el mayor rigor, eficacia y eficiencia,
sin que esto constituya una dilación innecesaria que diluya, complique o
encarezca el proceso. No sólo debe ejecutarse el trabajo en un momento
adecuado.
4. Análisis y evaluación de los resultados e integración de planes de mejora

Una vez aplicados los métodos, es necesario analizar y evaluar los resultados a
través de los datos obtenidos. Este trabajo debe ser cuidadoso, minucioso y la
dirección de la organización garantizará una retroalimentación oportuna y
consecuente con los trabajadores de la entidad haciéndolos partícipes, como lo
son, de la actividad que se realiza.

Con los resultados anteriores, se procede a elaborar el plan de mejora que

garantice la solución de las dificultades encontradas.
5. Reevaluación del clima organizacional
El trabajo no culmina en el paso anterior, sino que debe garantizarse un

seguimiento al programa elaborado, así como una nueva aplicación del
instrumento para hacer una reevaluación en un periodo que se determine
adecuado, que pudiera ser seis meses o un año de acuerdo a lo que se estime
conveniente por la organización en función, entre otros factores, de la
conveniencia de dar seguimiento, en cierto momento, de la evolución e impacto de
los programas de mejora instrumentados.
Modelo de aplicación
Se pueden explorar o conseguir diferentes modelos o incluso programas de

computadora o hardware que contienen aplicaciones de clima laboral; sin
embargo, antes de iniciar conviene que la empresa profundice en la naturaleza,
alcances y objetivos de realizar un estudio de clima laboral usando para ello algún
modelo que pueda servirle de guía para su comprensión.
Uno de los modelos (PNUD) más integrados y empleados en América Latina

para el estudio del clima organizacional contempla las principales variables que
intervienen en el clima organizacional, pero no incluye el análisis de la estructura
de la organización y la relación entre el clima y la cultura empresarial, que son
factores importantes, sino que considera el análisis de las siguientes cuatro
áreas críticas:
a) Liderazgo
b) Motivación
c) Reciprocidad
d) Participación
a) Liderazgo
Dentro del liderazgo se considera la posibilidad de evaluar diversos factores como:
dirección, estímulo a la excelencia, estímulo al trabajo en equipo y solución
de conflictos. A continuación se describen cada uno de éstos.
 Dirección
Proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad de

trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando, en forma clara,
las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo.
En este proceso, se determina y cuantifica la responsabilidad de cada

colaborador y las interacciones con otros individuos o grupos de éstos para
lograr resultados esperados.
Para ello es necesario suministrar suficiente información, así como la

orientación técnica correspondiente para poder tomar decisiones
complementarias. Es decir, conducir el trabajo de otras personas y estimular su
creatividad para garantizar el cumplimiento de las actividades a realizar.
Es importante señalar que la dirección implica también velar por el cumplimiento

de los aspectos normativos que ordenan el comportamiento de las personas en la
organización.
 Estímulo a la excelencia
Significa poner énfasis en la búsqueda de mejorar constantemente, mediante la
incorporación de nuevos procedimientos, conocimientos e instrumentos, el
quehacer de todos los trabajadores en la organización.
El estímulo a la excelencia se promueve dentro de un ambiente en donde la

gerencia muestra una preocupación genuina por el desarrollo de las
personas, es decir, de sus activos en recursos humanos; las exhorta y apoya para
que actualicen sus conocimientos y las impulsa constantemente a mejorar los
resultados.
 Estímulo al trabajo en equipo
Implica el reconocimiento de que la gestión organizacional se sustenta en el

trabajo en equipo, buscando el logro de objetivos comunes. El liderazgo debe
garantizar un ambiente de apoyo donde se propicie la participación de los
miembros de la organización, en la consecución de los objetivos de ésta.
 Solución de conflictos
Forma parte de la vida de toda organización, en tanto el conflicto es parte

inherente de la vida institucional. Los conflictos se originan por diversas causas,
aunque en definitiva tienen un punto común: son diferencias en las
percepciones e intereses, que compiten, sobre una misma realidad.
La capacidad de solución de conflictos consiste en lograr superarlos por

síntesis de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos. Esta capacidad
debe ser desarrollada, puesta en práctica y evaluada periódicamente.
La forma en que en el seno de una organización se plantean, enfrentan y

resuelven los conflictos que surgen es muestra no sólo de la cultura sino de la
madurez organizacional y se correlaciona con un valor de tipo universal: el
respeto.

b) Motivación
Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en cuenta
cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan
preponderantemente la conducta del sujeto.
 Motivación intrínseca
Corresponde a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma
conducta o tarea al ser realizada.
 Motivación extrínseca
En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado
de su desempeño.
 Motivación trascendente
Dada nuestra condición de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos
no se explican exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la
satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o satisfacción que obtiene un
tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él.
Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren de un

individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar en el tiempo.
La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el

salario, pero eso no es todo: la motivación de las personas tiene una dinámica
compleja.
Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el

respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de
vida en el trabajo y el ambiente, son factores de la satisfacción importantes y por
lo tanto motivadores para que una persona dé lo mejor de sí misma.
Para el análisis de la motivación como área crítica del clima organizacional, resulta
conveniente tomar en consideración los niveles de motivación:
1. Motivación de logro. Es el impulso que poseen algunas personas de

perseguir y alcanzar metas.
2. Motivación “afiliativa”. Es el impulso a relacionarse socialmente con los
demás.
3. Motivación hacia la competencia. Es el impulso a ser bueno en algo, lo
que permite al individuo desempeñar un trabajo de alta calidad.
4. Motivación por el poder. Es el impulso de influir en los demás y modificar
situaciones.

Dentro del área crítica de la motivación se debe atender a las siguientes variables:
 Realización personal
 Reconocimiento del aporte
 Responsabilidad
 Adecuación de las condiciones de trabajo
c) Reciprocidad
En toda organización debe lograrse la satisfacción de las expectativas mutuas,
tanto del individuo como de la organización, las cuales van más allá del
contrato formal de trabajo entre el empleado y la institución. Es un proceso de
complementación en donde el individuo y la organización se vuelven parte uno del
otro.
Todo sistema social puede ser asumido en términos de grupo de personas

ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas expectativas.
Esos recursos que no se limitan a recursos materiales, ya que incluyen ideas,

sentimientos, habilidades y valores, y son constantemente permutados.
En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se desarrollan

contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y grupos y
sistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno evalúa lo
que está ofreciendo y lo que está recibiendo en compensación.
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la organización

son mayores que sus esfuerzos, percibe la relación como exitosa. Por el contrario,
si no tiene esta percepción, se vuelve propenso a deteriorar su relación con la
organización, pudiendo llegar incluso a abandonarla.
En el marco del estudio de clima organizacional, la reciprocidad debe ser

analizada considerando, entre otros, los siguientes parámetros:
 Aplicación al trabajo
 Cuidado del patrimonio institucional
 Retribución
 Equidad
d) Participación
La organización se construye sobre la base de una conciencia participativa
generalizada, en tanto, la integración de las personas a la organización es un
efecto de la participación.
La participación consiste en la implicación de las personas en las actividades

de la organización, aportando cada quien la parte que le corresponde, para
cumplir los objetivos institucionales.

A tales efectos, debe explicitar los requerimientos de participación por medio del
diseño de cada puesto de trabajo y la programación de actividades que
determinan el objetivo a cubrir, las funciones y actividades necesarias a
desempeñarse en el puesto, los estándares de calidad y de cantidad exigidos en
cuanto a productividad, la información a intercambiar y los recursos disponibles.
El análisis de la participación se puede abordar mediante los siguientes

parámetros:
 Compromiso con la productividad

 Compatibilización de intereses
 Intercambio de información.
 Implicación en el cambio.
Gestión del clima organizacional

El mundo empresarial se mueve y transforma a velocidades cada vez más rápidas
debido a los niveles competitivos de otras organizaciones. Para competir y estar
entre los mejores, se deben alimentar de varios nutrientes que hacen de las
empresas árboles robustos y fuertes. Uno de estos nutrientes es el capital
humano.
La gestión del clima laboral es una de las estrategias vitales para las
organizaciones, aunque esto no siempre es muy reconocido por muchas
gerencias actuales.
Finalmente, la primera estrategia será entonces conquistar antes al mercado

interno (nuestra gente) y la segunda será prepararlos para competir y ganar la
competencia.
Los ejecutivos de empresas se deben preocupar por conocer cómo se

encuentra el clima laboral de su organización, obviamente cuando desean
lograr el éxito en sus negocios.
Desafortunadamente, para muchos ejecutivos ésta preocupación no resulta

prioritaria, predominando en su mente sólo los resultados cuantitativos y por ello,
incluso, algunas veces se muestran renuentes en aceptar que la salud
organizacional es la base de hacer un buen trabajo.
Muchas veces las mejores empresas para trabajar, son también las mejores
empresas para invertir, en atención a que son casi doblemente más rentables que
el resto de las compañías.

Mientras, muchos gerentes tradicionales siguen pensando que la mejor manera de

obtener mayor productividad en su organización es fundamentalmente a través de
un alto control y supervisión estrecha al personal.
Un estudio de clima laboral no sirve para nada si no va acompañado de un plan

de acción. Si una empresa no está dispuesta a cambiar su actuación en función
de lo que resulte, es preferible que no realice el estudio porque va a frustrar aún
más al personal.
Antes de sumergirse en un diagnóstico de clima laboral, la Dirección y los

responsables de llevar a cabo este proceso en toda compañía, deberán
preguntarse: ¿por qué queremos realizar ahora un estudio de clima en
nuestra organización?
La perspectiva actual del ejecutivo moderno, es quien construye un clima de

trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero apoyo
y facilitador del desarrollo de las competencias de sus equipos de trabajo.
El resultado del rendimiento organizacional dependerá de la manera como se

ha gerenciado el capital humano de la organización, cómo están integrados los
miembros que la forman, cuál es su identificación con la empresa, cómo se
manifiesta su crecimiento personal y profesional, cómo se da la motivación, la
creatividad, la productividad, el compromiso, la membresía y pertenencia.
La alta dirección acuña la cultura de una organización, es decir, los valores

fundamentales que regirán la vida futura. Podría decirse que la empresa tiene los
trabajadores que quiere tener y el éxito organizacional que desea tener.
Es necesario entender que la gerencia crea las condiciones favorables o

desfavorables para construir su cultura y por ende, su clima laboral.
Todo parte del convencimiento que se tenga de que el papel de las personas en
las organizaciones es un factor clave para su desarrollo.
La gestión del capital humano afecta a todas las actividades de la cadena de valor
de la empresa en las que existan personas desempeñando su trabajo e implica en
consecuencia, a todas sus áreas.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca

de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen.
Los ejecutivos juegan un papel clave en el éxito del negocio, debido a que no
sólo son responsables de marcar el rumbo, sino también de la rentabilidad y de
asegurar las condiciones para un buen clima en la empresa.

Muchas veces a pesar de que la organización ofrece excelentes beneficios tanto

en lo económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose por una mala
relación con sus líderes. Es por ello que una de las principales dimensiones
evaluadas en un estudio de clima organizacional debe ser el liderazgo.
Si se conocen qué factores están afectando el clima, pero no se hace nada al

respecto, el esfuerzo se quedará en un informe en la oficina de algún ejecutivo.
Obtener resultados sobre la percepción del clima organizacional no garantiza el
mejoramiento en el desempeño de la organización; para ello es necesario generar
planes de acción.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que

proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma
parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese
ambiente con el uso de técnicas precisas.
Mientras que un “buen clima” se orienta hacia los objetivos generales, un “mal
clima” destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de
bajo rendimiento.
Es importante señalar que no se puede hablar de un único clima laboral, sino

de la existencia de sub-climas o micro-climas que coexisten
simultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de una organización pude
tener un clima excelente, mientras que en otra unidad, el ambiente de trabajo
puede ser o llegar a ser muy deficiente.
Cuando el clima laboral está lejos de ser óptimo, quienes tienen las llaves para
destrabar este problema son los ejecutivos. A diferencia de lo que piensan muchos
empresarios, la responsabilidad de mejorar el ambiente de trabajo no debería
recaer en el área de recursos humanos.
El ejecutivo, al tener un grupo a cargo, es la primera persona responsable de

generar -tanto en su área como en la compañía en general- una atmósfera que
sea positiva para el trabajo.
En este contexto, el rol del área de recursos humanos debería ser el de

asesorar a los ejecutivos sobre las herramientas de gestión y liderazgo,
promoviendo la comunicación, la información y el buen trato a las personas que
integran la compañía.
Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento directivo durante los

últimos años ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organización.

Para que una organización pueda simplemente mantenerse, debe mejorar

continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación ante los
clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados.
Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que
llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una
oportunidad de mejorar su contribución a la empresa.
A continuación se muestra un ejemplo parcial de una tabla de resultados de un

clima organizacional, en donde se presentan las calificaciones para algunas
dimensiones (comunicación, liderazgo y motivación), así como sus reactivos o
componentes.
En este ejemplo se manejan los niveles: global (empresa) y sucursales, pero

podrían emplearse otros, como diferentes direcciones. Esto también podría abrirse
hacia abajo por subdirecciones, gerencias y departamentos.
Esta presentación de calificaciones numéricas y semáforo es recomendable en

lugar de la de pays, las cuales desafortunadamente tienen un uso muy extendido
que refieren porcentajes de participación relativa y suelen presentar una gráfica
para cada dimensión y para cada uno de sus reactivos.
Con las gráficas de pay, normalmente se genera un volumen inmanejable de

cuadros que no sólo entorpecen la comprensión y toma de decisiones, sino que no
constituyen una base para fines de comparaciones que permitan evaluar el
impacto de los programas de mejora.
La tabla de resultados, también permite realizar un análisis vertical, es decir, por

cada área funcional (en este caso sucursales), a fin poder hacer comparaciones
entre ellas y perfilar programas de mejora para cada una.
Así, por ejemplo, en el cuadro se puede apreciar que la sucursal 2 tiene muchas
áreas de oportunidad y de la sucursal 5 quizá se podría derivar un modelaje del
empleo de las mejores prácticas.
Así mismo, también permite realizar un análisis horizontal, o sea, por

dimensiones (o componentes) para la integración de programas de mejora
organizacionales para alguna dimensión o componente en particular, que como
en este caso podría ser la de la orientación y motivación adecuada de las que
presentan calificaciones bajas (4 de las 5 sucursales) y también la global de la
empresa, colocándose todas ellas en área crítica (color rojo).

Para ilustrar la integración de componentes en el siguiente ejemplo, se contempla

una muestra parcial de reactivos que podrían emplearse dentro de un
cuestionario de clima y que asocian a varias dimensiones.
Ejemplo de reactivos
 El jefe se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo.

 Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo.
 El ambiente que se respira en esta organización es bueno.
 La gente se esfuerza por cumplir con sus obligaciones.
 Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la organización.
 Esta organización ofrece buenas oportunidades de capacitación.
 La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente.
 Cuando se presenta un problema especial no se sabe quién debe
resolverlo.
 En esta institución se estimula al que trabaja bien.
 En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos.
 Yo me siento muy motivado por formar parte de este grupo.
 A nuestro superior sólo le podemos decir lo que quiere oír.
 No existe una determinación clara de las funciones que cada uno debe
desempeñar.
 Cuando uno no sabe cómo hacer algo, nadie le ayuda.

 Aquí únicamente están pendientes de los errores.

 Aquí cada departamento trabaja por su lado.
 Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación de información
inexacta.
 A menudo se inician trabajos que no se sabe por qué se hacen.
 El espíritu de equipo de esta organización es excelente.
 En general todos tratan con cuidado los bienes de la organización.
 Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre
ellos.
Medir el clima organizacional en la organización tiene gran importancia ya que el

comportamiento de los trabajadores es determinado por sus percepciones e
incidirá en lo siguiente:
 Su actuación ante los procesos.

 La toma de decisiones.
 La aparición de conflictos (su gestión y solución).
 La eficacia, la eficiencia y la productividad del trabajo.
Además, conocer el clima organizacional permite la toma de acciones

correctivas tanto estructurales, al nivel de la organización, como en cualquier
subsistema de ésta o en la actuación de los directivos principales y demás jefes,
siendo de vital importancia la satisfacción o insatisfacción laboral en las personas.
En las condiciones de la dirección actual resulta fundamental el estudio del clima

organizacional para mantener un equilibrio entre la realidad del entorno
laboral y la percepción que de ésta tengan los empleados, que propicie el
éxito en la gestión, a partir de lograr el compromiso emocional, la implicación y la
activa participación de todos los miembros de la organización.
Hoy en día se considera al factor humano la clave del éxito de una empresa y la
gestión del capital humano es vista como la esencia central de la gestión
empresarial.
Una organización eficiente ayuda a crear una mejor calidad de vida en el trabajo,
dentro de la cual sus empleados estén motivados a realizar sus funciones, a
disminuir los costos de ausentismo y la fluctuación de la fuerza de trabajo.
La gestión del capital humano constituye, por tanto, un factor básico para que la
empresa pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.

Tema 3. Establecimiento de objetivos y uso de perspectivas del BSC.
Introducción
El establecimiento de objetivos e indicadores es fundamental para la

evaluación y gestión del desempeño; para ello puede resultar de utilidad la
metodología implícita en el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta que
complementa la tradicional evaluación financiera y da elementos para la alineación
de objetivos y recursos con la estrategia.
Durante este tema se revisará la importancia del establecimiento y alineación de

objetivos, así como del apoyo que para la evaluación y gestión organizacional
puede brindar el BSC.
Objetivo
Mostrar la importancia del establecimiento y alineación de objetivos y el apoyo que
para la evaluación y gestión organizacional podría brindar el Balanced Scorecard
(BSC).
Contenido
1. Establecimiento de objetivos y uso de perspectivas del BSC
Evaluación
Un programa de evaluación a nivel de la organización se puede soportar

mediante:
 Establecer los objetivos de la empresa.

 Alinear los objetivos por áreas / departamentos.
 Sincronizar los objetivos inter-áreas e inter-departamentales.
 Definir los logros esperados.
 Evaluar el desempeño.
 Proporcionar retroalimentación
 Hacer planes de mejora.
 Reprogramar.

Balanced Scorecard (tablero de mando)
Muchas empresas están actualmente adoptando BSC como una herramienta

gerencial para potenciar sus estrategias de medición y gerenciamiento.
Las mediciones financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la

reducción de costos y mejorar la productividad. También proveen buena
información de cómo los costos fueron realmente reducidos y de cómo se mejoró
la productividad; sin embargo, pueden no ser adecuadas para ver cómo se van a
incrementar las ganancias.
El tablero de mando ayuda las empresas a especificar los elementos críticos de

una estrategia de crecimiento.
Las empresas que adoptan el tablero de mando tienden a otorgar gran

importancia a lograr que todos en la organización entiendan la estrategia y se
conducen, en el día a día del negocio, de manera tal que contribuyen al éxito de
dicha estrategia.
Particularmente tres aspectos (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el

trabajo de cada individuo), son las motivaciones principales para el desarrollo y
despliegue del tablero de mando en las empresas que lo adoptan.
De las medidas de desempeño a la implementación de la estrategia
El BSC puede ser visto como un sistema de medición que podría ayudar a las
empresas para un mejor gerenciamiento de la generación de valor a largo plazo.
En lugar de apoyarse solamente en las mediciones de desempeño financiero, el

tablero de mando podría evidenciar los inductores (no financieros) del
desempeño financiero sustentable a largo plazo, como podrían ser por
ejemplo:
 Relaciones estratégicas con proveedores, clientes clave y segmentos de

mercado.
 Innovación en nuevos productos y servicios.
 Mejoramiento en la calidad, responsabilidad y eficiencia de los procesos
internos críticos.
 Toma de conciencia de los niveles de respeto, compañerismo e integración
entre los empleados.

El BSC es equilibrado, porque busca un balance entre indicadores financieros y

no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los
de proceso, así como un balance entre el entorno y el interior de la firma.
La mayoría de las organizaciones tienen dificultades para implementar sus

cambios estratégicos, y así, un porcentaje muy bajo de las estrategias, aunque
eficientemente formuladas, son eficientemente ejecutadas.
Las dificultades para implementar las estrategias se dan particularmente en las

empresas que requieren conocimiento y capacidades de todo el personal
integrante de la organización debido a que:
 La estrategia se define arriba, no se integra con compromisos previos de

los diferentes actores, ni se comunica adecuadamente.
 El capital humano no está alineado ni considerado en la estrategia.
 Muchas empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia.
 No se considera dentro de la misma estrategia corporativa la estrategia
específica para su instrumentación; pareciera que la planeación fuese sólo
a nivel de definir qué se va a hacer y no también de cómo se hará.
Lo anterior parece indicar que los sistemas de comunicación y gerenciamiento

de la gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones
financieras del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y
anuales. Estas compañías ponen el foco en las tácticas.
Algunas de las empresas que comenzaron a usar otros enfoques y

herramientas como el BSC “destrabaron” activos intangibles (competencias) y
capacidades organizacionales previamente ocultas dentro de la propia empresa.
Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del personal,

ya existente en la organización; otra, la capacidad de forjar fuertes relaciones con
los clientes.
Las empresas fueron capaces de lograr ésta expansión de sus negocios, a pesar
de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la
reducción de costos.

Instrumentación
La estructura del tablero puede ayudar a clarificar la estrategia y a mantener la

organización concentrada en llevar la visión a la realidad.
Cuando se introduce algo como el tablero de mando dentro de una empresa que
nunca tuvo nada similar, se está realmente ante un cambio en los paradigmas;
es un ajuste cultural.
Una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear y dar coherencia a los
recursos limitados de cualquier organización para producir resultados.
En los lineamientos estratégicos para la instrumentación se encuentran los

siguientes pasos:
1. Movilizar a los agentes de cambio (ejecutivos) para que generen un clima

de cambio que racionalice y alinee la organización.
2. Destrabar y focalizar los activos intelectuales de la empresa mediante un
proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de
conocimiento.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo mediante
programas efectivos de comunicación interna y alineamiento de los
objetivos individuales los corporativos.
4. Alinear los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la
organización.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna
y el aprendizaje.

El tablero de mando provee a la empresa de una herramienta que permite que

los ingredientes ya existentes en la organización sean combinados para la
creación de valor a largo plazo.
Para las empresas, el éxito con el tablero de mando se genera al comprometer a

todos los empleados de la organización, no sólo a la dirección, para implementar y
mejorar la herramienta.
La innovación y mejora de productos, servicios y procesos será generada por

empleados muy preparados, una superior tecnología de la información y unos
procedimientos organizativos adaptados.
Si las organizaciones invierten en la adquisición de estas nuevas capacidades, su

éxito no puede ser motivado o medido a corto plazo por el modelo tradicional de
contabilidad financiera, ya que éste mide los acontecimientos del pasado, no las
inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.
El BSC brinda a los directivos herramientas para “navegar” hacia el futuro.
Los entornos cada vez más competitivos y complejos que enfrentan las empresas,
reclaman que éstas tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los
métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio

conjunto de medidas de la actuación, que pueden proporcionar la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Perspectivas
El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas que,

además de tener interrelaciones, deben guardar un cierto equilibrio:
A continuación se presenta una breve descripción sobre cada una de éstas.

Financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la

compañía y muestran el pasado de la misma. Algunos indicadores de esta
perspectiva son los siguientes:
Clientes
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con éstos y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios.
Algunos indicadores de esta perspectiva son:

Procesos
Analizan la adecuación de los procesos internos de la empresa para la obtención

de la satisfacción del cliente y logro del rendimiento. Se distinguen cuatro tipos de
procesos:
 Procesos de operaciones
Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores
son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
 Procesos de gestión de clientes

Incluyen los siguientes indicadores: selección de clientes, captación de clientes,
retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de innovación
Son difíciles de medir. Ejemplo de indicadores podrían ser: porcentaje de
productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia.
 Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad

Indicadores típicos de gestión ambiental, Seguridad e Higiene, así como
Responsabilidad Social Corporativa.
Formación y crecimiento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto
de las perspectivas.
Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización
de la habilidad para mejorar y aprender.
Quizá ésta perspectiva es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las

empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).

Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación.
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Algunos indicadores son: bases de datos estratégicos, software
propio, patentes, marcas y derechos de autor.

 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Ejemplos de estos

indicadores son: iniciativa de las personas y equipos, capacidad de trabajar
en equipo, así como la alineación con la visión de la empresa.
Conviene señalar que el BSC sigue teniendo los indicadores financieros

tradicionales. La diferencia con respecto a otros sistemas, es que en el BSC los
indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos
pasados, una historia adecuada para las empresas en las cuales las inversiones
en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no son consideradas
como críticas para el éxito en plazos más largos.
Sin embargo, estos indicadores financieros aplicados solos resultan insuficientes,

cuando no inadecuados, para la creación de un valor futuro mediante inversiones
en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.
El BSC complementa los indicadores financieros con medidas de los inductores de

actuación futura. Los objetivos e indicadores que contempla derivan de la visión y
estrategia de la empresa y contemplan la su actuación desde las 4 perspectivas
referidas.
Así mismo, el BSC pone énfasis en que los indicadores financieros y no

financieros deben formar parte del sistema en todos los niveles de la organización.
Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita de la estrategia de
la organización en objetivos e indicadores tangibles. El BSC, sin embargo, es algo
más que un sistema de medición.
Su poder profundo aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a

un sistema de gestión al alinear los objetivos personales y departamentales con la
estrategia, vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar
revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas, así como obtener
retroalimentación para la estrategia e implementar programas de mejora y
crecimiento.
El sistema de medición de la empresa afecta el comportamiento de los directivos y

colaboradores empleados.
Impacto
Además de brindar información a los directivos desde las diversas perspectivas,

el sistema minimiza la sobrecarga de información, limitando la cantidad de
mediciones usadas. Este sistema obliga a los gerentes a centrarse en un puñado
de mediciones que resultan críticas.

El BSC puede satisfacer varias necesidades de dirección, ya que es posible unir

en un sólo informe de gestión muchos elementos aparentemente dispares que
componen una empresa, al ver, por ejemplo, cómo:
o Orientarse al cliente.
o Reducir el tiempo de respuesta.
o Mejorar la calidad.
o Enfatizar el trabajo en equipo.
o Reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
o Manejar el largo plazo.
Sin embargo, es importante destacar que aún con un conjunto excelente de

medidas del sistema de medición y gestión global no se garantiza una
estrategia ganadora, ni por lo que se refiere a su planteamiento y por su
ejecución, pero sí aumenta:
o El conocimiento.
o La participación.
o La responsabilidad compartida.
o La transparencia de la interrelación de objetivos y acciones.
o La probabilidad de éxito y de mejorar su capacidad de respuesta.
Construcción del BSC
La finalidad de un cuadro de mando es:
 Evidenciar la necesidad de definir y tomar acciones para alcanzar los

objetivos previstos y mejorar los procesos.
 Estudiar la forma del cuadro de mando y la selección de los indicadores de
manera que se facilite su lectura y la toma de decisiones.
 Poner en evidencia aquellos parámetros de la organización que no se
ajustan a los límites establecidos y advertir sobre aquellos otros que se
mueven en niveles de tolerancia de riesgo. Asignar responsabilidades y
facilitar la comunicación entre los distintos niveles directivos permitiendo
mejorar resultados.
La información presentada en un cuadro de mando debería estar validada por

los usuarios de los indicadores y de los cuadros de mando.
Consideraciones
 Presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de una forma

sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. Se recomienda
presentar un número reducido de indicadores.

Un cuadro de mando con un número de indicadores elevado (por ejemplo 100)

puede dificultar la visión de conjunto, y por lo tanto, la toma de decisiones.
 Destacar lo relevante para la organización, poniendo en evidencia aquellos

parámetros que no evolucionan como estaba previsto, ya que se trata de
una herramienta de gestión.
 Simplificar su representación mediante la utilización de gráficas, tablas,
curvas, cuadro de datos, etc. El juego de colores puede usarse para
evidenciar cambios de estado, tendencias y situación respecto al umbral.
 Uniformar su elaboración para facilitar las tareas de contrastar resultados
entre las distintas áreas o departamentos.
Indicadores - utilidad.
Los indicadores:
 Permiten evaluar el desempeño de los equipos e individuos.

 Proporcionan una guía para el logro de objetivos particulares y del equipo.
 Proporcionan una base para brindar retroalimentación de acuerdo al
desempeño.
 Refuerza la necesidad y conveniencia del trabajo en equipo al haber
corresponsabilidad de los resultados.
 Permiten detectar limitaciones o problemas en los procesos que pueden
afectar el desempeño.
 Se seleccionan a partir del BSC en las 4 perspectivas.
 Se consideran solamente aquellos indicadores en los procesos
relacionados con el objetivo.
 No se incluyen indicadores cuyo resultado no dependa directamente del
proceso.
 Para cada perspectiva debe existir al menos un indicador.
A continuación se muestra un modelo de la derivación de objetivos e indicadores

que implica un sistema.
Para la fijación de objetivos conviene recordar los lineamientos del modelo

SMART, que señala que deben ser:
 Específicos.
 Medibles.
 Alcanzables.
 Realistas
 Tiempo límite

Se parte de la definición de las “dimensiones” (que equivaldrían a las perspectivas

del BSC) y para cada una de ellas, en base a un ejercicio de planeación
estratégica que bien podría apoyarse de herramientas como un análisis FODA,
diagnósticos de competitividad, encuestas de satisfacción de clientes, resultados
de climas organizacionales y encuestas de salidas.
Con lo anterior se procede a un análisis de factibilidad donde se establecen

objetivos con todos sus atributos, que son:
 El enunciado
Es lo que se quiere lograr.
 El indicador
Es la forma en cómo se va a medir
 La meta
Es el nivel al que se pretende que llegue el indicador.
 El peso
Ponderación que esa meta tiene dentro del total de las metas (de los objetivos
-de una unidad administrativa- asociados a un lineamiento estratégico en
particular.
Conviene destacar, para fines de evaluación de desempeño, que el nivel de logro

de la meta se ponderará por su peso relativo y esto será la base para obtener
alguna calificación de cumplimiento o desempeño.
El sistema operaría considerando primero una dimensión y cada uno de sus

lineamientos estratégicos, uno a uno hasta agotarlos, y entonces se pasaría a la
siguiente dimensión.
El producto final sería una tabla de objetivos alineados a los lineamientos

estratégicos de cada dimensión.

Este proceso se puede desplegar en “cascada”, cubriendo los niveles que se

determinen adecuados, como se muestra a continuación, donde se presenta la
forma conceptual de cómo podría operarse dicho despliegue de manera que logre
la alineación de esfuerzos.
Conviene recomendar que se limite el despliegue a niveles funcionales a fin de

evitar afectar los objetivos del sistema evadiendo el riesgo de que tienda más a
ser un mecanismo de control que una herramienta de gestión estratégica.

Es fundamental para un sistema de evaluación y gestión del desempeño contar
con objetivos e indicadores precisos, y para apoyar la operación del mismo puede
resultar de gran utilidad la herramienta que representa el BSC y la alineación que
propicia con el uso de sus diferentes perspectivas.
El BSC es una metodología para administrar la estrategia, de forma tal que los
activos intangibles se puedan convertir en resultados tangibles.
No es correcta la utilización del BSC como un sistema para establecer

incentivos, si antes no se han desarrollado todos los elementos imprescindibles
para administrar basados en la estrategia, ya que se presta a confusión sobre el
verdadero propósito del BSC, lo cual ha llevado a que algunas empresas lo
desechen por no haberlo entendido de forma clara.

Conclusión del curso
Un sistema de evaluación y gestión del desempeño, que favorezca el

desarrollo de la organización y el logro de mejores resultados, debe cubrir,
además del aspecto individual, las dimensiones grupal y organizacional.
Para ello, resultan de gran utilidad los estudios de desempeño grupal y el clima
organizacional, así como el importante apoyo que se puede obtener del BSC
como herramienta de alineación y seguimiento.

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