DISEÑO DE ORGANIZACIONES

INNOVADORAS

Docente: Ing. Denisse Aguilar Méndez

Nacemos, vivimos y morimos en y entre organizaciones. Estas organizaciones,
RECUERDEN QUE:como
nosotros, también nacen, se desarrollan y a su vez desaparecen. Estamos en ellas, nos
servimos de ellas, nos afectan y las afectamos. Luego ¿tiene sentido aprender cómo
funcionan? ¿Nos pueden servir los conocimientos y las experiencias de
investigadores para comprenderlas, para analizarlas críticamente, para mejorarlas?
De hecho, es habitual que comprender las organizaciones constituya un
lugar común de muchas disciplinas como la Administración de empresas, la
Sociología o la Psicología. Y es que profundizar en el funcionamiento de las
organizaciones puede ser de gran utilidad, ya que:
Trabajemos donde trabajemos, a veces se precisa de una visión global de las
organizaciones, y no sólo la que puede conocerse o deducirse desde la pertenencia a una
organización en concreto o desde lo que sucede en un puesto de trabajo determinado.

El estudio de “esos agentes”, el mundo de las organizaciones, puede permitir una

interpretación más completa de la sociedad en la que vivimos.

La comprensión de los fenómenos organizativos también puede ser de una utilidad más
práctica. De hecho, podría redundar tanto en una mejora de las funciones y procesos
que se desarrollan en su seno, como en el análisis de los problemas que afectan a las
organizaciones, y en el enriquecimiento de sus soluciones.

Igual que la innovación técnica, la innovación organizativa es un factor clave en la

competitividad. Así, se requiere un esfuerzo en el estudio de las organizaciones para
innovar en este ámbito, estimulando el cambio.
 ¿Qué es el conocimiento?
El poder adquirir la información de carácter valiosa que nos permite
comprender la realidad a través del entendimiento, la razón y la inteligencia.
En sí, se refiere al resultado de los procesos de aprendizaje y allí radica la
respuesta a por qué es importante el conocimiento.
En nuestras vidas, desde que nacemos, nos
encontramos en un entorno donde cada instante
vamos conociendo y aprendiendo cosas nuevas;
es decir que, desde la infancia comenzamos a
aprender sobre lo que somos, de lo que nos
rodea y de lo que somos capaces de hacer.
A medida que pasa el tiempo los niveles de conocimientos se hacen mayores, no solo a
través de la educación, también a través de las nuevas experiencias, las cuales nos ayudarán
en nuestra vida cotidiana. Por todo ello, vemos que el conocimiento es esencial, pues nos
libera y nos brinda oportunidades para cualquier cosa que queramos realizar. Ten presente
que, en un mundo tan cambiante como lo es el actual, el conocimiento es la base para el
desarrollo y evolución de la sociedad.
Características del conocimiento

 El conocimiento orienta el comportamiento y el pensamiento; de la

misma manera ordena los procesos para la toma de decisiones de las
personas.
 Se trata de un fenómeno bastante complejo, el cual se ve determinado
por diversas variables según el campo, sea de la filosofía, la sociedad,
psicología, biología, etc.
 El conocimiento siempre será cultural, es decir, que este forma la cultura,
y a su vez, a personas y nutridas de información.
 Este suele ser susceptible a transmitirse y expresarse por medio del
lenguaje.

Cuando hablamos de por qué es importante el conocimiento, podemos darnos

cuenta a través de sus características, que el mismo es esencial para la constante
evolución de las personas y para compartir el desarrollo de las sociedades.
Fines, medios y viabilidad organizacional

El núcleo de la organización, su
razón de existir y la que le
otorga permanencia temporal,
está constituido por el logro de
un objetivo común, que en el
caso de las empresas se
concreta en la satis-facción de
unas necesidades.
Si bien el mundo de las necesidades es muy amplio, normalmente para su
satisfacción precisamos de organizaciones. Las necesidades de alimentación
(organizaciones agrícolas, empresas cárnicas, etc.), de salud (hospitales o empresas
farmacéuticas), de ocio (hoteles, restaurantes) de cultura (biblio- tecas, teatros,
cines, etc.) son habitualmente cubiertas por organizaciones.
RECUERDE:
Una empresa tiene razón de ser
mientras el objeto de su actividad
permita satisfacer, de manera adecuada,
alguna necesidad de un conjunto de
consumidores o usuarios. Por medio de
la satisfacción de esta necesidad la
empresa debe obtener un beneficio
económico que le permita compensar la
inversión realizada.
Esta finalidad deliberada genera unas relaciones, transacciones y contratos
con una serie de agentes o grupos de interés (stakeholders) implicados,
directa o indirectamente, en la actividad que desarrolla la organización.
 Grupos de interés o stakeholders
Un grupo de interés o stakeholder hace referencia al público de una empresa que
permite su completo funcionamiento. Es decir, son todas las personas u
organizaciones que se relacionan con las actividades y decisiones de una empresa
como pueden ser los empleados, los proveedores, los clientes, el gobierno…
Esta finalidad, o propósito organizativo, aporta diferentes aspectos al
quehacer de la organización:

1. Representa un punto de encuentro, de cooperación, considerando la

propia definición de organización. Si bien también puede ser una fuente de
conflicto, en la medida en que las expectativas e intereses de los miembros de la
organización no son siempre totalmente coincidentes.
2. Implica unos valores implícitos. La organización –al igual que las personas–
opta deliberadamente, explícita o implícitamente, por una serie de valores que le
sirven como marco de referencia general o normas de conducta. En toda finalidad
existe un trasfondo ético, ya que no sólo es importante el qué (la necesidad) sino
también el cómo: desde qué o con qué valores se pretende desarrollar, hasta las
actuaciones necesarias para cumplir la finalidad.
3. Debe explicitarse para que los demás la conozcan. En ella se establece su
identidad –en torno a unos valores– y se especifica con unas miras elevadas la
necesidad que dicha organización satisface.
4. Necesita concretarse y aplicarse. El marco general de la finalidad, explicitado
en la misión, ha de concretarse no sólo en los documentos sino sobre todo en el
espacio y en el tiempo. Por ello, se formulan planes con objetivos que concretan
cómo lograr específicamente la misión.
No olvide que la finalidad (misión) se concreta en un plan que enlaza
decisiones estratégicas y tácticas, movilizando y asignando recursos, de
los que hablaremos a continuación.
 Los medios de la organización: recursos y capacidades

Para cumplir la finalidad organizativa se requiere de unos medios o recursos. El término

recurso puede ser conceptualizado de forma amplia como “todos los inputs del
proceso productivo que están a disposición de una organización”, lo cual permite
considerar como tales:
1) los factores tangibles
(instalaciones, maquinaria,
personas).

2) los factores intangibles, aquellos

de naturaleza incorpórea (su imagen
o su reputación, una personalidad
propia, una manera de conseguir lo
que pretende, sus relaciones con los
clientes, etc.).
Desde esta perspectiva las personas que componen la organización cobran un
papel muy relevante, ya que, aunque son evidentemente tangibles, ofrecen el
recurso intangible de sus destrezas, conocimientos y habilidades de
razonamiento para la toma de decisiones y la ejecución de las mismas.
Pero estos recursos han de ser necesariamente combinados. En efecto, los
recursos no son productivos en sí mismos, requieren una combinación
adecuada, y la habilidad necesaria para su gestión. Cuando los recursos se
combinan para conseguir algo, se transforman en capacidades.
Cuando estas capacidades proporcionan una ventaja competitiva fruto del
aprendizaje colectivo, conforman lo que se denominan competencias
organizativas, trascendiendo y aumentando, por lo tanto, las habilidades y recursos
aportados y soportados por personas y equipos aisladamente considerados.
Este tipo de competencias organizativas constituyen el fundamento para el diseño
interorganizativo. Una fuente de capacidades organizativas puede ser el propio
diseño estructural de la organización, es decir, cómo se divide y coordina el trabajo
entre los miembros de la organización. Por tanto, la manera como la organización
combina sus recursos y aplica sus capacidades constituye una vía fundamental para
lograr un determinado nivel de desempeño.
PRÁCTICA
Investigar: ¿A qué
desafíos se enfrentan
las organizaciones hoy
en día? Debatir está
interrogante en el foro
de la clase.
Actividades prácticas

VIDEO:
Las organizaciones del futuro, hoy | Karla
Córdoba
DISEÑO DE ORGANIZACIONES
INNOVADORAS
Docente: Ing. Denisse Aguilar Méndez
 Condicionantes y limitaciones a la hora de organizar

Diseñar o generar una organización que sobreviva, o que resuelva un problema,

constituye una actividad sometida a ciertos condicionantes que conviene tener en
cuenta: los derivados de la necesidad de transmitir información, los que surgen a la
hora de procesarla y los que influyen en el momento de la toma de decisiones.
 ¿Qué es organizar?
Se entiende por organización el proceso de
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad
y los recursos entre los miembros de un
organismo, de tal manera que estos
puedan alcanzar los objetivos de mejor
manera. Por ello, una buena organización
en la empresa es fundamental para
conseguir las metas propuestas.

Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la función de planificación,

mientras que su desarrollo requiere establecer la estructura orgánica que lo permita.

Objetivo Estrategia Organización

No olvide que en la estructura de la empresa conviven, en armonía o
conflictivamente, la organización formal y la organización informal.

La organización informal se conforma La organización formal es la

mediante una red de relaciones configuración intencional que se hace
informales que se producen en el de las diferentes tareas y
ámbito empresarial y que no han sido responsabilidades, fijando su
planificadas por la dirección ni estructura de manera que se logren
establecidas con anterioridad. los fines establecidos por la empresa.
Fases del proceso organizativo (Organización formal)

Para dotar de organización a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué vamos a
hacer.
2. Efectuar la división de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada
una de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división,
fijando el papel de cada uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de
la organización tengan la información necesaria para tomar las decisiones de
su competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en un
entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la
función organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la
organización funciona como se había previsto, introduciéndose los ajustes
necesarios para su mejora.
Al configurar la organización podemos considerar la empresa como un sistema
compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que serán las divisiones que, de forma
intencional, establezca el nivel de dirección. Estas divisiones tienen sus propios
objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionará con los demás
y también con el sistema empresa.

La empresa se comunicará, así mismo, con

el entorno; por eso, se afirma que es un
sistema abierto. Si el sistema se configura
adecuadamente, resulta que el «todo», es
decir la empresa, será más que la suma
de las partes o subsistemas en que se ha
dividido. A la acción conjunta de las
distintas divisiones se le llama sinergia
(del griego sinergia, que quiere decir
«cooperación»). La sinergia genera un
mayor efecto en conjunto que la suma de
los efectos que produciría cada parte por
separado (esto es, 2 1 2 5 5).
El conocimiento y su transmisión
El diseño organizacional debería procurar situar el poder de
decisión allí donde se encuentre aquel conocimiento valioso para
la toma de cada decisión.
Existen dos maneras principales de lograr
la conjunción de conocimientos y poder
de decisión: una de ellas consiste en
desplazar la información hacia los que
tienen el poder de decisión a través de la
utilización de sistemas de información.
La otra, en desplazar el poder de
decisión hacia los que tienen el
conocimiento.
No todos los conocimientos pueden ser movilizados fácilmente. El coste de
transmisión del conocimiento depende de diversos factores, como son su naturaleza,
el entorno o la tecnología. Los conocimientos generales tienen un coste de
transmisión bajo –la dirección puede centralizar decisiones– mientras que los
conocimientos específicos (científicos, circunstanciales,... ) tienen un coste de
transmisión elevado, por lo que las decisiones han de centralizarse en las personas
que los poseen.
 Las decisiones y su racionalidad
Resolver problemas requiere tomar decisiones. La capacidad limitada de
la mente humana impide que la información necesaria para la toma de
decisiones pueda estar localizada en una sola persona o grupo de
expertos.
Por ejemplo, tener en cuenta y evaluar todas las posibles soluciones a un
problema puede ser muy costoso, como mínimo, en términos de tiempo. Frente a
esta realidad, en lugar de buscar la solución óptima en términos absolutos, es
decir, la mejor si existiera información perfecta, lo que suelen hacer los agentes
implicados en una decisión es buscar una solución racional. Esta solución racional
implica tener en cuenta los costes y beneficios de obtener la información y
procesarla, así como la dilación en la toma de la decisión.
¿Somos racionales?
 El conflicto de objetivos

Cualquier individuo va a traducir sus

preferencias en objetivos propios, de
manera que la organización se
transformará en un universo de
competencia y de conflicto cuando
sus objetivos y los de las personas
que tienen que cumplirlos son muy
distantes o diferentes. Toda diferencia
o distancia entre los objetivos
organizativos y personales constituye
una fuente de costes e ineficiencias.
Ante esta problemática la organización establece sistemas de control formal (medida,
evaluación, incentivos) y/o informal (rumores, “chivatos”, etc.) mecanismos para
favorecer la identificación con la organización, entre otros. Así intenta hacer confluir
los intereses y garantizar que las decisiones que se adopten en cualquier parte sean
coherentes con los objetivos o la finalidad global de la adquisición.
En este marco de comprensión de las diversas limitaciones o condicionantes en la
organización, resulta interesante analizar el comportamiento de las personas que
asumen cierta responsabilidad. Estos no se han de limitar a establecer
mecanismos para situaciones estables.
De hecho, una de las claves de la
supervivencia de la organización
parece situarse en la capacidad
que tiene la dirección para
decidir velozmente aplicando la
creatividad contextual, es decir,
la improvisación a partir del
conocimiento del terreno, su
identificación de los recursos
disponibles y su disposición a
desafiar los procedimientos
habituales.
 ¿Qué es improvisar?
La improvisación muestra la capacidad del ser humano de afrontar los
acontecimientos conforme se presentan sin una planificación previa. En
realidad, la filosofía del carpe diem se basa en la importancia de improvisar la vida
en función del día a día porque es imposible planificar el destino al mínimo
detalle.
Carpe diem.- Tópico literario en el que se anima a
aprovechar el momento presente sin esperar el futuro.
¿Cómo afrontas una crisis?
¿Qué hacer cuando un
cambio repentino interrumpe
las rutinas? Para prosperar en
tiempos de incertidumbre, se
necesita de gerentes y
empleados que puedan
pensar con tranquilidad y
actuar con rapidez, sin
necesidad de un manual de
instrucciones. Es decir, se
necesita de improvisadores
hábiles.
La improvisación puede parecer incompatible con los procesos bien definidos que rigen
las prácticas empresariales más maduras. Los equipos de contratación no suelen detectar
habilidades de improvisación, y la mayoría de los programas de formación de empleados se
centran en desarrollar habilidades técnicas o de liderazgo en lugar de ayudar a los
empleados a convertirse en mejores improvisadores.

Sin embargo, improvisación de hecho, es

clave para la agilidad organizacional. Los
gerentes y empleados que sean
improvisadores capaces guiarán a sus
empresas a través de crisis y cambios de
paradigma, desde avances tecnológicos y
regulaciones comerciales cambiantes
hasta desastres ambientales y los
innumerables desafíos asociados con la
pandemia de Covid-19.
 Tipos de improvisación
Imitativo Reactivo Generativo

La improvisación imitativa Usar las aportaciones del La improvisación

consiste en observar lo entorno y de otras generativa consiste en
que hacen las personas personas para desarrollar sondear el futuro y probar
más experimentadas y tu propia reacción original cosas nuevas de forma
hacer coincidir sus ante una situación proactiva en un intento de
respuestas con una inesperada, sin depender anticipar e incluso
variación mínima. de las acciones de los catalizar (en lugar de
demás como guía. reaccionar) lo que podría
suceder.
El desarrollo de habilidades de improvisación
requiere colaboración y competencia.
¿Cómo se puede
aplicar improvisación
en el lugar de
trabajo?

1. Crear conciencia sobre cómo se desarrollan los diferentes tipos de habilidades

de improvisación.
2. Equilibrio entre colaboración y competencia.
3. Fomentar las estructuras sociales, especialmente cuando se trabaja de forma
remota.
Fuente: https://path.mba/la-improvisacion-requiere-practica/
PRÁCTICA
Taller formativo: Detalle
una situación en la que
le toco improvisar y los
resultados fueron
positivos.
 Actividades prácticas
VIDEO:
- Si quieres tener un negocio EXITOSO evita este error.
- Planear o Improvisar | Casi Creativo

LECTURA:
- Las trampas del deseo
Las organizaciones de alto desempeño operan como redes empoderadas,
coordinadas a través de la cultura, los sistemas de información, y la movilidad de
talento. El enfoque de las compañías es rediseñar a la organización misma, con
investigación permanente y desarrollando nuevos modelos.

Muchas empresas no sólo están haciendo esfuerzos de diseño, sino que están
poniendo en práctica acciones para construir la nueva organización. Conforme las
redes y ecosistemas están reemplazando las jerarquías organizacionales, la
pregunta tradicional de “¿Para quién trabajas?” ha sido reemplazada por “¿Con
quién trabajas?”
La forma en que las organizaciones con alto desempeño operan hoy en día es
completamente diferente a la forma en la cual operaban 10 años atrás. Sin
embargo, muchas otras organizaciones continúan operando de acuerdo a
modelos de la era industrial, que tienen 100 años o más, llevando a cabo
prácticas heredadas, sistemas y comportamientos que deben ser confrontados y
descartados antes de que el verdadero cambio se lleve a cabo.
A medida que las organizaciones se vuelven más digitales, se enfrentan a un
imperativo indispensable de rediseñarse, para poder actuar de manera más rápida,
con una adaptación veloz, facilitando el aprendizaje y abarcando las exigencias de
carrera de sus empleados.
Las organizaciones líderes están dejando atrás la fase de diseño para empezar la
construcción activa de esta nueva organización. Sin embargo, muchos líderes
empresariales tienen poca confianza en que obtendrán el método correcto para
hacerlo.

El diseño organizacional y el cambio

son complejos. Muchos rediseños
organizacionales fallan porque se
reducen a un ejercicio para minimizar
costos. Otros enfrentan la resistencia
por parte del liderazgo de la empresa.
De hecho, muchas firmas de
consultoría informan que hasta el 70%
de las reorganizaciones se quedan
cortas debido a la “desobediencia
creativa” del equipo ejecutivo.
Diseñar la organización del futuro es muchas veces un proyecto difícil, de prueba y
error, y no un mero ejercicio en papel. Es un proceso continuo, dinámico y en cierto
sentido nunca termina. Sin embargo, para compañías que se enfrentan a este desafío, el
resultado puede ser enorme en términos de desempeño financiero, productividad,
compromiso del empleado, entre otros beneficios.
Organizando para rapidez, agilidad y adaptabilidad

En el pasado, muchas organizaciones fueron diseñadas para generar eficiencia y eficacia,

lo cual trajo como resultado organizaciones complicadas y con una visión en silos. Los
modelos de negocios resultantes basados en patrones de comercio predecibles, son
inadecuados para la era de lo impredecible y la disrupción. En lugar de eficiencia, las
organizaciones exitosas deben ser diseñadas para la rapidez, agilidad y adaptabilidad, que
les permita competir y ganar en el entorno empresarial global actual.
Una parte importante del diseño de la adaptabilidad es alejarse de las estructuras
organizacionales jerárquicas y acercarse a los modelos donde el trabajo se realiza en
equipos. Ciertamente, solo el 14% de los ejecutivos cree que el modelo organizacional
tradicional – con niveles jerárquicos, basados en la experiencia de un área específica -
hacen a su organización altamente efectiva. En cambio, compañías líderes están
empujando hacía un modelo más flexible, centrado en equipos.
Independientemente de lo que diga un organigrama jerárquico, el trabajo cotidiano
real se hace en redes. Este es el por qué la organización del futuro es una “red de
equipos” (ver Figura 2).
Compañías líderes son construidas en torno a sistemas que animan a los equipos y a
las personas a reunirse unos con otros, a compartir información transparentemente,
y moverse de un equipo a otro dependiendo de la situación a la que se enfrentan.
Las distintas redes pueden tener diferentes especializaciones, como la innovación o
salir rápidamente al mercado, pero el principio es el mismo.
Para que una compañía se mantenga ágil, los equipos deben formarse y disolverse
rápidamente. Hoy en día las organizaciones de alto desempeño pueden construir un
grupo de “experiencia digital de usuario”, elegir a los integrantes del equipo, y pedirles
diseñar y construir en un año o dos un nuevo producto o servicio. Posteriormente, el
equipo se dispersa a medida que los miembros se mueven a nuevos proyectos.
 Comenzando en el borde
Las compañías de alto desempeño frecuentemente desarrollan primero esos modelos
flexibles en el “borde” de la empresa. Para tener un mayor avance, se centran en la
construcción de una nueva mentalidad de liderazgo que recompensa la innovación,
experimentación, aprendizaje, y un pensamiento de diseño centrado en el usuario. En
resumen, si lo que una organización necesita saber y hacer está en constante cambio,
entonces la estructura de la organización deberá cambiar también.
Siguiente paso: construyendo
la organización del futuro
Muchas herramientas y técnicas nuevas
ofrecen contribuciones valiosas para la
creación de la organización del futuro. Una
técnica prometedora es el análisis de redes
organizaciones (ONA, por sus siglas en
inglés: Organizational Network Analysis), la
cual usa software y metodologías
especializadas para ayudar a las compañías
a estudiar “quién está hablando con quién.”
Este tipo de análisis, que puede usar
patrones en correo electrónico, mensajes
instantáneos, proximidad física, y otros
datos, permite a los líderes ver
rápidamente las redes disponibles e
identificar a los conectores y expertos.
Los nuevos modelos organizacionales también requieren un nuevo enfoque de liderazgo.
Los líderes de equipos en organizaciones ágiles requieren habilidades como
negociación, flexibilidad, y pensamiento sistémico. En algunos casos, los líderes más
experimentados y los responsables de las unidades de negocio pueden ser las personas
equivocadas para tomar el cargo de equipos digitales, ágiles en red.

Los líderes efectivos en un ambiente

interconectado deben tener un alto
grado de inteligencia para crear redes,
conociendo qué está sucediendo en
su compañía, en su industria y en su
mercado de clientes
A medida que las organizaciones interconectadas continúan emergiendo, nuevas
herramientas están empezando a facilitar la colaboración. Workplace de Facebook,
Slack, Team Drives de Google, Atlassian Confuence, Microsoft Skype y cientos de
otros están ayudando a facilitar la transición a equipos conectados.
Cerca de tres cuartas partes de las compañías (73%) están experimentando con estas
herramientas y beneficiándose en formas únicas. Por ejemplo, un museo público de
Sidney usa Jira, una herramienta de administración ágil, para dar seguimiento a los focos
fundidos. Un distribuidor de autos en Maine usa HipChat para monitorear la presión de
los neumáticos y reparar artículos en sus almacenes.
 Construyendo rendición de cuentas
Empoderar a las personas para tomar decisiones y confiar en interacciones de
redes no significa que las personas ya no sean responsables de los resultados.
De hecho, un objetivo de una red ágil es fijar objetivos/expectativas para
apoyar al éxito.
En equipos, la responsabilidad
se vuelve más transparente.
Las metas y métricas tanto
individuales como en equipo
deben ser compartidas para
que todos las vean, el sentido
de la responsabilidad que se
puede crear es crítico para la
efectividad tanto del equipo
como de la organización.
Por ejemplo, una gran compañía de telecomunicaciones en Asia ha adoptado
paneles de control en tiempo real que miden la adquisición y satisfacción de
clientes, la contratación y satisfacción de empleados y la rentabilidad financiera de
los 1,000 equipos de pequeñas empresas. Esta infraestructura, construida sobre la
base de su eje central SAP, brinda a toda la compañía transparencia,
responsabilidad y una rápida capacidad de adaptación.
Otro ejemplo:
Philips Lighting llevó a cabo una serie de talleres alrededor del mundo para ayudar a
la compañía a identificar sus valores tradicionales actuales y futuros con el fin de
construir una alineación alrededor de una nueva cultura más innovadora. La
compañía creo un manifestó común alrededor de cuatro nuevos valores culturales
(Pioneros, Cuidado, Rapidez, y Enfoque Externo) para ayudar a la organización a
empoderar a los equipos, innovar rápidamente y pasar a servicios de iluminación y a
un nuevo mercado para laminación basada en internet.
No olvide que una capacidad clave de la organización
del futuro es la habilidad de formar equipos
rápidamente. Esto requiere un entendimiento claro
de las habilidades de cada empleado.
 ¿Cómo comenzar?
Acepta la rapidez del cambio: Piensa cuidadosamente en las formas en que las demandas
digitales exigen que un modelo de funcionamiento tradicional considerablemente lento deba
acelerarse. Entiende cómo la estrategia, la conectividad, clientes y fuentes de talento, están
cambiando como parte de la transformación digital.

Haz de la movilidad del talento un valor central: Fomenta que los ejecutivos pasen de una
función a otra para que entiendan el nuevo y más ágil modelo de carrera. Construye procesos
que apoyen la fluidez del equipo para que los miembros puedan regresar rápidamente a su
base de origen o trasladarse a un equipo diferente una vez que el proyecto concluya.

Forma un grupo de desempeño organizacional: Pide al grupo entrevistar, analizar y estudiar

cómo funcionan los equipos, proyectos y programas que realmente funcionan. Examinando
los puestos de trabajo, el sistema de compensación, y los patrones de carrera, este grupo
puede ayudar a plantear el camino hacia un modelo más ágil y orientado de “abajo hacia
arriba” para las unidades de negocio.
Examina las nuevas herramientas de comunicación: Considera las tecnologías como
Workplace, Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard, entre otras. Luego estandarízalas
e impleméntalas como complemento del ERP de la organización o del Sistema de Gestión
de Recursos Humanos (HRMS).

Adopta una gestión basada en la retroalimentación continua: La continua

retroalimentación permite a las personas ajustar metas de forma periódica, cambiar
proyectos y sentirse recompensadas por su contribución al negocio, más allá de su
trabajo. Las encuestas a empleados como herramienta proveen información inmediata
sobre su propio desempeño, aumentando así la transparencia.
PRÁCTICA
Piense en una empresa
local y represente
gráficamente cómo se
vería si implementase
una red de equipos.
Justifique su propuesta.
 Actividades prácticas
VIDEO:
- Diseño Organizacional
- Conferencia "Conecta con la organización del
futuro" de Pedro Arnt
Lecturas recomendadas:
- ¿Qué se entiende por diseño organizacional?
- La organización del futuro. Llegando ahora
 Docente: Ing. Denisse Aguilar Méndez

DISEÑO DE ORGANIZACIONES
INNOVADORAS
 A diario nos encontramos con
diferentes tipos de organización;
incluso si no lo sabemos o no estamos
conscientes de lo que son, se
encuentran en gran parte de los
aspectos de nuestra vida.
Independientemente de las demás
características que puedan tener, cada
organización debe tener una
estructura elaborada mediante un
proceso en el cual se deba tener en
cuenta diferentes posiciones. Dado un
grupo de posiciones diseñadas en
términos de especialización,
formalización y capacitación o
adoctrinamiento, el diseñador
enfrenta dos preguntas obvias de
estructura organizativa:

¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones? Y ¿Cómo debe ser de
grande cada unidad? Ambas preguntas conciernen al diseño de la superestructura de la
organización y a la constitución de su jerarquía.
 Parámetros de Diseño
La esencia del diseño organizacional es la manipulación de una serie de parámetros
que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Por ello el
diseño, en sí mismo, presupone albedrío, una capacidad para alterar un sistema.
(Mintzberg).

Entonces en todo proceso de

diseño de estructuras, los
parámetros de diseño son
aquellos elementos que se
utilizan en el diseño de la
organización, los cuales influyen
sobre la división del trabajo y
los mecanismos coordinadores,
y de ésta manera afecta el
funcionamiento de la
organización.
Para el diseño se pueden formular las siguientes preguntas:

 ¿Cuántas tareas debe contener una posición dada en la organización y

cuán especializada debe ser cada tarea?
 ¿Hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de
cada posición?
 ¿Qué destreza y conocimientos deben requerirse para cada posición?
 ¿Sobre qué base deben agruparse las posiciones en unidades y las
unidades en unidades mayores?
 ¿Cómo debe ser de grande cada unidad, cuántas personas deben
responder a un gerente determinado?
 ¿Hasta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición
o unidad?
 ¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo
entre posiciones y unidades?
 ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los
administradores de unidades de línea bajando por la cadena de
autoridad?
Mintzberg en su libro “Diseño de organizaciones eficientes” propone un grupo de
nueve (9) parámetros de diseño clasificados en cuatro amplias agrupaciones:

1. Diseño de Puestos
1.1. Especialización de tarea
1.2. Formalización de comportamiento
1.3. Capacitación y adoctrinamiento

2. Diseño de la Superestructura
2.1. Agrupamiento de unidades
2.2. Dimensión o Tamaño de la unidad

3. Diseño de Vínculos Laterales

3.1. Sistemas de planeamiento y control
3.2. Dispositivos de enlace

4. Diseño del Sistema de Toma de

Decisiones
4.1. Centralización y descentralización
4.2. Descentralización vertical y horizontal.
La superestructura y el diseño de la organización
Parámetro de diseño organizativo que intenta responder a dos preguntas: ¿cómo
deberán agruparse los puestos de trabajo en unidades? y ¿qué dimensiones
deberán tener esas unidades?
Las estrategias y los instrumentos organizativos se manifiestan en diferentes
ámbitos y a través de distintos parámetros estructurales (véase tabla 1).
El diseño de la superestructura
consiste en determinar el número
de puestos y la agrupación de los
mismos en unidades más
amplias. Primero creando
agrupaciones de primer orden y
continuar agrupando, formando
conjuntos cada vez mayores hasta
completar toda la jerarquía,
siguiendo por tanto un proceso
ascendente.
Si bien en diseño organizacional nos concentramos en la comprensión de la
estructura a nivel de puestos (escala individual), el propósito de la superestructura
es enfocar la estructura desde una perspectiva más global –enfoque habitualmente
denominado superestructural–, centrándonos en el estudio de los departamentos,
en sus diferentes alternativas de diseño y su papel en el conjunto de la organización.
Las unidades organizativas a escala colectiva:
agrupaciones de puestos

El diseño departamental: lógica y funciones

Los departamentos son agrupaciones de puestos que constituyen
subunidades más pequeñas que la organización.
En general, la agrupación de puestos constituye un instrumento fundamental
para la coordinación del trabajo, dado que integra las tres estrategias de
coordinación básicas:

• Ya que suele establecer un sistema de supervisión común y, por tanto,

incorpora la jerarquización,
• Facilita que se compartan determinados recursos (instalaciones comunes,
presupuestos, maquinaria, etc.) entre los diferentes puestos, estimulando la
cooperación y,
• Si tiene un diseño adecuado, suele incluir la estandarización por metas, ya
que al disponer de un sistema de control puede permitir la creación de
indicadores o medidas comunes del rendimiento.

Por ejemplo, el objetivo de unidades vendidas en el departamento de ventas o

producidas en el de producción.
Obviamente, la existencia de departamentos requiere que la organización tenga
cierta dimensión. Pero ¿cuál es la lógica del diseño de este tipo de unidades
organizativas –departamentos– que, a su vez, forman parte de otra unidad
organizativa mayor –la organización? Para responder a esta cuestión
consideraremos dos dimensiones: la objetiva (contenido y funcionamiento) y la
subjetiva (las personas que lo componen).
Un departamento debería cumplir las siguientes condiciones en lo que respecta a su
dimensión objetiva:

1. Alineamiento estratégico. El departamento tiene que estar orientado hacia el

cumplimiento de unas metas –concretas en cuanto al grado de aspiración y al
tiempo previsto para cumplirlas– que deben ser coherentes con la misión
empresarial, en general, y con los objetivos organizativos, en particular.
2. Flexibilidad. La asignación de actividades entre los distintos puestos que
componen el departamento debe ser lo suficientemente flexible como para
conseguir los objetivos que se pretenden, aunque se modifiquen los factores
contextuales.
3. Control. El departamento ha de disponer de algún sistema de medida del
rendimiento, tanto a escala cuantitativa como cualitativa, que permita
determinar el grado de cumplimiento de dichos objetivos (eficacia) y controlar el
uso adecuado de los recursos (eficiencia). Es decir, se debe disponer de un
sistema presupuestario departamental.
4. Motivación. El diseño completo de un departamento debería contemplar un
adecuado sistema de incentivos que considere la dimensión subjetiva (quiénes lo
componen) y potencie la perspectiva colectiva (coherencia).
En relación con la dimensión subjetiva, también tendrían que considerarse
determinados factores, tales como:
1. Disponer de un responsable –personal directivo– con cierto liderazgo y capaz de
aprovechar las capacidades de sus colaboradores (en lugar de centralizar y
burocratizar innecesariamente la estructura);
2. Sus miembros deberían de haber sido adecuadamente seleccionados,
capacitados, motivados y alineados con la cultura organizativa.
Diversas perspectivas gráficas para comprender la realidad departamental

El organigrama
El organigrama es una representación gráfica –lo más clara, precisa y sintética–
e intransferible de diversos ámbitos de la estructura de una organización
(puestos y departamentos). Podéis consultar la composición de la superestructura de numerosas
organizaciones y las personas que ocupan sus puestos fundamentales en http:// www.theofficialboard.es.
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una empresa u
organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, y muestra un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y
sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de
una organización.
El organigrama de Envase S. C. A.
La empresa Envase S. C. A. tiene como actividad el envasado
de aceite de oliva virgen extra que compra a granel a sus
socios cooperativistas (almazaras de la zona). Su órgano de
gobierno es el consejo rector, que ha delegado la gestión en
un director general. La cooperativa desarrolla sus actividades
organizadas en los siguientes departamentos:
• El Departamento de Ventas Nacionales, que se encarga
de canalizar las relaciones con clientes, entendiéndose
éstas en una doble dirección: grandes cuentas (cadenas
de distribución) y distribuidores.
• El Departamento de Ventas al Extranjero, que funciona
exclusiva- mente mediante operaciones puntuales con
grandes distribuidores mundiales de aceite de oliva, y
asume la negociación completa de las diferentes
operaciones.
• El Departamento de Producción (envasado) está dividido
en tres grandes áreas: Programación de envasados, Salas
de fabricación, y Mantenimiento y limpieza.
• El Departamento de Compras que, según los programas
de fabricación, se encarga de negociar y programar las
compras de las materias primas (aceites de las
cooperativas asociadas) y de los accesorios para el
envasado.
• En posición staff –con autoridad funcional– encontramos
dos puestos. Por un lado, el Control de Calidad, que
realiza una doble función: control de calidad a los aceites
a granel antes de la compra, y control de calidad en
producción (durante y al final del proceso). Además,
existe un departamento responsable de la administración.
La información que proporciona un organigrama sería la siguiente:

1) Distintas posiciones o puestos de trabajo e incluso las personas que los ocupan.
2) Distintas relaciones jerárquicas y de staff entre los miembros de la organización,
definiendo parte del sistema de autoridad –ya que las relaciones de autoridad
funcional no suelen representarse– y los cauces de comunicación formal
condicionados por dicha red;
3) Distintos niveles o rangos jerárquicos (estructura alta o plana).
4) Ámbito de control de los distintos niveles o número de personas supervisadas
por cada directivo (span).
5) Los departamentos más relevantes y el criterio de agrupación de éstos (por
productos, por funciones, etc.), el cual se puede comprobar a través de la
denominación de los puestos directivos de nivel superior.

Diseñar la superestructura significa determinar el criterio para la agrupación

de puestos y de departamentos.
Agrupación en unidades

A través del proceso de

agrupación en unidades se hace
posible la implantación del
sistema de autoridad formal y
se constituye la propia jerarquía
de la organización. Uniendo
ambos conceptos reflejamos el
organigrama organizativo.

El proceso de agrupación es el siguiente: se agrupan los puestos individuales

en unidades de primer orden, que a su vez se unen y forman las unidades de
segundo orden, y así sucesivamente hasta agrupar el total de la organización.
Repercusiones de la agrupación

Debido a que la agrupación constituye un soporte básico para la coordinación del

trabajo en la organización, hay que tener en cuenta tres repercusiones importantes :

• Mediante la agrupación es posible el establecimiento de un sistema de supervisión

común entre puestos y unidades. En cada unidad se designa un directivo que se
responsabiliza de todas las acciones de su unidad.
• Debido a que la agrupación de puestos y unidades puede originar que se lleguen a
compartir recursos comunes, ello propicia un contacto informal entre los miembros
de las unidades, lo que estimula la coordinación mediante la adaptación mutua.
• La agrupación puede generar medidas comunes de rendimiento. Estas medidas
conjuntas de rendimiento estimulan más la coordinación de las actividades que
realizan, propiciando la incorporación a la estructura de un tercer mecanismo, la
normalización de los outputs.

También es de destacar, que a pesar de que la agrupación estimula una mayor

cooperación dentro de una misma unidad, se crean problemas de coordinación entre
distintas unidades, pues la comunicación se focaliza internamente y se aisla a los
miembros de otras unidades.
 Bases y criterios de agrupación

Para el diseño de la agrupación de unidades se tienen en cuenta dos premisas: las

bases sobre las que se van a agrupar los puestos en unidades y éstos en unidades de
mayor volumen; y los criterios a usar en la selección de dichas bases de agrupación.
 Bases de agrupación
Encontramos seis tipos de bases de agrupación de unidades:

Agrupación por conocimientos y habilidades: los puestos se agrupan según los

conocimientos y habilidades específicos que requiere el puesto y que aportan los
empleados al mismo.
Agrupación según el proceso de trabajo y la función: consiste en basar la agrupación de
la unidad según el proceso o actividad que realiza el trabajador. El trabajo también se
puede agrupar dependiendo de la función básica que se desempeñe en la organización.
Agrupación según el tiempo: Se agrupa teniendo en cuenta el momento en el que se va
a realizar el trabajo. Distintas unidades pueden realizar la misma actividad pero en
distintos momentos de tiempo.
Agrupación según el output: Consiste en agrupar unidades en función del producto
fabricado o del servicio prestado.
Agrupación por clientes: Se crean distintos grupos en función del trato a tener con los
distintos tipos de clientes.
Agrupación por zonas geográficas: Se forman agrupaciones dependiendo de las distintas
regiones geográficas en las que opera la organización.
Pero cabe destacar que en las organizaciones profesionales, en muchos casos la
agrupación por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientela
coinciden, por lo que para evitar confusión se distingue entre la agrupación por
actividades según fines, es decir, atendiendo a las características de los mercados; o la
agrupación según los medios o funciones, usados para crear los productos y servicios de
la organización.

Por ello, todas las bases de agrupación se unen y forman dos categorías únicamente:
agrupación según el mercado, que engloba las bases según output, cliente, y de lugar; y
la agrupación funcional, que comprende conocimientos, habilidades, procesos de
trabajo y funciones.
 Criterios de agrupación
Existen cuatro criterios fundamentales a disposición de las organizaciones para el diseño
de puestos y unidades. La decisión de agrupar en base a mercado, o en base a función
viene determinado por la propia organización y por el afán de resolver de una forma
más concreta los problemas internos que presentan interdependencias:

1. Interdependencias del flujo de trabajo: Las tareas de un flujo de trabajo pueden

presentar una interdependencia secuencial (de una tarea se pasa a la siguiente) o
recíproca (el trabajo se mueve en distintas direcciones).
2. Interdependencias de los procesos utilizados en el flujo normal de trabajo.
3. Interdependencias de escala o tamaño.
4. Interdependencias sociales: los miembros de una organización tienden a formar
grupos para hacer más fácil el apoyo mutuo en situaciones inciertas.

Dependiendo de las necesidades de cada organización se aprovecharán o no de dichas

interdependencias. Por tanto, al diseñar la superestructura debe existir un consenso
entre los factores más objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, escala y
procesos; y de aquellos factores más subjetivos que tienen que ver con las
interdependencias de personalidad y necesidad social.
 Agrupación por mercados
Pretende que las unidades que resulten
del diseño, reflejen los flujos de trabajo.
Las organizaciones o unidades agrupadas
en base al mercado aportan sus beneficios
propios al resultado global. Para su
coordinación interna se recurre a
supervisión directa y adaptación mutua
normalmente por lo que nos encontramos
ante organizaciones menos burocráticas.
Agrupación según la función
Una organización así agrupada puede
compartir los recursos humanos y físicos
de diferentes flujos de trabajo, por lo que
se favorece la especialización y el
desarrollo profesional. Se centra en los
conocimientos, habilidades, procesos y en
las interdependencias de escala y
procesos. La estructura en base a
funciones no presenta un mecanismo de
coordinación como tal del propio flujo de
trabajo, pero sí podemos decir que suelen
ser las más burocráticas en tanto en
cuanto el trabajo no precisa de demasiada
cualificación.
Tamaño de la unidad
Es el segundo pilar a tener en cuenta en el diseño de la superestructura, ya que trata de
determinar el tamaño que tendrán las distintas unidades o grupos de trabajo. Para ello
podemos recurrir a dos grandes perspectivas:
• Tramo de control: cuantos individuos pueden estar bajo el mando de cada directivo.
• La forma que deberá tener la superestructura: alta, con pequeñas unidades y
estrechos ámbitos de control; o ancha; con unidades grandes y amplio tramos de
control.

El tamaño de la unidad aumentará con:

• Las necesidades de reducir los fallos de comunicación en el flujo de información
ascendente por la jerarquía.
• Los tres tipos de normalización:
o Por la similitud entre las tareas que se desempeñan en una unidad.
o Por las necesidades de autonomía y realización personal de los propios empleados.

El tamaño de la unidad disminuye con:

• La necesidad de existencia de una supervisión directa.
• Necesidad del mecanismo de la adaptación mutua en el desarrollo de complejas
tareas.
• Las tareas a desempeñar por el directivo fuera de su función supervisora.
PRÁCTICA Analizados los parámetros del diseño y
el diseño de la superestructura los
invito a debatir la siguiente
interrogante: Al ser el diseño
organizacional la manipulación de una
serie de parámetros según Mintzberg
este presupone albedrio, una
capacidad para alterar un sistema ¿A
qué nos referimos con esta expresión?
Y ¿Basados en que situaciones
tomamos decisiones?
Actividades prácticas
VIDEO:
- Parámetros de Diseño - Parte 4

Lecturas recomendadas
- Diseño de la superestructura
- Superestructura
Camino a la
INNOVACIÓN

Docente: Ing. Denisse Aguilar Méndez

DISEÑO DE ORGANIZACIONES
INNOVADORAS
 ¿Qué es la innovación?
La innovación consiste en utilizar conocimiento para construir un nuevo camino
que lleve a una determinada meta. Cada proceso de innovación es específico para
cada caso, y muy probablemente no sirva para abordar otros retos. Es por ello que
resulta complicado definir de forma estricta un método para innovar.
En términos generales,
innovar es conseguir un fin a
través del conocimiento,
siguiendo un camino que no
se había seguido
previamente. A pesar de tan
elevada definición, innovar
no es algo que constituya un
gran mérito personal ya que
es algo que todo el mundo
realiza a diario, aunque sea a
bajo nivel.
 ¿Qué es innovación en realidad?

La innovación tiene muchas definiciones, pero, en general, es el cambio o creación

de nuevos procesos, productos o formas más eficaces de resolver problemas. Las
ideas útiles son el resultado de la creatividad, que es el requisito previo para la
innovación. No se trata solo de inventar algo actualizado, sino también de saber
cómo comercializarlo. Es decir, se trata de poner en práctica, explotar todos los
potenciales para optimizar la calidad de algo que no existía antes.
¿Cuál es la diferencia entre creatividad e innovación?

La diferencia principal es el enfoque. Creatividad es liberar el potencial de la mente

para concebir nuevas ideas. Este concepto se manifiesta de muchas maneras, sin
embargo, se convierte en un bien que no se puede medir. Por su parte, la
innovación es completamente medible. Es la introducción de cambios en sistemas
relativamente estables. También tiene que ver con el trabajo necesario para hacer
una idea viable. Cualquier organización puede usarla para aplicar sus recursos
creativos, diseñar una solución adecuada y cosechar los resultados de la inversión.
¿Por qué la innovación es tan importante?

1. Ofrece ventaja competitiva.

2. Ayuda a maximizar el ROI (Retorno de la Inversión).
3. Trae impactos positivos para la cultura organizacional.
4. Aumenta la productividad.
Es importante mencionar que la innovación prospera en todo el mundo.
Actualmente, tanto los países desarrollados como los países en vías de desarrollo
promueven la innovación, en mayor o menor medida, para que haya crecimiento
económico y social. Es en este contexto, que las empresas también invierten en
diferentes tipos de innovaciones para poder adaptarse, crecer y mantenerse
vigentes, competitivos y rentables en el mercado globalizado.

Para Ron Cregan, consultor de

estrategia creativa en Sedley Place,
“una empresa innova porque es una
entidad viviente, entonces tiene que
evolucionar constantemente y reflejar
los cambios que se dan en la sociedad
y en la tecnología. Sin innovación una
empresa no existe. Si una empresa no
invierte en innovación, se convierte en
obsoleta y, eventualmente, fracasa”.
Usualmente se piensa que la
innovación está estrechamente
relacionada con las tecnologías. Si
consideramos a Suiza, país que lidera
por noveno año consecutivo el ranking
de los países más innovadores del
mundo del 2022, su desempeño
sobresaliente se refleja en
extraordinarios resultados en
innovación, especialmente en las
solicitudes de patente, los ingresos por
derechos de PI y la fabricación de
productos de alta tecnología.

En el caso de Suecia, que ocupa el

tercer lugar en el mismo ranking, su
desarrollada infraestructura, un sector
empresarial innovador y los efectos de
su inversión en conocimiento y
tecnología, son los factores que lo
colocan en dicha posición.
Como lo demuestran estos dos países, la
tecnología tendría un rol único y
determinante al momento de innovar.
Sin embargo, Cregan considera que sí
puede haber innovación sin tecnología.
“Innovación no es solo tecnología y
producción en masa. La innovación se
puede dar en la producción de muebles a
mano; puede ser una forma de hacer las
cosas. Debemos ver al mundo no como
un lugar industrializado si no humano.
Todo cuenta. Al momento de innovar, un
lápiz para dibujar algo es tan importante
como la inteligencia artificial de IBM
Watson”.
En ese sentido, innovar puede representar un desafío para la transformación de las
compañías, pero superar ese reto es factible, tanto para las firmas grandes como
para las pequeñas y medianas, pertenecientes a cualquier sector, ya que no se trata
solo de emplear las últimas tecnologías disponibles.

Para poder innovar es necesario y

fundamental generar ideas creativas
que luego se apliquen a la realidad,
“las ideas creativas vienen de todo
lugar, solo se trata de mantener los
ojos abiertos. Todas las ideas están en
el mundo que nos rodea, entonces si
experimentamos el mundo con ojos
muy abiertos, veremos situaciones
que nos van a inspirar y es de esa
inspiración que se originan las ideas
creativas y también fomentaremos
nuestra creatividad”.
 Camino hacia la innovación
• ¿Usamos la creatividad para resolver nuestros problemas?
• ¿Qué problemas enfrentamos a diario y que se repiten con frecuencia?
• ¿Podemos producir un cambio si seguimos haciendo lo mismo?
• ¿Qué hechos confirman la existencia de estos problemas?
• ¿Qué nos frena para producir el cambio?
• ¿Es la innovación respuesta a nuestros problemas?
 ¿En qué deberíamos innovar?

Esta pregunta se la están haciendo hoy

en día gerentes y directivos de empresa
que tienen que enfrentarse a las
consecuencias que esta provocando en
los mercados la pandemia del CoVid19 y
otros factores macroeconómicos de
interés. Dar respuesta a esta pregunta
puede generar inquietud porque se debe
tomar decisiones en un momento de alta
incertidumbre, en el que los referentes
que hasta ahora se tenían ya no sirven.

Y es en la forma en que se va a decidir cómo dar respuesta dónde se encuentra el mayor

riesgo porque se pueden tomar de forma precipitada, pero especialmente de forma
asistemática. Aunque parezca que sea más lento, el hecho de seguir un procedimiento
sistemático para tomar decisiones al final tiene mejores resultados que tomar decisiones
de forma impulsiva.
Existen numerosos procedimientos
sistemáticos para tomar decisiones,
en este caso lo que deberemos
escoger es un procedimiento para
decidir sobre qué deberíamos
innovar. Uno de los más
recomendados se basa en
plantearse unas pocas preguntas
donde lo importante son las
respuestas que haga, porque esas
respuestas serán las que nos
permitan desarrollar soluciones
más o menos innovadoras, que es
lo que supondrá que tengan una
mayor o una menor probabilidad de
éxito.
La primera pregunta es: ¿Qué problema deberíamos resolver?

Esta pregunta la podríamos reescribir de la siguiente forma: ¿cuál es el principal

problema al que nos enfrentamos?, o bien, ¿cuál es el principal problema al que se
enfrentan nuestros clientes? Si lo escribimos de esta manera, lo que estamos exponiendo
es que deberíamos conocer a qué problemas nos enfrentamos, o se enfrentan nuestros
clientes. Deberíamos tener una lista de los problemas que afectan a nuestra empresa, o
que afectan a nuestros clientes; y si no tenemos esa lista, será lo primero que deberíamos
hacer. Y los problemas de esa lista deberemos valorarlos para ordenarlos por importancia.
La segunda pregunta es: ¿Por qué deberíamos resolverlo?

Aquí lo que hacemos es seleccionar los cinco primeros problemas de nuestra lista
ordenada y, para cada uno de ellos, preguntarnos qué obtendremos si lo resolvemos o
qué obtendrán nuestros clientes si se lo resolvemos. A esta pregunta deberíamos
aplicarle la técnica japonesa de los 5 Porqués, es decir, hemos de crear una cadena de
como mínimo cinco preguntas. Esto se hace porque no siempre la primera respuesta nos
dará el motivo más importante para resolver un problema.
Más información sobre la técnica: https://coworkingfy.com/tecnica-5-porques/
Una vez tenemos el principal
motivo para resolver los cinco
primeros problemas de nuestra
lista, deberíamos darle un valor
de “beneficios esperables”. Aquí
hay que tener en cuenta que los
beneficios pueden ser tanto
tangibles como intangibles. Y, a
veces, el valor de un beneficio
intangible puede ser
sustancialmente superior a un
beneficio tangible; en términos,
por ejemplo, de imagen de
marca o de empresa.
La tercera pregunta es: ¿Qué nos impide resolver ese problema?

Nuevamente hemos de tomar los cinco primeros problemas de la lista, y sobre ellos nos
hemos de preguntar qué obstáculos impiden, frenan o bloquean que hoy en día no se hayan
resuelto aún; es decir, porque aún no se han resuelto. Aquí también deberemos
repreguntarnos un mínimo de cinco veces. Y para las respuestas que hayamos obtenido,
deberemos de darle un valor, en este caso de grado de dificultad; esto es, cuán difícil creemos
que va a ser resolverlo. Lo que nos va a obligar a tener en cuenta factores como los costes, las
tecnologías disponibles, o si disponemos del personal cualificado para su resolución.
Con todo lo anterior podríamos desarrollar un cuadro como el siguiente:

Las columnas de “Beneficios Esperables” y “Grado de Dificultad” pueden valorarse por ejemplo
del 1 al 10; y la columna de “Valor de Resolución” se calcularía como índice ponderado de las
anteriores columnas, en el que la ponderación cada empresa deberá decidirla. Si bien el
criterio de valoración del “1 al 10” podría parecer subjetivo, por eso para el caso que tengamos
la capacidad de valorar económicamente lo que puede suponer el beneficio, o la dificultad,
entonces podemos utilizarlo como criterio de valoración. Y la forma de calcular el “valor de
resolución” deberá adaptarse al valor de este criterio.
La importancia de valorar los problemas a la
hora de decidir es que así evitamos dar más
importancia al problema “del que grita más”,
o a un problema que creemos importante sin
que sea el que realmente más nos convenga
resolver. Si no tenemos una forma
sistemática, e imparcial, del orden en que
debemos resolver los problemas para
desarrollar innovaciones podemos poner en
el mercado las soluciones menos rentables.
Dar un orden de resolución de problemas
para innovar es obligado, porque los
recursos y el tiempo disponibles son
limitados. Y para las nuevas inversiones
hemos de intentar obtener el máximo retorno
posible.

Una vez hayamos decidido el principal

problema que deberíamos resolver es cuando
empieza el proceso de innovación, que
también debería ser de “innovación
sistemática”.
PRÁCTICA
Analizar la lectura:
Ecuador: un país de
emprendedores, pero
con poca innovación.
Debatir sus ideas en
clases.
Actividades prácticas
Videos:
¿Qué es innovación?
Se reinventaron para no morir y ahora son referentes
en el mercado.
El camino de la innovación.
Lecturas recomendadas:
Decidir el problema, es el primer paso del camino de
la innovación.
 Docente: Ing. Denisse Aguilar Méndez

DISEÑO DE ORGANIZACIONES
INNOVADORAS
 ¿Qué es el aprendizaje organizacional?

El aprendizaje organizacional es el proceso de construir nuevo conocimiento y

desarrollar competencias en las personas dentro de una organización. Conforme la
empresa gana experiencia, también deberá potenciar el desarrollo progresivo de
competencias de sus trabajadores a lo largo del tiempo.
Durante este proceso, se debe
crear una amplia base de
conocimiento, abordando todos
y cada uno de los temas que
podrían mejorar la forma en la
que la empresa hace negocios.
Por ejemplo, aprender más del
cliente ideal o crear procesos
más eficientes para administrar
la empresa.
Durante este proceso, se debe fomentar la creación de conocimiento a través de
estrategias definidas. Si bien hay diversas estrategias de gestión del conocimiento,
existen seis que toda empresa debería poner en práctica para alcanzar sus objetivos.

1.- Motivación. Una de las tantas estrategias de gestión del conocimiento es la

motivación, la cual proporciona incentivos y recompensas a cambio de ciertos
comportamientos. Por lo general, el primer paso será llevar a cabo un programa de
gestión del cambio para alinear la cultura y los valores de una organización a la gestión
del conocimiento.
2.- Networking. Es una práctica común en el sector empresarial y hace referencia a la
construcción de una red de contactos que permita crear oportunidades de negocio y
laborales. Gracias al networking se puede compartir conocimiento a través del contacto
directo entre personas. Conectar con otros que puedan proporcionar asistencia o
beneficiarse del intercambio de conocimiento es una poderosa forma de aprovechar el
conocimiento individual de cada persona.
3.- Suministro. De acuerdo a las estrategias de gestión del conocimiento, debe existir
un suministro de conocimiento para que pueda reutilizarse. En otras palabras, se debe
recopilar documentos, vídeos, infografías y archivos, capturar información y productos
del trabajo, y almacenar este conocimiento explícito en repositorios que sean de fácil
acceso y navegación por parte de los usuarios.
4.- Análisis. Una vez que haya un suministro de conocimiento capturado o en el
repositorio, es necesario analizarlo para que pueda aplicarse de manera útil. Antes de
sacar conclusiones de lo que se ha recopilado, el contenido debe ser revisado
minuciosamente para verificar que es válido. La revisión de la información recopilada
puede revelar patrones o tendencias que pueden ser explotadas, expandidas o
corregidas. Asimismo, al extraer la esencia de cada documento se puede descubrir
nuevas ideas y aprender a cómo mejorar. El conocimiento se puede recopilar en forma
de lecciones aprendidas, prácticas comprobadas y reglas prácticas.
5.- Codificación. Después de que el conocimiento ha sido analizado, puede codificarse
para producir metodologías, material reusable y procesos repetibles. Los datos se
consolidan, el contenido se recolecta y los procesos se integran para conseguir mejores
resultados de negocios.
6.- Diseminación. Incluso si el conocimiento capturado ha sido analizado y codificado,
no tendrá valor a no ser que los usuarios potenciales sepan de su disponibilidad. Por lo
tanto, su existencia debe ser diseminada tanto a gran escala para informar a todos los
potenciales clientes como a menor escala para informar a un grupo específico de
consumidores. Se deben utilizar diferentes medios de comunicaciones para distribuir el
conocimiento.
Sin embargo, la forma más potente para diseminar el conocimiento es a través de una
plataforma de gestión del conocimiento donde todo el saber de la organización está
centralizado. Plataformas de este tipo pueden presentar el contenido de manera
organizada y tener diversos métodos de búsqueda. Además permiten tener otras
opciones tales como un directorio de expertos o un panel de reconocimiento a quienes
más colaboran en el esfuerzo constante del compartir y usar conocimientos.

Confluence. Es una herramienta wiki de colaboración utilizada para ayudar a los

equipos a compartir conocimiento de manera eficiente. Gracias a Confluence, se
puede capturar los requisitos del proyecto, asignar tareas a usuarios específicos y
administrar varios calendarios a la vez con la ayuda de Team Calendars.

Rallyware. Las empresas con una gran cantidad de colaboradores encuentran en

Rallyware un software que impulsa el éxito de cada individuo a escala. Al
prescribir y predecir actividades personalizadas justo a tiempo para las personas,
los guía hacia el éxito.
Fuse. Fuse es una plataforma de gestión de conocimiento que no está
construida sobre la base de cursos porque, de acuerdo a lo que plantean, las
personas no solo aprenden a través de ellos, sino aprenden a través de la
práctica, el coaching, las conversaciones y la reflexión. Es por ello que en vez de
basarse en cursos, la plataforma pone a disposición recursos en todo tipo de
formatos para que los colaboradores puedan encontrarlos de una manera
natural y en el momento que requieran dicha información.
En general, los expertos afirman que existen cuatro tipos de aprendizaje que
generan conocimiento en las organizaciones. Estas son:

Aprendizaje individual. Cuando un colaborador aprende nuevas habilidades o tiene ideas

innovadoras, su productividad y rendimiento mejoran sustancialmente. Por lo tanto, debe
compartir lo aprendido con sus compañeros de trabajo para que, en caso de que se
retire de la empresa, el conocimiento no se vaya con él.

Aprendizaje grupal. Los grupos o equipos de colaboradores también pueden aprender

nuevas habilidades juntos. Cuando las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando
en equipo, tienden a coordinar de tal manera que aprenden como grupo.

Aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional es el proceso de la organización

de obtener conocimiento relacionado con su función y usarlo para adaptarse a un entorno
cambiante y aumentar su eficiencia.

Aprendizaje interorganizacional. Este es el tipo más amplio de aprendizaje organizacional,

y es más común en grandes empresas con múltiples ubicaciones. Por ejemplo, una
franquicia podría aprender cómo operar su tienda estudiando a fondo el modelo de
negocio de franquicia.
¿Por qué el aprendizaje organizacional es
importante para la empresa?
Las compañías realizan capacitaciones para sus colaboradores e incentivan el desarrollo
profesional. ¿Es suficiente? Lamentablemente no lo es.

El aprendizaje en general, no solo se

da en ambientes controlados como
las capacitaciones, sino de distintas
maneras de acuerdo a los tipos de
aprendizaje que detallamos
anteriormente. Inclusive estos se
pueden dar, en la mayoría de los
casos, de manera informal. Es por
ello que fomentar el aprendizaje en
la organización ,y gestionar el
conocimiento generado, es vital para
continuar con el crecimiento de las
organizaciones y competir en un
ambiente que cambia
constantemente.
 Aprendizaje
Informal

El aprendizaje informal en las organizaciones se da de manera libre, oportunista y

espontánea durante las interacciones de personas que desarrollan un mismo
conjunto de tareas en un momento y espacio determinados.

Es un aprendizaje que ha surgido a partir de la necesidad de información de los

colaboradores para terminar una tarea o por simple curiosidad; en este sentido,
no es un aprendizaje que se da a raíz de una formación específica ofrecida por la
organización, se trata más bien de uno que nace desde los colaboradores.
¿Cómo promover el aprendizaje organizacional dentro de una empresa?

Investigar y crear conocimiento

El primer paso para el aprendizaje organizacional es fomentar la investigación y creación

de conocimiento e información. Los colaboradores de la empresa deben buscar
constantemente nuevos conocimientos sobre el negocio, innovación tecnológica, la
competencia, entre otros y luego filtrar la información para evaluarla y generar nuevo
conocimiento. Se puede incentivar esto a través de una cultura organizacional que acepte
las nuevas ideas y premie dichas actitudes.
Retención del conocimiento

No solo es importante fomentar la creación del conocimiento a través del aprendizaje,

sino que este sea almacenado para que pueda ser accedido por otros colaboradores
de la organización en cualquier momento y lugar. Esto a su vez incentiva el aprendizaje
y la creación de más conocimiento. Una excelente forma de lograrlo es mediante el uso
de plataformas de gestión del conocimiento.
 Compartir el
conocimiento

Finalmente, se debe fomentar que

el conocimiento sea compartido,
no solo almacenándolo en una
plataforma, sino que los
colaboradores que han generado v
nuevo conocimiento lo compartan
con sus compañeros de área e
inclusive quieran llevar las buenas
prácticas a otras áreas de la
organización. Este proceso
también se facilita a través de las
herramientas para la gestión del
conocimiento.
En resumen, en un entorno cada vez más competitivo y complejo sólo aquellas empresas
que consigan la flexibilidad y dinamismo que demanda el mercado van a se capaces de
sobrevivir en el mercado.

En ese sentido, el
aprendizaje organizacional
se presenta como una
alternativa que transforma
la información en
conocimiento y lo explota
para mejorar los ratios de
productividad y dinamismo
que una compañía requiere.
Innovación y transformación son conceptos inherentes a este modelo de aprendizaje que
estandariza su aplicación en tres etapas, resumidas con acierto por los autores Thomas
G. Cummings y Christopher G. Worley en la obra «Desarrollo organizacional y cambio«.

 Detección y diagnóstico de diferencias entre las condiciones reales y las deseadas y sus
causas.
 Planificación y ejecución de acciones para solucionar asimetrías.
 Generalización del conocimiento generado entre todos los miembros de la
organización para poder afrontar situaciones futuras en base a la experiencia
generada.
¿Cómo fomentarlo? ¿Se
produce este aprendizaje
de forma espontánea en las
empresas? La identificación
de problemas y la búsqueda
de soluciones es un proceso
inherente a cualquier
empresa por grande o
pequeña que sea. Sin
embargo, la generalización
de lo aprendido es un paso
que las empresas pueden
incentivar en mayor o
menor medida…
¿De qué depende?
La influencia de los líderes y de los directivos es clave para fomentar el aprendizaje
organizacional. Estos perfiles tienen influencia directa para motivar a los trabajadores a
compartir sus conocimientos con el resto de la organización fomentando mecánicas como
la formación interna, la rotación de puestos de trabajo y, por supuesto, generando un
ambiente en el que las buenas ideas de los empleados sean tenidas en cuenta y
premiadas.

De este modo los empleados se

verán incentivados no sólo a
compartir su conocimiento actual
sino a generar nuevo mediante la
formación fuera del trabajo
(estudios, autoformación,
mentores…).
Se necesita una estructura organizativa
ágil basada en la comunicación, la
información, el diálogo continuo y un
enfoque basado en el aprovechamiento
de las capacidades y las oportunidades
existentes.

Los propios trabajadores deben mostrar

disposición por aprender. Si los propios
empleados muestran dificultades para
aprender, difícilmente podrá hacerlo la
organización. Aprender muchas veces
implica cambiar el modo de hacer las
cosas. Como este cambio no tiene por que
ser cómodo puede surgir rechazo por
parte de los propios trabajadores que
obstaculice el proceso.
PRÁCTICA
Revisar las lecturas
complementarias
respecto al tema
abordado en clases.
 Actividades prácticas

Lecturas recomendadas
- La creación de conocimiento en las
organizaciones a partir del Aprendizaje.
- La importancia del aprendizaje organizacional
para tu empresa
- El aprendizaje organizacional: cómo optimizar la
gestión del conocimiento.
 Docente: Ing. Denisse Aguilar Méndez

DISEÑO DE ORGANIZACIONES
INNOVADORAS
La gestión del conocimiento:
recursos y oportunidades

La Gestión del Conocimiento

(Knowledge management) es un
concepto que se refiere a la acción
que muchas empresas realizan
para transferir el conocimiento
desde el lugar en el que se origina
hasta el sitio en el que va a ser
utilizado. Ésta gestión implica el
desarrollo de ciertas competencias
al interior de las organizaciones
para que dicho conocimiento se
comparta y se utilice de manera
adecuada entre sus miembros
Por ello, la gestión del conocimiento se define ampliamente como un conjunto de
actividades y procesos que fortalecen el intercambio de información y experticia
dentro de una organización o grupo de profesionales, con el fin de mejorar el
rendimiento de la organización o los resultados de un proyecto.
A lo largo de tiempo, esta acumulación de experiencias y aprendizajes sirve para
construir una base de conocimiento compartido con el potencial de facilitar la
ejecución del trabajo y acelerar la innovación.
 Importancia de la Gestión del Conocimiento
Existe una correlación importante entre la gestión del conocimiento en la empresa y su
éxito. Los motivos que explican esta correlación se deben a que una correcta gestión del
conocimiento en la empresa facilita una gestión más eficiente de elementos clave como:

• La información interna y externa en la organización

• La innovación empresarial
• La creación de rutinas organizativas más eficaces
• La coordinación entre los distintos niveles organizativos
• La rápida incorporación y asimilación de nuevas capacidades a los equipos

Todo esto contribuye a crear procesos, productos y modelos de negocio más

exitosos, estableciendo rutinas en la organización que permiten:

• Mejorar los canales de distribución

• Mejores equipos de trabajo
• Mejores relaciones con clientes, proveedores, empleados etc…
Y lo más importante de la gestión del conocimiento es que nos permite contar con una
organización adaptativa a las circunstancias cambiantes del entorno. Introducir la
gestión del conocimiento en la empresa, tiene la virtud de transformar poco a poco las
estructuras rígidas en elementos más flexibles, capaces de dotar a la empresa de la
capacidad necesaria para trasformar amenazas en oportunidades.
Un proceso de gestión de conocimiento aumenta la productividad del personal, la
calidad de los productos y servicios al capitalizar los activos intelectuales basados
en el conocimiento. Sin embargo, la implementación puede ser un buen desafío.
La gestión del conocimiento se refiere al ciclo
de vida explícito y tácito de la información que
se ejecuta continuadamente en todo la
organización. Cuando se implementa en
función de los objetivos correctos, la
clarificación del proceso y los incentivos de las
personas, la gestión del conocimiento:
- Aprovechar los conocimientos y
experiencias existentes.
- Permite una mejor y más rápida toma de
decisiones.
- Proporciona eficiencias de procesos
altamente valiosas que eliminan los
esfuerzos redundantes.
- Fomenta la comunicación de información
importante de manera amplia y rápida.
- Estimula la innovación y el crecimiento.
 ¿Por qué implementar la gestión de conocimiento?

Al establecer un proceso de gestión del conocimiento exitoso, una empresa puede reducir
costos, mejorar la productividad y mejorar los procesos de intercambio de conocimientos
entre equipos, gerentes y empleados. La gestión de conocimiento se enfoca en
administrar el conocimiento crítico del negocio y, como resultado, ayuda a mejorar la
eficiencia y la productividad en todas las etapas de trabajo y niveles gerenciales.

Mediante la implementación proactiva de

sistemas de gestión de conocimiento, las
empresas pueden mejorar sus posibilidades
de éxito al acelerar la toma de decisiones,
crear entornos de aprendizaje más
eficientes, apoyar la innovación e inspirar
cambios culturales.
Una implementación exitosa de un proceso de gestión de conocimiento exige una
alineación entre los objetivos estratégicos de la organización y en proceso en sí.
Sobre la base de esos objetivos, tienen sentido evaluar la información, las
herramientas y los procesos necesarios para satisfacer las necesidades de gestión del
conocimiento de la empresa. Los primeros pasos en el proceso implican estrategia,
planificación y recopilación de necesidad, mientras que los pasos posteriores se
centran en la implementación, el desarrollo y la mejora continua.
5 consideraciones centrales para un proceso de gestión de conocimiento
Prepárese para los desafíos de implementación
Implementar un proceso de gestión del conocimiento no es tarea fácil, incluso con la
mejor planificación, prepárese para encontrarse y sortear obstáculos. Algunos desafíos
comunes para los que puede prepararse incluyen:
 8 pasos para la implementación de la gestión del conocimiento

Este enfoque de ocho pasos lo ayudarán a planificar desafíos comunes, minimizar los
riesgos y maximizar las recompensas. Este enfoque fue desarrollo en base a actividades
probadas y verdaderas para implementar cualquier nuevo proceso organizacional. Los
primeros pasos enfatizan la estrategia, la planificación y la recopilación de requisitos; los
pasos posteriores se centran en la ejecución y la mejora continua.
 Paso 1: Establecer los objetivos del proceso de gestión del conocimiento

Antes de seleccionar una herramienta, definir un proceso y desarrollar flujos de

trabajo, visualice y articule el estado final ideal. Para establecer los objetivos
apropiados, identifique y documente los problemas de la gestión del conocimiento
que necesitan resolución y los factores que proporcionarán impulso y justificación
para la implementación.
Tómese el tiempo para visualizar y
articular sus objetivos finales. ¿Qué espera
lograr en cuanto a cómo se captura,
comparte y analiza el conocimiento?
Comience comparando la documentación
existente de conocimientos y procesos y
luego cree una coincidencia con las
habilidades y capacidades requeridas para
un rendimiento óptimo dentro de su
organización. Debería ser capaz de:
• Realizar una evaluación de habilidades
• Identificar brechas de habilidades
• Establecer objetivos apropiados del
proceso
• Documentar los problemas de gestión
que necesitan resolución
 Paso 2: Prepárese para el cambio

La gestión del conocimiento es más importante que implementar una simple

aplicación tecnológica: es un cambio de cultura, es probable que los empleados
tengan que repensar la forma en que comparten el conocimiento que desarrollan y
poseen.

Un obstáculo común para aumentar

el intercambio de conocimientos es
que las empresas principalmente
premian el desempeño individual.
Está práctica promueve un
comportamiento de <conocimiento
es poder> que contradice una
cultura basada en el intercambio de
conocimientos.
La implementación exitosa de un nuevo proceso de gestión del conocimiento puede
requerir cambios dentro de las normas y valores compartidos de la organización; cambios
que algunas personas podrían resistir o incluso intentar anular, para minimizar el impacto
negativo, prepárese para gestionar el cambio cultural. Reclute defensores de la gestión del
conocimiento en toda la organización que fomenten los comportamientos de intercambio
de conocimientos dentro de sus departamentos y brinden valiosos comentarios al equipo.
Paso 3: definir un proceso de alto nivel como base

Establecer un proceso de gestión del conocimiento de alto nivel es un paso clave para
una implementación eficaz y eficiente. Comenzar con un proceso de alto nivel ayudará a
desarrollar y perfeccionar progresivamente procedimientos detallados e instrucciones
de trabajo a los largo de los pasos cuatro, cinco y seis.

Es esencial documentar claramente el proceso

y las necesidades de todos los departamentos
involucrados. La utilización de entrevistas en
toda la empresa, así como la recopilación de
documentación y procedimientos actuales
conducirán al análisis más exhaustivo y al
desarrollo posterior de nuevos objetivos de KM
(Knowledge Management) que estén alineados
con los objetivos corporativos de la empresa.
Las mejores
prácticas
comunes de
gestión del
conocimiento a
considerar en su
plan incluyen:
estrategia de
conocimiento,
creación,
identificación,
clasificación,
captura,
validación,
transferencia,
mantenimiento,
archivo,
medición e
informes.
 Paso 4: Determinar y priorizar las necesidades tecnológicas
Es hora de evaluar qué tipo de tecnología mejorará y automatizará sus actividades relacionadas
con la gestión del conocimiento. Puede determinar y priorizar sus necesidades de tecnología de
gestión del conocimiento en función de sus objetivos. El mercado de soluciones de gestión del
conocimiento es vasto y diverso, por lo que resulta imprescindible conocer a los proveedores
principales, comprender el costo y el beneficio de cada tipo de tecnología y descubrir cómo
cada solución podría ayudarlo o dificultarlo a alcanzar sus objetivos.
 Paso 5: Evaluar el estado actual

Después de establecer los

objetivos de su proceso,
prepararse para los cambios
culturales, definir un proceso de
alto nivel y determinar y priorizar
sus necesidades tecnológicas,
puede evaluar el estado actual de
la gestión del conocimiento
dentro de su organización.

Una vez que ha completado los pasos anteriores, estará listo para evaluar el estado
actual de la gestión del conocimiento dentro de su organización. La evaluación
debe cubrir los cinco componentes principales de la gestión del conocimiento:
personas, procesos, tecnología, estructura y cultura. Una evaluación típica debe
proporcionar una visión general del estado actual, las brechas entre los estados
actuales y deseados y las recomendaciones para cerrar esas brechas.
Paso 6: Construir una hoja de ruta de implementación de gestión del conocimiento

Con la evaluación del estado actual en la mano, es hora de construir la hoja de ruta de
implementación para su proceso de gestión de conocimiento. Pero antes de ir demasiado
lejos, debe volver a confirmar el apoyo y el compromiso de los altos directivos, así como
los fondos de implementar y mantener el proceso de gestión del conocimiento. Sin estos
requisitos previos, sus esfuerzos serán inútiles. Tener evidencia sólida de las deficiencias de
su organización, a través de la evaluación, debería implementar la tasa de urgencia.
 Paso 7: Implementación

La implementación de un proceso de gestión del

conocimiento y la maduración de la efectividad
general de su organización requerirán
importantes recursos de personal y fondos.
Sabrá que está en buena forma cuando:
• Los objetivos son claros
• Los problemas han sido anticipados y
planeados
• Existen procesos y tecnologías que
informarán y lanzarán su proceso de KM
• Se han definido brechas y usted tiene una
hoja de ruta que le indica cómo abordarlas.

Al reconocer y documentar los éxitos a corto plazo a través de cada paso en la hoja
de ruta, el impulso de su proceso se mantendrá estable. Prepárese para el largo
plazo, pero asegúrese de estar haciendo avances incrementales y celebre.
Mientras reconozcan el valor y los beneficios del proceso en desarrollo, debe
haber poca resistencia para continuar invirtiendo en la gestión del conocimiento.
Paso 8: Medir y mejorar el proceso de gestión del conocimiento

¿Cómo sabrá que sus inversiones en gestión del conocimiento están funcionando?
Necesitará una forma de medir su efectividad y compararla con los resultados anticipados.
Si es posible, establezca algunas mediciones de referencia para capturar la toma anterior
del desempeño de la organización antes de implementar el proceso de gestión del
conocimiento. Luego, después de la implementación, marque y compare los nuevos
resultados con los resultados anteriores para ver cómo ha mejorado el rendimiento.
El poder de la gestión del
conocimiento

La implementación de un
proceso completo de gestión
del conocimiento requiere
tiempo y recursos, sin
embargo, los resultados
pueden ser impresionantes.
También puede minimizar el
riesgo adoptando un enfoque
por fases que ofrezca
beneficios en cada paso.
PRÁCTICA
Propuestas de gestión
del conocimiento para
empresas locales.
Actividades prácticas
Videos:
- Módulo 4. Gestión del conocimiento
#GestióndelaInnovación.

Lecturas recomendadas
- Por qué las empresas deben invertir en gestionar
su conocimiento.
- La gestión del conocimiento: recursos y
oportunidades.