PROCESO DE DECISION

“La indecisión es un veneno

lento, nada produce, en
cambio, puede convertirse en
hábito; más vale fracasar por
haber tomado una decisión
errónea, que por no haber
tomado ninguna”
La Decisión y El Proceso
Decisorio
 Conceptos
 Pasamos de una toma de decisiones
instintivas, a procesos que deben estar
conducidos por un pensamiento
racional.
 La Teoría de la Decisión trata del
estudio de los procesos de toma de
decisiones desde una perspectiva
racional.
 La decisión es un verdadero proceso de
reflexión y, como tal, racional y
consciente, deliberado y deliberativo.
 La Decisión
“La decisión consiste en el proceso
deliberado (y deliberativo) que lleva
a la selección de una acción (acto,
curso de acción) determinado entre
un conjunto de acciones
alternativas. La decisión es un
proceso previo a la acción”.

Pedro Pavesi, “La Decisión”

 La Decisión
En sentido restrictivo, decidir es
seleccionar, entre varias, una y sólo
una entidad alternativa. Hay
decisión cuando, siendo posible
varias respuestas, un sujeto elige
una de ellas.

En sentido amplio, decidir es

llevar a cabo un proceso completo
por el cual se establecen, analizan
y evalúan alternativas a fin de
 El Proceso Decisorio

El proceso decisorio corresponde

a todas aquellas actividades
estructuradas en pasos para
llegar a la decisión.
 Los Modelos
 Proporcionan una estructura para
examinar el proceso de toma de
decisiones.
 Pueden utilizarse para evitar decisiones
arbitrarias o inconsistentes que no se
basen en todos los datos disponibles.
 Si utilizáramos estos modelos en todas
las decisiones, no podríamos asegurar
que el resultado fuera siempre favorable.
(Las buenas decisiones no garantizan
buenos resultados)
 Teoría de la Decisión
En cuanto a decisión se refiere, existen
dos enfoques sobresalientes:
 La teoría de la elección racional: desde una
perspectiva descriptiva, nos cuenta CÓMO SON
los procesos decisorios en las organizaciones.
Los hombres aplican su propia racionalidad
limitada por su singular visión de la realidad.
 La teoría de la decisión: es una metodología
prescriptiva o normativa que indica CÓMO SE
DEBE DECIDIR para ser consecuentes con los
objetivos, preferencias y ciertos principios
impuestos por la teoría. (cómo se debe decidir,
pero no que decidir).
 Teoría de la Decisión
 La teoría de la decisión es prescriptiva
porque obliga al TD a proceder de una
determinada manera si quiere ser
coherente con las premisas definidas.
 La teoría de la decisión es subjetiva
porque, al prescribir, tiene en cuenta las
preferencias, las valoraciones, las
vivencias y la visión del TD.
 Teoría de la Decisión
La teoría de decisiones se ocupa de
decisiones contra la naturaleza. Esta
fase se refiere a una situación donde el
resultado (rendimiento) de una decisión
individual depende de la acción de otro
agente (naturaleza) sobre el cual no se
tiene control. Es importante observar
que en este modelo los rendimientos
afectan únicamente a quien toma la
decisión. A la naturaleza no le importa
cual es el resultado.
Elementos de un Proceso de
Decisión
 Elementos de un Proceso de
Decisión
 El decisor (TD): Es el encargado de
realizar la selección de alternativas de la
mejor manera, en función de sus
objetivos
 Las alternativas o cursos de acción:
son las diferentes formas de actuar
posibles: el TD deberá seleccionar una de
ellas. Es importante tener en cuenta que
estas alternativas deben ser excluyentes
entre sí.
 Elementos de un Proceso de
Decisión
 Los estados de la naturaleza: son las
variables no controlables por el TD. Son
eventos futuros que influyen en el
proceso de decisión, pero que no pueden
ser controladas ni previstas, en su
comportamiento, por el TD.
 Los resultados: es lo que se obtiene
ante la selección (la opción) de una
alternativa determinada cuando se
presenta uno de los posibles estados de
la naturaleza.
 Elementos de un Proceso de
Decisión
 La tabla de pagos (o tablas de
decisión): sirven para tratar muchos
problemas de decisión y poseen los
siguiente elementos:
• Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2,
…, sn).
• Las distintas alternativas o cursos de acción,
entre los cuales el TD deberá seleccionar uno aj
(a1, a2, …, am).
• Los resultados Rij que surgen de la elección de
la alternativa ai cuando se presenta el estado sj
 Elementos de un Proceso de
Decisión
 El criterio de decisión: es la
especificación de un procedimiento para
identificar la mejor alternativa en un
problema de decisión.
La descripción de los diferentes criterios
de decisión que proporcionan la opción
óptima será realizada de acuerdo con el
conocimiento que posea el TD acerca de
los estados de la naturaleza, es decir,
atendiendo a la clasificación de los
procesos de decisión: certidumbre, riesgo
e incertidumbre.
Etapas del Proceso Decisorio
 Etapas del Proceso
Decisorio
1. El TD debe identificar la existencia
de un problema y poder definirlo.
2. El TD debe recopilar más información
acerca del problema.
3. El TD debe poder especificar los
objetivos. La decisión se basa en
seleccionar la mejor alternativa en
función de ciertos objetivos.
4. El TD debe elaborar un modelo que
describa el problema.
 Etapas del Proceso
5.
Decisorio
El TD debe generar soluciones
alternativas al problema y evaluarlas en
función de sus preferencias (análisis
cualitativo y análisis cuantitativo).
6. El TD debe determinar el criterio de
decisión que optimice la situación.
7. El TD debe predecir las consecuencias
de cada actuación.
8. El TD debe establecer un sistema de
preferencias. Tiene que realizar una
valoración de las consecuencias de
acuerdo con una escala de bondad o
 Etapas del Proceso
Decisorio
9. El TD debe elegir entre las
soluciones alternativas. Es necesario
que seleccione un curso de acción. Esta
elección debe darse mediante un
criterio de decisión adecuado.
10.El TD debe poner en práctica la
solución seleccionada y evaluar los
resultados. Lo que modifica el universo,
es la acción derivada de la decisión.
¿Qué hacer frente a un
problema?
 ¿Qué hacer frente a un
problema?
Existen cuatro maneras básicas para
tratar un problema:
 Absolver un problema consiste en ignorarlo y
esperar a que desaparezca o se desenrede solo.
 Resolver el problema consiste en tomar
alguna acción razonablemente buena, que
genere satisfacción. Quienes resuelven
problemas los enfocan de manera clínica y se
apoyan principalmente en la experiencia,
experimentación, juicios cualitativos y sentido
común. Tratan de identificar la causa del
problema, eliminarla y retornar al estado
precedente.
 ¿Qué hacer frente a un
problema?
 Solucionar un problema consiste en tomar la
mejor acción posible, la que optimiza. Quienes
solucionan problemas los enfocan
científicamente, se apoyan en especial en la
experimentación y en el análisis cuantitativo.
 Disolver un problema es eliminarlo
rediseñando el sistema que lo incluye. Quienes
disuelven problemas tratan de idealizar, esto es,
aproximarse a un sistema ideal y, de ese modo,
conseguir un desempeño futuro superior al más
satisfactorio que pueda obtenerse hoy en día.
Clasificación de los Procesos
de Decisión
 Clasificación de los Procesos
de Decisión
Según las características del contexto, podemos decir
que el proceso de decisión se realiza bajo certidumbre,
bajo riesgo o bajo incertidumbre. En función de esta
distinción podemos identificar tres grandes grupos:

 Decisiones No Estructuradas: este tipo de

decisiones se toman cuando estamos en un
contexto de incertidumbre total y se cuenta con
muy poca información. Son, principalmente,
decisiones políticas y estratégicas. Se requiere
de un alto poder de negociación
 Decisiones Poco Estructuradas: este tipo de
decisiones se toman cuando estamos en un
contexto intermedio, es decir, no nos
encontramos en certeza ni en incertidumbre
 Clasificación de los Procesos
de Decisión
 Decisiones Estructuradas: este tipo de
decisiones se toman cuando estamos en un
contexto de casi-certeza, donde existe poca
complejidad. La mayoría de estas situaciones
son abarcadas por los Métodos de Investigación
de Operaciones. Son decisiones que pueden
programarse por ser repetitivas y rutinarias.
Resolver un Problema de
Decisión
 Probabilidades
• ¿En qué consisten las
probabilidades?
• Indican incertidumbre acerca de un
evento que:
– Ocurrió en el pasado
– Ocurre en el presente
– Ocurrirá en el futuro
 Enfoques de probabilidad
• Clásico o escuela objetiva
• Frecuencias relativas
• Personalista o subjetivo
 Fuentes de las
probabilidades
• Historia del pasado
• Juicio subjetivo
• Distribuciones teóricas
 Valor esperado
• Es la media de la distribución de
probabilidad
• Se calcula como:
m
E ( x)  X i p( X i )
i 1
 Árboles de decisión
• Pueden usarse para desarrollar una
estrategia óptima cuando el tomador
de decisiones se enfrenta con:
– Una serie de alternativas de decisión
– Incertidumbre o eventos futuros con
riesgo

Un buen análisis de decisiones incluye

un análisis de riesgo
 Árboles de decisión:
Componentes y estructura
• Alternativas de decisión en cada
punto de decisión
• Eventos que pueden ocurrir como
resultado de cada alternativa de
decisión. También son llamados
Estados de la naturaleza.
 Árboles de decisión:
Componentes y estructura
• Probabilidades de que ocurran los
eventos posibles
• Resultados de las posibles
interacciones entre las alternativas
de decisión y los eventos. También
se les conoce con el nombre de
Pagos
 Árboles de decisión:
Componentes y estructura
• Los árboles de decisión poseen:
• Ramas: se representan con líneas
• Nodos de decisión: de ellos salen las
ramas de decisión y se representan con
un cuadrado
• Nodos de incertidumbre: de ellos
salen las ramas de los eventos y se
representan con círculos (estados de la
naturaleza)(nodos de probabilidad)
 Árboles de decisión:
Componentes y estructura:
ejemplo
 Árboles de decisión: Análisis:
criterio del Valor Monetario
Esperado
• Generalmente se inicia de derecha a
izquierda, calculando cada pago al
final de las ramas
• Luego en cada nodo de evento se
calcula un valor esperado
• Después en cada punto de decisión
se selecciona la alternativa con el
valor esperado óptimo
Árboles de decisión:
ejemplo
Representación matricial de
los problemas de decisión

Maíz Trigo P(Ei)

Llueve 60 40
No Llueve 20 30
VEM
 Árboles de decisión:
ejercicio
• Durante la última semana Larry ha recibido 3
propuestas matrimoniales de 3 mujeres
distintas y debe escoger una. Ha determinado
que sus atributos físicos y emocionales son
más o menos los mismos, y entonces elegirá
según sus recursos financieros
• La primera se llama Jenny. Tiene un padre rico
que sufre de artritis crónica. Larry calcula una
probabilidad de 0.3 de que muera pronto y les
herede $100.000. Si el padre tiene una larga
vida no recibirá nada de él
•
 Árboles de decisión:
ejercicio
• La segunda pretendiente se llama Jana, que es
contadora en una compañía. Larry estima una
probabilidad de 0.6 de que Jana siga su carrera y
una probabilidad de 0.4 de que la deje y se
dedique a los hijos. Si continúa con su trabajo,
podría pasar a auditoría, donde hay una
probabilidad de 0.5 de ganar $40.000 y de 0.5 de
ganar $30.000, o bien podría pasar al
departamento de impuestos donde ganaría
$40.000 con probabilidad de 0.7 o $25.000 (0.3).
Si se dedica a los hijos podría tener un trabajo de
tiempo parcial por $20.000
•
• La tercer pretendiente es María, la
cual sólo puede ofrecer a Larry su
dote de $25.000.
• ¿Con quién debe casarse Larry? ¿Por
qué?
• ¿Cuál es el riesgo involucrado en la
secuencia óptima de decisiones?
Los Árboles de decisión y el riesgo
Los Árboles de decisión y el
riesgo
• El análisis del riesgo ayuda al
tomador de decisiones a identificar la
diferencia entre:
– el valor esperado de una alternativa de
decisión, y
– el resultado que efectivamente podría
ocurrir
Los Árboles de decisión y el
riesgo
• El riesgo se refiere a la variación en
los resultados posibles
• Mientras más varíen los resultados,
entonces se dice que el riesgo es
mayor
• Existen diferentes maneras de
cuantificar el riesgo, y una de ellas
es la varianza
Los Árboles de decisión y el
riesgo
• La varianza se calcula como:
m 2

var( X )   p( X )  X  E ( X ) 
j  j 
j 1

• Donde P(Xj) es la probabilidad del

evento Xj y E(X) es el valor esperado
de X
 100000
cor t a
Vida 0.3
Vida
larg
0.7 a 0
40000
ny
n

0.5
Je

t or ia
di
Au 0.5 0.5 30000
Im
Jana pu 40000
0.6 0. es
5 to 0.7
s
0.4 20000 0.3 25000
M
ar
ia

25000
1
Los Árboles de decisión y el riesgo:
ejemplo: el caso de Larry (datos
en miles)
Decisión X p(X) E(X) var

Jenny 100
0
Jana 40
30
40
25
20
Maria 25
Las decisiones multicriterio
 Las decisiones multicriterio
• Hasta ahora se han analizado dos
criterios para la toma de decisiones
• el valor monetario esperado, y
• el riesgo (variancia)
• Pero pueden haber otros factores
importantes en las decisiones
• ¿Cuáles otros factores influirían en la
decisión de Larry?
 Las decisiones multicriterio
• ¿Cuáles otros factores influyen en las
organizaciones?
– Factores relacionados con la imagen,
motivación del personal, valores, etc.
• Es posible crear escalas numéricas
para evaluar estos factores y luego
factores para ponderar cada criterio
• El principal problema es la subjetividad
en la evaluación de estos otros factores
Teoría de la decisión: La utilidad
 Teoría de la decisión: La
utilidad
• El criterio del valor monetario esperado
es una guía útil en muchas ocasiones
• Sobre todo si las cantidades
involucradas no son muy grandes o si
la decisión es repetitiva
• Von Neumann y Morgenstern
construyeron un marco de referencia
consistente para la toma de decisiones
bajo incertidumbre
 Teoría de la decisión: La
utilidad
• Este otro enfoque de la teoría de la
decisión es el de la Utilidad
• La utilidad es el grado de satisfacción
que se obtiene ante un cierto
resultado
• Desde este enfoque las decisiones se
toman para maximizar la utilidad
esperada, en lugar del valor monetario
esperado
 Teoría de la decisión: La
utilidad
• Se selecciona una alternativa en
lugar de otra porque proporciona una
mayor utilidad
• Es necesario aplicar un procedimiento
para cuantificar la función de utilidad
que los bienes o el dinero tienen para
una persona, de modo que pueda
maximizar la utilidad total
 Teoría de la decisión: La
utilidad
• Este enfoque plantea curvas de
utilidad, cuya forma refleja la
posición de los individuos ante el
riesgo
• Este enfoque es mejor, pero más
complejo de llevar a la práctica,
sobre todo por las dificultades
prácticas para cuantificar la utilidad
 La información puede ser:
• Perfecta
• Imperfecta(basada en estimaciones,
estadísticas, estudios, opiniones más
o menos formadas,...)
 El valor de la información
perfecta
• Si el decisor tuviera información acerca
de qué estado de la naturaleza se va a
presentar, optaría en cada caso por la
mejor alternativa. Lo que ganaría recibe
el nombre de valor esperado monetario
con información perfecta(VEMIP)
• El valor de la información perfecta (VIP)
será:
VIP = VEIMP - VEM(D*)
 El valor de la información
Ejemplo: perfecta
Importancia de las probabilidades
Toma de decisiones con más de una
variable
Ejemplo
Ejemplo
El valor de la información
perfecta
Si el decisor tuviera información acerca de
qué estado de la naturaleza se va a
presentar en cada una de las variables,
optaria en cada caso por la mejor
alternativa. Lo que ganaría recibe el
nombre de valor esperado monetario con
información perfecta (VEMIP).
El VIP será la diferencia entre lo que
ganaría contando con esa información
perfecta y lo que ganaría sin ella.
 VIP con dos variables
independientes representado
en forma matricial

Maíz Trigo P(Ei)

Llueve y D. Alta
Llueve y D. Baja
No llueve y D. Alta
No llueve y D. Baja

VEMIP =

VIP =
Valor de la información perfecta parcial
Cálculo del VIP acerca de
una única variable
Problema de decisión con tres
alternativas y tres posibles
estados de la naturaleza
P1
a1
a2 P
a3 2
x P3
a4
y

z
 Valor de la Informacion
Imperfecta
Ejemplo: