Dirección Estrátegica

Gestion Humana
¿Mismo perro con diferente collar?

¿Son solo etiquetas?

De la GRH a la GERH

 Gestión de Recursos Humanos

 La gestión de recursos humanos (GRH) se refiere

a las prácticas y a las políticas necesarias para
manejar los asuntos que tienen que ver con las
relaciones personales de la función gerencial; en
específico, se trata de reclutar, capacitar,
evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente
seguro, con un código de ética y trato justo para
los empleados de la organización.

 En suma, la GRH, desde una perspectiva micro,

refiere al estudio y conocimiento técnico de cada
una de las funciones (Wright y McMahan, 1992).

Alvaro Cristiani, PhD Dirección de Gestión Humana 41

De la GRH a la GERH

 Qué es la Gestión ESTRATEGIA de RH?

Un conjunto de procesos y actividades llevadas adelante por

el departamento de recursos humanos y gerentes de línea
conjuntamente para solucionar problemas de personas
relacionados al negocio. (Schuler y Walker, 1990)

Un proceso en el que se vinculan las prácticas de GRH y las

estrategias del negocio. (Ulrich y Lake,1991)

El patrón de desarrollos y actividades planeadas de recursos

humanos destinado a posibilitar que una organización
alcance sus metas. (Wright y McMahan, 1992)

Sistema organizacional diseñado para alcanzar una ventaja

competitiva sostenible mediante las personas. (Snell, Youndt
y Wright, 1996)
Alvaro Cristiani, PhD Dirección de Gestión Humana 42
Síntesis Conceptual

La Gestión Estratégica de Recursos Humanos

(GERH) se define como el sistema de actividades
y acciones planificadas, focalizado en la
conducción exitosa de las personas, en todos los
niveles organizacionales, con el fin de alcanzar
los objetivos organizacionales y las expectativas
de los empleados

Alvaro Cristiani, PhD Dirección de Gestión Humana 43

¿Cómo establecer una estrategia de Dirección
Estratégica de RHHH
EFICAZ?
Perspectiva universalista
Hay una serie de “mejores prácticas de recursos humanos”
que son efectivas en múltiples contextos organizativos
independientemente de las contingencias de la situación
(Delery & Doty, 1996; Pfeffer, 1998; Yang, 2005)

“High performance work practices”

“Best practices at work”
Perspectiva universalista

1. Oportunidades de carrera interna

2. Sistemas formales de capacitación
3. Mediciones del desempeño
4. Participación en las ganancias
5. Seguridad en el empleo
6. Mecanismos de participación
7. Clara definición de puestos de trabajo
Perspectiva universalista
Perspectiva universalista
Críticas
1. No existe una única clasificación de las mejores
prácticas
2. Existe un posible problema de causalidad
3. Existen muchas empresas que obtienen
mejores resultados y no aplican el enfoque
universalista.
Perspectiva de ajuste (o contingente)
No existen mejores prácticas, su conveniencia
dependerá de variables como la estrategia o las
condiciones organizativas, ambientales, etc.(
características de tamaño, ciclo de vida, entorno y
tecnología).
Interrelación entre organización, sus componentes y el
medio, proponen diferentes diseños organizativos y
acciones directivas. (Delery & Doty, 1996; Youndt et al.,
1996; Truss, 2001; Yang, 2005 y Katila & Shane, 2005)
Las políticas y practicas de RRHH dependerán de la
estrategia de la empresa.
Perspectiva de ajuste (o contingente)
 Perspectiva de ajuste (o contingente)
Críticas
1. Los trabajos empíricos de los beneficios obtenidos
por el ajuste interno son bastante limitados
2. No se encuentran suficiente evidencia empírica que
demuestre la obtención de beneficios por el ajuste
externo.
3. Generalmente se considera una relación entre una
determinada práctica de recursos humanos y una
determinada estrategia, pero en la realidad la
mayoría de las organizaciones desarrollan varias
estrategias competitivas de modo simultáneo .
Perspectiva Configuracional
Beneficio de adoptar una práctica puede aumentar
con la adopción de otras prácticas complementarias
(Ichniowski, 1990; Milgrom & Roberts, 1990; Pil &
MacDuffie, 1996; Barney et al., 1996; Capelli &
Neumark, 2001)
Se pueden identificar patrones de dirección
estratégica de los RRHH igualmente eficientes
(equifinalidad)
Siempre es una análisis sistémico, con relaciones de
interdependencia sinérgica.
Perspectiva Configuracional
Perspectiva Contextual
Entiende que su objeto de estudio e investigación
excede de las decisiones empresariales. Necesidad
de incluir el entorno en los modelos explicativos
Supraorganizativo
Perspectiva Contextual
Perspectiva Integrada (Alcazar et al.,2005)