sincog STEAL a Textil BECSA Una Crisis de Crecimiento En septiembre de 2006, Gustavo Becsana, gerente general y uno de los duefios de Textil Bec S.A. (en adelante BECSA), habja empezado a preocuparse, a pesar del imiento inédito que estaba experimentando su compaiifa en los tiltimos tes alios, El Banco del Plata, con quien tenfa abierta una amplia linea de crédito, le acababa de informar que, nuevamente, habia llegado al limite que habfan redefinido hacfa apenas 8 meses. Los 7,0 millones que le habfan parecido suficientes para financiar el crecimiento en ese momento, ya se habfan superado y las expectativas eran atin mas complicadas, BECSA, empresa dedicada a la confeccién y distribucién de indumentaria deportiva con disefios propios, confeccionaba en sus talleres ubicados en el interior del pais, casi el 40% de las prendas que vendfa. El resto lo compraba hecho y embalado, a equeiios confeccionistas independientes o lo importaba desde China o Brasil, segiin los tipos de cambio relativos que le convinieran. Con gran capacidad negociadora, Gustavo habia desarrollado un grupo de proveedores en ambos paises, que le eran muy contiables. EI sector textil, como la economia en general, estaba pasando un buen momento; mostraba una fuerte expansién desde 2003. Desde su designacién como gerente general, en 1998, al retirarse su padre, Gustavo embarcé a la empresa en un exigente plan de crecimiento. Sobre la base de diseilos exquisitos y una calidad de productos muy satisfactoria habia logrado consolidar la marca BECSA como una de las. lideres dentro del segundo segmento, detrés de las marcas mas reconocidas. Tenfa ya luna gran presencia en las principales ciudades del interior del pais y las tasas de crecimiento de sus ventas estaban muy por encima de las del mercado. Sin embargo, desde hace unos meses, Gustavo veia con preocupacién el aumento desmedido de su deuda a corto plazo. Empeoraba la situacién el hecho que en dos semanas tenfa que girar a sus proveedores chinos el monto total correspondiente a la coleccién otofio-invierno 2007. No crefa que el banco le aumentara el limite de crédito sin un plan financiero a mediano plazo. Con grau experiencia comercial y en disefio, Gustavo no podia entender que la empresa estuviese corta de fondos para aftontar esos pagos. Copyright © 201i por TAE Business School, 01/2006 por el ProtTE Universidad Austral L18-01970-SP El sector El mercado de indumentaria deportiva es un subsector dentro de la industria textil (Ver breve descripcién en el Anexo 1), que muestra algunas caracteristicas que le son propias, especialmente en lo que respecta a la composicién de su oferta. Dentro del sector pueden distinguirse tres grupos de oferentes bien diferenciados, que satisfacen mercados con necesidades y exigencias muy diversas. Un primer grupo es el de las primeras marcas, orientado a un consumidor muy exigente, gue no sélo busca calidad sino también un simbolo de estatus, por el que esta dispuesto a pagar. Estas primeras marcas, invierten importantes sumas en publicidad, tanto a nivel nacional como internacional. Ejemplo de ello son los millonarios contratos firmados con estrellas deportivas y la provisién de indumentaria a equipos deportivos de renomibre. Si bien la estrategia de comercializacién de ropa deportiva es distinta de la de calzado deportivo, estas empresas se orientan a los dos segmentos en forma conjunta. Un segundo grupo Io conforman las seguadas marcas que, a diferencia del anterior, si bien hacen publicidades en consumo masivo estas no son de tanta magnitud como la anterior, atrae a sus clientes por sus disefios innovadores y creativos, que publicita eu lus puntos de venta. Sus menores costos Ie permiten ofrecer sus productos hasta un 30% por debajo de las marcas lideres, atrayendo a un cliente exigente en calidad, pero no dispuesto a pagar el precio de una primera marca. Ambos grupos han mostrado en los tiltimos afios grandes avances en cuanto a desarrollo de nuevos materiales que les han permitido lanzar al mercado productos de ‘gran innovaciéa. Finalmente, el tercer grupo de oferentes est4 compuesto por marcas efimeras que no han logrado perdurar en el tiempo por falta de una clara estrategia de comercializacién y servicios en los puntos de venta, La Empresa Textil Bee S.A. fue fundada por Jerénimo Becsana. En 1966 empez6 con un taller en el que trabajaban apenas 5 empleadas, Sus clientes eran pequefios disefiadores que estaban muy conformes con la calidad de las prendas que confeccionaba. Gracias a esto, el negocio crecié répidamente, y logrs a principios de los setenta ser una empresa de confeccién reconocida, Hasta ese momento, en Argentina, el sector de indumentaria deportiva era un negocio muy poco explotado. Las marcas que existfan eran muy débiles, con muy poca presencia en el mercado y la calidad de las segundas marcas no era buena. Jerénimo vio en esto una oportunidad y, aprovechando su experiencia, empez6 en el aio 1975 a confeccionar sus propios disefios deportivos con su propia marca, Asf nacié estaLAE TAE-CUS-01970-8P Universidad Austral 978-950-893-8138 empresa de indumentaria deportiva, que apuntaba al segmento de consumidores atraidos ppor los artfculos de calidad, BECSA tuvo muy buena aceptacién en el mercado e inicié un periodo de importante crecimiento, Esto le permitié ir dejando gradualmente el trabajo de confeccién para terceros y dedicarse totalmente a la nueva marca, La austeridad en los gastos que Hevaba Jeronimo permitié que se invirtieran casi todos los beneficios en la empresa y se pudiera financiar la expansién sin recurrir al endeudamiento. Desde su postura cautelosa, la deuda era algo que vefa como casi inaceptable y a lo que preferfa no tener que recurrir nunca Si bien la politica econémica de fines de los setenta y principios de los ochenta le jugé una mala pasada’, consiguiG superarla gracias a su solvencia econémica y su plan financiero muy conservador, y durante la década del ochenta pudo afianzar su empresa, Viéndose al frente de un negocio en marcha, Jeronimo tomé conciencia de la necesidad de empezar a formar a alguno de sus hijos para que pudiera reemplazario a la hora de su retiro. Por este mutivo, en 1989, y con apenas 21 anos, Gustavo, su hijo mayor, se incorpord en Ia empresa como asistente en el rea comercial, mientras ‘empezaba sus estudios de disefio de indumentatia. Durante la década de los 90, con la convertibilidad y la fuerte competencia de os productos importados, BECSA no logré sostener el ritmo de crecimiento de la década anterior. Sin embargo, pudo mantener un estricto control, tanto en calidad como ‘en costos, que le permitié lograr la fidelizacién de sus clientes y un nivel de ventas y rentabilidad aceptables. Para poder amortiguar el bajo volumen de ventas por la competencia de prendas importadas, diversificé su oferta con accesorios como medias, muiiequeras, prendas escolares y camisetas de bajo costo y sin marca A fines de los 90, debido a los crecientes problemas de salud de su padre, con apenas treinta afios de edad, Gustavo queds al frente de la empresa. Los diez afins de experiencia en BECSA le habjan permitido formarse en un espiritu austero y conservador en cuanto a politicas de endeudamiento, Jerénimo Becsana fallecié cuatro afios después, sin Hegar a ver el espectacular crecimiento de la empresa a partir de 2003, Una nueva etapa De estilo austero y trabajador como su padre, muy creativo y con mucho empuje, Gustavo no se contentaba con que BECSA fuera una de las tantas pequefias "Bt retraso del tipo de cambio y la apertr: uy diffell competirtan:o on castes c LR Reemeeeeeneeeeee importaciones con las que eraTAB AE-CLI8-01970-SP Universidad Austral 978-950.893-8133 ‘marcas del mercado.” Su objetivo era posicionar a la empresa como lider en el segmento de segundas marcas de indumentaria deportiva, con un alto grado de fidelidad de sus clientes. Para-lograrlo era muy consciente de la importancia de los esfuerzos en mantener y mejorar la calidad. Sabia que habfa un segmento de consumidores finales, muy importante, demandante de buenas prendas a un precio entre un 30% y un 40% mis barato que las primeras marcas, Sus costos permitfan esa posibilidad. Sin hacer publicidad en medios masivos y con un continuo y pausado trabajo en las casas de deporte del interior del pais, BECSA se fue transformando en un proveedor confiable ¢ infaltable en ciertos negocios de las principales ciudades, En la Capital Federal (ahora Ciudad Auténoma de Buenos Aires) y el Gran Buenos Aires, debido al gran poder de compra que tenfan las grandes cadenas de ropa deportiva, esta estrategia resultaba més dificultosa, por eso su penetracién en Buenos Aires era mesor. Uno de los primeros grandes logros de Gustavo al frente de la empresa fue el desarrollar la capacidad de importacién de prendas terminadas, tanto de China como de Brasil. El poder importar prendas terminadas con disefios propios, puestas en bolsas y listas para vender, le permitié una mejor respuesta a los incrementos de la demanda, sin (ener que incurrir en los costos fijos que implica la confeccién propia. Esto le daba flexibilidad a la estructura local de la empresa que, con capacidad liberada, podia entrar sus esfuerzos en dar una respuesta répida 2 los cambios en la demanda de aquellos productos més influides por la moda. Las compras externas crecieron hasta alcanzar un 60% de las ventas totales en el ejercicio cerrado en junio de 2006. Ain asumiendo estabilidad en los mercados cambiarios, en esta estrategia existfa una contracara negative: la mayor exigencia en cuanto a necesidad de fondos. Los proveedores exteros no daban crédito, y requerfan el pago del 50% del trabajo con el pedido ~ que se deberia hacer con 6 meses de anticipacién ~ y el otro 50% con la entrega de Ia mercaderia, que se deberfa hacer tres meses antes de iniciar la temporada. Conocedor del riesgo que significa el hacer los pedidos con tanta anticipacién en el mercado de la indumentaria, en donde ta moda es tan cambiante, Gustavo decidié concentrar la compra de tados los disefios més esténdares en el mercado externo, y dejé los modelos més novedosos e innovadores para la producci6n local, en donde la capacidad de respuesta era mds répida. Asf como el control de costos y calidad era muy importante, también lo era la comercializacién. Por ello, Gustavo también trabajé en este sentido, formando un muy ‘buen equipo de vendedores, bien pagos, con comisiones mayores a las del mercado. La Estrategia Comercial La estrategia de la empresa en el interior era vender a sélo uno o dos locales deportivos por localidad, para lograr una imagen de marca exclusiva y no masiva, siempre a un precio inferior al de las primeras marcas. * Gustavo tenfa dos hermanos menores; Mario, dedicado a las compras en el exterior, y Pedro, que coordinaba Ia fuerza de ventas. Los wes recibian honorarios, aparte de los dividendos, proporcionales al nivel de actividad. Estos honorarios estaban incluidos en los gastos operativos. e——————————— aTAE IAE-CUS-DISUSP Universidad Austral 978.950-893-813-8 A partir de 2004, cuando la situacién econémica argentina lo permitié, después de la crisis y la devaluacisn, Gustavo empezé a implementar un plan de expansién, que se orientaria por tres iniciativas: * Incorporacién de nuevas regiones del interior, especialmente las zonas de Patagonia y Mesopotamia que todavia no estaban explotadas, manteniendo la politica de exclusividad en pocos clientes por localidad. ‘© Incorporacién de nuevos clientes en las localidades en donde la marca ya estuviera presente, dejando de lado la exclusividad, * Apertura de locales propios en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires (dos or afio), para evitar las duras condiciones de compra que imponfan las grandes cadenas deportivas de venta minorista. Este timo camino serfa el més exigente, ya que requerirfa de fuertes inversiones en locales e instalaciones. El equipamiento de estos locales podrfa llegar a los $ 600.000 totales de inversién por cada uno. Los locales comerciales eran alquilados. Todas estas mejoras no tardaron en rendir sus frutos, y BECSA empez6 a acelerar su crecimiento. En apenas tres afios, las ventas se incrementaron més de un 50% (en el Anexo 2 se muestran los estados contables de Textil BECSA). La marca BECSA ya era una de las marcas Ider en su segmento en el interior. Este liderazgo estaba trascendiendo a la zona de la Capital Federal y el Gran Buenos Aires. Prueba de ello fue la gran aceptacién lograda en el primer local propio inaugurado a fines de 2005 en la zona sur del Gran Buenos Aires, Problemas financieros A medida que BECSA progresaba, mayor era su necesidad de fondos para sostener ese crecimiento. Si bien la importacién de prendas terminadas habfa sido una ‘gran soluci6n para cubrir las fluctuaciones de la demanda, los pagos por adelantado que estas requerfan, empeoraban la situacién. Ademés, el ambicioso plan de crecimiento con apertura de nuevos locales y una agresiva politica comercial, aunque exitoso en cuanto a facturacion, estaba haciendo bajar la rentabilidad operativa, que ya venia en descenso por el aumento de precios en la materia prima y costos de productos importados.? Asi, casi sin advertirlo, los nuevos gastos comerciales, de instalacién de mevos locales y adelantos a proveedores extemos, se fueron cubriendo con una linea de crédito cada vez mayor. A mediados de 2004, el limite pactado con el banco alcanzaba 1,0 millén de pesos, un afio después ya se habfa logrado incrementarlo a 4.0 millones de esos y hace apenas 8 meses, a principios de 2006, Gustavo habfa logrado, no sin un gran esfuerzo de negociacién, ampliar esta linea a 7,0 millones de pesos. Con este ° La rentabilidad del sector ind teria era en ese momento de aproximadamente el 15%.IAE TAE-CLI8-01970-8P_ Universidad Austral 978-950-893-8138 muevo limite, que casi duplicaba el anterior, se pens6 que se aliviaria por bastante tiempo el ahogo financiero de su negocio. Sin embargo, nuevamente se equivoc6... Las necesidades de financiacién siguieron creciendo durante 2006 y ya para el cierre del balance en junio, el endendamiento results desproporcionado, superando el nuevo limite, El banco vefa con mucha preocupacién esta situaciéa, y la falta de un diagn6stico adecuado le hacfa imposible a Gustavo hacerle una nueva propuesta, Tres afios atrés, por sugerencia de un asesor amigo, Gustavo habsa tomado un crédito de dos millones quinientos mil pesos, a cinco afios, con devoluciones de capital anuales, para financiar parte del Capital de Trabajo y Activos Fijos que demandaria la expansi6n, Ese erédito, con garantias reales, no podia dejar de cancelarse en los plazos previstos. El futuro inmediato EI Banco pidié una reunién con la direccién de la empresa. El jefe de riesgo crediticio y el gerente de la sucursal que los atendfa se reunieron con Gustavo y el responsable financiero, un antiguo amigo de Jerdnimo que le Ilevaba la administracién desde hacta 20 afios. Ante la sorpresa del Banco de no encontrar ningtin anélisis financiero que sustentase este plan de crecimiento, decidieron, de comtin acuerdo, contratar a un consultor externo que les hicicra un informe de la salud financiera de la empresa. Al preguntarle a Gustavo cudles eran las expectativas de crecimiento para el periodo de julio de 2006 a junio de 2007, é1 pensaba que la facturacién creceria alrededor del 25%; si las variables comerciales y de precios y plazos, como los otros indicadores, mantenfan los niveles actuales, Luego de la reunién, los funcionarios del banco volvieron a su oficina més preocupados que cuando llegaron, a la espera del informe del asesor. No sabfan bien cudl debia ser su recomendacién con respecto a BECSA en un momento de un aparente gran éxito comercial.AE, TAE-CLIS-OL970-SP Universidad Austral 978-950-895-8138 ANEXO 1 ‘TEXTIL BECSA: UNA CRISIS DE CRECIMIENTO La industria de la indumentaria La actividad textil abarca desde la consecucién de la materia prima bésica a la ‘ransformacién en productos intermedios y finales, como se esquematiza en el diagrama # continuacién, Tal como se puede ver alli, la Industria de la Indumentaria incluye la claboracién de prendas de vestit a partir de tejidos de punto, de calada (planos) e hilados, tanto para uso exterior o interior. En este sector, se encuentran comprendidas las actividades de disefio, confeccién y comercializacién de prendas para hombres, mujeres, nifios y bebés. CADENA PRODUCTIVA SECTOR TEXTIL & INDUMENTARIA E 5 | cutitoue — ewtnass © Tehseiven Precraninde consents } 22 “ie rie wales \2 esotnse why tmatrs amuses smn a ioe Seats wens arte 3 Clg Do) eau eeacpon Fons sieAE TAE-CUS-01970-SP Universidad Austral 978-950-893-8138 ANEXO 1(Continuacién) TEXTIL BECSA: UNA CRISIS DE CRECIMIENTO Algunas cifras A continuacién, se muestran algunas cifras para entender la importancia del sector de la indumentaria en la Argentina: INDICADOR Ocupados en industria ‘Comercios dedicados ala venta de indumentaria ‘Qcupadios en el comersio de indumentaria [Locales dedicados a la produccign v venta de indumentaria ‘Total empleo sectoral directa. - ~ 67.750, Partcip.en tanto por ciento de ocupacicn en comercio total 8.9% ‘Cantidad de lacales por cada 100 locales de todo ol pais 10a 1 local Cantidad de locales en shoppings, por cada 100 locales __30.a 60 locales Hioves wules wabajadss por ia Industria 200,000.00 ‘Consumo de prendas per edpita 63 ke ‘Valor de Ia producciGn industrial de prendas de vestr 2267 mill dolares _TImportaciones de prendas, 2004. Jmporiaci 0 toneladas_ Exportciones 62 ml. dares “Exportaciones de prendas. 3004 2.362 toneladas ‘Valor del comercio de prendas 62 veaiz 2.039 mil. doles [Veniapromedio anual por local comercial 134.186 délares ‘Ventas en supermercaos (incluye exizado y tues) 137 rll doles Ventas en sloppings (nue calzado y marroquineri) S68 mal dGlares Fuente: Elaboracién de la Camara Industrial Argentina de la Indumentaria sobre la base de datos del INDEC, AFIP, Cémaras ¢ investigaciones propias Caracteristicas principales E] sector de la Indumentaria en Argentina ocupa un rol de importancia en la industria manufacturera, contribuyendo con el 4% del empleo y més del 2% del valor agregado, Entre sus rasgos principales deben resaltarse el hecho de que es una industria que se abastece principalmente de materias primas nacionales, y demanda alrededor de la tercera parte del total de tejidos producidos en el pats, También muestra un elevado grado de atomicidad y baja concentracién econdmica, por lo que tiende a ser uno de los sectores que presenta mayor grado de desagregacién geogréfica de la industria nacional, y desarrolla actividades eu wis las provincias. Estos factores son una consecuencia de los bajos requerimientos de inversién para acceder a la oferta y hacen de esta actividad un modelo competitive dificilmente identificable en otros sectores productivos.TAE TAB-C118-01970-SP Universidad Austral S7S-950.803-8138 ANEXO 1 (Continuacién) ‘TEXTIL BECSA: UNA CRISIS DE CRECIMIENTO El grado de informalidad juridica de las empresas que integran el sector es alto. Segtin el ultimo censo econémico, casi el 73% de los emprendimientos actian bajo formas juridicas endebles del tipo de sociedades de hecho, colectivas o unipersonales, Otro de los aspectos distintivos del sector es que es la actividad que demanda la mayor cantidad de mano de obra femenina.* Se trata de un aspecto extraordinario dentro del mapa manufacturero nacional, compartido tnicamente por algunas ramas alimenticias. Si bien en los ochenta el grueso de las prendas producidas egaba al consumidor final a través de locales que no pertenecfan a las empresas industriales, durante los noventa se produjo una reversi6n de esta tendencia. Cada vez es mayor la integracién entre los canales de comercializacién y el proceso productive que se manifiesta en el auge de los outlets y centros de compras y el avance del hipermercadismo, Esto le ha dado al sector una mayor capacidad de respuesta a los. requerimientos de la demanda interna, que representa més del 90% de su produccién. La relacién Importaciones/Consumo Aparente se ha casi duplicado en los noventa, pasando de 5,3% en el afio 1993 a 9,7% en el afio 2001. Brasil y China fueron Jos principales proveedores. Evolucion del sector Al ser el mercado doméstico el principal destino de la produccién local de indumentaria, la actividad del sector esté fuertemente correlacionada con el ciclo de la economéa y es altamente vulnerable a los cambios en el poder adquisitivo de la poblacién. Como respuesta a esta situaci6n, entre los affos 1989 y 1994 los aumentos en los niveles de oferta fueron significativos, y superaron el 30% de crecimiento. Sin embargo, a partir de 1996, el sector inicié un profundo sendero de descenso de Ia actividad que lo llevé a ubicarse en el afio 2001 casi un 40% por debajo de los. niveles de produccién registrados en el afio 1993. La fuerte competencia extema enfrentada por el sector, que vio crecer las importaciones de prendas de vestir en un 68% en el perfodo 1995/2000, fue el principal motivo de esta situacién. Las ganancias que se habfan logrado por la productividad sectorial gracias al rroceso de inversiones registrado a principios de los noventa quedaron absorbidas por Ia da del nivel de actividad del sector. ortaciones, por otro lado, implicé un fuerte limite sobre la evoluci6n de precios del sector, que perdieron un 16% en relacién con el * Casi el 63% del empleo total sectoral s ocupado por mujeres. _—AE Universidad Austral ANEXO 1 (Continuacién) ‘TEXTIL BECSA: UNA CRISIS DE CRECIMIENTO Is-01970-8° 978-950-893-813.8 resto de la industria en general, y Ilev6 a una importante cafda en la rentabilidad det sector confeccionista, Finalmente, la profunda crisis de 2001/2002 signific6, para la indumentaria, un Punto de inflexién para iniciar el proceso de reconversi6n. La devaluacién de enero de 2002 dej6 a los productores locales en una buena situacién frente a la competencia externa, y gradualmente estén empezando a recuperar sus niveles de produccién y de precios El cuadro muestra a continuacién la evolucién del PBI del sector indumentaria en pesos, asf como su participacién porcentual en el PBI total y en el PBI de la industria manufacturera: sLIndumentaria | PBI Indum/PBI Total | PBI IndumJ/PBI Manuf. Mill. $ 1993 Porcentaje Porcentaje 1993 16274 0.7 38 1994 1730, Or 38 = 1995 15143 06 36 1996 1668.4 t OF 37 1997 1639.9 06 34 1998, 15124 OS 3. | 1999 1291 05 28 2000 1149.7 Os 6 2001 10268 04 23 2002, 725.0 03 2.0 2003 10447 os 25 1 Fuente: CEPA 10TAE Universidad Austral ANEXO 2 18-019704 978-980-895-8138 TEXTIL BECSA: UNA CRISIS DE CRECIMIENTO Evolucién de los estados contables de Textil BECSA. Facturacién Dese.Pago Cont. Pvta. Neto Mat. Prima y Embalaje Margen Bruto Gastos de Prod. y Logistica (*) Gastos de Estructura Commis. Vias. Gastos Comerciales Gastos Varios Total Gastos Operatives Beneficlo Operativo Servicios Financieros Beneficio Antes de Impuestos Impuestos Beneficio Neto Dividendos Beneficio Retenido (*) Ineluye Amortizaciones Textil Becsa S.A. Estado de Resultados Pesos Constantes a junio de 2006 Jul, 2003- Jun, Jul. 2004- Jun. 2004 2005 $28.698.884 $ 35.299.627 $1.4 $ 1,927.3 $37.206.542-§ 33.37. $13.841.391 __$ 18.011.894 $13.365.151 —$15.360.374 $ 3.854.998 $.4.198.093 § 2.265.889 $ 2.628.431 $ 2.421.382 $ 3.365.998 $ 1.365.559 $ 1.564.779 $ 265.998 $ 326.557 $10.173.826 __$ 12.083.858 $ 3.191.325 $ 3.276.516 $ 398.556 $856,998 $2.792.769 $ 2.419.518 $.977.469 $ 846.831 $1.815.300 $ 1.572.686 3.352.654 $.425.188, $1.462.646 $ 1.147.498 $ 690.154 $814,200 $14.222.073 $18,951,333 Compras Jul. 2005 - Jun, 2006 $44.477.530 __$2.382.217_ 2.095.314 $ 23.896.650 $ 18,198.64 $ 5.235.668 $3.311.823 $ 4.308.455 $ 1.798.664 $457,889 $15,112,500 $ 3.086.164 $1897.58 $ 1.188.606 $416,012 $772,594 $512,033, $ 260.561 $ 948.543 $ 25.290.538AE TAE-C1I8-01970-P Universidad Austral 978-950-893-8138 ANEXO 2 (Continuacién) TEXTIL BECSA: UNA CRISIS DE CRECIMIENTO Evolucién de los estados contables de Textil BECSA Balances 30/06/2004 30/06/2005 30/06/2006 Activos Caja y Bancos $ 569.889 $ 695.998 $ 302.556 Cuentas por Cobrar $4,398.65 $ 6.609.563 $.9.856.064 Inventarios $ 1.326.559 $ 2.265.998 3 3.659.886 Activos Corrientes $ 6.295.113 $ 9.571.559 $ 13.818.506 Locales, Planta y Equipos $12,589,965 Total Activos $22.161.524 Pasivos Deudas Comerciales $ 1.265.998 $ 1.459.889 $ 1.568.889 Deudas Fiscales $ 244.913 $ 291.909 $ 346,747 Previsiones $ 156.004 $ 186.085, $ 215.998 Dda. Financiera Corto Pl. $ 526.983 s 6.258 $ 9.008.592 Pasivo Corriente $ 2.193.898 $ 5.454.142 $ 11.140.226 Dda. Financiera Largo Pl. $ 2.500.000 $ 2.000.000 $ 1.500.000 Patrimonio Neto $13,559,884 14,707,382 $ 14.967.943 Total Pasivo $ 18.253.782 $ 2.161.524 $ 27.608.170 Inventario Inicial $945.87 $ 1.326.559 $2.265.998