Actividad Sumativa  

1 – Revista de Psicología - Unidad 1 – Secciones 1 y 2  

UNIDAD DE COMPETENCIA 1: Desarrolla el proceso de Captación de Talento  Humano

mediante métodos e instrumentos.

Requerimientos a los cursantes

 Estimado participante

 Fundamentados en los contenidos programáticos especificados en el núcleo temático, debe

diseñar una revista psicológica sobre el tema: Captación del Talento Humano en las
organizaciones, para el diseño debe considerar los siguientes aspectos:

1. Modelos de Gestión del Talento Humano

Modelo de Besseyre Des Horts (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un

procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la
gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos
que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto
desarrollarlas.

1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:

 Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de puestos.

 Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias.

2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce

concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y
motivadoras.
3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y
comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la
organización, tanto externo como al interno.
Modelo de Beer y colaboradores (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de Gestión de Recursos
Humanos en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.

En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación,

involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de
Recursos Humanos.

Modelo de Werther y Davis (1991)

Plantea la interdependencia entre las actividades claves de Recursos Humanos que son
agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la Gestión de Recursos Humanos
y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa.

Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los elementos
del sistema de Recursos Humanos vinculados con los objetivos que se pueden lograr,
evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de Gestión de
Recursos Humanos.

Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al
entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoria como
elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la Gestión de Recursos
Humanos. Por último, se considera que separar las compensaciones y los servicios al
personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del
enfoque sistémico del sistema de recompensas.

Modelo de Quintanilla (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones a

partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal y
formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el subsistema de integración
y socialización.

Modelo de Hax (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para

considerar la conducción de Recursos Humanos, éstas políticas varían de organización en
organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de Gestión de
Recursos Humanos.

La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual, pues
todas las actividades de Recursos Humanos tienen una influencia fundamental sobre el
mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y rendimiento de la organización.

Modelo de Harper y Lynch (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada cantidad y

calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de
un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del
potencial humano. Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación.
Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como
mecanismo de control del sistema.

Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan
estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes
actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización,
Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y
control, Desarrollo. La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la
ejecución de este modelo.

Modelo de Bustillo (1994).

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y la

motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y
progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH,
entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. Este
modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes
elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es un
producto intermedio o final.

Modelo de Zayas (1996)

Opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un

enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos.
Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la
determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de
dirección.

El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la organización

cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. Entre los aspectos
de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el proceso de reclutamiento,
selección, formación, evaluación y desarrollo de personal, actúa con un carácter de puente,
conjugando las características y exigencias de los cargos. El subsistema social está
integrado por ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales
que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la comunicación
que se establece.

Modelo de Chiavenato (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas

interdependientes. Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos
humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y
dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)

Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al considerar,

dentro de los grupos de interés y factores de situación, elementos como: la sociedad
(clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y valores de la
sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de
la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando
metodológicamente todas las actividades de RH.

2.      Captación del Talento Humano (definición, características del proceso). 

Es el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número

suficiente de candidatos potencialmente calificados, para su incorporación a la
organización.

 Recepción, lectura y criba de currículums.

 Realización de entrevistas personales.
 Desarrollo de una prueba práctica, grupal o individual para comprobar la verdadera
capacidad de los candidatos.
 Contratación

3.      Métodos de Captación del Talento Humano (canales: interno, externo, mixto.
Técnicas para captación externa.   La Solicitud de Empleo: concepto, características,
aspectos básicos.

Interno: Se enfoca en cubrir la vacante laboral con un empleado que ya forme parte de la
organización o que haya estado vinculado a ella, sin que esto implique una búsqueda fuera
de la organización o relacionada con personas ajenas a la empresa. Incluye diversos
métodos de aplicación.

Externo: es cuando una organización intenta llenar una vacante con individuos ajenos a la
empresa como son los candidatos externos. El reclutamiento externo incide sobre los
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

Mixto: es aquel que combina métodos del interno y el externo para dar con el candidato
adecuado. La empresa abre la posibilidad de que un empleado recomiende a otro así como
también habilita la recepción de currículums de empleados sin ningún vínculo con la
organización.
Técnicas para captación externa:

– Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros

reclutamientos.

– Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa.

– Carteles o avisos en la puerta de la Empresa.

– Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

– Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios

académicos, etc.

– Conferencias y charlas en universidades y escuelas.

– Contacto con otras Empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de

cooperación mutua.

– Avisos en diarios, revistas, etc.

– Agencias de reclutamiento.

La Solicitud de Empleo: concepto, características, aspectos básicos.

Es el pedido, diligencia o acción de búsqueda de una oportunidad laboral, trabajo, oficio o

empleo; que en la acción concreta se trata de la elaboración de cartas, envío de
un currículum o llenar un formato, para ser entregado en forma física o enviado vía correo.

Características:

 Utiliza datos verdaderos y comprobables

 Emplea en la redacción de la solicitud, lenguaje sencillo y sobre todo formal
 Procura ser breve y enfocarte en descripciones que resulten interesantes
 Procura utilizar una solicitud de empleo personalizada en cada solicitud de trabajo
para la cual te postules, ya que aunque el puesto o vacante sea la misma, pueden
variar ciertas cualidades personales que se estén buscando para cubrir la vacante.

Aspectos básicos:
 o No esperes un vacante

La solicitud de empleo puede ser espontánea, para que una organización la tome en cuenta
cuando haya una vacante disponible, o gestionada por la misma organización.

o Se concreto

Se debe tratar de exponer de forma precisa los intereses de la persona, que la motivo a
postularse a un determinado cargo en una organización, detallar experiencia, conocimientos
y aptitudes.

o Utiliza un tono formal.

Debe utilizarse un tono formal, con precisión y sin ambigüedades a la hora de redactar una
carta solicitud.

o Claridad de objetivos.

Tener claro los objetivos que se persiguen, porque se desea trabajar en una determinada
organización o empresa u ocupar un determinado puesto de trabajo.

o Ir más allá del sueldo.

Aunque la razón económica sea de las principales razones, si no se optan por ofertas
laborales que muevan la motivación personal y de crecimiento profesional.

4.      Técnicas  e instrumentos de Captación del Talento Humano.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN: la entrevista de selección consiste en una conversación

formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Su objetivo es
determinar si el candidato puede desempeñar el cargo, y como se compara respecto a los
otros candidatos.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO: son instrumentos para evaluar objetivamente las

habilidades adquiridas a través del estudio, de la práctica o del ejercicio, estas prueban
sirven para evaluar el nivel de inteligencia general y específicos de los candidatos que exige
el puesto a cubrir.

TEST PSICOLÓGICO: son aquellas que permiten obtener información para determinar la
capacidad básica del individuo respecto a diversas actividades y por tanto, ayuda a obtener
información sobre el desempeño del talento humano dentro de la organización

5.         Programas de Captación en organizaciones públicas y privadas.

Sector público: una empresa pública, corporación pública, empresa estatal o sociedad
estatal es aquella que es propiedad del Estado, sea éste nacional, municipal o de cualquier
otro estrato administrativo, ya sea de un modo total o parcial. Regula su administración
respondiendo a lo establecido por lo dictaminado por el estado.

Sector privado: es una empresa comercial que es propiedad de inversores privados, no

gubernamentales, accionistas o propietarios (generalmente en conjunto, pero puede ser
propiedad de una sola persona), y está en contraste con las instituciones estatales, como
empresas públicas y organismos gubernamentales. Las empresas privadas constituyen el
sector privado de la economía. Todos los procesos, incluyendo el de administración de
recursos humanos, responden a las necesidades y reglas de la organización                      .

Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de

ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. El reclutamiento comprende un
conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Estos candidatos podrán conseguirse a
través de fuentes internas o externas. Es así como las fuentes de RRHH son denominadas
fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas
de reclutamiento. La función del reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es
una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros
participantes de la organización.

El Proceso de Administración de Recursos Humanos a las empresas, tanto en el sector

público como en el sector privado aporta muchos elementos positivos a la organización.
Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y
financieras. También influye sobre el cuidado y alimentación del personal y sobre la
defensa del empleado. Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los
RRHH, y en la forma de ejecutar la estrategia de la empresa. Cada uno de estos aportes
dependerá del objetivo de la empresa y de que visión o misión esta tenga.

Instrucciones

 Para los aspectos a estudiar, Solo tomar en cuenta el proceso de Captación. Es

importante que, durante la elaboración de la revista, cumpla con cada una de las etapas
establecidas para ello.

 A través del siguiente link conocerás la estructura de una revista:

https://es.calameo.com/read/0001999501b7333a50d63

 Disposiciones de forma: 

1. Portada: Todo trabajo debe tener portada institucional,  con Logo de la Universidad,
Título de la actividad, Nombre del participante, Nombre del Facilitador, Unidad Curricular,
Ciudad y fecha de entrega
2. Índice

3. Contenido

4. Tamaño carta u oficio vertical

5.  Tomar en cuenta el uso de los signos de puntuación y reglas ortográficas

6.. Leer, interpretar, analizar e internalizar la bibliografía consultada, para expresar sus
ideas acerca del tema, evite  copiar y pegar, respete la propiedad intelectual

7.  Todo trabajo debe reflejar la bibliografía consultada tomar en cuenta las normas de:
Aspectos técnicos  para la elaboración de trabajos UBA.
Conclusión

El tema de la Gestión de los Recursos Humanos es cada vez más apasionante y multi
variable. Difícilmente puede agotarse con el desarrollo de un capítulo, ya que hablar del
hombre y su trabajo dentro de las organizaciones en la época actual implica tener presente
la evolución constante que ha sufrido y que seguirá dándose en un mundo en constante
cambio.

Afortunadamente, los cambios se han dado en el sentido positivo de valorar las capacidades
y talentos, de respetar la naturaleza humana, su diversidad y el ambiente en que se
desarrolla.

Todos los autores consultados, coinciden en que el hombre no es sólo un recurso más
dentro de las organizaciones, sino el único capaz de conducirlas al éxito y competitividad.
Un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada y dinámica, en la que se
oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Incluso, hay
autores que califican su rol como socio-estratégico (Ballivián y Gonzáles) y esto debido a
que no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente con el hombre, quien es el
principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.

De este modo, un mayor conocimiento del trabajador ayuda a clarificar las variables
asociadas con su desempeño, es así como, por ejemplo, se afirma que el desempeño debe
ser interpretado desde la perspectiva cultural para poder utilizar adecuadamente las
prácticas de recursos humanos (Elvira y Dávila, 2005). Los modelos descritos aquí tienen
diferentes rasgos que son resaltados según la perspectiva de cada investigador, esto los
lleva a enfatizar distintos factores como: el carácter estratégico, la auditoria, las políticas o
el entorno.

Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse solamente como
una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la organización
específica, esto con el objetivo de iniciarla con un determinado modelo o con el de lograr
cambios a partir de la aplicación de un paradigma de recursos humanos distinto al que ha
empleado hasta un determinado momento.

Existen tareas aún pendientes en el sentido de que la GRH todavía no es una de las
principales preocupaciones estratégicas de la alta dirección. Lo afirmación anterior está
respaldada por estudios como los de Rodríguez y Gómez (2001), cuyos resultados sugieren
que en América Latina “…estamos aún lejos de una cultura en el tema de los recursos
humanos que se acerque a las necesidades de hoy y a los planteamientos de los pensadores
en esta materia”.

Al cambiar esta situación, será más probable conseguir que las organizaciones puedan
competir en un entorno cada vez más global, asimismo, cobrará mayor importancia la ética
y los valores que definen y determinan al hombre como persona.
Otras variables relacionadas con la GRH que han emergido y que deben ser mayormente
estudiadas en América Latina son, entre otras: la flexibilidad en las relaciones laborales, la
cultura organizacional, puestos polivalentes, inestabilidad en el empleo, autoformación,
subcontratación, nuevo sindicalismo, automotivación.
Referencias

Referencias

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