Estructuras organizativas

Ideas clave
Presentación
La organización de empresas y los primeros sistemas de gestión: las
estructuras funcionales
Cambios en el entorno y adaptación de la organización
Organización por procesos

1 TEMA
 Dirección funcional y por procesos

Ideas clave

1.1. Presentación

Estructuras organizativas

En el siguiente video, el profesor Álvaro Lleó nos introduce en el tema 1, haciendo un

repaso de las principales estructuras organizativas que ha seguido la organización
empresarial hasta el momento actual.

El vídeo está disponible en el aula virtual

En este tema vamos a realizar una breve descripción de las estructuras

organizativas que han guiado la organización empresarial. Partiendo de la visión de
Adam Smith en 1776, de las organizaciones funcionales orientadas a la
especialización de tareas buscando la máxima productividad, llegaremos a la
visión de empresa horizontal en la que prima la orientación al cliente y la
competitividad de la oferta de productos y servicios.

Los objetivos que se pretenden a lo largo de este tema son:

Explicar las causas que ocasionan el cambio de paradigma en los sistemas de

gestión.
Definir el sistema de gestión de procesos de negocio.
Exponer los principales beneficios que aporta la visión de procesos a la gestión
de organizaciones.

TEMA 1 – Ideas clave 1 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

1.2. La organización de empresas y los primeros sistemas de

gestión: las estructuras funcionales

La organización de las empresas, tal como lo conocemos hoy, tiene un referente

claro en Adam Smithy con su publicación “La Riqueza de las Naciones” escrito
en 1776. Smith describe la especialización de tareas en una fábrica británica de alfileres
y constata que la división del trabajo en tareas individuales (cada trabajador realiza
continuamente las mismas tareas) es capaz de conseguir importantes aumentos en la
productividad global de una organización. En el caso expuesto por Smith, se consiguió
una producción de 48.000 alfileres/día frente a 200 iniciales.

Este modelo de división del trabajo en tareas se perfecciona a principios de siglo

en las factorías de Ford con la creación de la “línea de montaje móvil”, que llevaba el
trabajo al trabajador. La línea de montaje descompone la fabricación en una serie de
tareas muy sencillas, haciendo el trabajo en sí muy simple.

Para ver el nivel de detalle en el que se descomponen las tareas, sirve como ejemplo lo
que dice Henry Ford en su libro “My life and Work” escrito en 1922: “Hice
clasificar todas las operaciones distintas en la fábrica, según la índole de la máquina
y del trabajo, (…) contaba en la fábrica con 7882 clases distintas de operaciones,
entra las cuales (…) 3595 clases requerían esfuerzo físico alguno…(…) Clasificamos las
clases de trabajos para comprobar cuáles requerían el uso completo de facultades;
comprobose entonces que 670 trabajos podían confiarse a hombres faltos de ambas
piernas; 1137 requerían el uso de una sola pierna; en dos casos se podía prescindir de
ambos brazos; en 715 casos, de un brazo, y en 10 casos, la operación hubiera podido
corresponder a un ciego…”

A nivel organizativo, la especialización de tareas originó las estructuras funcionales

donde una organización estaba dividida en distintas áreas funcionales o
departamentos. Este modelo o sistema de gestión se basa en la idea de asignar a cada
área funcional una serie de tareas potenciando la especialización. De este modo, fueron
surgiendo los distintos departamentos dentro de una organización: compras,
producción, ventas, recursos humanos, etc… En la siguiente figura se puede ver un
esquema organizativo típico de una organización funcional. Como se puede
vislumbrar, a este tipo de estructuras también se las denomina estructuras
verticales.

TEMA 1 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Dirección general

…
Producción Finanzas RRHH Marketing

Ingeniería

Fabricación

Con el paso de los años podemos ver que las ventajas que han aportado la
especialización de tareas son numerosas. Sin embargo, como veremos a continuación,
este modelo de gestión era muy adecuado en entornos estables y predecibles, con una
complejidad de mercado reducida (sirva como ejemplo la conocida frase de Henry
Ford: “fabricaremos cualquier color siempre que sea negro”). En la actualidad, como
veremos a continuación, los nuevos entornos de trabajo exigen un replanteamiento de
los modelos de gestión para poder competir en ellos.

1.3. Cambios en el entorno y adaptación de la organización

En los últimos años, el entorno de negocio en el que se mueven las empresas ha

cambiado mucho y el modelo organizativo de la especialización de tareas se ha puesto
en entredicho.

Con el paso de los años este entorno de trabajo cada vez es más variable y más
complejo. La globalización, la proliferación de las tecnologías de la información, los
sistemas de compra por internet o la aparición de los “social media” son algunos de los
muchos aspectos que han cuestionado el sistema de especialización de tareas.
Actualmente nadie puede tener certeza de que “quien te compra hoy vuelva a
comprarte mañana” con lo que la afirmación de Ford ha quedado obsoleta y su
aplicabilidad es más que cuestionable.

Se hace necesario un sistema de gestión que no se centre únicamente en el producto o

servicios ofertados, buscando la maximización de la productividad, sino un sistema
que sea capaz de orientarse al cliente, identificando sus demandas y
satisfaciéndolas de un modo competitivo.

TEMA 1 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

El nuevo entorno de mercado y de competencia exige, al menos, que una organización

sea capaz de:

Tener rapidez de respuesta para satisfacer las exigencias de los clientes.

Ser flexible para adaptarse a los cambios (mercado, competidores, entorno,
etc…).
Estar diseñada con estructuras ligeras para conseguir costes reducidos para
poder ser competitivos en el marcado.
Mejorar la calidad e innovar en productos y servicios.

Todo esto exige nuevos modelos organizativos capaces de llevar a la práctica las nuevas
exigencias del entorno. A los clientes no les importa cuál sea nuestra organización ni
qué responsabilidades tiene cada departamento, ni si tenemos problemas de
coordinación o si es muy difícil. Lo que realmente les interesa es la calidad de nuestro
producto o servicio.

Las organizaciones requieren tener unos modelos o sistemas de gestión capaces de

hacer frente a los nuevos requerimientos del mercado. El modelo y ésta exigen
cambiar la visión funcional de la organización actual por una visión por
procesos.

Figura 1. Lo que debe cambiar en una empresa: de la visión funcional a la visión por
procesos

Fuente: cfr. Berenguer, Ramos-Yzquierdo (2004:29)

TEMA 1 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

En la siguiente tabla se muestra, a modo de síntesis, un esquema de las principales

diferencias entre las organizaciones funcionales y las organizaciones por procesos.

AYER HOY

Entorno Estable, previsible Cambiante

Orientación Al producto Al cliente
Satisfacción al cliente
Objetivos Productividad
Competitividad
Funcional
Gestión Por procesos
Especialización de tareas
Tipo de Jerárquica
Horizontal
organización Vertical

1.4. Organización por procesos

Definición de proceso

Hammer (1993) define un proceso como un “conjunto organizado de actividades

relacionadas que juntas crean valor para el cliente”. Cuando hablamos de un proceso
estamos haciendo referencia a actividades realizadas por la empresa que pueden
descomponerse en tareas y/o decisiones, pero que tiene un matiz fundamental, que
estas actividades están organizadas y se encuentran relacionadas entre sí, como un flujo
horizontal.

De este modo, el enfoque de procesos enfatiza cómo los objetivos se pueden

alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, de
modo que vayan transformando unas entradas en salidas y así poder ofrecer un
producto/servicio que aporte valor al cliente.

Figura 2. El proceso como secuencia de actividades que van añadiendo valor

Actividad Actividad Actividad

Entradas Resultados
A B C

PROCESO

TEMA 1 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

La gestión por procesos

La gestión de procesos como sistema de gestión se ha revelado como una de las

herramientas más potentes para todo tipo de organizaciones ya que permite definir
el conjunto que actividades que generan de interés para el cliente, lo que se
denomina la cadena de valor de una organización. Una vez conocida ésta, se
podrá desarrollar y potenciar para que las organizaciones orienten su oferta a las
necesidades reales del mercado, buscando incrementar su satisfacción. Por otro lado, la
estructura de proceso permite identificar y eliminar aquellas actividades no
demandadas por el cliente, que no aportan valor pero que sí suponen un coste. De este
modo también se busca mejorar la competitividad de la compañía.

Figura 3. La gestión de procesos se orienta al cliente potenciando la competitividad de la

organización

Este enfoque obliga a concebir el funcionamiento de las organizaciones con un

enfoque sistémico, estableciendo una estructura de procesos que señale el desarrollo
de la cadena de valor identificando las actividades que realmente satisfacen las
necesidades del cliente, priorizando las oportunidades de mejora y nuevas líneas de
actuación. Una vez se fijan los objetivos que se pretenden conseguir, habrá que ser
capaz de identificar las acciones que hay que hacer para alcanzarlos, detallando los
métodos y la secuencia de trabajo y asignando responsabilidad sobre cada acción.
Finalmente, se deberá de ser capaz de evaluar los resultados obtenidos para poder
analizarlos y tomar decisiones.

TEMA 1 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Figura 4. El sistema de gestión basado en procesos para la obtención de resultados

Fuente: cfr. Guía de Gestión de Procesos del IAT pp: 12

La implantación de la gestión de procesos en una organización precisa tener

concretados elementos necesarios para describir y analizar los procesos de una
organización (cfr. Berenguer y Ramos-Yzquierdo; 2004:31):

El conjunto de actividades (tareas/decisiones) que componen cada uno de

los procesos.
La organización y responsabilidades existentes en su gestión.
Las capacidades y conocimientos de las personas que los realizan.
Las métricas (calidad, servicio, tiempo, coste) para su medición.
Los flujos de bienes, servicios e información para su gestión.
La infraestructura de herramientas y tecnologías para realizarlos.

Beneficios de la Gestión de Procesos

Según lo visto hasta ahora, el paradigma de gestión en base a procesos de negocio

aporta una serie de ventajas que mejoran la organización de una compañía capacitando
su gestión acorde a las necesidades del mercado. Entre otras, señalamos los siguientes
beneficios de la gestión de procesos:

Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la

competitividad de la empresa.

TEMA 1 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qué y
para quién se hacen las cosas) y la enfocada a los departamentos o a las funciones
(cómo se hacen).
Identificar las necesidades del cliente externo y orientar la empresa hacia su
satisfacción (cambio en la estructura de la Organización).
Identificar la cadena de valor de la compañía y los procesos que la desarrollan.
Diseñar y programar la realización de las actividades del proceso.
Establecer en cada proceso, indicadores de funcionamiento y objetivos (a veces no
incrementales) de mejora, y evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad
común.
Medir el grado de satisfacción del cliente, interno o externo, y ponerlo en relación
con la evaluación del desempeño del personal.

TEMA 1 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Material complementario

Caso práctico resuelto

Quantium petrolium: planteamiento del caso

El caso “Quantium Petrolium (Qp)” muestra una experiencia de implantación de

la gestión de procesos en una compañía. Se muestran los obstáculos y los problemas
con los que se tendrá que enfrentar el líder del proyecto. En el caso, se presentan los
diferentes aspectos sobre los que hay que actuar en este tipo de proyectos y las
decisiones tomadas para implantar el paradigma de procesos en una organización.

El planteamiento del caso está disponible en el aula virtual

Quantium petrolium: solución

En el siguiente vídeo, podrás acceder al diagnóstico y solución que el profesor

Álvaro Lleó realiza del Caso “Quantium petrolium”.

La solución del caso está disponible en el aula virtual

TEMA 1 – Material complementario 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Lecturas

La fuerza del grupo

BERENGUER, J.Mª (2011): “La fuerza del grupo. Coordinar los procesos,
silos, tribus y otros puntos de fricción de las organizaciones”. Eunsa.
Capítulos 1 (Modelos), 2 (Retos) y 4 (Procesos). ISBN 10: 843132774X / ISBN 13:
9788431327743.

Este libro versa sobre la potencialidad que se encierra dentro de la coordinación de las
personas y los recursos que hay en la organización. Los procesos se presentan como
uno de los mecanismos de coordinación más potentes y más exitosos que se han
diseñado en el campo de los sistemas de gestión. Los capítulos que se recomiendan
(capítulos 1, 2 y 4) permitirán al alumno reflexionar sobre las ventajas de la
coordinación, los objetivos que se persiguen alcanzar y los beneficios del paradigma de
procesos como sistema de gestión.

Los clientes, principales creadores de valor en la empresa

CROSBY, L.A., GRÖNROOS, C. y L. JOHNSON, S.L. (2012): “Los clientes,

principales creadores de valor en la empresa”. Empresa Digitala.

Este artículo defiende que el “valor” es una cualidad que otorga el cliente. Las empresas
deberían de diseñar sus sistemas de gestión orientados a identificar el las necesidad del
cliente, lo que para ellos genera valor, y dirigir todos sus esfuerzos en satisfacerlas.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.euskadinnova.net/es/enpresa-digitala/publicaciones/clientes-principales-
creadores-valor-empresa/1618.aspx

TEMA 1 – Material complementario 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Vídeos

Gestión por procesos

Te recomendamos ver los 2 primeros videos de la

serie “Gestión por procesos” elaborados por
EUSKALIT (Fundación Vasca para la Excelencia).
En el primero, se habla de la gestión tradicional y
los principios de la excelencia y, en el segundo, se
explica el paradigma de procesos como sistema de
gestión.

Los vídeos están disponibles en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

Vídeo 1: http://www.youtube.com/watch?v=aA07Lu5h3js&feature=relmfu
Vídeo 2: http://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo

Webgrafía

Club excelencia en gestión

El Club Excelencia en Gestión es una asociación que desde sus inicios

ha tomado como referencia a la EFQM (European Foundation for
Quality Management). Tiene como misión acelerar la trasformación
de las organizaciones para que sean más competitivas, identifiquen
nuevas líneas de negocio e introduzcan nuevos modelos de gestión.

http://www.clubexcelencia.org/

TEMA 1 – Material complementario 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Aenor

AENOR es una entidad española que

contribuye, mediante el desarrollo de las
actividades de normalización y certificación
(N+C), a mejorar la calidad en las empresas, sus productos y servicios, así como
proteger el medio ambiente y, con ello, el bienestar de la sociedad.

http://www.aenor.es/aenor/inicio/home/home.asp#.UM5Jlqw2S9U

Bibliografía

Berenguer, J. Mª. (2011). “La fuerza del grupo. Coordinar los procesos, silos, tribus y
otros puntos de fricción de las organizaciones”. Eunsa.

Berenguer, J. Mª.; Ramos-Yzquierdo, J. A. (2004). Dirección de procesos digitales.

Crear Organizaciones más eficientes. Eunsa.

TEMA 1 – Material complementario 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

Test

1. La especialización de tareas propuesta por Adam Smith propone…

A. La necesidad de trabajadores cualificados.
B. La división del trabajo en tareas individuales.
C. Dedicarse a la fabricación de grandes lotes de producto.
D. Fabricar un único tipo de producto.

2. La “línea de montaje móvil” propuesta por Ford…

A. Descompone la fabricación en tareas sencillas.
B. Lleva el trabajo al trabajador.
C. Supuso grandes avances en la productividad de las fábricas.
D. Todas las anteriores.

3. Los sistemas de gestión funcionales:

A. Organizan la empresa en departamentos.
B. Asignan trabajo a cada área buscando la especialización.
C. A y B son correctas.
D. Potencian la competitividad de la organización.

4. Las estructuras funcionales son diseños apropiados cuando…

A. En todo tipo de circunstancias.
B. En entornos estables.
C. Cuando la complejidad del entorno es elevada.
D. Cuando el entorno está sometido a grandes cambios.

5. Los cambios que han cuestionado los diseños funcionales son debidos a…
A. Al aumento del nivel de complejidad del entorno.
B. Al cambio constante del mercado.
C. Al crecimiento de la oferta.
D. Todas las anteriores.

TEMA 1 – Test 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Dirección funcional y por procesos

6. La realidad actual requiere que las organizaciones sean capaces de…

A. Tener rapidez de respuesta.
B. Flexibilidad para adaptarse a los cambios.
C. A y B son correctas.
D. Centrarse en maximizar la productividad.

7. Completa la frase con la afirmación más precisa: “Los procesos…

A. Definen el conjunto que actividades que generan de interés para el cliente”
B. Identifican el flujo de tareas que hay que realizar en una organización.”
C. Optimizan el tiempo de operación.”
D. Permiten mejorar los sistemas.”

8. La gestión de procesos…
A. Define la cadena de valor.
B. Orienten la oferta a las necesidades reales del mercado.
C. Identifica y elimina las actividades no crean valor.
D. Todas las anteriores.

9. La implantación de la gestión de procesos requiere…

A. El desarrollar de capacidades y conocimientos específicos de las personas que
los trabajan en ellos.
B. Definir métricas para la medición de su desempeño.
C. A y B son correctas.
D. Trabajar en un entorno de alta tecnología.

10. Ventajas de la gestión de procesos son…

A. Mejorar la competitividad de la empresa.
B. Identificar las necesidades del cliente externo y orientar la empresa hacia su
satisfacción
C. Establecer en cada proceso objetivos e indicadores de funcionamiento.
D. Todas las anteriores.

TEMA 1 – Test 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)