EQUIPO 1

INTEGRANTES
Rivas Gutiérrez Rubí
Gutiérrez Almaras Marvin Jesús
Baxin Aquino Rodolfo
Lezama González Keyla Jael
Candelario Grajales Hemily
Enríquez Santos Héctor Antonio
Palacios Martínez María Fernanda
 NIVEL DE DISEÑO,
EMPRESA Y OPERATIVO
Concepto de nivel
El nivel administrativo es la administración de una
organización. Incluye todos los aspectos de la supervisión y
revisión de las operaciones del negocio, así como las áreas
relacionadas, que incluyen las finanzas, contabilidad, marketing
y gestión de proyectos.

Nivel de diseño
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización
ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos;
hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización

Principalmente se dividían en 4 piedras angulares:

• La división del trabajo,

• La departamentalización
• La jerarquía
• La coordinación
Control por niveles
Se utiliza generalmente para definir,
cuantas personas dependen de un director
general, es saber dónde se sitúa el Gerente
desde el punto de vista lineal, es decir, qué
lugar ocupa en el organigrama de la
organización, sin especificar el contenido
de sus cometidos funcionales y/o
personales.

Los niveles podrán variar en función, como

es lógico, de las características y
circunstancias de la organización, su
tamaño o dimensión, el grado de
competencia dentro de los valores de la
organización y el grado de complejidad
tecnológica de la misma.
Ejes verticales y horizontales
El eje vertical se constituirá con un número
mayor o menor de niveles jerárquicos (“línea”
jerárquica), lo que dará como consecuencia una
altura mayor o menor de la “pirámide”
organizativa.
El eje horizontal se construye a partir de la
consideración del número de tareas en que se han
de dividir los procesos esenciales de la
organización. Por tanto, la definición de las
variables y parámetros asociados con este eje dará
origen a una mayor o menor “anchura” de la
“pirámide” organizativa.
Las “dimensiones primarias” de la
estructura organizativa según Pugh

• Especialización
• Estandarización
• Formalización
• Centralización
• Configuración
• Tradicionalismo
Modelo de arquitectura empresarial
Este es un diseño de las organizaciones, mediante el cual las organizaciones tradicionales, consistían en la
configuración de unidades funcionales dedicadas al desarrollo productos, fabricación y la mercadotecnia .
Dependiendo del grado de interdependencia.
En los años 90 esta tendencia sufrió un giro radical, ya que muchas compañías controladoras descubrieron que habían
engullido mas negocios nuevos y no relacionados las que podían digerir

Red organizacional

Es una empresa conformada por una federación de unidades de

negocios independientes. Un ejemplo claro es la empresa General
Electric.
Las redes organizacionales se caracterizan típicamente por una
combinación de articulaciones rígidas y flexibles
Enfoque y apalancamiento
Enfoque: En este contexto se relaciona directamente con la idea de que cualquier empresa consiste en una
secuencia básica de procesos que transformar las tecnologías y materiales básicos en ofertas que se llevan al
mercado.

Yendo del “fondo” de la organización hacia el

“frente” , estos procesos incluyen concebir,
diseñar, desarrollar, fabricar, vender,
distribuir y dar asistencia

Apalancamiento: la capacidad de derivar ventajas de escala de los recursos comunes compartidos por la
organización. Estas se encuentran en las áreas comunes de diseño, tecnologías básicas, capacidad de producción,
redes de distribución, o actividades relacionadas con los clientes
Diseño para lograr el enfoque y el
apalancamiento
Las organizaciones que logran combinarlos con éxito, el resultado es una serie de unidades de negocios,
concentradas en segmentos específicos del mercado, que combinan la velocidad empresarial, eficiencia y
orientación hacia clientes propias de una compañía

Una fuente potencial de apalancamiento es el “frente” los

procesos de la organización que se relacionan con llevar la
oferta del mercado tratar personalmente con los clientes

En el “fondo” de la organización, la creación de productos

y servicios, a través de tecnologías compartidas y
“plataformas” de producción estandarizadas
Tipos de Apalancado
Alianzas estratégicas

Una alianza estratégica es un

acuerdo entre empresas de
diferentes sectores, con el fin
de fortalecer sus objetivos
comerciales. Todo ello, a través
de acciones que beneficien a un
mismo segmento de clientes.
Alianzas Eficaces
• Los socios deben de tener objetivos compartidos y procesos de
culturas semejantes
• Es necesario articular de manera explicita la estrategia y los
objetivos de la sociedad
• Los gerentes deben de tener las aptitudes como el compromiso
• Las sociedades deben construirse solo con una compresión clara
de que las empresas
El proyecto de Corning para el éxito
1. Tener acceso a los mercados
2. Saltar corriente abajo
3. Aplicar tecnología
4. Acceso a alas nuevas tecnologías
5. Penetrar los mercados nacionales
Nivel operativo

Es el peldaño más bajo en la jerarquía de gestión dentro de una organización. Son los gerentes de la línea de base
que supervisan los esfuerzos realizados por la fuerza laboral y que llevan a cabo el trabajo operativo en una
empresa.

Estos gerentes supervisan directamente a los empleados y pueden ser conocidos como gerentes de primera línea,
supervisores, facilitadores o líderes de equipo.

¿para que sirve?

El nivel operacional representa la gestión que se realiza para los
trabajadores operativos, ya que asegura la disciplina y la
eficiencia en la organización. El deber de dar inspiración y
ánimo recae en los gerentes operativos, ya que esto fortalece a
la fuerza laboral. También organizan las máquinas, herramientas
y otros materiales esenciales requeridos por los empleados para
realizar su trabajo.
Sistemas de trabajo de alto desempeño (STAD)

Son los elementos específicos del diseño que pueden variar radicalmente de una
organización a otra e incluso entre diferentes unidades dentro de a misma
compañía

Como por ejemplo:

El engranaje de las estructuras formales y procesos sociales para producir
equipos autodirigidos de personas que poseen la información, aptitudes,
responsabilidad e incentivos para alcanzar los objetivos entendidos
Comparación de los diseños
 Raíces del cambio

Ideo un modelo “científico“ de

organizaciones basado en las maquinas de
la revolución industrial. Su método fue
denominado “administración científica”
Propuso la idea entonces radical de la
burocracia , un diseño de administración
F.W. Taylor basado en procedimientos formalizados ,
mediante cadenas claras de mando y
decisiones

Max Weber
Las dos ideas combinadas, aparecieron como una nueva arquitectura organizacional llamada
“burocracia mecanicista” en la cual se reportaron ganancias enormes en la productividad en la cual
se ocuparon en las empresas industriales y a los grupos de empresas
3 grandes problemas de esto
1. Cuando las cosas empezaron
a acelerar las burocracias
convencionales empezaron a
fallar , muchas de estas
empresas empezaron a carecer
de la autoridad
El segundo problema fue que el
diseño se basaba en el supuesto
de una mano de obra cautiva y
sin educación , impulsada
exclusivamente por la necesidad
económica
El tercer problema Las
burocracias mecanicistas con
los años, tendrían a volverse
mas cerradas, complejas y
pocos receptivas
Nuevos enfoques hacia el diseño

A partir de la década de los 40s estas limitaciones inherentes apremiaron a los gerentes y académicos a
empezar con nuevos rumbos .

Durante las siguientes décadas hubo intentos de superponer elementos de enriquecimiento de los
puestos, formación de equipos y gerencia participativa

Los investigadores del Instituto Tavistock

de Inglaterra empezaron a estudiar por
primera vez la función de la nueva
tecnología para mejorar el desempeño
Principios básicos de las reglas
1. Reglas mínimas
2. Control de variaciones
3. Multihabilidades
4. ubicación de limites
5. Flujo de la
información
Características de Lawler

• Selección de empleados
• Diseño de planta física
• Diseño de los puestos
• Sistema de pago
• Estructura organizacional
• Capacitación
• Filosofía gerencial
Modelo de Porter y Lawler
10 Principios de los Sistemas de trabajo de alto desempeño

1. El diseño empieza con un enfoque externo de las necesidades del

cliente y de ahí hacia el interior
2. El trabajo esta diseñado en torno de unidades autodirigidas ,
interrelacionadas de manera flexible y encargadas de generar
productos.
3. El trabajo debe de estar orientado por una dirección clara y metas
explicitas
4. Las variaciones deben detectarse y controlarse en su origen
5. Los sistemas sociales y técnicos se relacionan estrechamente
1. El flujo sin trabas de toda la información pertinente hacia la gente que
la necesita
2. Los puestos mas interesantes y compartidos aumentan la motivación
de los individuos y dan mayor flexibilidad a la organización
3. Las practicas de recursos humanos deben complementar y fortalecer la
delegación de autoridad
4. La estructura, cultura y procesos gerenciales deben de aceptar y
apoyar el diseño
5. La organización y sus unidades deben de tener la capacidad de
reconfigurarse
 Las propias versiones de los STAD
• Expectativas poco relistas
• Desarrollo profesional poco claro
• Dinámica social
• Área gris
Reingeniería :la revolución que no fue
1. La primera era que los gerentes deberían centrarse en los procesos
2. la segunda el movimiento por la calidad
3. Tercera era que se centraba en nuevas maneras de diseñar
4. cuarta era que era una idea arraigada
 Nivel de empresa
Se trata de identificar los factores para lograr un control adecuado en
todos los niveles de la empresa desde el director general hasta el
personal de apoyo, de ese modo ayudara a medir la eficacia que tiene
cada uno y dependiendo de las circunstancias y las características que
tenga cada empresa.
Dominio ambiental

El dominio ambiental es un proceso, en donde los gerentes de

una organización pueden realizar tomas decisiones, en donde los
miembros de la organización ponen en práctica estrategias sobre
diseños organizacionales para el bien de la organización para que
de esta manera puedan llegar a ser competitivos frente otras
organizaciones y por ende tener mayor porcentaje de
productividad.
Incertidumbre ambiental

Se refiere a los sectores con los que la organización se enfrenta diario.

El ambiente general es el que crea más incertidumbre El entorno influye
en las organizaciones a través de:

 La necesidad de información sobre el entorno.

 La necesidad de recursos del mismo.
 Se corresponde principalmente con los sectores del
ambiente de tareas.
 Significa que quienes toman las decisiones no tienen
información.
 Suficiente sobre factores ambientales y pasan por
momentos.
 Difíciles en la predicción de los cambios externos.
 Tres niveles
Nivel de la alta dirección
Su competencia principal radica en su visión y liderazgo,
para infundir a toda la organización el espíritu y el clima
laboral. Su función principal es la planeación estratégica, es
quien tiene la visión del negocio, establece la misión o razón
de ser y los objetivos estratégicos a largo plazo. Junto con
los niveles medios y con apoyo de la base operativa, realiza
el análisis del entorno para determinar las acciones a realizar
como equipo, dentro de la organización.
Nivel de los mandos medios
En la estructura organizacional son los niveles como
gerencias, jefaturas y supervisión. A este nivel le
corresponden la planeación táctica, es decir, bajar a nivel de
planes y programas las estrategias. Este nivel es responsable
del Desarrollo Organizacional, en gran parte depende de este
nivel la creación del clima laboral y la relación que establece
el nudo de comunicación entre la base operativa y la Alta
Dirección.

Nivel operativo:
 Es la parte más numerosa de personas. Los remeros en
el barco. Quienes ejecutan las operaciones. Llevan a la
práctica y realizan las acciones que corresponden a los
procesos del sistema para convertir los insumos en
productos o servicios. Y es en este nivel donde se debe
trabajar intensamente a fin de lograr el clima de
satisfacción, responsabilidad y participación, que
incremente la productividad de la empresa .
Tipos de organigramas
Organigrama funcional o estructural
Es un organigrama vertical que configura la estructura organizativa a
partir de las funciones. Se divide en áreas o departamentos; se
ordena según las capacidades de cada empleado.

Organigrama matricial
Es una estructura que combina distribuciones verticales y
horizontales, por un lado, los puestos de trabajo y departamentos se
dividen las funciones, y por otro lado se encuentran las divisiones de
la organización.

Organigrama lineal o vertical

Es uno de los organigramas mas clásicos. Representa la estructura de
arriba hacia abajo. Se basa en la jerarquía para desarrollar la
distribución.
Tipos de organigramas
Organigrama horizontal
El organigrama horizontal se despliega de izquierda a derecha: las
personas con mayor jerarquía aparecen en el extremo izquierdo y las
siguientes escalas jerárquicas se van desplegando hacia la derecha.

Organigrama mixto
El organigrama mixto fusiona el organigrama horizontal y el
vertical. Parte de un área principal que actúa como líder y se
despliega de arriba hacia abajo con las diferentes áreas. De forma
horizontal se despliegan los departamentos que componen cada área.

Organigrama circular
El organigrama circular tiene como eje de la estructura a la persona o
departamento de mayor jerarquía. Y en torno a este se despliegan los
demás componentes, de dentro hacia afuera.