UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE

GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DEL

NORTE –CUNOR- CARRERA DE PSICOLOGÍA

PSICOLOGIA DEL TRABAJO

AÑO 2022, FASE I

Lic. Mercedez Juárez

Nombre: María Esmeralda Luc Pop

Técnico: Licenciatura  No. De Carnet. 201943200

Frederick Winslow Taylor

Promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la
Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del
trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre
tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos fueron clave para
determinar científicamente el concepto de trabajo estándar, crear una revolución mental y un
trabajador funcional a través de diversos conceptos que se instruyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado Shop Management.

Según Antonio Siera Monra, Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista; además,
su cuerpo era de complexión débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban
como el béisbol y el tenis. «Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador,
dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los
jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados». Esta
actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los
movimientos para obtener una vasta información y de ahí, sacar provecho de manera que se
diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos
también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego «incluso
un juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis».

Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se

enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia
entre Taylor y Fayol es el área de la pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel
operario que es el área de estudio de Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área
superior de la organización.

En su libro The Principles of Scientific Management publicado en 1911 mencionaba los principios
que sustentaban la perspectiva científica de la administración y le daban un nuevo giro a la
manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran
la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según
Taylor, la gerencia:

 Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la
cual sustituye al viejo modelo empírico.
 Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, enseñan y forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí
mismo como podía mejorar.4
 Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se
realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
 El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los obreros.
La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más
capacitada que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor
parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p.
43).

Lillian Moller y Frank Gilbreth

Gilbreth y Moller son vistos como pioneros en el estudio de la ergonomía, padres de la

ingeniería industrial y autores de importantes aportes a la organización científica del trabajo o
taylorismo, como se le llama en honor a Frederick W. Taylor.

El taylorismo marcó una gran diferencia en el ambiente laboral a principios del siglo pasado, ya
que permitió maximizar la mano de obra.

Vete a casa temprano y otros 6 consejos para ser más productivo en el trabajo, según "el gurú
de la productividad" del MIT
En vez de que un solo obrero dedicara varias horas o días a la fabricación de un producto; el
taylorismo dividió y repartió sus tareas entre varios trabajadores. Así, el trabajo se hizo más
mecánico y requería menos desplazamientos y, por lo tanto, menos tiempo.

En 1885, poco después de haber acabado el colegio, Gilbreth empezó a trabajar a los 17 años
como ayudante de albañil. Allí se dio cuenta de que cada obrero tenía una forma diferente de
hacer las cosas y que algunos resultaban más eficientes que otros.
Llegó a inventar un andamio fácilmente ajustable para que los obreros pudieran ir cambiando
su altura de acuerdo a sus necesidades. También ideó un sistema que les permitía recoger los
ladrillos con una sola mano, sin necesidad de soltar el mortero que llevaban en la otra.

Según la ASME, el resultado fue que los albañiles se volvieron más productivos porque ya no se
movían tanto: poner un ladrillo les tomaba ahora cuatro movimientos y medio y ya no los 18
que necesitaban antes. Según Gilbreth, esto hizo posible que un solo hombre pasara de poner
175 ladrillos por hora a 550.
Gilbreth ascendió con rapidez en la compañía a la vez que recibía clases nocturnas de dibujo
mecánico. A los 27 años ya era superintendente y decidió renunciar para crear su propio
negocio, cuyo eslogan era "Speed Work" ("Trabajo rápido").

Gilbreth empezó a compartir con su esposa su pasión por hallar métodos que consiguieran
incrementar la productividad de los obreros en la industria de la construcción. Se dio cuenta de
que a ella le interesaba el lado humano del trabajo y que esto podía complementar sus
estudios, así que la alentó a que investigara con él.

Así fue como Moller se alejó de sus estudios iniciales, la literatura, y se decantó por la
psicología, una disciplina que en esa época no le prestaba mucha atención al ámbito laboral.

Henry Gantt

El diagrama de Gantt, en el que se señalan las diversas tareas a realizar sobre una línea de
tiempo horizontal, se ha empleado frecuentemente desde principios del siglo XX como
herramienta en operaciones que requieren una estricta planificación temporal. Pero los
estudios de Henry Gantt se centraron, más que en los métodos de trabajo, en el rendimiento
del que lo ejecuta, lo cual dependía a su juicio de la buena disposición para emplear los
métodos y habilidades correctas.

En 1908 presentó ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos el texto Entrenamiento

de los obreros en hábitos de diligencia y colaboración, en donde expuso la necesidad de
cambiar la táctica patronal; no se trataba sólo de formar al obrero en las técnicas que debía
utilizar y de vigilar su cumplimiento, sino de inculcarle hábitos que hicieran más eficiente su
trabajo. Como complemento a esto, ideó un sistema de bonos que se añadían al salario si se
ejecutaba el trabajo dentro de una norma de tiempo estandarizada.

Con estas medidas pretendió elevar, no sólo la cantidad, sino sobre todo la calidad del trabajo
en la línea ya expuesta por Taylor en su teoría de la "prosperidad común": el obrero descubre la
satisfacción personal que le proporciona el trabajo "bien hecho" -entendido en términos de
cantidad y calidad-, se siente orgulloso de él y por tanto se esfuerza más; por su parte, el
empresario ve aumentada la productividad y reducidos los conflictos laborales. Su obra más
importante fue Trabajo, salarios y beneficios (1913).

Henri Fayol
ingeniero de minas francés, ejecutivo de minas, autor y director de minas que desarrolló la
teoría clásica de la administración a veces referida como fayolismo.1 Él y sus colegas
desarrollaron esta teoría independientemente de la gestión científica, pero más o menos de
forma contemporánea. Como su contemporáneo, es ampliamente reconocido como fundador
del método moderno de gestión.
La obra de Fayol se dio a conocer más ampliamente con la publicación en 1949 de
"Administración industrial y general",5 la traducción al español6 del artículo del 1916
"Administration industrielle et générale". En este trabajo Fayol presentó su teoría de la
administración. Antes de que Fayol escribiera varios artículos sobre la ingeniería de la minería,
comenzando en la década de 1870, y algunos artículos preliminares en administración.

A partir de la década de 1870, Fayol escribió una serie de artículos sobre temas mineros, como
el calentamiento espontáneo del carbón (1879), la formación de los yacimientos de carbón
(1887), la sedimentación de la Commentry, y sobre fósiles vegetales (1890).

Sus primeros artículos se publicaron en un Bulletin de la Société de l'Industrie minérale'

francés, y a partir de principios de los años 1880 en los Comptes rendus de l'Académie des
sciences, las actas de la Academia Francesa de Ciencias.

El trabajo de Fayol fue una de las primeras declaraciones completas de una teoría general de la
administración. Propone que hay cinco funciones primarias de gestión y catorce principios de
gestión.

Antes de hacer un esquema de las ideas básicas o, más bien, de la estructura de la teoría de
Fayol sobre la administración, es conveniente señalar lo que a nuestro juicio es lo más
importante: aquellos principios que, aunque no todos inventados por él, recibieron de este
autor francés -considerado por algunos como el verdadero padre de la administración- su plena
consagración y fuerza. En primer lugar, señala Fayol, con toda precisión que los principios de la
administración son aplicables no solo a empresas, sino a cualquier actividad o institución en
que exista coordinación de esfuerzos humanos para alcanzar un fin con eficacia. Puede decirse
que establece el principio de la universalidad: por ello se ha dicho que muchos consideran esta
escuela con el nombre de "universalista". Fayol establece que la administración se basa en las
técnicas y principios de otras disciplinas, pero que es algo distinto de ellas, así como de las
actividades sobre las que se aplica. Así pues, afirma su "especificidad". Fayol sostiene también
que la administración deduce sus reglas de la experiencia de los más grandes administradores.
No es, pues meramente teórico, sino que surge de la experiencia en la forma que se ha
señalado en el principio anterior. Señala Fayol que la teoría de la administración es un medio o
un esquema para organizar la experiencia que se ha adquirido. No le da, por consiguiente, ni
carácter puramente teórico ni puramente empírico; a la teoría le da principalmente el papel y el
valor de servir para organizar y aplicar esa experiencia que se adquirido. Establece también que
la administración es algo capaz de ser enseñado, y que no surge meramente de la capacidad
personal que tenga un determinado jefe de empresa o de otra institución. Esto es un enorme
avance que conduce hacia su definitiva incursión en las escuelas y en las universidades como
una carrera especial. Los siguientes principios o ideas más bien insinuadas, son quizá lo más
propiamente personal de Fayol, y expresan explícitamente que la administración descansa en la
organización formal, esto es, en la estructura de la autoridad y responsabilidades de cada uno.
Por ello cuida de precisar las funciones que pertenecen a cada unidad de trabajo, por lo que
trata de identificar las que corresponden a cada ejecutivo. Podría decirse que esto es un
principio de "impersonalidad de las funciones administrativas".
Fayol comienza por establecer que la administración de una empresa comprende las
operaciones fundamentales:Área técnicas (producción, fabricación, transformación). Área
comerciales (compras, ventas, permutas).

Vilfredo Pareto
Economista y sociólogo italiano, conocido por sus aportes en torno a la teoría utilitarista del
bienestar, a la teoría del equilibrio general y a la teoría de la distribución del ingreso.

Su dedicación a las ciencias sociales comenzó en la década de 1890. En particular, le llamó la

atención la formalización teórica que estaba haciendo Léon Walras sobre el equilibrio general,
en la Universidad de Laussana. Cuando Walras dejó la cátedra que dictaba, Pareto le sucedió y
continuó con su trabajo.

Sus principales obras fueron “Curso de Economía Política” (1897) y “Manual de Economía
Política” (1906). Entre las contribuciones de Pareto, podemos destacar el desarrollo analítico y
gráfico de las curvas de indiferencia y de la caja de Edgeworth, así como sus estudios sobre la
distribución del ingreso.

Los notables aportes de Pareto al modelo de equilibrio general hicieron que esta concepción de
la economía se consolidara como una visión dominante, debido a su consistencia lógica interna,
a la difusión que tuvo en el mundo anglosajón con John Hicks y a la demostración de existencia
de equilibrio general por Kenneth Arrow y Gerard Debreu.

El modelo paretiano es la versión más simple de equilibrio walrasiano y es un tópico enseñado

en los cursos de Microeconomía dedicados al equilibrio general.Una de las razones por las que
se enseña este sistema de equilibrio general (que ignora capital y moneda) es porque permite
explicar ideas centrales del consumo y la producción a través de dos herramientas
fundamentales:

Las curvas de nivel

Las cajas de Edgeworth

Aunque este modelo se reduce a una economía compuesta por dos consumidores, dos
productores, y dos factores (2 × 2 × 2); dicha aproximación hace más entendible una economía
compuesta por n consumidores, n productores y n factores (n × n × n).

Elton Mayo
Es sobre todo bien conocido por el estudio de los estudios, que incluye los estudios de
Hawthorne Studities de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la
eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de
varias perspectivas.
Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por
Vilfredo Pareto, tendrían un efecto crucial en el pensamiento administrativo. La modificación
de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la
reducción de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de
incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus
colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores los responsables.
Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se debía a factores sociales como
la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de
un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de
administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el
comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la
motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el
hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto pendulo".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de
las relaciones humanas o escuela humanística de administración. Mayo era de religión cristiana
y encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la
autoridad social. Él observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos
sin una organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron
a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias sino también en sus empleos y hogares.
Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que promovían la
enajenación de los miembros en las familias de diferente denominación.

Elton Mayo afirmó que el individuo no era una máquina y dándole incentivos, el individuo
rendiría en su trabajo.

A partir de 1925 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para
verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. Se estudió el
efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los obreros. Se pudo comprobar que las
condiciones psicológicas afectan la productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa.

Mary Parker Follet

Mary Parker Follet (1868-1933) hizo notables aportes al pensamiento administrativo, donde se
le ubica en la rama conocida como Escuela o Teoría de las Relaciones Humanas, al poner la mira
en la participación de los trabajadores en la organización y en las metas comunes con los
ejecutivos o lo que se ha dado en llamar Gerencia Participativa.

De acuerdo con Daft (p.45) la señora Follet estudió filosofía y ciencias políticas cultivando
muchas disciplinas, entre ellas la psicología social y la administración. Expuso la importancia de
las metas superordenadas comunes para reducir el conflicto en las empresas. Su trabajo tuvo
gran aceptación entre los hombres de negocios de su época, pero los especialistas no le
concedieron la debida importancia. Sus ideas contrastan con las de la administración científica y
hoy recobran su utilidad para los gerentes que enfrentan cambios rápidos en un ambiente
global. En el liderazgo subraya la importancia de las personas sobre las técnicas de ingeniería.
Hizo una advertencia concisa «no se encariñe con sus proyectos» y analizó la dinámica de la
interacción entre administradores y empresa. Abordó problemas muy actuales: la ética, el
poder y la forma de dirigir para que los empleados hagan su mejor esfuerzo. Los trabajos de
Chester Barnard y otros abrieron nuevas áreas de estudio teórico gracias a los conceptos de
empowerment, de facilitar en vez de controlar a los empleados y de permitirles actuar según la
autoridad de la situación. Follet y Barnard fueron los primeros defensores de una teoría más
humanista, que daba prioridad al conocimiento de la conducta, de las necesidades y actitudes
en el lugar de trabajo, así como a las interacciones sociales y procesos de grupo.

Explica Maqueda (p.77) que a Mary Parker Follet le debemos la formulación del principio de
integración para hacer coincidir los intereses del grupo y del individuo. Como subraya Dimitri
Wiss (1998) «Ella ha sido hasta nuestros días el autor más olvidado entre los autores más
importantes y precoces de la gestión». En los textos de Mary Parker Follet podemos encontrar
la mayor parte de las ideas modernas que pueden agruparse bajo el vocablo de gestión
participativa: decisiones descentralizadas, rol integrador de los grupos, autoridad de
competencia, control jerárquico sustituido por la confianza y la comunicación, «lógica de la
responsabilidad más bien que lógica de la obediencia».

La Señora Follet logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque
contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe, más que a ninguna
otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la
solución de problemas administrativos.

Estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara
parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de
las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era «el arte de hacer las cosas
mediante personas». Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los
patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba
que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural.
Abraham Maslow

Psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de

la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una tendencia
humana básica hacia la salud mental, que se manifestaría como una serie de procesos de
búsqueda de auto actualización y autorrealización. Su posición se suele clasificar en psicología
como una «tercera fuerza», y se ubica teórica y técnicamente entre los paradigmas del
conductismo y el psicoanálisis. Sus últimos trabajos lo definen además como pionero de la
psicología humanista.

El desarrollo teórico más conocido de Maslow, la pirámide de las necesidades, es un modelo

que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, en la que la satisfacción de las
necesidades más básicas o subordinadas da lugar a la generación sucesiva de necesidades más
altas o superordinadas. Sin embargo, según Maslow, únicamente aquellas necesidades no
satisfechas generan una alteración en la conducta, ya que una necesidad suplida no genera por
sí misma ningún efecto. Otro principio fundamental de su teoría es el que sugiere que las únicas
necesidades que nacen con el individuo son las de la base, es decir, las necesidades fisiológicas,
y las demás surgen a partir de estas necesidades una vez que ya han sido suplidas.

Abraham Maslow influyó notablemente en la visión del mundo para la sociedad. Proporcionó
un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llamó a su nueva disciplina
«Psicología Humanista». Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicológicas.
Tras la Segunda Guerra Mundial, Maslow comenzó a cuestionarse el modo en que los
psicólogos llegan a sus conclusiones, y, aunque no estaba totalmente en desacuerdo, tenía sus
propias ideas sobre cómo entender la mente humana.2

Los psicólogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar
completamente su potencial, para alcanzar un nivel de «autorrealización». Para probar que los
seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de
realizar una tarea mayor, Maslow estudió mentalmente a individuos saludables en lugar de a
personas con serios problemas psicológicos. Esto le proporcionó información para su teoría de
que la gente vive «experiencias cumbre», momentos sublimes en la vida en los que el individuo
está en armonía consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las
personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el día, mientras
que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.3 Creía que las drogas psicodélicas
como el LSD y la psilocibina pueden producir experiencias cumbres en las personas adecuadas
en las circunstancias adecuadas.

Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de necesidades»,
consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas, psicológicas y físicas.
Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la autorrealización. En la base de la
pirámide se encuentran las «necesidades básicas» o «necesidades fisiológicas», que incluyen la
alimentación (comer y beber), la respiración, la eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el
descanso y el sueño y, en general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones
corporales que hacen posible la vida.

David McClelland
McClelland afirmó que la motivación es "una preocupación recurrente por un estado o
condición meta, medido en la fantasía, que impulsa, dirige y selecciona el comportamiento del
individuo". Basando su trabajo en el trabajo de Henry Murray, se centró en tres motivos
particulares: la necesidad de logro (N-Ach); la necesidad de afiliación (N-Aff); y la necesidad de
poder (N-Pow). N-Ach es el deseo de sobresalir en relación con un conjunto de estándares. Es el
impulso para triunfar. N-Pow es el deseo de influir y afectar a una organización. N-Aff es el
deseo de tener relaciones personales cercanas.8 Las tres necesidades de McClelland no son
secuenciales, sino que se utilizan en relación entre sí.
“Según su teoría, la mayoría de la gente posee y describe una combinación de estas
necesidades: aquellos con una alta necesidad de logro se sienten atraídos por situaciones que
ofrecen responsabilidad personal; los individuos con una necesidad dominante de autoridad y
poder tienen el deseo de influir y aumentar su estatus y prestigio personal; y finalmente,
aquellos con una gran necesidad de afiliación valoran la construcción de relaciones sólidas y la
pertenencia a grupos u organizaciones ".
El trabajo de la década de 1940 hasta finales de la de 1960 se centró en el Motivo del Logro y su
impacto en el desarrollo de las economías y el espíritu empresarial. Cambió su trabajo en la
década de 1960 para centrarse en el motivo del poder, primero abordando cuestiones de
adicción y alcoholismo (McClelland, Davis, Kalin y Wanner, 1972), luego a la eficacia del
liderazgo, y más tarde a desarrollo comunitario.13 El trabajo sobre liderazgo y gestión ayudó a
crear un nivel de comportamiento de la capacidad de una persona, que McClelland llam ó
"competencias". También dirigió los esfuerzos para mostrar la importancia de las
competencias en relación con el conocimiento y los rasgos tradicionales de la personalidad en
los resultados deseados de la educación superior (Winter, McClelland y Stewart, 1981). Su
trabajo sobre el poder se extendió a la investigación sobre el proceso de curación natural del
cuerpo.

A excepción del enfoque típico de un psicólogo, McClelland también examinó los efectos
culturales y nacionales de los motivos y los relacionó con tendencias a gran escala en la
sociedad, como el desarrollo económico, la creación de empleo, la provocación de guerras y la
salud. El trabajo de McClelland sobre la motivación fue citado como el enfoque más útil para la
motivación en un estudio de la antigua firma contable Touche Ross & Company (Miller, 1981).

David McClelland argumentó que los métodos operantes (es decir, pruebas en las que una
persona debe generar pensamientos o acciones) eran predictores mucho más válidos de
resultados de comportamiento, desempeño laboral, satisfacción con la vida y otros resultados
similares. Específicamente, afirmó que los métodos operantes tenían mayor validez y
sensibilidad que las medidas de los encuestados (es decir, pruebas que exigen una respuesta de
verdadero / falso, calificación o clasificación). Luchó contra los psicólogos más tradicionales que
insistían en utilizar la autoevaluación, las medidas de los encuestados y evitar las medidas
operantes porque, en los puntos de vista tradicionales, las medidas operantes adolecían de
medidas de fiabilidad menos tradicionales.

Frederick Herzberg
Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en una
de las personas más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

Es especialmente reconocido por su «Teoría del enriquecimiento laboral» y la «Teoría de los dos
factores», también conocida como la «Teoría de la motivación e higiene».

La publicación en 1968 de su obra «One More Time, How Do You Motivate Employees?» (en
español: «Una vez más, ¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?») logró vender más de un
millón de ejemplares y continúa siendo uno de los libros más consultados de la gerencia de los
recursos humanos.

Herzberg estudió en la Universidad de la Ciudad de Nueva York, pero al estallar la Segunda

Guerra Mundial interrumpió sus estudios para enrolarse en el ejército estadounidense. Como
sargento de una unidad de reconocimiento, le correspondió estar entre los efectivos que
liberaron el campo de concentración de Dachau.[cita requerida] En éste, dada su preparación
universitaria se le asignó a la Oficina de Ayuda y Atención Psicológica que se ofrecía a los
matrimonios judíos que habían sido separados de sus familias, víctimas del holocausto.[cita
requerida] Esta circunstancia y el impacto emocional de los años de guerra habrían de ser
factores que marcaran profundamente la vida personal y profesional de Frederick Herzberg.

Herzberg propuso la «Teoría de los dos factores», también conocida como la «Teoría de
la motivación e higiene».2 Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos
factores:

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos

factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre
la insatisfacción.
La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene Factores de motivación

Sueldo y beneficios Logros

Política de la empresa y su Reconocimiento
organización Independencia laboral
Relaciones con los compañeros de Responsabilidad
trabajo
Ambiente físico Promoción
Supervisión
Status
Consolidación

Douglas McGregor
Comúnmente se piensa en él cómo un defensor de la Teoría Y, pero, como Edgar Schein dice en
su introducción del libro The Manager Professional de McGregor, (edición póstuma 1967):

"En mis propios contactos con Doug, a menudo le consideraban desalentados por el grado en
que la teoría Y se había vuelto tan monolítica un conjunto de principios como los de la Teoría X,
el exceso de generalización que Doug estaba luchando ... Sin embargo, pocos lectores estaban
dispuestos a reconocer que el contenido del libro de Doug hecho tal punto neutro o que la
propia presentación de Doug de su punto de vista era que con frialdad científica"

Graham Cleverley de Managers & Magic (Longman, 1971) comenta:

"... él acuñó los términos de la Teoría X y teoría Y y los utilizó para etiquetar dos conjuntos de
creencias que un gerente podría tener acerca de los orígenes de la conducta humana. Señaló
que la conducta propia del gerente estaría en gran parte determinada por las creencias
particulares del que la suscribe... McGregor esperaba que su libro pudiera conducir a los
gerentes a investigar éstos dos conjuntos de creencias, investigar otros, probar las hipótesis
que las sustentan, y desarrollar estrategias de gestión que tuvieran sentido en términos de los
puntos de vista con prueba en la realidad. "Pero eso no fue lo que pasó. En su lugar McGregor
fue interpretado como un promotor teoría Y, vista como un nuevo y superior modelo ético, es
decir un conjunto de valores morales que los administradores deben sustituir y aceptar."

Obtuvo una Licenciatura de Ingeniería Mecánica del Rangoon Institute of Technology, una
Licenciatura en Psicología de Wayne State University en 1932, luego obtuvo una maestría y un
doctorado en Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en 1933 y 1935
respectivamente.1

En la década de 1970, la escuela McGregor, un nivel de postgrado de la escuela de negocios, fue

fundada por el Antioch College en su honor.
Murió de un infarto agudo de miocardio.

Rensis Likert

Likert fundó el Instituto de Investigación Social de Michigan de la Universidad de Míchigan en

1946 y fue su director hasta 1970, cuando se retiró para fundar la Rensis Likert Associates, una
empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compañías. Durante su dirección, Likert
dedicó especial atención a la investigación en las organizaciones. Durante los años 1960 y 1970,
sus libros sobre la teoría de la gestión fueron sumamente populares en Japón y su impacto es
visible en la organización de las empresas japonesas modernas. Realizó investigaciones sobre
las grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con exactitud el
desempeño posterior de las corporaciones.

Supervisión centralizada según Likert

En la supervisión centrada, la supervisión está centrada a la tarea que domina el empleado.

Tiene las siguientes características:

Ejercer un tipo de control general.

Ayudar a los subordinados para alcanzar más productividad.
Involucrar a los empleados en los cambios.
Orientarse más hacia resultados que hacia métodos y procedimientos.
Establecer objetivos, metas altas y productividad alcanzables.

Sistemas gerenciales identificados por Likert

Likert identificó cuatro sistemas gerenciales:

Autoritario explotador: Se basa en el temor y en las amenazas hacia el empleado, donde la

comunicación es desde altos mandos hacia el más bajo. Hay un distanciamiento psicológico
entre el supervisor y el subordinado.
Autoritario benevolente: Esto es el cumplimiento a través de las recompensas. Las actividades
del personal son de subordinación hacia sus superiores. La información fluye de arriba hacia
abajo y pocas veces hacia arriba, y se limita a las cosas que el jefe quiere escuchar; las
decisiones son tomadas por la cúspide de la empresa.
Consultivo: Cumplimiento con consecuencia de las recompensas y castigos. La información en
este sistema se transforma en comunicación de igual manera de arriba hacia abajo. Las
decisiones se toman también en la cúspide de la empresa, y los subordinados pueden tener
cierta cantidad de influencia, y pueden tomar las decisiones en su nivel.
Gerencia grupal: Recompensas económicas. En este sistema todos participan y se comunican,
el empleado se involucra en el desarrollo de nuevas metodologías y procesos de trabajo.

Blake y Jane Mouton

El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional desarrollada por

Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente identificado cinco estilos diferentes
de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la preocupación por la producción. El
estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.

La teoría de la rejilla no ha dejado de evolucionar y desarrollarse. La teoría se ha actualizado

con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la capacidad de
recuperación. En 1999, la red seminario gerencial comenzó a utilizar un nuevo texto, El poder
para cambiar.

El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el eje
x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo) a 9 (Alto). Los estilos
de liderazgo resultantes son los siguientes:

 Los indiferentes (anteriormente llamada empobrecida) estilo (1,1): evadir y eludir. En

este estilo, los gerentes tienen una baja preocupación para las personas y la
producción. Los administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la
antigüedad laboral, protegerse al evitar meterse en problemas. La principal
preocupación para el entrenador no debe ser considerada responsable de los errores,
lo que se traduce en decisiones menos innovadoras.
 El complaciente (anteriormente, club de campo) estilo (1,9): rendimiento y cumplir.
Este estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja preocupación por la
producción. Los administradores que utilizan este estilo prestan mucha atención a la
seguridad y la comodidad de los empleados, con la esperanza de que esto aumentará el
rendimiento. La atmósfera resultante es generalmente amable, pero no
necesariamente muy productivo.

 El (anteriormente, producir o perecer) estilo dictatorial (9,1): el control y dominar. Con

una alta preocupación por la producción y una baja preocupación para las personas, los
administradores utilizan este hallazgo estilo empleado necesita sin importancia; que
ofrecen a sus empleados con el dinero y esperan que el rendimiento a cambio. Los
administradores que utilizan este estilo también presionan a sus empleados a través de
reglas y castigos para lograr los objetivos de la empresa. Este estilo dictatorial se basa
en la teoría X de Douglas McGregor, y es comúnmente aplicado por las empresas en el
borde del fracaso real o percibida. Este estilo se utiliza a menudo en los casos de
gestión de crisis.

 El statu quo (antes, medio-de-la-carretera) estilo (5,5): equilibrio y compromiso. Los

administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar entre los objetivos de la
empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar cierta preocupación tanto para las
personas y la producción, los gerentes que utilizan este estilo esperanza de lograr el
rendimiento adecuado, pero hacerlo regala un poco de cada una preocupación por lo
que se cumplen ni las necesidades de producción, ni las personas.