sistem

Objetivos de aprendizaje

Al termino del estudio de este capitulo, usted sera capaz de:

L- Explicar el proceso de eslabonamiento.

L- Comprender la naturaleza de l~s sistemas y procedimientos.

L- Explicar la clasificacion de los sistemas y procedimientos.

L- Describir el tipo de esfuerzo involucrado en el estudio de sistemas

y procedimientos.
3. Naturaleza y clasificacion de los sistemas y procedimientos

'-... Comprender las razones para el estudio de sistemas.

'-... Seiialar las ventajas de un buen diseiio de sistemas y proce·

dimientos.

Ya en capftulos anteriores expusimos que un organismo social es un sistema que

desde nuestro punto de vista denominamos total y que se halla interaccionado con su
medio ambiente, con el que forma un conjunto en evoluci6n dim'imica. El sistema
integra en su estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas
y a los elementos que son necesarios para \levar a cabo su actividad.
Como conjunto dinamicamente estructurado, requiere de una serie de cualidades
que han de verificarse para que pueda a1canzar sus objetivos con eficiencia y efica-
CIa.
La empresa es un sistema de acciones, con unas entradas (insumos) que repre-
sentan todo aque\lo que la empresa necesita adquirir de su entomo; para efectuar esa
adquisici6n e incorporar a su estructura estos insumos, se constituye otro sistema
denominado sistema de recursos (humano, financiero, etcetera).
La transformaci6n de los recursos conduce al producto final (bienes 0 servicios),
que caracterizan la actividad de la empresa. Este elemento procesador en la estruc-
tura del sistema total, intersecciona el personal con las operaciones que deben ser
realizadas y que son definidas por los procedimientos disefiados para atender las
funciones y tareas de la actividad. La adaptaci6n de personas y operaciones que se
verifica a traves de la estructura orgarnca; es decir, que la estructura de la empresa es la
disposici6n que adoptan las personas a fin de realizar las operaciones utilizando los
recursos precisos.
Esta adaptaci6n es dinamica y se halla dirigida por las acciones de la adminis-
traci6n, ejercida a diferentes niveles.
La principal de elIas es la que origina los fines y objetivos y es la que inspira la
forma estructural que ha de ponerse en practica. La transformaci6n de recursos se
lleva a cabo con rentabilidad por la direcci6n de la administraci6n, ejercida a dife-
rentes niveles y a traves de procedimientos operativos, que originan la formaci6n de
sistemas que atienden a la ejecuci6n de las operaciones. Son los que agrupan organi-
camente las tareas de las funciones de producci6n, comercializaci6n, finanzas, etc.,
y constituyen los sistemas operativos, que interaccionan con el sistema de recursos a
traves de la aplicaci6n que es requerida de estos para cumplir los objetivos del sis-
tema total.
Todo este cumulo de recursos y operaciones necesita ser dirigido y adaptado a las
variaciones que se pueden producir entre objetivos y resultados, interaccionando con
los factores intemos y extemos, al \levar a cabo funciones tfpicas de planeaci6n,
organizaci6n y control.
 3.2 Naturaleza de los sistemas y procedimientos

c:t 3.1 EI proceso de eslabonamiento

Es facil establecer que las partes de un organismo social estan interrelacionadas, sim-
plemente porque parecen estarlo. No obstante, el estudio de la teorfa administrativa
debe hacer algo mas que meramente afirmarlo, tiene que sefialar, describir y mostrar
c6mo el proceso liga las varias partes de la organizaci6n. Uno de los procesos de
eslabonamiento es el rol (model os de conducta prescritos y esperados), 0 los actos,
ejercidos por el individuo miembro de la organizaci6n que sirve como medio de
relaci6n con otras personas y grupos de la misma. La cornunicacion es otro medio
para eslabonar las distintas partes del organismo. El termino comunicaci6n incluye no
s610 las expresiones verbales, escritas u orales, sino tambien toda la informaci6n
necesaria para la efectiva operaci6n de la empresa; cuando la comunicaci6n se utiliza
en esta forma, la organizaci6n es vista como un sistema de informaci6n, 10 que ge-
nera preocupaci6n por el flujo de informaci6n de un subsistema a otro para que las
partes esten asf unidas entre sf.
fntimamente vinculado al concepto de empresa como sistema, esta el concepto de
equilibrio. Este concepto, algunas veces denominado regimen permanente, es uno
de los aspectos fundamentales de la teorfa de sistemas, esto es, que hay un estado nor-
mal para el sistema y cuando este se desajusta 0 desequilibra tiene una tendencia a
retomar a su estado de equilibrio normal.
Otro proceso de enlace es la torna de decisiones. El proceso de toma de deci-
siones puede servir para cambiar la direcci6n, orientaci6n 0 meta de la empresa y tam-
bien la decisi6n puede disefiarse para restaurar el equilibrio al sistema. .
De 10 anterior consideramos que la ubicaci6n de los sistemas y procedimientos
dentro de los organismos es de suma importancia.

c::t 3.2 Naturaleza de los sistemas y procedimientos

Todo organismo social acciona en virtud de la dinarrnca de su sistema operativo. La

naturaleza de los sistemas y procedimientos se encuentra apoyada en la tendeilcia
humana de realizar las tareas con el menor esfuerzo; es decir, que en el trabajo ruti-
nario hay que evitar el estar indicando a cada paso 10 que hay que hacer, c6mo y cuan-
do hacerlo; esto 10 logramos estableciendo los sistemas y procedimientos que
indiquen la secuencia y relaci6n de las divers as operaciones en diferentes actividades
del trabajo.
Los procedirnientos se consideran en un tercer nivel de importancia dentro del sis-
tema de planeaci6n (es decir, en primer nivel se encuentran los objetivos, en el segun-
do las politicas y en el tercero los procedirnientos). Esto quiere decir que en una
empresa, cualquiera que sea su magnitud, existe un campo de acci6n para realizar
estudios de sistemas y procedimientos.
3 . Naturaleza y clasificaci6n de los sistemas y procedimientos

El proposito del estudio de sistemas y procedimientos se logra a traves de los

resultados combinados de cada una de las siguientes acciones y actitudes:

a) El deseo sincero de la direccion superior para lograr, respaldar y apoyar cada

fase del estudio.
b) El entendimiento, interes y colaboracion del personal clave en los diversos
niveles de la empresa.
c) La utilizacion de analistas calificados, que practiquen en forma adecuada las
relaciones humanas.
d) El analisis y la sfntesis debera hacerse en forma sistematica, de todos los
hechos e informaciones relativos a cada funcion 0 unidad administrativa obje-
to de estudio.

El diseiio de sistemas y procedimientos proporciona las bases de las normas de

trabajo, de 10 que cada area funcional e integrantes de las mismas, debe hacer y
como hacerio, constituye uno de los medios de control administrativo mas impor-
tante.
EI control administrativo se a1canza a traves de la interpretacion de la informa-
cion adecuada y oportuna, resultante de los sistemas y procedimientos utilizados para
crearlo.
Este control se ejerce en el momenta en que los sistemas y procedimientos apo-
yan al ejecutivo y, por su conducto, a sus subordinados con el proposito de lograr la
maxima efectividad y eficiencia con el minimo esfuerzo.
Entre mas analfticos y creativos sean los sistemas y procedimientos, mejor sera
la fluidez del sistema operativo.
Los sistemas y procedimientos como sinonimo de eficacia; un procedimiento
a1canza su valor maximo cuando esta basado en un estudio cuidadoso del trabajo a
realizarse, mismo que debe descomponerse en sus partes integrantes, que se
analizaran por separado. Quienes esten a cargo de dicho trabajo deben intervenir con
frecuencia para proporcionar informacion, pues conocen los problemas y las dificul-
tades que pueden aparecer y cuentan con la ventaja de su propia experiencia.
Los procedimientos deben seguirse al pie de la letra. Como equivale a la forma
mas eficaz de cumplir con una tarea, es preferible no desviarse de el.
EI autor L.A. Allen nos dice:

Una vez que se aprueba y se pone en pnictica un procedimiento, el mismo pasa a for-
mar parte de la rutina hasta el punto de que muchas veces se termina por olvidar su
importancia. En otros casos puede seguir en vigencia aun cuando ya carezca de valor.
Hay tambien cas os en que se aplica un procedimiento sumamente complicado, cuan-
do en realidad serfa mucho mas practico si se abreviara y simplificara. Lo mejor es
anticiparse a estas posibilidades y revisar los procedimientos vigentes por 10 menos
una vez al ano. De este modo pueden eliminar los que hayan perdido su utilidad y
modificar los que deban adaptarse a la realidad actual. l

1 L.A. Allen, Lafunci6n directiva como profesi6n, McGraw-Hill, p. 156.

 3.3 Clasificaci6n de los sistemas y procedimientos

Conc1uyendo, el trabajo de sistemas y procedimientos, consiste en llevar a cabo

un amHisis y disefio de un sistema, el eual esta compuesto por una red de procedi-
l11ientos, integrados y disefiados para cumplir un objetivo concreto. Los proce-
dil11ientos se aplican al manejo de diversos asuntos tales como: reeepcion de pedidos,
salida de material de almacen, ordenes de compra, elaboraeion de nominas, etc. A su
vez, intervienen los metodos, que corresponden a la tarea de una persona y a una
serie de metodos que acumulados e integrados, forman un procedimiento y, recal-
cando, varios procedimientos relacionados e integrados forman un sistema.

c::t 3.3 Clasificaci6n de los sistemas y procedimientos

El campo de los sistemas y procedimientos l,abarca todos los sistemas? l,todos los
procedimientos?
Para llegar a dar una respuesta a esta interrogante, es conveniente hacer una clasi-
ficacion de los sistemas y procedimientos, los cuales, con objeto de facilitar su
exposicion, se pueden dividir en dos categorias, a saber:

a) Sistemas y procedimientos de fabrica 0 taller. Son aquellos identificados

con la fabrica, proyecto de construccion, mantenimiento, etc. Quedan inclui-
dos en este rubro los procedimicntos (manuales 0 mecanicos) que se utilizan
en la fabricacion, construccion y mantenimiento de objetos, asi como el
manejo de las partes y materiales utilizados.
b) Sistemas y procedimientos administrativos. Son los que se identifican con
la funcion administrativa, en su sentido mas amplio. Quedan comprendidos en
este grupo los procedimientos de manejo de documentacion, informacion,
proyectos, programas de trabajo, presupuestos, normas de trabajo (actuacion),
contabilidad, control de produccion y asuntos similares; no importa si se eje-
cutan en la fabric a 0 en la oficina. Los sistemas y procedimientos de oficina
pueden ser efectuados manualmente 0 por maquinas.

Utilizando esta clasificacion, podemos afirmar que el campo de los sistemas y

procedimientos es con frecuencia restringido, tanto en el pensamiento como en la
accion. La razon es que desde fines del sigl0 XVIII, yespecfficamente durante el siglo
xx, el campo de la ingenieria industrial ha estado comunmente asociado a la fabrica
o taller; por otro lado, la ingenieria administrativa ha tenido una existencia mucho
mas corta y por 10 general esta asociada con los sistemas y procedimientos de ofi-
cina.
No debe considerarse que estas diferencias van en detrimento del desarrollo de
cualquiera de las dos categorias, solo reflejan el hecho de que el aumento de interes
en el terre no de los sistemas y procedimientos de oficina, ha ocurrido en propor-
ciones considerables durante un periodo mas corto.
Los especialistas de estas dos ramas utili zan much as tecnicas comunes y con fre-
cuencia estan llamados a estudiar los mismos problemas, cuya complejidad constan-
 3. Naturaleza Y clasificacion de los sistem as y procedimientos

terhente va en aumento. Ademas, el contacto permanente entre estos dos servicios

permite que los especialistas en trabajos administrativos se beneficien de la forma-
cion dada a los especialistas en estudios industriales.
En cada caso debera decidirse si esto se lleva a cabo por ingenieros industriales,
por licenciados en administracion (es decir por analistas de sistemas), por supervi-
sores 0 directamente por los supervisores y ejecutivos de operacion.

L:I 3.4 Tipo de esfuerzo involucrado en el estudio

de sistemas y procedimientos

0tro punto que debemos considerar, en relacion con el a1cance de las actividades del
estudio de los sistemas y procedimientos, es el tipo de esfuerzo involucrado, con base
a este aspecto los podemos c1asificar de acuerdo con el autor W.A. Gill, aSl:

1. Diseiio de sistemas y procedimientos para el proceso de nuevos trabajos que seran

efectuados posteriormente. A esto se Ie llama planeaci6n de procedimientos. Abarca
la creaci6n imaginaria de una secuencia de pasos relacionados con un determinado
procedimiento antes de que este sea implantado.
2. Preparacion inicial por escrito de los procedimientos. Cuando se toma la decisi6n
de poner pur escrito todos 0 la mayor parte de los sistemas y procedirnientos que se
utilizan en una empresa, se empleara este tipo de esfuerzo.
3. Elaboracion, publicacion y actualizacion de manuales de procedimientos. Cuando
un sistema 0 procedirniento se presenta por escrito, ya sea de manera narrativa 0 gra-
fica; estos documentos de procedimientos se publican individual mente 0 en serie en
forma de manual. Ya que los sistemas y procedimientos as! publicados necesi tan, con
frecuencia, modificaciones, supresiones, se hace necesario el trabajo de actualizaci6n
continua para la conservaci6n de estos manu ales al corriente.
4. Revision, analisis y mejoramiento de sistemas y procedimientos. Este tipo de
esfuerzo consiste en el examen de sistemas y procedimientos, es un proyecto planea-
do y programado para el estudio de los procedimientos existentes. Hay que dejar claro
que surgen problemas de sistemas y procedimientos que, debido a las circunstancias
que los rodean, deben ser resueltos con tal rapidez, que el tipo normal del estudio de
sistemas debe descartarse de modo temporal en favor de 10 que comunmente se
denomina como tratamiento de emergencia.
5. Establecimiento y control de sistemas y procedimientos. Este tipo de trabajo abar-
ca una serie de con troles tales como: el control centralizado de procedimientos di-
rectos y manuales, el disefio de formas y su control, informes, etc. Mediante estos
registros se realizan mejoras a las farmas, registros, reportes.
6. Crear en los funcionarios de la ~mpresa la necesidad de corregir deficiencias
conocidas, sospechadas 0 esperadas en los sistemas y procedimientos. Este tipo de
esfuerzo es importante no s610 para lograr el conocimiento acerca de la eficiencia del
program a (de estudio de sistemas y procedimientos). Se requiere un tipo de con-
vencimiento para obtener la aceptaci6n del programa; pero, una vez aceptado y puesto
en acci6n, debe con veneer mediante resultados.
 3.5 ~azones para el estudio de sistemas

7. Incrementar la capacidad de supervisores y administradores para que conozcan

y resuelvan sus propios problemas de sistemas y procedimientos. Quien se capacite
podni aprender y aplicar tecnicas y metodos sencillos para revisar, analizar y mejorar
los sistemas y procedimientos que esten bajo su responsabilidad.

COOl 3.5 Razones para el estudio de sistemas

Toda actividad administrativa encara constantemente el problema de c6mo hacer

el trabajo 10 mejor posible; con un minimo de tiempo y esfuerzo y, des de luego, al
menor costo.
Ni las empresas, ni las condiciones econ6micas 0 sociales, permanecen estaticas;
por 10 que, las politicas, la organizaci6n 0 los sistemas y procedimientos que en el
pasado fueron satisfactorios, pueden ser hoy obsoletos 0 ineficientes, debido a los
rapidos cambios y nuevas tendencias que surgen constantemente debido al progreso
y al desarrollo.
Estudiamos los procedimientos con el fin de facilitar la comprensi6n de los sis-
temas.
Una de las funciones administrativas de mayor importancia a cargo de la di-
recci6n, es examinar permanentemente todos los sistemas, procedimientos y pro-
cesos.
La finalidad del estudio de los sistemas y procedimientos es ayudar a la direcci6n
a planear y obtener las metas de la empresa; a que haga del conocimiento general 10
que se persigue; a contribuir a que el personal pueda satisfacer esos deseos. La
revisi6n de ambos elementos de la administraci6n busca, entre otras cosas, mejorar
los metodos, disminuir los costos del procesamiento de trabajo de oficina mediante
la eliminaci6n de la duplicaci6n del trabajo, de ineficiencias y de desperdicios, asi
como desechar procedimientos anticuados.
Se ha observado que en el trabajo de oficina, el costa del personal, las formas, el
equipo, el espacio, las actividades, va en aumento; la relaci6n de dichos costos con
el trabajo productivo, debe compararse con el de afios anteriores para determinar las
vanaclOnes·4
La evaluaci6n de un sistema 0 procedimiento comprende tres aspectos a consi-
derar:

a) Si dicho sistema 0 procedimiento satisface la totalidad de necesidades fre-

cuentes.
b) Si funciona en forma eficaz.
c) l,Cual es su grado de eficiencia?
 3. Naturaleza y clasificaci6n de los sistemas y procedimi entos

Para determinar si los sistemas 0 procedimientos estan cumpliendo los requeri-

mientos, es necesario en tender 10 siguiente:

a) (,Esta proyectado de tal modo que promueva la consecuci6n de los objetivos

de la empresa y que efectivamente los alcance?
b) (,Funciona dentro del marco de la estructura organica de la empresa?
c) (,Proporciona los metodos de control adecuados, a fin de lograr un desempefio
maximo con un minimo de gasto, de tiempo y esfuerzo?
d) (,Los pasos 0 rutinas, prescriben su ejecuci6n dentro de una secuencia 16gica?
e) (,Proporciona los medios para una coordinaci6n eficaz entre los diversos
departamentos?

Lo que importa es cerciorarse de que el sistema 0 los procedimientos esten

proyectados, de tal modo, que su funcionamiento retribuya los resultados requeridos.
Debe determinarse 10 que se esta haciendo (,D6nde? (,C6mo? (,Cuando? y (,Por
quien? cada paso en el procedimiento debe ser estudiado y evaluado. Al mismo tiem-
po, es necesario estar alertas a toda mejora que pueda hacerse.
Aun cuando puede resultar diffcil determinar con precisi6n hasta d6nde funciona
bien un sistema 0 procedimiento; su grado de eficacia puede ser apreciado en cierto
modo, observando las actividades desde el punto de vista de la exactitud, del flujo
ordenado de trabajo, de la cali dad, etcetera.
Al evaluar los sistemas y procedimientos, se hace necesario por principio con-
siderar la tarea de estructurar y mantener en buena march a una empresa.
La direcci6n necesita estar siempre consciente de la funci6n de los sistemas y
procedimientos, como elemento indispensable para una buena organizaci6n adminis-
trativa. Ninguna empresa podra tener exito constante, sin antes pugnar por el man-
tenimiento de buenos sistemas de control y de procedimientos por escrito, para que
sirvan de guia a los empleados y trabajadores. No existe la menor duda de que el tra-
bajo de sistemas y procedimientos proporciona una gran ayuda a la direcci6n en la
tarea de plan ear y alcanzar las metas establecidas.

c::t 3.6 Principios de sistemas y procedimientos

El concepto positivo que se tenga de los sistemas y procedimientos en cualquier
empresa, estara en proporci6n con el grado en que ell a adopte los siguientes princi-
pios fundamentales:

1. Un buen sistema debe suministrar con prontitud el servicio requerido al mi-

nimo costo.
2. La deliberaci6n de los sistemas y procedimientos es una parte esencial de
todos los procesos de administraci6n de empresas y debe ser dinamica.
 3.6 Prinnrllos de sistemas y procedimientos

3. Para obtener sistemas eficientes, las responsabilidades de cada unidad en la

organizacion deben constituir un grupo armonico y logico de requerimientos;
para as!, cumplir con los objetivos de la empresa.
4. Los planes de accion, a1cance, objetivos y responsabilidades del programa
de los sistemas y procedimientos de la empresa, deben presentarse por escrito
y con c1aridad.
5. Especialmente donde el elemento tiempo es importante, las actividades que
deben ser llevadas con determinada secuencia, deben ser ubicadas tan cerca
como sea po sible, tanto ffsica como organizativamente.
6. La sistematizacion de todas las funciones requeridas para cumplir con los
objetivos de una empresa debe ser delegada a determinados grupos de la orga-
nizacion. Un defecto en este particular puede ser la causa de una de estas situa-
ClOnes:

a) La funcion no se ejecuta, trayendo como resultado el resentimiento de las

operaciones.
b) La funcion la asume una unidad que no es la apropiada; como resultado, la
ejecucion es deficiente y costosa.
c) La funcion la dividen en porciones, en diferentes grupos, resultando una
ejecucion incompleta y un desperdicio de esfuerzos.

7. Un sistema de control debe ahorrar por 10 menos el monto del dinero que cues-
ta. Este principio, sin embargo, no es de facil aplicacion en much os casos,
porque es diffcil estimar las perdidas que son evitadas por un sistema.
S. Las funciones de control deben ser ubicadas en unidades de organizacion,
independientes de las funciones que van a ser controladas.

El grado en el cual este principio se observe, puede desempeiiar un importante

papel al determinar la efectividad con que funcionen, por ejemplo: control de
calidad, auditorfa, control de sistemas, contabilidad, que son ejecutadas.
Mientras mas lejos se ubiquen las funciones de control de las controladas, ma-
yor sera el grado de control independiente.

Sin embargo, generalmente no se desea separar la funcion de control demasia-

do, porque con ella se reduce la efectividad en la coordinacion.

9. Un sistema debe ser tan flexible como sea posible. La flexibilidad y la penna-
nencia son paralelas. La fortaleza de un sistema puede residir en su flexibili-
dad y habilidad para soportar y adaptarse a los cambios normales de las empre-
sas.
10. La delegacion de responsabilidades y el establecimiento de procedimientos no
deben ser afectados por las habilidades particulares, por las personalidades,
o pOl' las particularidades de los miembros de la empresa. Antes de las pecu-
 3. Natu ra leza Y clas ificacion de los sistemas y procedimientos

liaridades de un individuo, las bases del plan deben ser las habilidades, las
personalidades y las destrezas especiales de todo el personal disponible.
11. La responsabilidad de los aspectos tecnicos del programa de sistemas y pro-
cedirnientos debe encomendarse al personal especializado, cuando esto sea
factible econornicamente.
12. La delegacion de las funciones y responsabilidades a las diferentes unidades,
y la especificacion de los metodos de procedirnientos; generalmente se
pueden establecer mejor escribiendolas y distribuyendolas entre las personas
afectadas . Las ventajas de establecer la delegacion funcional mediante ma-
nuales de organizacion y procedirnientos son numerosas.
13. El perfeccionarniento de los sistemas y procedirnientos, por medio de la sim-
plificacion, modemizacion y expansion, no debe considerarse como una ca-
rrera por etapas; es una funcion continua y repetida que puede pagar con una
multitud de resultados beneficos, siendo algunos de estos, espectaculares.
14. En el disefio de un sistema deben ser considerados los posibles errores del per-
sonal, asi como las imperfecciones del equipo. Ninguna persona, maquina,
etc., es perfecta en el sentido de nunca cometer errores. La mayoria de los sis-
temas deben disefiarse de manera que los errores caIculados sean descubier-
tos y corregidos automaticamente.

EI sistema debe adaptarse a las cualidades de los trabajadores disponibles.

Aunque no se debe construir un sistema alrededor de aptitudes 0 personalidades
especificas de un grupo de individuos; es necesario tener en cuenta a la gente
disponible para operar el sistema. Por esta razon, las tecnicas de los buenos sistemas,
varian en los diferentes paises y en las diferentes regiones de un rnismo pais.
Ademas, los sistemas pueden hacerse obsoletos cuando se efectuan cambios de cier-
ta magnitud en la disponibilidad de los trabajadores.
Si en el contenido del programa de sistemas y procedirnientos de la empresa, se
presentan con claridad los principios expuestos, y el comportarniento de quienes son
responsables de la actividad de sistemas y procedirnientos, se ajustan a los princi-
pios; habremos sentado bases firrnes para su exito, el cual, convencera a los fun-
cionarios y empleados de la empresa de que, aun cuando el perfeccionarniento de los
sistemas y procedirnientos significa trabajo, y en muchas ocasiones trabajo duro, vale
la pena.

c::t 3.7 Ventajas de los procedimientos

Los procedirnientos, en comun con otras forrnas de planeacion, buscan evitar el caos
y la incongruencia propia de la actividad fortuita 0 improvisada de la direccion, el
control y la coordinacion de las actividades de una empresa. Ayudan a dirigir todas
las actividades de la empresa hacia unos objetivos organizacionales comunes, que
 3.7 Ventajas de los procedimientos

ayudan a imponer un nivel de consistencia en toda la organizacion y a traves del tiem-

po, buscan la economfa permitiendo a la direccion evitar gastos en estudios periodi-
cos y delegar autoridad a los subordinados para adoptar decisiones en el marco de una
serie de politicas y procedirnientos desarrollados por la direccion superior.
Los sistemas y procedirnientos administrativos deben ser disenados para asegurar
que la informacion pertinente fluya a las personas que necesitan esos datos y que cada
uno de los involucrados en el proceso entienda que es 10 que va a hacer con ellos. La
transferencia y manejo de la informacion escrita puede coordinarse y simplificarse
por medio del uso de formas, politicas y procedirnientos estandarizados. Las formas,
a su vez, conducen a la estandarizacion de los medios de almacenarniento 0 archivo
de la informacion.
Los procedirnientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especfficas; se establecen de acuerdo con la situacion de cada empresa, de
su estructura organizacional, clase del producto (bien 0 servicio) turno de trabajo,
disponibilidad del equipo y material, incentivos y otros factores.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de activi-
dades, pero no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los
metodos, que van implicitos en el procedimiento. Tanto los metodos como los pro-
cedirnientos estan fntimamente relacionados, ya que los procedirnientos determinan la
secuencia logica que se debe seguir en una serie de actividades, y los metodos indi-
can como realizar dichas actividades, por tanto, los metodos son parte de proce-
dimientos.
Dadas las caracterfsticas de los procedimientos, en 10 que se refiere a que son muy
especfficos y detallados, su establecirniento basicamente debe iniciarse al nivel ope-
rativo de las organizaciones. Cada unidad organica de las que conforman una em-
presa tendra divers os procedirnientos especfficos.
Los procedirnientos correctamente disenados e implantados generan diversos
provechos. En todo tipo de organizaciones (publicas 0 privadas), por medio del
establecirniento de sistemas y procedirnientos administrativos, se logran ciertas ven-
tajas, como las siguientes:

• Conservar el esfuerzo adrninistrativo.

• Ayudar a imponer un nivel de consistencia en toda la organizacion.
• Facilitar la delegacion de autoridad y la fijacion de responsabilidad.
• Conducir al desarrollo de metodos mas eficientes de operacion.
• Permitir importantes econornfas de personal.
• Facilitar la acci6n de controlar.
• Ayudar a lograr la coordinacion de actividades.
3. Naturaleza y clasificaci6n de los sistemas y procedimientos

1. Explique cmlles son los procesos de eslabonamiento.

2. i,A traves de que acciones se logra el proposito del estudio de sistemas y pro-
cedimientos?

3. Explique como se clasifican los sistemas y procedimientos.

4. Describa el tipo de esfuerzo involucrado en el estudio de sistemas y proce-

dimientos

5. i, Que aspectos se deben considerar en la evolucion de sistemas y proce-

dimientos?

6. Enumere cuatro principios de sistemas y procedimientos.

7. Los procedimientos bien disefiados e implantados generan diversas ventajas.

Enumere cmlles.
 sist
en form

Objetivos de aprendizaje

Al termino del estudio de este capitulo, usted sera capaz de:

L-. Identificar que la actividad administrativa es compleja.

L-. Conocer los objetivos principales de una unidad de sistemas y pro-
cedimientos.

L-. Explicar la ubicacion de la unidad de sistemas y procedimientos.

L-. Describir las funciones a desempeiiar por la unidad de sistemas y

procedimientos.

L-. Identificar el estudio de sistemas y procedimientos de manera

externa.
4. EI estudio de los sistemas y procedimientos en forma interna y externa

En todo organismo hay ciertas actividades que deben realizarse exactamente de la

misma manera, sea donde sea. En el caso de la contabilidad 0 el control de personal
e1 procedimiento es necesario para asegurar resultados uniformes. En cuanto a otras
tareas, el prop6sito es llegar al resultado final en la forma mas rapida y eficaz.
Los sistemas y procedimientos que se refieren a la actividad general de un orga-
nismo social deben estar a cargo de la direcci6n superior, que es la linica que esta en
condiciones de conocer las necesidades totales. Como dichos sistemas y proce-
dimientos determinan la forma de trabajar en todo el organismo, deben ser muy deta-
llados.
Todo tipo de problemas que pueden plantearse en el transcurso de la vida de un
organismo social se encuentran en sistemas y procedimientos, sencillos 0 sofistica-
dos, que permiten resolverlos con facilidad . Todo organismo, cualquiera que sea su
tipo, inc1uye necesariamente un sector administrativo que tiene tendencia a crecer
mas rapidamente que el sector de producci6n. Ciertos organismos tienen, exc1usiva-
mente, tendencia administrativa, por ejemplo los bancos, las compafifas aereas, las
compafifas de seguros, la administraci6n publica, etcetera.
La actividad administrativa es indudablemente compleja e inc1uye un conjunto de
conceptos, los cuales lentamente se van separando.
El autor M. Aumage 1 nos hace la observaci6n indicando dos grandes sectores:

• Los servicios de producci6n administrativa.

• Los servicios de estudio.

Los servicios de produccion administrativa. Se refiere a actividades rutinarias y

repetitivas; por ejemplo, servicios de ventas, servicios de contabilidad, etc., son servi-
cios cuyas actividades son movilizadas progresivamente en el marco de los proce-
dirnientos mas 0 menos complejos.
Los servicios de estudio. Son aquellos que tienen como prop6sito apoyar al organis-
mo con estudios especializados, por ejemplo, un servicio de organizaci6n, sistemas y
procedimientos, auditoria administrativa, etcetera. Se ha observado en la ultima deca-
da una importante proliferaci6n de estos servicios de apoyo en los organismos publi-
cos y privados.

La actividad administrativa es amplia, su campo de acci6n esta en constante

desarrollo. El tributo de este amplio desarrollo estriba en una indiscutible dificultad
organizacional.
Debido a que en Mexico el estudio de los sistemas y procedimientos se encuen-
tran en proceso de desarrollo el profesional de la administraci6n, se encuentra en una
posici6n favorable para practicar dicho estudio, tanto en forma intema como extema.

1M. Aumage, Guia practica de organizacion administrativa, Editores tecnicos asociados,

Barcelona, 1979, p. 2.
 4 .1 Fines de una unidad de sistemas y procedimientos

La concepcion modern a del profesional en administracion como especialista en

sistemas es la de una persona capacitada para llevar a cabo un examen y evaluacion
del sistema operativo en forma parcial 0 total, dando como resultado el detectar las
causas de las deficiencias y sus posibles soluciones.
Todo estudio de sistemas y procedimientos, tanto de tipo interno como externo,
debera llevarse a cabo pensando en que las organizaciones son un sistema y no un
rompecabezas de funciones, puestos y procedimientos aislados; con esto se tiene el
mejor argumento para asegurar que el amilisis debe ser integral. EI organismo en su
totalidad sera sometido a un examen y evaluacion para as! detectar las verdaderas
causas de los problemas.
En consecuencia habra necesidad de crear una unidad organica de sistemas y pro-
cedimientos que brinde asesorfa a la direccion superior de un organismo. Que aplique
el enfoque de sistemas y abarque con el mismo todas las areas y actividades del orga-
nismo. Esto asegurara en gran parte el resultado del estudio de sistemas y proce-
dimientos.

t:i 4.1 Fines de una unidad de sistemas

y procedimientos

Mediante el estudio de sistemas y procedimientos se produce una manera particular

de conduccion de las operaciones, es mas, se exige, para poder decidir que nos encon-
tramos ante una integracion de los sistemas de un organismo. Por tanto, el primer
concepto en el analisis de sistemas es aquel que hace referencia al examen de las rela-
ciones de la direccion superior en el organismo, para de ella extraer las normas y polf-
tic as de decision que deben verificarse para llevar a cabo una administracion eficaz.
Los fines que perseguira una unidad de sistemas y procedimientos seran asesorar
la direccion superior, desarrollando los siguientes aspectos:

• Elaboracion de programas que marquen directrices para coordinar las activi-

dades a realizar.
• Evaluacion de los planes de accion relativos a la ejecucion del trabajo para
determinar su efectividad.
• Control del flujo de formas, informes, para determinar si son eficientes, opor-
tunos y complejos.
• Buscar y establecer en forma con stante nuevos metodos de informacion para
apoyar la toma de decisiones.
• Ayudar a obtener metodos eficientes para simplificar y medir el trabajo.
• Activacion de estudios especializados, cuando as! 10 requiera el volumen y el
complejo de operaciones para proporcionar soluciones y recomendaciones.

Las unidades de sistemas y procedimientos en su desarrollo sefialaran todo acuer-

do administrativo en 10 referente al sistema organizacional, sistema de informacion,
polfticas, programas, planes, medicion y simplificacion administrativa.
 4. EI estudio de los sistemas y procedimientos en forma interna y externa

c::ti 4.2 Ubicaci6n de la unidad de sistemas

y procedimientos

La ubicacion 0 asignacion de la unidad de sistemas y procedimientos (usp), depende

de varios factores, en primer lugar puede ser que el organa consultor a quien se con-
ffa este estudio sea una unidad integrada a la organizacion, en cuyo caso la extension
de su trabajo depended del nivel donde este ubicado. Esto es, si se trata de una
unidad asesora en un tercer nivel jenirquico, su actividad se vera sumamente res-
tringida, ya que la coordinacion sera solo a la altura de jefe 0 departamento y es mas,
de una seccion especffica, 10 cual supone que solo atacara los problemas de unos
cuantos procedimientos en una funcion para establecer una unidad de esta naturaleza.
EI colocar una unidad asesora de sistemas y procedimientos dentro de las fun-
ciones internas puede verse, desde el punto de vista de la organizacion, como:

1. Una extension del area financiera puesto que muchos proyectos de la unidad
de sistemas y procedimientos se relacionan con las actividades financieras:

Gerencia
finanzas
I
I
I I
Sistemas y Auditoria
procedimientos interna

2. Una funcion independiente del area financiera. En este caso la funcion de sis-
temas y procedimientos es, en sf misma, objeto del grupo operacional.

Director
general
I
I I I
Gerente Gerente de Gerente
financiero administracion ret. indust.
i
I 1 1
Asuntos Proceso elect. Sistemas y
juridicos de datos procedimientos
 4.2 Ubicacian de la unidad de sistemas y procedimientos

3. Una forma departamental que enfatiza la unidad y la estrecha relaci6n que hay
entre el aspecto financiero y el de sistemas.

Gerente de
planeacian
I
I I I
Planeacian
tecnica
Planeacian
financiera I Sistemas y
procedimientos

4. Un 6rgano asesor de la direcci6n general. Este caso es el que mas se

recornienda, pues mientras mayor nivel jenirquico tenga en la empresa, mayor
sera su campo de acci6n en ella y ademas ganara aceptaci6n rapida y univer-
sal.

Director
general

····· ·····························1 Sis. y proc.

1

I I I I
Produccian Ventas Finanzas Adman.

En donde quiera que se situe la responsabilidad de los sistemas y procedimientos,

el alcance de sus actividades debera definirse claramente por la direcci6n general, y
tambien ser claramente comprendida por todas las unidades adrninistrativas de la
empresa.
La selecci6n objetiva de la ubicaci6n de la unidad de sistemas y procedirnientos
dentro de la empresa debe estar basada en la 16gica de colocarla tan alto como sea
posible.
 4 . EI estudio de los sistemas y procedimientos en forma interna y extern a

L:ii 4.3 Importancia de la unidad de sistemas

y procedimientos

La importancia de la unidad de sistemas y procedimientos varia bastante de una

empresa a otra. Esto se debe a que se pueden tomar en cuenta diversos factores que
determinan la importancia de unidad y son:

a) El campo de accion de la unidad de operacion.

b) La profundidad de los estudios que van a practicarse.
c) El volumen y complejidad de las operaciones de la empresa.
d) La centralizacion 0 descentralizacion de las funciones de sistemas y proce-
dimientos.
e) Los sistemas de proceso electronico de datos, como parte integrante de la
unidad de sistemas y procedimientos como entidad por separado.

Cuando la funcion de los sistemas y procedimientos va a centralizarse y el per-

sonal de asesoria va a ejecutar el trabajo, en vez de descentralizarlo, dicho personal
va a actuar en calidad de consultor, por tanto, la unidad sera mas importante.

Alcance de la unidad de sistemas y procedimientos

En el caso de que se asignara la fun cion a una persona 0 a un grupo especffico de la

organizacion, el nivel maximo directivo debe c1arificar los aspectos siguientes:

a) l,Cuales son los objetivos de la unidad de sistemas y procedimientos?

b) l,Quien tiene la responsabilidad primaria para los procedimientos adrninistra-
tivos dentro de un departamento particular, ese departamento 0 unidad de sis-
temas y procedimientos?
c) l,Es la funcion de la unidad puramente asesora 0 tendra autoridad para impo-
ner los procedirnientos aprobados?
d) l,Podra la USP emprender estudios por iniciativa propia 0 solo por solicitud del
departamento interesado, 0 por requerimientos de la gerencia?
e) Una vez aprobado e instalado un determinado procedirniento 0 sistema l,Podra
el departamento afectado cambiarlo sin la aprobacion de la unidad de sistemas
y procedimientos?
f) l,Podra la USP apelar el rechazo de sus recomendaciones hechas a un departa-
mento? l,Ante quien?
 4.4 Funciones que debe desempeiiar la unidad de sistemas y procedimientos

4.4 Funciones que debe desempenar la unidad

de sistemas y procedimientos

Las funciones de la unidad de sistemas y procedimientos deben quedar enmarcadas

dentro de la estructura organica de una empresa, en una unidad 0 departamento que
por su situaci6n jenirquica pueda conseguir sus objetivos.
EI nivel donde se situe la responsabilidad de la unidad debeni reunir las carac-
teristicas siguientes:

a) Jerarqufa suficiente para poder penetrar en cualquier unidad administrativa de

la empresa.
b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea todo 10 relacionado con la direc-
ci6n, planeaci6n, sistemas, equipo, etc., con el fin de simplificar y estanda-
rizar las operaciones de la empresa.
c) Que tenga suficiente autoridad sobre las demas unidades administrativas.

Las unidades de sistemas y procedimientos estudian y analizan la organizaci6n y

sus sistemas administrativos, con el fin de proponer y, en su caso, disefiar, implantar
y actualizar los sistemas existentes para permitir y elevar su eficiencia en el logro de
los objetivos establecidos; todo esto, mediante el aprovechamiento racional de los
recursos human os, financieros y materiales de que se disponga.
Para cumplir con 10 anterior, la unidad de sistemas y procedimientos debe ejecu-
tar las funciones siguientes:

1. Estudiar y analizar permanentemente la organizaci6n y el funcionamiento

general de la empresa 0 area de estudio, tratando de:

a) Recabar los datos necesarios que permitan conocer objetivos y poifticas de

la organizaci6n.
b) Analizar la estructura y las funciones de cada una de las unidades admi-
nistrativas que integran la empresa.
c) Proponer y, en su caso, adaptar los sistemas administrativos y modifica-
ciones que permitan elevar la eficiencia.

2. Diagnosticar sobre los metodos de operaci6n y los sistemas de informaci6n

con el fin de:

a) Recabar datos que permitan evaluar constantemente, la eficacia de los sis-

temas utilizados.
b) Analizar el flujo de datos y los sistemas para determinar si cada nivel de
la organizaci6n recibe la informaci6n significativa para la toma de deci-
siones que les corresponde.
 4. EI estudio de los sistemas y procedimientos en forma interna y externa

c) Realizar el amilisis, disefio y control de form as impresas, procurando su

adecuacion al funcionarniento de los sistemas establecidos.

3. Estudiar y analizar permanentemente los procedirnientos y relaciones de orga-

nizacion en terrninos dellfmite en la estandarizacion del trabajo, la simplifi-
cacion y la medicion de la productividad, para 10 cual se necesita:

a) Aplicar sistemas de oficina, enfatizando los flujos de trabajo administrati-

vo y las relaciones de organizacion establecidas para el proceso de tra-
bajo.
b) Deterrninar unidades medibles de trabajo, relacionandolas con el mimero
de empleados que se necesitan para la ejecucion de cierto volumen de tra-
bajo.

4. Disefiar sistemas mas eficientes y comparar las distintas opciones para selec-
cionar la mas indicada; incluyendo el estudio de metodos manuales, meca-
nizados 0 electronicos, con el fin de:

a) Disefiar procedirnientos correspondientes a los sistemas nuevos 0 modifi-

cados.
b) En su caso, disefiar y aprobar modelos para la simulacion de sistemas con
el fin de seleccionar la alternativa mas adecuada.

5. Formular los manuales administrativos que incluyan todos los elementos

necesarios para cada sistema aprobado, observando su aplicacion y actua-
lizacion.
6. Revisar la implantacion de nuevos metodos, y realizar la revision periodica,
sobre bases comparativas, de la efectividad de los sistemas y procedirnientos,
para 10 cual hay que aplicar programas de valoracion, aunque podria conside-
rarse como la fase final del programa de sistemas de oficina, se desarrolla por
separado.

EI programa se pondra en marcha despues de haber transcurrido el tiempo sufi-

ciente para permitir una valoracion exacta de los resultados y un ajuste final de los
detalles del procedirniento y organizacion.

Lii 4.5 Oiselio de la estructura organica de una unidad

de sistemas y procedimientos

Una unidad de sistemas y procedimientos se estructura de la manera siguiente:

El coordinador. Es la persona que tiene la responsabilidad de una parte 0 todo un
plan general de sistemas y procedimientos. Es el encargado de elaborar y aprobar los
procedirnientos a seguir; as! como de revisar y aprobar el trabajo realizado.
 4.5 Diseno de la estructura organica de una unidad de sistemas y procedimientos

Es importante que el coordinador que ocupe este puesto sea un profesional en

administracion, con suficiente experiencia y capacidad.
El analista. Es aquel profesional que despues de dominar las tecnicas de sistemas
y procedimientos, se Ie clasifica y especializa por areas de trabajo (por ejemplo sis-
temas Y procedimientos administrativos, sistemas de informacion, proceso electroni-
co de datos, manualizacion, etcetera).
El auxiliar. El encargado de este puesto se responsabiliza de ayudar al analista en
la recopilacion de informacion. Cuando se trata de empresas de pequefia magnitud
puede tambien coordinar actividades de planeacion y desarrollo.
Como ya se indico anteriormente, el grupo de sistemas y procedimientos de pre-
ferencia debe ubicarse al nivel jerarquico mas alto, para poder operar en forma ade-
cuada. Ademas puede formar parte de las actividades del director general, del gerente
de finanzas, del gerente de planeacion, de la gerencia de administracion, etc. La fun-
cion de sistemas y procedimientos puede ser desempefiada por un grupo de especia-
listas independientes 0 bien por una unidad.
Cabe mencionar que esta funcion debe desarrollarse de la manera mas indepen-
diente posible; ya que existe la posibilidad de la presion de los grupos particulares de
la empresa. Mientras mayor independencia haya, mas eficiente y provechoso sera el
trabajo; mientras mas alto sea el nivel jerarquico de la unidad de sistemas y proce-
dimientos, menor sera la oposicion que encontrara.
La estructura organica es un mecanismo para ayudar a lograr las metas fijadas.
Lo fundamental para el diseiio de estructuras es el conocimiento operativo de la
empresa. Sin la comprension general y especffica de la situacion actual y sin un co-
nocimiento real de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que un
nuevo sistema propuesto sea el adecuado, se reduce en forma considerable.

Factores que influyen para el diseno de una estructura organica

a) Actividad

- Programatica. Comprende el tipo de estructura por proyectos 0 material.

- Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineal funcional.
- Eventual. Es un area de apoyo.

b) Duracion

Permanente. Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir el tipo

de estructura adecuada.
- Temporal. Es recomendable el uso de una estructura por proyectos 0
matricial.

c) Ambito

De acuerdo con el campo de aplicacion:

4. EI estudio de los sistemas y procedimientos en forma interna y extern a

- Pequefia. Tienden a una estructura organica lineal en la medida en que

crece.
Grande. Tienden a una estructura organica de tipo funcional.

d) Relaciones

De acuerdo con el tipo de trabajo:

Independientes. En este caso la estructura organica depende del criterio

que se adopte.
Interrelacionadas. Cuando se adopta una estructura de tipo programlitico.

e) Recursos

Humanos

Espeeialistas. Se utilizan en el caso de una estructura organica de tipo

programatico 0 por proyectos.
No espeeializados. Se utilizan en el caso de una estructura organica de
tipo lineal 0 funcional.

Financieros

Estructura programatica. El costo es mas alto, por el tipo de personal

mas calificado; pero a mediano y largo plazo resultara mas barato, porque
se trabaja con base en programas, 10 que requiere un solo eoordinador.
Estructura lineal y funeionaI. Es menor el costo, por el tipo de personal
no especiaJizado; pero conforme erece el numero de analistas, se requerini
de mas coordinadores, 10 que provocara un aumento en los costos.

Materiales

Distribueion de ofieinas y equipo. Influye en el tipo de estructura, sobre

todo euando creee nuestro personal y este no se puede colocar en la ofi-
cina; 10 eual provoea invertir en una oficina mas grande 0 llevar a otra
oficina parte del personal.

En las figuras 4.1 y 4.2 se presentan varios modelos de estructura organica para tina
unidad de sistemas y procedimientos.
 4.6 EI estudio de sistemas y procedimi entos en forma externa

Director de la unidad
sistemas y procedimientos

Coordinador de
Coordinador Coordinador dibujo y disefio

Analistas Analistas Dibujantes

Auxiliares

Estructura funcional.

COi 4.6 El estudio de sistemas y procedimientos

en forma extern a

El empleo de consultores en la direccion de las empresas se utiliza cuando la empre-

sa no cuenta con los recursos suficientes para sostener un programa intemo, 0 bien
cuando se requiere una opinion de canicter independiente. Una empresa pequefia 0
mediana con escaso personal de asesorfa tal vez encuentre mas economico y efectivo
solicitar los servicios de un consultor en sistemas y procedimientos.
Tambien se llama a los consultores para ejecutar un trabajo especial, cuando la
importancia de otros proyectos de sistemas no permite la asignacion de los miembros
permanentes de personal de asesorfa, al desarrollo de un nuevo proyecto.
Algunas veces, las empresas prefieren emplear consultores extemos para estudios de
cierto tipo, en los que las recomendaciones que se espera se hagan, sean impopulares
y no se desasocien de ninguna unidad de la empresa, por ejemplo, los grandes cam-
bios de organizacion y traslado del personal que se preve van a seguir como resulta-
do de un estudio completo de organizacion y sistemas.
Sin embargo, tal vez, la razon mas comun por la que se emplean los servicios de
un consultor, es el deseo de la direccion de tener el punto de vista de una persona
imparcial, competente, apoyada por un consejo tecnico profesional.
La actuacion del licenciado en administracion como consultor, contratado espe-
cialmente por una empresa para mejorar ineficiencias operativas, ya sean detectadas
por la propia direccion 0 resultantes de tareas relacionadas con sistemas y procedi-
mientos, implica la realizacion de un trabajo de consultorfa de empresas.
4. EI estudio de los sistemas Y procedimientos en forma interna y externa

Director

Diagnostico Implantacion
Analisis
recomendacion evaluacion

Por producto

Director

Diseiio 0 plan
Diagramacion Manuales
de formas

Por proyectos

Director

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3

Tipos de estructura para la departamentalizacion de una unidad

de sistemas y procedimientos.
 4.6 EI estudio de sistemas y procedimientos en forma extern a

Esta consultoria administrativa debe ser llevada a cabo por ellicenciado en admi-
nistraci6n, siempre y cuando cuente con la competencia, imparcialidad y pericia tec-
nica para llevarla a cabo. La consultoria es una funci6n muy importante que debe
desarrollar el profesional de la administraci6n, por 10 cual citaremos algunos aspec-
toS interesantes acerca de ella.
Desde su comienzo, la consultoria administrativa ha sido un servicio especializa-
do y los directivos de las empresas han solicitado los servicios de especialistas en
diversas areas, sistemas y procedimientos, auditoria administrativa, etc. Como conse-
cuencia del crecimiento de las empresas, por la complejidad de sus operaciones, por
los cambios en los sistemas y procedimientos debido a nuevas formas de distribuir los
artfculos y a la competencia, se ha causado todo un desequilibrio administrativo.
Pero no es facil encontrar profesionales con la capacidad y experiencia necesaria
para ofrecer a las empresas una asistencia eficiente y de calidad; aunque debemos
saber que el desarrollo de cursos y estudios de especializaci6n en actividades rela-
cionadas con el trabajo dellicenciado en administraci6n y la coordinaci6n con profe-
sionales de otras areas, han dado como resultado que muchos profesionistas de la ad-
ministraci6n se encuentren plenamente capacitados para ofrecer la consultoria admi-
nistrativa a quien 10 solicite.

Caracteristicas de los consultores contratados

Existen ciertas ventajas y desventajas de los cuerpos consultores en sistemas y pro-

cedimientos que hay que tomar en cuenta:

Ventajas

• Tardan cierto tiempo en familiarizarse con los antecedentes de la empresa 0 del

problema.
• Deben emplear un maximo de tacto para ganarse la confianza del personal.
• En ocasiones s610 se limitan a formular recomendaciones, en otras implantan
las recomendaciones aprobadas. Pero 10 mas frecuente es que al terrninar el
contrato se retiren y pierdan as! contacto con 10 que ha sido instalado y la
suerte que pudiera correr.

Desventajas

• Estan menos sujetos a la influencia de los ejecutivos de la empresa.

• Pueden tener vasta experiencia en trabajos para los cuales han sido contrata-
dos, y estar familiarizados con algunos de los problemas que Ie plantee la
nueva asignaci6n.
4. EI estudio de los sistemas Y procedimientos en forma interna y extern a

Alcance de una asignacion

Especificamente, en los cas os en que los analistas de sistemas y procedimientos son

contratados, la naturaleza de la tarea dada puede ser de gran amplitud, 0 bien, pueden
ser llamados para que su equipo emprenda la revision de toda una empresa, en cuyo
caso tendnin que empezar por estudiar sus objetivos, organizacion y sistemas.
Ademas pueden ser llamados para estudiar un procedimiento aislado. El caso mas
frecuente es que sean llamados para examinar una unidad completa en cuanto a su
organizacion y sistemas. Esto implica tam bien que se trate del examen de una activi-
dad existente 0 que se refiera a la planeacion de una unidad totalmente nueva.
Cualquiera que sea el tipo de la asignacion, es importante que su extension sea
definida anticipadamente. Las referencias pueden ser formuladas en forma muy
amplia: en el primer caso sefialado podria ser para revisar la organizacion y sistemas
empleados en la empresa Rodval, S.A., donde se requiera solo el estudio de un pro-
cedimiento dado. La asignacion debe definirse en forma mas estricta.
El objeto de la asignacion debera ser definido de acuerdo con las personas que
buscan el asesoramiento. Especialmente donde los propositos de la asignacion sean
restringidos, es importante que la definicion sea 10 mas clara posible; si es necesario,
puede ser formulada con anterioridad y ajustada en los primeros pasos del estudio.
La definicion debe indicar cualquier problema especial, por ejemplo, falta de infor-
macion en los registros estadfsticos, defectos en el sistema de compras, atraso en las
entregas, procedimientos no documentados, etc. Por 10 general, es recomendable que
sea el director de la oficina asesora quien tome parte en la determinacion de los obje-
tivos.

Aspectos principales en la consultoria administrativa

Para realizar la consultorfa administrativa hay que tener en cuenta tres aspectos prin-
cipales:

a) Un proyecto que incluye el propos ito y los recursos humanos, tecnico y mate-
rial.
b) EI tiempo requerido.
c) El dinero de que se dispone.

El proyecto implicara una responsabilidad compartida entre el cIiente y el con-

sultor. De esta relaci6n se derivani que, los funcionarios y subordinados involucra-
dos conozcan y entiendan la actividad que se va a realizar, por que se va a hacer, el
plazo disponible para su realizacion, el alcance de la actividad y los objetivos que se
persiguen; esto representara evitar desperdicios y aprovechar mejor el uso que se esta
haciendo de sus recursos. Por eso, una buena relaci6n cliente-consultor debera redun-
dar en una mejor operacion del area en que se hall a intervenido.
 4.6 EI estudio de sistemas y procedimientos en forma extern a

Una adecuada relaci6n implicani una estrecha colaboraci6n entre el consultor y la

ernpresa para la resoluci6n de los problemas planteados.
Uno de los factores mas importantes para el trabajo de consultor y del cual
depende su exito, es que el personal participante este capacitado para pres tar el servi-
cio, ya que, cuando este es el adecuado para el cliente, se utilizara la consultoria en
nuevas areas, provocando una extensi6n del contrato.
El procedimiento para la elaboraci6n del proyecto, se cita a continuaci6n:

a) Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor debeni colaborar con la

empresa para su formulaci6n, el cual, sera por escrito para determinar s610
cosas factibles. Este paso se derivara de un estudio preliminar, el cual permi-
tira considerar alternativas iniciales de soluci6n y pensar en las tecnicas
administrativas requeridas.
b) Planeaci6n de las operaciones, que presenta la determinaci6n de los recursos
requeridos y su orden de aplicaci6n en cada una de las actividades del proyec-
to, as! como la elaboraci6n de un programa, al que tendran que ajustarse en
funci6n de los objetivos y tiempo de duraci6n.
c) Elaboraci6n de la carta propuesta, que es el documento formal mediante el
cual el consultor propone los terminos en que prestara sus servicios a la empre-
sa 0 cliente. Debe contener los siguientes puntos:

• Antecedentes y definici6n del problema, de acuerdo con el estudio preli-

minar.
• Objetivos y beneficios esperados del servicio.
• Programaci6n y alcance del trabajo del consultor.
• La colaboraci6n 0 participaci6n del personal de la empresa.
• Honorarios y la forma en que se cobraran.

Una vez aprobada la carta propuesta, se inicia el trabajo detallado de las areas
comprendidas en el proyecto. Durante el desarrollo de la consultoria, ellicenciado en
administraci6n podra ir anticipando recomendaciones y realizando informes peri6di-
cos, donde se resuman las actividades realizadas, las dificultades que se presenten, las
modificaciones respecto al programa inicial, las pr6ximas actividades a realizar y
cualquier otro tipo de informaci6n que interese a la direcci6n de la empresa.
Cuando termina esta fase del proyecto, generalmente se prepara un informe final,
donde se mencionan las conclusiones, recomendaciones, etc., para ser discutido
primero con los funcionarios involucrados, posteriormente con la direcci6n de la
empresa; asimismo, se evaluan los resultados obtenidos y en funci6n de esto, se pro-
cede a desarrollar las recomendaciones dadas por el consultor; aunque el valor real de
esas recomendaciones, unicamente se podra determinar en el momento en que em-
piecen a producir beneficios para la empresa.
4. EI estudio de los sistemas y procedimientos en forma interna y externa

1. Indique cmlles son los fines que perseguini un departamento de sistemas y

procedimientos.

2. Explique cucH es su punto de vista para la ubicaci6n interna del departamento

de sistemas y procedimientos.

3. Enumere cuMes son las funciones que debe desempefiar un departamento de

sistemas y procedimientos.

4. Represente gnificamente el modele de estructura organica pOl' productos, para

una unidad de sistemas y procedimientos.

S. El empleo de consultores en sistemas y procedimientos administrativos es una

practica necesaria, ~c uando se utiliza el empleo de estos consultores?

6. Existen ciertas ventajas y desventajas en el empleo de consultores extemos,

~cuaIes son estas ventajas y desventajas?

7. Para la realizaci6n de una consultoria administrativa, ~que aspectos hay que

tener en cuenta?

8. Explique cual es el procedimiento para la elaboraci6n de un proyecto de con-

sultona?