UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

GESTION INTEGRADA
Clase 4c EN LA CONSTRUCCION

Lean Construction -Principios Lean

Mg. Enrique Eduardo Huaroto Casquillas

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FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

Lean Construction -Principios Lean

1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS ACTIVIDADES
QUE NO AGREGAN VALOR AL PRODUCTO.
• Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio y generan
pérdidas.
• Causas: 1.-Diseño : En organizaciones jerárquicas; cada vez que una
tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes
especialistas o cuadrillas, las actividades que no añaden valor se
incrementa; inspección, movimiento y espera.
• 2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseñados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La cantidad de
actividades generadas que no añaden valor no es medido y por tanto
es imposible controlarlas.
• 3.-Naturaleza inherente de la Producción. El trabajo en proceso
tiene que ser movido de una conversión a otra
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2. INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO (SALIDA) A
TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN SISTEMATICA DE LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES

El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del

cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada
actividad hay dos tipos de clientes:
1.-Por ejemplo el cliente de la actividad colocación de fierro columna es
el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto.
2.-El cliente final de columna de concreto armado es el tarrajeado y
pintado que cumple las normas de calidad y a satisfacción del cliente o
usuario final).

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3. REDUCIR LA VARIABILIDAD

• Los procesos productivos son variables, a pesar de que sean el mismo

producto y los recursos empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra).

• Razones para reducir la variabilidad:

1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.
2.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el volumen de
actividades (aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.

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4. REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS
• El flujo productivo se caracteriza por su tiempo o duración de su ciclo
(ciclo es el tiempo requerido para el cumplimiento de una serie de
tareas interrelacionadas que se identifican y que se vuelven repetitivas)
Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo
de espera + tiempo de movimiento o transporte.
Por tanto la mejora es comprimir el tiempo del ciclo (reducción de las duraciones
de cada sumando de la fórmula anterior).
Beneficios de la reducción del tiempo:
1.-Entrega más rápida al cliente.
2.-Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura demanda.
3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a cambios de
órdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes a las cuales
hacerles

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5. SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCION DEL
NUMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el número de componentes de un producto.
2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.

La Simplificación puede realizarse:

1.- eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo
2.-Reconfigurando partes o pasos que no añaden valor. La división
vertical u horizontal del trabajo siempre traen actividades que no
añaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a través de unidades
autosostenidas (multifuncionales y equipos autónomos).

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6. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA
(PRODUCTO TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a la
simplificación. Uno de los elementos claves es el diseño de productos
modulares en conexión con un uso agresivo de otro principios como la
reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia.

Acciones para incrementar la Flexibilidad:

1.- Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la
demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
3.-Personalizar el producto al final del proceso.
4.-Entrenar a trabajadores multi-habilidosos.

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7. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO
TERMINADO)
La Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a la
simplificación. Uno de los elementos claves es el diseño de productos
modulares en conexión con un uso agresivo de otro principios como la
reducción del tiempo del ciclo de trabajo y la transparencia.

El proceso productivo debe ser transparente y observable para facilitar el

control y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser
visibles desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto.
Esto se pude lograr haciendo el proceso directamente observable a través
de medios organizacionales o físicos, mediciones y con la publicación de
información pertinente.
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8. FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O
COMPLETOS
• Hay dos causas para un control de flujo segmentado:
• 1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización
jerárquica.
• 2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En
ambos casos hay riesgo de suboptimización.

El proceso debe ser medido.

Debe haber una autoridad responsable de todo el proceso

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9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN) EN EL
PROCESO
• La Mejora Continua es el esfuerzo para reducir los desperdicios e
incrementar el valor del producto a través de una actividad interna y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser llevado a continuamente.

Mejoramiento Continuo

FEEDBACK(Retroalimentación)

Organizarse Comprender Modernización Medidasy Mejora

para el el Proceso (Innovación Controles continua
Mejoramiento tecnológica)

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10. MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE MEJORAS
EN LOS FLUJOS Y EN LAS OBSERVACIONES
1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del
mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es el
provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión.
En la construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre olvidado,
el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el mejoramiento de la
conversión.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados.
Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto
menor inversión de equipamiento.
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11. HACER BENCHMARKING (Benchmark)

1.- Interno : Con otras áreas al interior de la empresa; con Proyecto similar de
mejores indicadores ( índice de Productividad, índice de rendimiento, etc.)

2. Competitivo (Externo)

3. Por actividad-tipo. La competitividad de la empresa debe ser resultado

de sus puntos fuertes ( FORTALEZAS) con buenas prácticas observadas
(externas) en otras empresas o sectores y buscando las OPORTUNIDADES
externas, minimizando sus DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
(es decir debe realizar análisis FODA, de acuerdo a lo señalado por Michael
Porter).

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11. HACER BENCHMARKING (Benchmark)

1.- APLICACIÓN.-Conocer los propios procesos de la Empresa.

Identificar las buenas prácticas en otras empresas similares. Entender
los principios de estas buenas prácticas. Adaptar las buenas prácticas a
la realidad de la Empresa.
EJEMPLO.- La introducción de procedimientos para nivelar y ejecutar
losas de concreto( contrapiso cero). Introducción de sistema de formas
con estructura metálica o de aluminio fundido. Introducción de rutinas
de mapeo de riesgos en la obra.

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