Autoliv-Taller 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL
ANALISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO

PRODUCTIVO MEDIANTE EL USO DE MANUFACTURA
ESBELTA
I. RESUMEN DEL CASO: ADMINISTRACIÓN AUTOLIV
Autoliv es una compañía que se encarga de la fabricación de componentes de seguridad
para automóviles, como cinturones de seguridad, bolsas de aire y volantes, presenta más
de 80 plantas en 32 países. Es un ejemplo de clase mundial de manufactura esbelta cuyo
entorno se llama Sistema de Producción Autoliv (SPA), se basa en los principios de
manufactura esbelta establecidos por Toyota, la única diferencia entre ambas es que la
compañía agrego un tercer pilar que representa la participación del empleado en todos los
procesos debido a una cultura de participación.
Autoliv inicia su jornada esbelta en el año de 1995, al darse cuenta los administradores
que la planta de bolsas de aire en Ogden se encontraba descompuesta debido a que trabaja
a toda la capacidad de manufactura con 22 células de trabajo, por lo que necesitaba un
cambio significativo si se quería sobrevivir, es decir tanto los administradores como
empleados y proveedores debían subirse al barco de la reconstrucción de la compañía.
Para realizar dicho cambio (transformación) tuvieron que aprender en qué consiste el
sistema esbelto, por ello que en el año de 1998 el sensei Takashi Harada llego a Japón
para enseñar los principios, técnicas y cultura de este sistema.
Al principio fue difícil pero al realizarse más auditorias, programas educativos para
comprender mejor los cambios que se debían de realizar, resulto más fácil su compresión,
y así de esta manera se aplicaron y se aplican los conceptos esbeltos en toda la planta,
como esta va mejorando continuamente se requiere que todos los empleados en los
distintos niveles sean responsables de la calidad y si alguien detecta alguna condición
anormal al realizar su trabajo debe recordar que esto hace más lento el trabajo de su célula
y por ende el de la planta por eso se debe de detener y arreglar. Aún más si esto se realiza
en el punto de su creación, ahorran a la compañía el costo adicional al igual que la pérdida
de confianza a los ojos del cliente.
Para ayudar a enfocar los esfuerzos diarios del trabajador Autoliv posee algunos métodos
administrativos y visuales como el de una pared de comunicaciones que contiene el
despliegue de políticas que consiste en las metas de toda la compañía para la satisfacción
del cliente, otro método visual es el uso de rieles.
De esta manera tanto los trabajadores y la administración se organizaron en equipos que
eran responsables de metas comunes y tenían la tarea de trabajar hacia el éxito común. Y
es así que para el año del 2004, la cultura esbelta estaba integrada a la compañía; ahora
es un anfitrión de visitas para otras corporaciones que desean aprender de las experiencias
y la jornada que realiza la compañía lo que le ha permitido la obtención de numerosos
premios y logros de sus metas desplegadas en sus políticas.
Hoy en día la compañía continua su énfasis en promover la mejora sistemática para evitar
la complacencia y la perdida de la ventaja competitiva.
INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 1

II. OBJETIVOS
Objetivo general
- Conocer los fundamentos de los sistemas de manufactura esbelta.
Objetivos específicos
- Comprender y evaluar la implementación del lean manufacturing en la mejora
de procesos de las principales áreas de una empresa.
- Conocer los principios y herramientas relacionadas con la manufactura esbelta.
- Conocer las herramientas de los sistemas de manufactura esbelta
III. MARCO CONCEPTUAL

Básicamente el lean manufacturing (manufactura esbelta) es una herramienta de
gestión que nos da una visión panorámica de nuestras actividades dentro de la empresa
y eliminar esos puntos innecesarios que no generen valor al producto que ofrecemos a
los clientes y así alcanzar la oportunidad de la mejora. Como se muestra en la figura:
Figura 1: Producción Ajustada
A continuación se describen algunas características de lean manufacturing, como son:
- Producción flexible
- Mano de obra calificada
- Uso del sistema pull
- Búsqueda de cero defectos de calidad
- Aplicación del mejoramiento continuo en todos los procesos
- Desarrollo de proveedores confiables y de alta calidad
3.1. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING

a. Valor: Antes se realizaba los productos de acuerdo a los estándares que
establece el clientes, pero eso ya no resulta competitivo, ahora las empresas
fabrican que generen valor agregado los clientes. A resultado de lo descrito se
requiere lo que no agrega valor y se requiere deshacernos de ellos.

b. Cadena de valor: Ya definido las necesidades del cliente, pasara a la

identificación de los procesos que intervienen para la elaboración del
producto, y se identificara las actividades que participan y se analizara de qué
forma añade valor o si no añade valor se procederá a eliminarlo.
c. Flujo continuo: Se elaborara una ruta donde se plasmara los pasos que añaden
valor, que es desde el ingreso de la materia prima hasta llegar al cliente final.
d. Sistema de fabricación: El cliente es el punto clave para que se inicie la

elaboración del producto ya que es apartar de ellos que se identifica el número
de unidades que se producirá, es decir atender el requerimiento del cliente que
se elabore ni más ni menos; es por ello que el Lean tiene la flexibilidad en la
producción.
e. Nivelar: Después de entender ello la empresa habrá entendido la necesidad de

buscar una mejora continua. Con la combinación del know how y las
oportunidades de lograr la mejora siempre serán necesarias para lograr la meta.
Figura 2: Principios del Lean Manufacturing
3.2.HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

a. VSM (Value Stream Mapping)
- Value Stream: Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para
diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.
- Value Stream Mapping: Es una herramienta que ayuda a ver y entender el flujo
de material e información de cómo se hace un producto a través del Value Stream.
b. Practicas cinco S
Es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado

del lugar de trabajo. Los cinco pasos para poner al día el lugar de trabajo:
- Seiri: Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo
y quitar lo que no sea realmente necesario.
- Seito: Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio,
definidos, facilitando su localización.
- Seiso: Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio,
utilizar la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para
encontrar posibles defectos.
- Seiketsu: Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para
mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.
- Shitsuke: Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para
asegurar que todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
Los beneficios de las 5S
- Seguridad
- Eficiencia
- Calidad
- Eliminar desperdicios
- Control en lugar de trabajo
c. Trabajo estandarizado, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo

Takt.
- Hoja de Trabajo Estandarizado: Proporciona instrucciones claras y

completas para el operador. Organiza métodos de trabajo sin exceso de
desperdicio.
- Tiempo Takt: Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la
demanda del cliente.
- Tiempo Ciclo: Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una
secuencia de trabajo.
- Tiempo de trabajo manual: Es el tiempo que toma al operador para realizar
un proceso.
- Tiempo maquina: Es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza

d. Mantenimiento productivo total (TPM)
TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la

manufactura al eliminar averías en los equipos. Esta metodología la basamos en
actividades de:
– Mantenimiento Predictivo
– Mantenimiento Preventivo
– Mantenimiento Correctivo
e. Flujo Continuo
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante

jalan a los de atrás. Un sistema efectivo será:
- Producir lo que el cliente demanda.

- Proporciona un control visual de un sistema de producción Material
(Cantidad, tipo, localización).
- Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada.
- Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un
programa de producción que se regula por si mismo.
- Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y
resultara en incremento real en la productividad por la producción solo
de productos costeables.
f. Kanban
- Estandarizar Inventarios en Proceso.
- Controlar la producción y el manejo del material.
- Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo.
- Elimina la sobreproducción.
- Estandariza los procesos de producción.
- Minimiza la cantidad de producto en proceso.
- Identifica cuellos de botella en el proceso.
Reglas de un kanban:
- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores.

- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior.
- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban.
- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales.
- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso.
- Revisión periódica del número de kanban emitido.

3.3. BENEFICIOS DEL LEAN MANUFACTURING

Para definir los beneficios que se obtienen al implementar un modelo de gestión
bajo el Lean Manufacturing, es necesario que el modelo lleve a las organizaciones
que decidan incorporarlo, a que se mejoren diversos aspectos, que afectan las
actividades en su operación diaria; algunos de estos beneficios son [ Vollman,
2005]:
- Reducción en el tiempo de manufactura.
- Distancias más cortas entre los movimientos de los materiales.
- Tiempos de alistamientos más reducidos.
- Reducción de inventarios.
- Mayor responsabilidad a las demandas del mercado.
- Trabajadores más comprometidos en la resolución de problemas.
- Reducción de los costos de calidad y desperdicios.
- Mejoras en calidad.
3.4. TIPOS DE DESPILFARRO

Hablar en términos de despilfarro se puede hacer mención para una empresa por
ejemplo manufacturera es la siguiente:
Tipo de Desperdicio Descripción

Producir antes que el cliente lo requiera,
Sobreproducción bien sea porque no se va a usar o vender
inmediatamente.
Actividades en las cuales el operario
Esperas observa la máquina operar, o se espera por
algún elemento necesario para su operación.
Movimientos que se realizan sin necesidad
Transporte innecesario
aparente.
Actividades repetidas, o en las cuales no se

Reprocesos
identifican los requerimientos del cliente.
Son los stocks en exceso de materia prima,

Inventarios inventario de producto en proceso o de
producto terminado.
Actividades que desarrolla el personal que

Movimiento innecesario
no son pertinentes dentro del proceso.
Producción de partes defectuosas, lo que
Productos defectuosos llevan a tiempos adicionales y recursos
extras como los humanos, para inspección.

3.5. PENSAMIENTO ESBELTO Y DESPERDICIO COMO PARTE DE LA

POLÍTICA DE ADMINISTRACION
Taiichi Ohno (1912-1990), ejecutivo de Toyota que fue enemigo acérrimo del
desperdicio, desarrollo el sistema de producción Toyota, en el que se basa la
filosofía de la manufactura esbelta. La palabra muda e japonés significa
“desperdicio” y se refiere, e especifico, a cualquier actividad humana que consume
recursos y no crea valor. Ohno identifico los primeros seis tipos de desperdicio:
1. Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es una
buena indicación de desperdicio.
2. La producción de inventario que nadie quiere en ese momento desperdicia
espacio y estimula daños y obsolescencia en los productos.
3. Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicio
del valor del producto final, son desperdicio.
4. Muda o desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no
crea valor.
5. Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la
planta no está balanceada. Todos los trabajadores deben dedicar
aproximadamente la misma cantidad de esfuerzo o se crearan cuellos de
botella.
6. Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si
usted manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no
haya demanda de su artículo porque haya surgido alguno mejor.
Por fortuna existe un remedio poderoso para el desperdicio: el pensamiento esbelto
y la manufactura esbelta. Estos conceptos animan a los diseñadores a pensar en el
valor, a emprender acciones con una mejor secuencia, a conducir las actividades sin
interrupción, siempre que alguien las solicite y a ejecutarlas con mayor eficacia
cada vez. En pocas palabras, el pensamiento esbelto proporciona un modo de hacer
más con menos: menos esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo y menos
espacio. Como se dijo, el pensamiento esbelto es parte importante del proceso de
diseño de instalaciones, en especial, en los niveles reducidos de inventario, en el
menor movimiento de materiales y gente, y en el mejor balance de la carga de
trabajo entre los empleados.
a. Política de Inventario
La política de inventario de la empresa podría ser tan sencilla como “proporcionar
espacio durante un mes para el suministro de materias primas, trabajos en proceso
y bienes terminados”. Dichos inventarios requerirían espacio e instalaciones, pero
una vez que se ha determinado la cantidad por almacenar, es fácil calcular tales
requerimientos. Las filosofías JIT y Kamban reducen los inventarios y, por tanto,
el espacio, las instalaciones y el costo. Los trabajos e proceso (WIP) requieren
espacio y un inventario menor significa menos de todo, lo cual es la definición de
manufactura esbelta y pensamiento esbelto.

b. Kanban
Kanban quiere decir “tarjeta” en japonés. En su esfuerzo por reducir el inventario,

los japoneses emplean sistemas que “jalan” el inventario a través de los centros de
trabajo. Co frecuencia “tarjeta” para indicar que se requiere otro contenedor de
material, de ahí el nombre de es la autorización para que se produzca el siguiente
contenedor de material. Normalmente, hay una señal kanban por cada contenedor
del departamento de producción o del proveedor. Una secuencia de kanbans va
“jalando” el material por la planta.
Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que, aunque se llame

kanban va “jalando”, e realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar
vacío en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente contenedor. En otros
casos, algún tipo de señal, como un banderín o una etiqueta indica que ha llegado
el momento de recibir el siguiente contenedor.
Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona
de la siguiente manera:
1° El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de

almacenamiento.
2° El departamento de producción entiende que la señal del área de

almacenamiento es una autorización para reabastecer el departamento o el área
de almacenamiento. Como el tamaño del lote es óptimo, el departamento de
producción podría hacer varios contenedores de una vez.
c. Sistemas de Jalar
Los sistemas de jalar (pull) es una de las característica críticas de la manufactura

esbelta o de Lean para la oficina.
Un sistema de jalar asegura que la producción y los requerimientos de materiales
sean basados en la demanda para el cliente en lugar de adivinar los pedidos que hará
el cliente.
En los sistemas de producción basados en justo a tiempo, la demanda del cliente es
el inicio de las ordenes de producción: el cliente envía la primera señal a la
producción y esto resulta en que toda la cadena productiva empiece a jalar el
proceso de ensamble, cada ensamble va jalando de los sub ensambles lo necesario
para lograr su ensamble.
El proceso completo es coordinado usando el sistema de jalar lo cual envía una
señal de lo que exactamente se debe producir para poder satisfacer a esa parte del
proceso, una señal de jalar puede ser una tarjeta, ayuda visual o una señal generada
por software que dispara el abastecimiento, el movimiento o la producción de partes
y componentes.

El objetivo final de un sistema de jalar es el controlar el flujo de materiales a través

de reemplazar solamente aquella cosas o ítems que van a ser consumidas en el
proceso de producción. El sistema de jalar elimina desperdicio a través de basar sus
nuevas órdenes solamente en la demanda actual del cliente en lugar de adivinar o
pronosticar la demanda del cliente.
d. Células de trabajo
Una célula de trabajo es un grupo o equipo de personas que desarrollan un trabajo
similar o son responsables por salidas o productos similares.
Cuando se aplica este concepto al Lean para la operación o para la oficina, los
conceptos de células de trabajo logran una distribución eficiente del trabajo y de la
carga de trabajo esto se refiere no solo a la colocación correcta del equipo de la
fábrica o de oficina, sino también a la distribución correcta de la estructura
organizacional.
En una distribución funcional típica, la gente está agrupada junta, basada en sus
divisiones o departamentos, en contraste, una célula de trabajo usualmente es una
entidad multifuncional, que incluye gente responsable por el flujo de un proceso en
particular o de una cadena de valor o mejor dicho de la transformación de un
producto o servicio.
El enfoque a través de celular de trabajo ofrece los siguientes beneficios en el

espacio de trabajo:
- Remueve un número de desperdicios relacionados con las personas.

- Promueve la cooperación.
- Da a los colaboradores una percepción holística o sistemática de su trabajo.
- En general promueve el compromiso a las metas organizacionales y a la
estrategia.
Un cliente, un grupo de ingenieros e ilustradores que desarrollan una publicación
técnica fue originalmente localizada en dos partes diferentes del mismo edificio con
los ingenieros en un piso y los ilustradores en otro, después de conducir un taller
Kaisen en sus procesos, el cliente eligió reubicar a los ingenieros e ilustradores
sentados una al lado del otro. Su eficiencia y la satisfacción de su trabajo se
incrementaron de manera increíble.
e. Producción Esbelta
Podemos decir que la producción esbelta es el resultado final de una función de AO
bien manejada. La diferencia central entre JIT y la producción esbelta es que JIT es
una filosofía de mejora continua enfocada al interior, mientras que la producción
esbelta inicia en el exterior, con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente
quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentación, son los puntos de
partida. Pero los dos conceptos se concentran en eliminar todo desperdicio del
proceso de producción.

También proporciona herramientas que permiten sobrevivir a las empresas en un

mercado global que exige cada día una mejor calidad, destacando en los siguientes
puntos, que nombraremos a continuación:
- Reduce la cadena de desperdicios

- Reduce el inventario en el piso de producción
- Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
- Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Estos puntos antes mencionados generan beneficios en la producción esbelta como:
- Reducción de alrededor del 50% en costos de producción

- Reducción del tiempo de entrega
- Mejor Calidad
- Menos mano de obra
- Mayor eficiencia de equipo
- Disminución de los siete desperdicios
3.6. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO

Se basa en 5 principios que a continuación mostramos
Principio Objetivo
Define el Valor desde el Los clientes quieren comprar una solución, no
punto de vista del cliente un producto o servicio.
Eliminar desperdicios encontrando pasos que
Identifica tu corriente de
no agregan valor, algunos son inevitables y
Valor
otros son eliminados inmediatamente
Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a
Crea Flujo
otro, desde la materia prima hasta el
consumidor
Una vez hecho el flujo, serán capaces de
Produzca el “Jale” del producir por órdenes de los clientes en vez de
Cliente producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo.
Una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para
Persiga la perfección
aquellos que están involucrados, que añadir
eficiencia siempre es posible

IV. CUESTIONARIO
1) Describa la filosofía de la mejora continua en los Sistemas Esbeltos.
La mejora continua en un sistema esbelto usa la filosofía justo a tiempo (JIT) que es
sencilla y poderosa ya que elimina el desperdicio o lo muda al reducir el exceso de
capacidad o de inventario eliminando las actividades que no agregan valor.
Al hablar de desperdicios nos referimos a los 8 tipos de desperdicios los cuales son la
sobreproducción, procesamiento inapropiado, espera, transporte, movimiento,
inventario, defectos y subutilización de empleados. Los cuales al ser detectados las
áreas que se necesitan mejorar nos llevaran a la mejora continua.
2) ¿Qué método de flujo de trabajo se aplica en el sistema de Autoliv? ¿Por qué
es más adecuado en su entorno esbelto?
El flujo de trabajo del sistema Kaisen es el que se aplica, porque es un sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva. Los caminos por los cuales se puede realizar la mejora continua son varios
pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). Así dentro de este marco
conceptual el CTC significa un método estadístico y sistemático para el Kaizen y la
resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística
de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos
estadísticos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. No es necesario utilizar costosas tecnologías, ni
sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan
mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los
recursos. Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de
la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado,
son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez,
por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro
lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y
trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de
performance que los mantengan en capacidad de competir. Para desarrollar un
producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los
requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como así
también por el personal de atención del consumidor y el de servicios de reparaciones.
A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y
producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se
extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de
comunicaciones. Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o
servicios. Dicho de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes
es la calidad. Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El
objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando
productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

3) ¿Cómo se relaciona la filosofía Justo a Tiempo (JIT) con el entorno de la

manufacturera de Autoliv?
La filosofía Justo a Tiempo (JIT) considera que el desperdicio o muda se puede
eliminar mediante una reducción del exceso de capacidad o inventario y también;
eliminando actividades que no agregan valor en las operaciones. Esto se relaciona en
Autoliv, pues ellos integraron la cultura esbelta a su compañía; un ejemplo es la
forma de trabajo que tienen sus operarios. Los trabajadores se dirigen a sus células
de trabajo en la planta y los miembros del equipo heijunka reparten tarjetas heijunka
a cada célula para comunicar el trabajo que harán, todo lo que los trabajadores
necesitan para fabricar el lote está en la célula y se reabastece con sistema de tarjetas
kanban. Cada 24 minutos llega otra tarjeta heijunka a la célula para indicar a los
trabajadores lo que construirán después. Como se ve en su forma de trabajo, este
sistema JIT de Autoliv organiza mejor los recursos, los flujos de información y las
reglas de decisión que permite a Auotliv obtener los beneficios de los principios JIT.
4) ¿Cuál es la meta de los sistemas esbeltos y cuáles las barreras para su
implementación?
La meta de los sistemas esbeltos es implantar una filosofía de Mejora Continua que
le permita a la compañía reducir sus costos, mejorar sus procesos, maximizar el valor
agregado por cada una de las actividades de la compañía eliminando el desperdicio
y los retrasos en ellas, para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
5) Identificar y comentar sobre los elementos más complicados de los sistemas
esbeltos al implementar este sistema en las fábricas
Cuando se implementa algo nuevo y a su vez cambiante como es la cultura del

sistema esbelto, al principio es difícil pero a largo plazo se llega al éxito. Los
elementos más complicados de los sistemas esbeltos que se pudo identificar son:
• Método de jalar el flujo de trabajo: La mayoría de las fábricas que usan

operaciones esbeltas utilizan el método de jalar, en la que la demanda del
cliente activa la producción de un bien. Esto es un tanto difícil porque no se
tiene una producción ya establecida y además las empresas deben de poder
satisfacer las demandas del cliente dentro de un tiempo aceptable; porque
de lo contrario esto generaría perdidas de confianza por parte del cliente al
no llegar a satisfacer sus expectativas.
• Calidad en la fuente: Nos dice que la fábrica detecta y corrige los defectos
que se crearon en la línea de producción, donde cada trabajador actúa como
su propio inspector de calidad y nunca dejar pasar unidades defectuosas al
siguiente proceso. Para ello la empresa tiene que invertir en capacitación de
los trabajadores y así poder obtener flexibilidad de los trabajadores; esto es
difícil para algunas empresas pues no confían en la capacidad de sus
empleados. La calidad en la fuente va de la mano con la relación estrecha

de la empresa con sus proveedores; esto a veces es difícil porque las

compañías ven a sus proveedores como adversarios cuando se negocian los
contratos y no como socios en la que ambas partes tienen un interés rentable
a largo plazo.
• Cargas uniformes en las estaciones de trabajo: Una fábrica funciona mejor

si la carga diaria de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes y
esto se logra produciendo el mismo tipo y número de unidades cada día.
Aquí entra a tallar dos conceptos importantes como el Tiempo Takt del
proceso, definido como el tiempo de ciclo necesario para igualar la tasa de
producción con la tasa de ventas y el concepto japonés de Heijunka, que es
el nivelado de la carga de producción por volumen y por mezcla de
productos. Esto muchas veces es algo complicado para las fábricas porque
tienen que crear una armonía entre el tiempo takt y heijunka, produciendo
la misma cantidad por día en tiempos de ciclo ya establecidos.
• Métodos de trabajo: El diseño en la distribución de los flujos de producción

para algunas fábricas es muy complicado porque no tiene una visión amplia
de su sistema de producción; donde se puede utilizar la técnica del UTVM
(un trabajador, varias máquinas) y TG (tecnología en grupos). Todo el
objetivo de esto es eliminar desperdicio al reducir la frecuencia en las
preparaciones. Una herramienta que se debe implementar conjuntamente
con lo anterior, es el MFV (mapeo de flujo de valor) porque crea un “mapa”
visual de cada proceso involucrando el flujo de materiales y la información
del estado actual, estado futuro y un plan de implementación.
6) Defina tiempo Takt. Dar un ejemplo.

Takt Time o 'tiempo Takt', es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o
un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre
las líneas de producción. Por ejemplo, si una empresa necesita producir 1000
unidades en un periodo de 12 horas de trabajo (43200 segundos), la velocidad de
producción de cada unidad debe ser equivalente a una pieza cada 43,20
segundos. Dicho lapso de tiempo representa el 'tiempo Takt'. A partir de este, las
empresas deben establecer un ritmo de producción estable y en sincronía con la
demanda.
7) ¿Qué significa controlar la calidad en la fuente? Dar un ejemplo.
Jidoka quiere decir “detengan todo cuando algo salga mal” y equivale a controlar la
calidad en la fuente. Para aplicar este principio la gerencia debe tener una gran
confianza en su personal. Así pues, en vez de utilizar inspectores para encontrar
problemas que alguien más pudo crear, en una fábrica japonesa el trabajador se
convierte en su propio inspector. Ohno determinó que lo mejor era darle a cada
persona una sola pieza a la vez para que trabajara en ella, de manera que en ninguna
circunstancia pudiera omitir los problemas al trabajar en piezas diferentes. En las

líneas de montaje de Toyota se instalaron botones jidoka, de manera tal que si algo
salía mal, sea por piezas defectuosas o por no poder mantener el ritmo de producción,
el trabajador tenía la obligación de oprimir el botón, de manera tal de generar la
detención de la línea de producción. Ello motivaba la reunión de personal de diversas
áreas a los efectos de dar solución al problema. El jidoka también significa inspección
automatizada, llamada autonomatización. Los japoneses creen que la inspección,
como en la automatización y la robótica, la puede realizar una máquina, porque es
más rápido, más fácil, más repetible o más redundante, por lo que no debería hacerlo
una persona. Así pues, tenemos que en Japón, al contrario de lo que acontece en
Occidente, se alienta la detención de la línea de producción para proteger la calidad
y porque la gerencia confía en el trabajador.
8) ¿Cuál es la diferencia entre el jidoka y el poka-yoka?
El jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se
detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el
trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son capaces de
detectar las anormalidades- como por los propios trabajadores, que pueden presionar
un botón que detiene inmediatamente la línea de producción, en cambio en el poka-
yoke, los sistemas electrónicos son los encargados de detectar las situaciones
anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren y detienen la línea
de producción hasta que se realice la operación correctamente.
9) Basado en el SPT ¿Cuáles serían sus recomendaciones a las empresas del
país para aprovechar los conceptos esbeltos en sus operaciones?
Recomendamos los 4 principios que utilizo Toyota:
• 1er principio.- Todo el trabajo debe estar completamente especificado en

contenido, secuencia, tiempo y resultado.
• 2do principio.- Cada conexión cliente - proveedor debe ser directas, no
ambiguas.
• 3er principio.- La ruta de cada servicio y producto debe ser sencilla y directa
• 4to principio.- Cualquier mejora debe hacerse de acuerdo al método
científico.

V. BALOTARIO DE PREGUNTAS
1. ¿Cómo se relacionan la producción Justo a Tiempo y la Producción Esbelta?
Justo a tiempo es una filosofía de solución continua y forzada de problemas para

apoyar la producción esbelta. La producción esbelta proporciona al cliente justo
lo que quiere y sin desperdicio, mediante la mejora continua. La entrega justo a
tiempo es un ingrediente básico de la producción esbelta. Cuando JIT, y la
producción esbelta se implantan como estrategia general de manufactura, ayudan
a mantener la ventaja competitiva y derivan en mayores utilidades globales.
2. ¿Con que propósito reducen la variabilidad (ocasionada por factores
externos e internos) los administradores?
El propósito es lograr que los materiales se muevan justo a tiempo. La variabilidad

es toda desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto
perfecto, todas las veces. El inventario oculta la variabilidad; y el termino
variabilidad es un nombre elegante para llamar a los problemas. Cuanta menos
variabilidad haya en un sistema, menos será el desperdicio. Muchas veces la
variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios. La filosofía de mejora
continua de JIT permite eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad
desaparece, es posible mover los materiales correctos justo a tiempo para su uso.
Ayuda a que los administradores se concentren en agregar valor en cada etapa. La
variabilidad se presenta porque:
- Los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no

cumplen con los estándares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida.
- Los diseños o las especificaciones de ingeniería no son precisos.
- El personal de producción intenta fabricar antes de que estén completos
los diseños o las especificaciones.
- Se desconocen las demandas del cliente.
3. ¿Si usted tiene su empresa y justo está atravesando por una situación difícil
se atrevería a tomar la decisión del sistema manufacturero esbelto?
Si la tomaría ya que tendría que arriesgarme porque este sistema puede solucionar
el problema que presenta mi empresa pero antes debo de hacer lo que hizo Autoliv,
capacitar a mi personal y capacitarme por un especialista que haya analizado el
problema de mi empresa y ver qué características y conceptos del sistema se
tomaría.
4. ¿Cree usted que la forma con la que Autoliv ayuda a enfocar los esfuerzos de
sus trabajadores conociendo el sistema de manufactura esbelta es correcta?
Si porque tanto la pared de comunicaciones y rieles ayudan a que la empresa
cumpla todas sus metas establecidas por medio de sus administradores y

empleados que deben de ser responsables y deben de trabajar en equipo para

realizar dichas metas y lograr el éxito común.
5. ¿Se debe aplicar un sistema de mejora continua a una empresa, a pesar de
ser rentable?
Es necesario tener desde ya una organización orientada hacia la Mejora Continua

porque nos enfrentamos cada vez más a una mayor competitividad de los
mercados, que conlleva una reducción de los márgenes de ganancias y de las
ventajas competitivas que en la antigüedad tenían los monopolios.
De no introducir esa cultura y esa forma de trabajo en las organizaciones pronto
dejaremos de ser competitivos frente a los constantes y rápidos cambios de los
mercados. Hacer las cosas como siempre ya no es suficiente.
6. ¿Cuáles son los principios del pensamiento esbelto? Desarrollar una pequeña
descripción.
Principio Descripción
Define el Valor desde el Los clientes quieren comprar una
punto de vista del cliente solución, no un producto o servicio.
Eliminar desperdicios encontrando pasos
Identifica tu corriente de que no agregan valor, algunos son
Valor inevitables y otros son eliminados
inmediatamente
Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue
Crea Flujo
valor a otro, desde la materia prima hasta
el consumidor
Una vez hecho el flujo, serán capaces de
Produzca el “Jale” del producir por órdenes de los clientes en
Cliente vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo.
Una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro
Persiga la perfección
para aquellos que están involucrados, que
añadir eficiencia siempre es posible
7. ¿Cómo implantar el sistema Lean Manufacturing en la organización de una

empresa?
El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa
que lo implanta a niveles altamente rentables y competitivos.
El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento
y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.

El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en

aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una
estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se
realicen.
8. ¿Cómo afectan los desperdicios a las empresas y sus productos?

Afecta demasiado ya que la relación Desperdicio - Costo es directa, "Desperdicio
es toda actividad del proceso que agrega costo pero no valor".
Al conocer el desperdicio de esta manera, representa cuestionar en profundidad

todos nuestros procesos productivos, ya que si tomamos como referencia la
clasificación estándar de actividades de un proceso.
9. ¿Cuáles son los beneficios que se generan con la producción esbelta?
- Reducción de alrededor del 50% en costos de producción

- Reducción del tiempo de entrega
- Mejor Calidad
- Menos mano de obra
- Mayor eficiencia de equipo
- Disminución de los siete desperdicios
10. ¿Qué pasos propone la teoría de restricciones que es más conocida como
TOC?
a) Identificar la restricción
b) Explotar la restricción
c) Someter al sistema a la restricción
d) Elevar la restricción
e) All'interzia no permitirse el lujo de convertirse en el vínculo
VI. CONCLUSIONES
- Las herramientas que nos ofrece la manufactura esbelta nos ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere.
- Para lograr un aumento de la competitividad, las empresas pueden optar por

diferentes estrategias de innovación y este trabajo propone la implementación del
sistema de manufactura esbelta como una de estas estrategias, así como una
metodología lógica y pertinente para logar implantarlo.

- Gracias a que Autoliv asimilo la jornada esbelta pudo sobrevivir ya que logro
sobresalir, lo que le permite ahora ser un anfitrión, también le permitió el
reconocimiento de premios y de la reducción de más células en un 88.5 %,
mientras que el número de células crecieron en un 400 %.
- El caso nos brinda una pequeña idea de que consiste la manufactura esbelta que
es un conjunto de herramientas que le ayudara a eliminar algunos procesos que no
le suman a la calidad de su producto así como aumentar el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se quiere.
- La manufactura esbelta ha generado excelentes resultados para las organizaciones
que están comprometidos con la mejora continua de sus procesos de forma
ordenada y sistemática, ya sea cualquiera de los dos caminos que se hayan tomado,
establecer un flujo de producción o la eliminación de desperdicios.
- La identificación de la actividad de la empresa como de sus principales aspectos

desde el punto de vista productivo, llevan a definir el entorno sobre el cual opera
, permitiendo conceptualizar las principales variables en su funcionamiento; de
otra parte la identificación de los procesos y la interacción de estos, así como de
las condiciones sobre las cuales tiene establecido de manera general los aspectos
de calidad, conlleva a definir la operativa de la empresa bajo un modelo
sistemático, que requiere de todas las áreas para cumplir con el objetivo general
de producir impresos gráficos.
- La aplicación de los sistemas de manufactura esbelta en una empresa generan

mayor ganancia esto a través de la reducción de costos, mejora de la calidad y
mayor eficiencia de equipo
VII. RECOMENDACIONES
- Podríamos recomendarle Autoliv que ayude con charlas y talleres de cómo aplicar
el sistema manufacturero esbelto a distintas empresas que se encuentren
descompuestas por diversos factores pero que la aplicación de este sistema le
puedo salvar.
- Las empresas y organizaciones deben tener conocimiento de que existen

herramientas especiales que les ayudaran a mejorar procesos, y evitar todo lo que
están perdiendo en tiempo, en dinero, en utilidades, en pedidos, en eficiencia, etc.
- Lean Manufacturing, es un filosofía, que como tal no debe de ser tratada como
una herramienta, siempre tenemos que tener muy claro que el principal activo de
cualquier organización es la gente que pertenece a ella, sino como una cultura que
vive en cada uno de los miembros de la organización así como también en la
congruencia de los directivos.

- Implementar la filosofía de la manufactura esbelta en todo el micro, pequeñas y

sobretodo las grandes empresas, la cual permite una mejor administración de
recursos, apoyándose de las tecnologías actuales para resolver los problemas y
evitar los desperdicios.
- Se debe tener en cuenta las herramientas de manufactura esbelta, en algunos casos

es mejor combinar algunas de estas herramientas para obtener un mejor resultado
VIII. BIBLIOGRAFÍA
• Hernández García, L., Morales Ruiz, Y., & Usuga Rico, D. (16 de Noviembre de
2013). Sistema de Producción Toyota. Recuperado el 23 de Mayo de 2017, de
Blogger.com: http://sistemaproducciontoyota.blogspot.pe/
• Díaz del Castillo Rodríguez, F. (2009). La Manufactura Esbelta (Vol. I). México.
Recuperado el 25 de Mayo de 2017, de
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/m
anufactura%20esbelta.pdf
• Hernández, G., & Godínez Gonzáles, A. (2014). El gran libro de Procesos Esbeltos.
México: Ignius Media Innovation. Recuperado el 25 de Mayo de 2017, de
https://books.google.com.pe/books/SISTEMAS+DE+MANUFACTURA+ESBELTO
S=false
• Jay Heizer, B. R. (2009). Principios de Administración de Operaciones (Septima ed.).

(M. I. Pérez, Trad.) México: Pearson Educación. Recuperado el 24 de Mayo de 2017,
de http://semcorps.com/produccion/wp-content/uploads/2016/05/Principios-De-
Administracion-De-Operaciones-Heizer-y-Render-Ed-7.pdf
• K. Linker, J. (2000). Las claves del éxito de Toyota. España: Gestión. Recuperado el
23 de Mayo de 2017, de
http://lean.mty.itesm.mx/resumenes/the_toyota_way_14_management_principles.pdf
• Aldo Max Delgado Acevedo (2018), Procesos Industriales en la Ingenieria , Lima-
Peru, Editorial EDUNI, 1era Edicion.

IX. GLOSARIO
Andon
Es un sistema de luces para indicar el estatus de la producción en uno o más estaciones
de trabajo; tanto el número de luces como los colores pueden variar por cada estación
dentro de una planta. Algunos colores tradicionales utilizados son:
- Verde: Normal, no problema.
- Amarillo: Situación que requiere atención.
- Rojo: Paro de la producción, requiere atención de inmediata.

Celdas
• Es el layout de máquinas y estaciones de trabajo situadas por orden de procesamiento,
típicamente en forma “U”, para realizar diferentes operaciones y así permitir un flujo
continuo. Los operadores de las celdas típicamente son multi-hábiles y pueden manejar
múltiples procesos. El número de operarios puede variar cuando cambia la razón de
demanda del cliente.
• El layout tipo “U” es utilizado para permitir diferentes distribuciones de elementos de
trabajo entre los operadores, y para permitir que las operaciones iniciales y finales sean
ejecutadas por el mismo operario.
Chaku-chaku
Es un estilo de producción japonés que significa “cargar cargar” tiene como objetivo
conducir flujo de una sola pieza en donde un operario procede de máquina a máquina,
tomando parte de la maquina anterior y alimentándola (cargándola) a la siguiente
máquina, posteriormente tomando la parte removida de esta máquina y cargándola en la
siguiente máquina, etc. Cada máquina ejecuta una etapa diferente de la producción, tales
como corte, taladrado, limpieza, inspección, etc.
Estándares
La mejor forma para ejecutar un trabajo al establecer políticas, reglas, directrices y

procedimientos para las operaciones claves, que sirven como una guía para permitir a los
empleados realizar sus trabajos de la mejor forma para asegurar resultados óptimos.
Flujo de una sola pieza (Flujo continuo)
El estado ideal caracterizado por la habilidad de reponer una parte que ha sido “retirado”
desde el proceso subsecuente. Flujo de una sola pieza es sinónimo de producción Justo a
tiempo (JIT), que asegura que los clientes internos y externos reciban únicamente lo
necesario, justo cuando se requiere, y en las cantidades exactas necesarias.
Gemba
En japonés significa “lugar de trabajo”- lugar donde se agrega valor. En manufactura se
refiere a piso de trabajo.

Genchi genbutsu
Una práctica desarrollada por Toyota que significa:

- Personalmente ir y observar para entender completamente la situación.
- Ir a la fuente para observar y verificar los datos
Genba-Kanri
En japonés significa “administración del lugar de trabajo”. Es un sistema donde se
establecen, mantienen, controlan y mejoran los estándares necesarios para la
administración diaria del trabajo. Se basa en técnicas y herramientas de ingeniería
industrial. Es útil para la industria de manufactura en su compromiso para reducción de
desperdicios y la mejora de los procesos.
Heijunka
Es la práctica de nivelar el tipo y cantidad de la producción sobre un periodo fijo de
tiempo. Heijunka permite satisfacer la demanda de los clientes eficientemente mientras
evita producción de lotes y asegura un mínimo de inventario, costo de capital, fuerza de
trabajo y tiempo de entrega en toda la cadena de valor.
Hoshin Kanri
Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de ejecutivos de la empresa

que enfoca recursos en las iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos del
negocio. Usando una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se traducen
en proyectos específicos y son desplegados a niveles inferiores para su implementación.
Hoshin Kanri unifica y alinea los recursos y establece claramente las metas de los
objetivos claves contra el avance en forma regular.
Jidoka
Es la transferencia de la inteligencia humana a máquinas automáticas para detectar la
producción de partes defectuosas y parar de inmediato mientras se pide ayuda. Este
concepto, también conocido como Autonomatización, fue desarrollado por Sakichi
Toyoda en el siglo XX.
Justo A Tiempo (JIT)
Es uno de los dos pilares del TPS. Un sistema para producir y entregar los artículos
correctos al momento correcto y en cantidades correctas. Este sistema asegura un flujo de
una sola pieza al combinar conceptos como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado.

Kaikaku
• También conocido como Kaizen de flujo o Kaizen de sistema.

• Mejora radical de eliminar desperdicios
Kaizen
Es una filosofía de mejora continua en pasos incrementales. Cada proceso debe de ser
evaluado y mejorado continuamente en términos de tiempo, recursos, calidad y otros
aspectos relevantes.
Kanban
• Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para autorizar la producción o

movimiento de un artículo dentro de un sistema de jalar.
• Un proceso precedente utilizando Kanban comunica al proceso precedente precisamente
lo que requiere en términos de especificación y cantidad en el momento requerido.
Línea PEPS (FIFO)

PEPS se refiere a que el material producido por un proceso sea utilizado en la misma
secuencia por el proceso siguiente. PEPS es una forma de regular una fila entre 2 procesos
conectados entre sí cuando un supermercado o un flujo continuo no es práctico. Una fila
de PEPS se llena por el proceso precedente y se vacía por el proceso subsecuente. Cuando
la fila de PEPS se llena, el proceso precedente debe de dejar de producir hasta que el
proceso subsecuente haya utilizado algo de inventario. A veces es referido como
CONWIP (inventario en proceso constante).
Manufactura Celular
• Es una estrategia donde las celdas de manufactura tienen la capacidad y habilidad total
requerida para producir un artículo o un grupo de artículos similares, contrarios al
establecimiento de centros de trabajo basados en la similitud de equipo o habilidad. En
este caso, los artículos deben de moverse entre los múltiples centros de trabajo para su
terminación.
• El término de grupo tecnológico es típicamente utilizado para referirse a celdas que
producen una familia (grupo) de productos similares
Muda, Mura y Muri
• Muda: Desperdicio
• Mura: Irregularidad o variabilidad
• Muri: Stress y dificultad

Proceso marcapaso
• Cualquier proceso en la cadena de valor que establezca el ritmo por todo el flujo. (El
proceso marcapaso no debe ser confundido con el proceso de cuello de botella).
• El proceso marcapaso es usualmente cerca del extremo final (cliente) de la cadena de
valor- típicamente la celda de ensamble.
Pitch
• Es el tiempo- basado al Takt- requerido para que un proceso subsecuente entregue un

contenedor de cierta cantidad predeterminada al proceso subsecuente.
• Pitch es calculado basado al tamaño del contenedor que se embarca al cliente.
• Tiempo Pitch = Tiempo Takt x tamaño del contenedor
Poka Yoke
• Una técnica japonesa que utiliza un mecanismo o procedimiento para prevenir los
errores y equivocaciones humanas que causaría los defectos.
• Un mecanismo de Poka Yoke típicamente ejecuta una (o varias) de las siguientes
funciones: Parar, controlar y/o avisar.
Retiro a Ritmo (espaciado)

Es un retiro de producto terminado del proceso marcapaso en un intervalo específico de
tiempo. El retiro a ritmo es una herramienta para programar el proceso de ensamble y así
revelar los problemas de producción dentro del incremento de Pitch.
Sistema de Manufactura Flexible (FMS)

• Es un sistema de manufactura integrada capaz de producir una pequeña cantidad de alta
variedad de artículos a un costo bajo.
• Típicamente un sistema de manufactura flexible es asociado con un tiempo de

preparación mínimo y un tiempo de respuesta rápido
Sistema Jalar (Pull)
Un sistema de planeación de manufactura basado en comunicación en tiempo real de las

necesidades desde las operaciones finales (subsecuentes)- ensamble final o equivalente-
opuesto a Sistema Empujar (Push) que programa todas las operaciones basado en el
pronóstico.

3P
“Producción – Preparación – Proceso” es un método utilizado para diseñar el ambiente
de manufactura esbelta. Es un modelo altamente disciplinado y estandarizado que permite
el desarrollo de un proceso de producción con muy bajos niveles de desperdicio a un costo
de capital muy bajo.
Tiempo de ciclo
El tiempo recorrido desde el inicio de un proceso u operación hasta su terminación. Si el

tiempo de ciclo de cada operación en un proceso completo pueda reducirse a igualar al
Takt, los productos pueden ser fabricados bajo el flujo de una sola pieza.
Tiempo Takt
• Tiempo Takt establece el ritmo (paso) de la producción de acuerdo al ritmo de la
demanda del cliente y se convierte en el “latido de corazón” del sistema esbelto.
• El Takt es utilizado para determinar la velocidad que un proceso necesita operar para
alcanzar la demanda del cliente
• Se calcula dividiendo el tiempo de producción por la cantidad requerida por el cliente

durante el mismo tiempo.
Tiempo de funcionamiento (UpTime)
• Es el porcentaje de tiempo que una máquina estará disponible para producir trabajo
productivo.
• Su cálculo se basa en determinar la razón del tiempo productivo (tiempo disponible neto
menos el tiempo de paros no planeados) sobre el tiempo disponible neto
Trabajo estandarizado
Es una descripción precisa de cada actividad de trabajo al especificar los tres elementos
principales: Takt time, secuencia de trabajo y el trabajo (inventario) en proceso
estandarizado. El trabajo estandarizado se implementa para maximizar la eficiencia de
mano de obra y la maquinaria mientras asegura las condiciones seguras de trabajo.

X. ANEXO
SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
Tres personas fueron los principales creadores del sistema de producción de Toyota o por
sus siglas en ingles TPS (Toyota Production System), Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro
Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno.
En 1902, Sakichi Toyoda invento un telar que podía detectar un hilo roto y detener el
proceso, allí surgió la filosofía del sistema de “la eliminación completa de todos los
residuos” buscando métodos más eficientes en la producción basados en el telar
automático. Esta idea más tarde se convertiría en uno de los dos pilares del TPS.
En 1937 Sakichi Kiichiro hijo de Sakichi Toyoda fundó la Toyota Motor Corporation, y
desarrolló su propia filosofía complementaria basada en el concepto del “justo a tiempo”
la cual se convertiría en el segundo pilar del sistema TPS. Kiichiro visitó plantas de
producción en serie de Ford para saber más sobre el uso de líneas de montaje.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se vieron en la necesidad de fabricar vehículos,
Eiji el primo más joven de kiichiro se convirtió en el presidente de Toyota Motor
Manufacturing, quien le encargo la tarea al ingeniero Taiichi Ohno de aumentar la
productividad.
Taiichi ohno se adaptó al principio del “justo a tiempo”. En 1953 también estuvo en
Estados Unidos para estudiar los métodos de producción de Ford, pero en lo que más se
intereso fue en los sistemas de los supermercados, en estos observó como la gente tomaba
solo lo que necesitaba y como estos espacios que se dejaban se llenaban con rapidez, y se
dio cuenta de que un supermercado era un almacén bien gestionado, con bienes que entran
y salen en el cual no había espacio para un almacenamiento a largo plazo. Cuando regresó
a Japón desarrolló la misma idea, Ohno también aprendió sobre el control de calidad del
pionero Dr. W. Edwards Deming, el objetivo según Deming era mejorar la calidad en
cada etapa de un negocio, desde el diseño hasta la pos-venta, Deming enseño que cada
etapa en un proceso de fabricación debe ser considerado como el cliente de la etapa
anterior, equipando con la filosofía de “justo a tiempo” y el principio de Kaizen. Ohno es
considerado el verdadero artífice del TPS.
El sistema de producción de Toyota se ha venido desarrollando y perfeccionando a través
de los años. Sin embargo los beneficios dependen de las técnicas y procesos de gestión,
también se puede aplicar en otros tipos de negocio. El TPS en Toyota ha dado muchos
beneficios en la calidad y fiabilidad de sus productos. Y ha establecido una reputación
mundial como una filosofía de liderazgo empresarial que ofrece beneficios mensurables
en términos de eficiencia y calidad en la fabricación
Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de Shingeo Shingo,
por lo que las características externas de un sistema pueden solamente ser exitosamente
aplicadas en un entendimiento profundo de los principios involucrados. El principio de
incrementar ganancias a través de la eliminación de desperdicios debe ser enfocado
primero por la administración, ya que se basa en que si la línea debe ser parada para
determinar la causa de un problema, la administración debe soportar esta decisión.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el TPS.

El actual inventario puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un retraso ocurra
durante el período de aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser utilizado, pero
reemplazado al siguiente día. Este inventario será reducido cuando los desperdicios son
eliminados y los lotes son más pequeños, también se debe tener precaución con eliminar
el inventario muy rápido, por lo que esto termina parando la línea debido a escasez.
Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda, por lo
que adoptan las prácticas obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales para hacer del
TPS posible, las cuales son llamadas el ADN del TPS. Estas reglas hablan de como los
trabajadores llevan su trabajo, como es la interacción entre ellos, como los productos y
servicios fluyen, y como las personas identifican y adoptan problemas en el proceso
El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de

Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes crearon
este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Producción Justo-a-tiempo”. Los
principios principales de TPS son mencionados en el libro "La Manera de Toyota".
Sakichi Toyoda
(1867-1930)
Creó el Toyoda telar mecánico, equipado con un nuevo
dispositivo de parada automática trama-rotura (desarrollado en
1896).Primer telar automático del mundo con un movimiento de
cambio de lanzadera sin parar, el Tipo-G Toyoda Automatic
Loom (desarrollado en 1924)
Kiichiro Toyoda
(1894-1952)
Basándose en su experiencia en la introducción de un método de
producción de flujo utilizando un transportador de cadena en la
línea de montaje de una fábrica textil (terminado en 1927) con una
capacidad de producción mensual de 300 unidades, Kiichiro
Toyoda también introdujo este método en la línea de producción
del cuerpo de Toyota Motor Planta Koromo Co., Ltd. 's (actual
Honsha Planta), terminado en 1938.
Eiji Toyoda
(1913 -2013)
Al garantizar la aplicación rigurosa del jidoka y el método Just-
in-Time, Eiji Toyoda aumento de la productividad de los
trabajadores mediante la adición de valor y se dio cuenta del
Sistema de Producción Toyota, lo que permitió a Toyota
competir de frente con las empresas en Europa y los EE.UU

El siguiente esquema ilustra el sistema de producción de Toyota:
Figura 4: Tomada de Toyota (2013)
• La primera parte habla de cómo la información de la orden es rápidamente

incorporada en la línea de producción, así, el plan de producción es creado en tres
fases.
1. Plan de producción mensual: El número de vehículos a producir es
determinado una vez al mes.
2. Plan detallado de producción: los detalles son determinados cuatro veces
al mes, basados en las órdenes recibidas.
3. Plan diario de producción: esta es establecida por la incorporación de los
cambios en las órdenes finales, esta estructura incorpora las ultimas ordenes
en la línea de producción.
• En la segunda parte, en un camino contra el tiempo, se asegura la alta calidad en

la producción del vehículo, ya que esta inicia cuando la instrucción para un vehículo
es anunciada para el primer paso en la planta. Se tiene como varias innovadoras
medidas han sido implementadas para producir vehículos con diferentes
especificaciones, con exactitud y eficiencia. El sistema acomoda los vehículos son
diferentes especificaciones, los operadores son capaces de ensamblar vehículos con
diferentes detalles y partes.
• En la tercera parte, solo las partes agotadas son recuperadas inmediatamente, sin
retrasos, usando una carta llamada “parts retrieval kanban”, en reemplazo de una
orden.
• En la cuarta parte, se usa una carta llamada “production instruction kanban”, así
las partes son producidas sin retardo, permitiendo reducir inventarios, al producir
partes en un flujo de sistema, eliminando retrasos, solo se producen las partes
necesitadas, y en pequeños lotes.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

ANALISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 1

III. MARCO CONCEPTUAL

Figura 1: Producción Ajustada

A continuación se describen algunas características de lean manufacturing, como son:

3.1. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 2

b. Cadena de valor: Ya definido las necesidades del cliente, pasara a la

d. Sistema de fabricación: El cliente es el punto clave para que se inicie la

e. Nivelar: Después de entender ello la empresa habrá entendido la necesidad de

Figura 2: Principios del Lean Manufacturing

3.2.HERRAMIENTAS DEL LEAN MANUFACTURING

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 3

a. VSM (Value Stream Mapping)

Es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado

Los beneficios de las 5S

c. Trabajo estandarizado, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo

- Hoja de Trabajo Estandarizado: Proporciona instrucciones claras y

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 4

d. Mantenimiento productivo total (TPM)

TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la

Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante

- Producir lo que el cliente demanda.

- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores.

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 5

3.3. BENEFICIOS DEL LEAN MANUFACTURING

3.4. TIPOS DE DESPILFARRO

Tipo de Desperdicio Descripción

Actividades repetidas, o en las cuales no se

Son los stocks en exceso de materia prima,

Actividades que desarrolla el personal que

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 6

3.5. PENSAMIENTO ESBELTO Y DESPERDICIO COMO PARTE DE LA

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 7

Kanban quiere decir “tarjeta” en japonés. En su esfuerzo por reducir el inventario,

Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que, aunque se llame

1° El usuario quita un contenedor de tamaño estándar de un área pequeña de

2° El departamento de producción entiende que la señal del área de

Los sistemas de jalar (pull) es una de las característica críticas de la manufactura

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 8

El objetivo final de un sistema de jalar es el controlar el flujo de materiales a través

El enfoque a través de celular de trabajo ofrece los siguientes beneficios en el

- Remueve un número de desperdicios relacionados con las personas.

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 9

También proporciona herramientas que permiten sobrevivir a las empresas en un

- Reduce la cadena de desperdicios

Estos puntos antes mencionados generan beneficios en la producción esbelta como:

- Reducción de alrededor del 50% en costos de producción

3.6. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 10

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 11

3) ¿Cómo se relaciona la filosofía Justo a Tiempo (JIT) con el entorno de la

Cuando se implementa algo nuevo y a su vez cambiante como es la cultura del

• Método de jalar el flujo de trabajo: La mayoría de las fábricas que usan

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 12

de la empresa con sus proveedores; esto a veces es difícil porque las

• Cargas uniformes en las estaciones de trabajo: Una fábrica funciona mejor

• Métodos de trabajo: El diseño en la distribución de los flujos de producción

6) Defina tiempo Takt. Dar un ejemplo.

INGENIERÍA DE MÉTODOS I – TALLER 2 13

Recomendamos los 4 principios que utilizo Toyota: