Principios y Etapas

de Lean Construction
Grupo N°04:
• Condor Pósito Ever
• Fonseca Rojas Yonel
• Llamo Burga Yonel
• Narro Bazán Christian
 ● Para la implementación de Lean Construction en
los proyectos es necesario iniciar con el
Principios de Lean compromiso de tener una cultura de mejora
continua de la producción para que al aplicar
Construction los principios “Lean” correctamente mejoren la
seguridad, la calidad y la eficiencia del proyecto.

● Es decir, para que LC funcione se deben aplicar

sus principios en forma concreta a las
actividades del proyecto.

● Estos principios solo son posibles de aplicar

plena y eficazmente en la industria de la
construcción si el interesado en aplicarlos se
centra en la mejora de todo el proceso de
gestión del proyecto, en la integración de los
interesados en el proyecto para concebir el
nuevo enfoque de producción que proponen los
principios de LC.
 A D ES
I V I D
A C T TO
L A S D U C
E D E P R O
RT A L
L A PA ALOR
C I R A N V r s o o
R E D U
R EG , re c u
1.- O A G e m p o
U E N e n ti s
Q n s um r di d a
u e c o n pé
de s q e ne r a
i v ida i o y g
ac t a c
Son esp
 CAUSAS:

3.-Naturaleza
1.-Diseño 2.-Ignorancia inherente de la
Producción.
En organizaciones Muchos procesos no han
jerárquicas; cada vez que una sido diseña dos El trabajo en proceso
tarea es subdividida en dos ordenadamente sino tiene que ser movido de
sub tareas ejecutadas por adecuado a su forma una conversión a otra,
diferentes especialistas o presente. la cantidad de aparecen los defectos y
cuadrillas, las actividades actividades generadas que ocurren accidentes.
que no añaden valor se no añaden valor no es
incrementa; inspección, medido y por tanto es
movimiento y espera imposible controlarlas
 APLICACIÓN
Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego
analizar y evaluar para mejorar
este diagrama, luego proponerlo,
efectuar entrenamiento al personal
para aplicar en obra el sistema
mejorado y seguir mejorando el
sistema en forma continua hasta
obtener el óptimo
EJEMPLO
Empleo de un dispositivo de
sostén a la manguera de bombeo
de concreto, permitiendo al
obrero hacer esparcido de la
mezcla, agregando valor a la
tarea, en lugar de sostener solo
la manguera
2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
(SALIDA) A TRAVÉS DE LA CONSIDERACIÓN
SISTEMÁTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
El valor es generado a través de la satisfacción de los requerimientos del cliente,
no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay dos tipos
de clientes:
1.-Las siguientes actividades (el cliente de la act. colocación fierro columna es el
encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el concreto)
2.-El cliente final (columna de concreto armado tarrajeado y pintado que cumple las
normas de calidad y a satisfacción del cliente o usuario final).
 APLICACIÓN EJEMPLO
Se determina un mapa En el proyecto deben existir requisitos y
o cuadro del proceso preferencias de los clientes finales,
identificando obtenido por investigación de mercado o
sistemáticamente los evaluaciones post-ocupación de
edificaciones ya entregadas. tales
clientes y sus requisitos
informaciones deben ser proporcionadas
para cada etapa del
a los proyectistas para tener en cuenta en
mismo.
el proyecto.
  
3.-REDUCCION DE LA VARIABILIDAD

Los procesos productivos son variables. hay diferencia en cualquier par

de ítems a pesar de que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos (tiempo, materia prima, mano de obra).
razones para reducir la variabilidad:
1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.
2.-La variabilidad de la duración de la actividad incrementa el volumen
de actividades (aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.
3.-Reduccion de la variabilidad (cont.)
 APLICACIÓN
En la construcción la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en función del
carácter único del producto y de las
condiciones locales que caracterizan a una
obra. parte de esta variabilidad puede ser
eliminado a través de la variación de los
procesos. se debe estandarizarlas
actividades implementando procedimientos
estándares para reducir la variabilidad en la
conversión y el flujo.
EJEMPLO
Comprar materiales de acabados de un solo
proveedor o fabricante, para evitar
diferencias de tonalidades y acabados,
reduciendo así la variabilidad del
proveedor. la estandarización de los
procesos, lo que facilita la programación y
el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por
tareas no estandarizadas
4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS.
El tiempo es más usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser
usado para conducir mejoras en ambos. el flujo productivo se caracteriza por su
tiempo o duración de su ciclo (ciclo es el tiempo requerido por una pieza
particular de material para recorrer el flujo)

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de

espera + Tiempo de movimiento transparente
 Beneficios de la reducción del tiempo:
1.-Entrega más rápida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronósticos acerca de la futura
demanda.
3.-Disminución de interrupciones en la producción debido a
cambios de órdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestión porque hay menos órdenes de clientes
a las cuales hacerles seguimiento
 APLICACIÓN
● Eliminación de actividades del flujo que
hacen parte del ciclo de producción.
● Concentración del esfuerzo de producción
en un menor número de unidades.
● Modificaciones en las relaciones de
precedencia entre tareas o actividades,
eliminando interdependencias, para que
puedan ser ejecutadas en paralelo o
simultáneamente
EJEMPLO
Aplicaciones de paredes
prefabricadas tipo dry-wall.
Prearmado de batería de sistema
sanitario y eléctrico. Habilitación
de fierro de columnas incluido
armado de estribos para luego ser
izado por grúa a su lugar de origen
 5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIÓN DEL
NÚMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES

Simplificar implica:
1.-Reducir el número de componentes de un producto.
2.-Reducir el número de pasos en un flujo de material o información.

La simplificación puede realizarse:

1.- Eliminando las actividades que no añaden valor del flujo productivo
2.-Reconfigurando partes o pasos que no añaden valor. la división vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no añaden valor, las cuales pueden ser
eliminadas a través de unidades auto sostenidas (multifuncionales y equipos autónomos).
 
Enfoques prácticos de simplificación

1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.

2.-Reducción de los componentes del producto a través de
cambios en el diseño o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de información de control necesitada
 APLICACIÓN EJEMPLO
Utilización de elementos prefabricados. -uso de equipos Uso de dinteles prefabricados y de
polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar más de kits o baterías de instalaciones
una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que sanitarias y eléctricas
forman una unidad monolítica de producción como
columnas de concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo
puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. ello
disminuye los tiempos no contributarios o tiempos
improductivos, ya que en todo momento se da plena
ocupación a todo el personal de producción. cuando son
elementos erizados (viviendas masivas) u obras lineales,
puede tenderse a la especialización (equipos monovalentes;
es decir una sola actividad propiciando la alta
especialización).
 6. AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO)

Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a Simplificación. Uno

de los elementos claves es el diseño de productos modulares en conexión con
un uso agresivo de otro principio como la reducción del tiempo del ciclo de
trabajo y la transparencia.

6.1. Enfoques prácticos para incrementar la flexibilidad

❖ Minimizar los tamaños de lote para atender muy cercanamente la demanda.
❖ Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
❖ Personalizar el producto al final del proceso.
❖ Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
 APLICACIÓN. -Reducción del tiempo del ciclo, a través de la reducción de los
tamaños de los lotes (una mayor sectorización). Uso de mano de obra polivalente (que
pueden ejecutar varias tareas).

EJEMPLO. -No construir tabiques interiores hasta la etapa final de obra. Uso de
baterías de instalaciones. sanitarias y eléctricas.
 7. INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS

La falta de transparencia de los procesos incrementa la propensión a errar, reduce

la visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora.

7.1. Objetivo

1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la

mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles desde el inicio
hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se puede lograr haciendo el
proceso directamente observable a través de medios organizacionales o físicos,
mediciones y con la publicación de información pertinente.
Enfoques prácticos

❖ Hacer el proceso directamente observable a través de un apropiado layout o

señalización. 2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a
través de mediciones.
❖ Incorporar el proceso de información en las áreas de trabajo, herramientas,
contenedores, materiales y sistemas de información.
❖ Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer
inmediatamente estándares y desviaciones de ellos.
❖ Reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas enfocadas).
❖ Establecimiento de un ordenamiento y limpieza básicos para eliminar lo
inservible (Método japonés de las 5S (Imai 1986) para mejorar el ambiente de
trabajo y fomentar la disciplina en el trabajo, propiciando confianza entre los
empleados para realizar la mejora continua:
 Las 5S están relacionados al Justo a Tiempo (JAT o JIT), Control Total de
la Calidad (CTC o TQC) y Mantenimiento Productivo Total (MPT o TPM).

APLICACIÓN. - Remoción de obstáculos visuales, tales como cercos y

divisiones o compartimientos. Utilización de dispositivos visuales tales como
carteles, señalizaciones luminosas, demarcación de áreas, etc.

EJEMPLO. - Cercos con alambres de púas. Cuadros de comunicaciones.

Señalización de los servicios que están siendo ejecutados.
8. FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O
COMPLETOS

Hay dos causas para un control de flujo segmentado:

1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una organización jerárquica.
2.-El flujo cruza a través de una frontera organizacional. En ambos casos hay
riesgo de suboptimización.
8.1. Requisitos para enfocar el contral en todo el proceso
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para todo el proceso.
APLICACIÓN. - Cambio de postura por parte de los involucrados
en la producción, tratando de entender el proceso como conformante
de un todo( la obra). Debe Involucrase a los proveedores.
EJEMPLO. - El costo de la albañilería puede reducirse
significativamente, si hay un esfuerzo conjunto de proveedor-
servidor-cliente. Introducir parihuelas o pallets lo que reduce el
costo de carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo o
inventario cero.
9. INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.

La mejora continua. Es el esfuerzo para reducir los desperdicios e incrementar el

valor del producto a través de una actividad interna, y creciente, repetitiva, que
puede y debe ser llevado a continuamente.

9.1. Métodos para el mejoramiento continuo del proceso.

❖ Mejoramiento de la medición y el monitoreo.
❖ Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminación de inventarios o
reducción de tiempo del ciclo) mediante los cuales se descubren los problemas y
se estimulan sus soluciones.
❖ Cada unidad organizacional debería ser requerida y recompensada.
❖ Utilización de procedimientos estándares como hipótesis de la mejor práctica,
para ser desafiado constantemente por otros mejores.
 ❖ Vinculación del mejoramiento con el control: el mejoramiento debe estar
apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La
meta es eliminar la raíz de los problemas más que hacerles frente a sus efectos.

APLICACIÓN. - El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituyen en

los requisitos esenciales para la introducción de mejoras continuas en los procesos.
Se deben utilizar indicadores de desempeño para el monitoreo del proceso.
Definición clara de prioridades y metas a ser alcanzadas. Estandarización de los
procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir
de referencia para futuras mejoras. Crear una metodología de identificación de las
causas más reales de los problemas e implementación de acciones correctivas.
10. MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE) ENTRE
MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.

1.-A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del

mejoramiento del flujo.

2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es el

provecho en la mejora del flujo en comparación a la mejora de conversión.

❖ En que la construcción donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre

olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversión.
❖ El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversión estén
íntimamente relacionados.
❖ Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversión y por lo tanto
menor inversión de equipamiento.
❖
Mayores flujos controlados hacen más fácil la implementación de
nuevas tecnologías de conversión.
❖ Nuevas tecnologías de conversión podrían ocasionar variabilidades más

pequeñas, y así flujos más beneficiosos.

❖ Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologías de conversión.
❖ Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su máximo
potencial antes que diseñar otras nuevas. Posteriormente invertir en
tecnologías para el mejoramiento o rediseño del flujo.
APLICACIÓN. -Depende de la identificación de la Gerencia de Producción con esta
nueva filosofía, ya que es necesario actuar en ambos frentes (flujos y conversiones). La
mejora en el flujo requiere liderazgo de la gerencia en la conducción de acciones internas.
La mejora en la conversión requiere una visión del ambiente fuera de la empresa, tratando
de obtener nueva tecnología que se adapten a su realidad e innovar los procesos actuales y
obtener resultados más satisfactorios.

EJEMPLO. - La colocación de ladrillos cerámicos en muros, requiere eliminar

desperdicios en actividades de transporte, inspección y stock. A partir del momento en
que el proceso llega a niveles elevados de racionalización, se pasa a la posibilidad de
introducir una innovación tecnológica en las tareas o actividades de conversión; por
ejemplo, a través de paneles prefabricados, en lugar de la albañilería clásica. Una vez
introducida la innovación tecnológica se busca la mejora continua, procurando mejor
inicialmente las actividades de flujo (transporte, espera, etc.) y luego seguir con la
CONVERSIÓN
 ● Lean Construction es una nueva forma
de ver la producción o filosofía; es por
Modelos de ejecución eso que no se cuenta unos pasos
establecidos que se deben seguir.
de proyectos
● Se pretende entender sus principios y
aplicarlos en la creación y uso de
herramientas y modelos para la
gestión de los proyectos
constructivos. Es decir, son la
aplicación de los principios teóricos a
la práctica profesional.

● Los modelos de ejecución de

proyectos son diversos y la elección de
uno depende del propietario del
proyecto y los entes que conocen lo
que se ejecutará en la obra.
 ● Surge hacia 1990, y define la forma de
organizar a todas las personas que trabajan
en el proyecto en un grupo de trabajo
Integrated Project colaborativo junto al cliente.
Delivery – IPD ● Con este modelo se pretende solucionar la
(Ejecución Integrada de falta de cooperación entre las partes que
intervienen en el proyecto y cambiar las
Proyectos) actitudes de individualismo que generan
ineficiencias y pérdidas, y se constituyen en
obstáculos para la creación de valor.

● Según Greg Howell, IPD es un conjunto de

condiciones comerciales que unen a las
partes en una entidad donde comparten el
éxito o el fracaso del proyecto.

● A continuación se presenta el contraste de

esta metodología con respecto a la
tradicional.
Modelo tradicional de ejecución de Proyectos vs Modelo Integrado.
 El modelo LPDS toma las fases importantes
Lean Project Delivery ●
de la definición del proyecto y las adecua a
System – LPDS la metodología de LC, la cual sugiere que el
cliente sostenga conversaciones con los
(Sistema de Entrega de diseñadores e ingenieros para evitar futuros
conflictos en el planteamiento de los
Proyectos Lean) diseños del proyecto.

● Toma lo mejor de IPD y LC para alinear

personas, sistemas, procesos de negocio y
prácticas con el fin de aprovechar los
talentos e ideas de los participantes para
optimizar valor para el cliente, reducir
residuos y maximizar la eficacia a través de
todas las fases de diseño, fabricación y
construcción
 El objetivo principal del sistema LPD es
Lean Project Delivery ●
desarrollar teorías, reglas y herramientas
System – LPDS para la gestión de los proyectos.

(Sistema de Entrega de ● La gestión de proyectos Lean difiere de la

gestión tradicional no solo en los objetivos
Proyectos Lean) perseguidos, las diferencias más notables
son la estructura de las fases, la relación
entre estas y quien participa en ellas

● Con el modelo LPD la filosofía Lean

construction abarca toda la vida del
proyecto de construcción, y al integrar la
fase de diseño con la de producción, une
todos los agentes que intervienen en un
proceso continuo de colaboración, cuyo
objetivo es generar valor al proyecto para el
cliente.
Modelo Teórico de LPDS
 Desarrolla el proyecto en fases más
Lean Project Delivery ●
completas y pretende solucionar problemas
System – LPDS que ocurren en el modelo tradicional en la
fase de diseño.
(Sistema de Entrega de
● Ejemplo: generalmente los diseñadores
Proyectos Lean) plantean diseños sin saber muy bien lo que
el cliente desea y al llegar la etapa de
construcción cuesta mucho dinero
arreglarlos, errores debido a falta de
comunicación entre los involucrados en
ambas fases.
 1. Definición del proyecto

● Es la primera fase del modelo, está conformada por

Descripción general de
las fases del modelo
LDPS
tres etapas, a saber: las necesidades y valores, los
criterios de diseño y los conceptos de diseño. Se
implementan antes de comenzar el trabajo de
diseño como tal. La primera etapa comprende el
análisis y estudio de las necesidades de los clientes
finales, es decir lo que desea el cliente; la siguiente
etapa engloba los crite- rios de diseño, o sea, las
pautas que deben seguirse para la concepción del
proyecto, por ejemplo las normas técnicas de
construcción. Finalmente, en la última etapa,
empiezan a surgir las primeras ideas, que
plasmadas en esquemas o anteproyectos dan
forma al diseño conceptual. Las etapas de la pri-
mera fase deben ser dinámicas e interactivas para
lograr que los diferentes intereses de los involu-
crados tengan un alto grado de convergencia y así
pasar a la etapa de diseño
 2. Diseño “Lean”

Es la segunda fase en la gestión de proyectos

Descripción general de ●
“Lean” y al igual que en la primera fase tiene

las fases del modelo tres etapas que interactúan entre sí, el diseño
de procesos, el diseño de productos y los
LDPS conceptos de diseño, etapa común a ambas
fases.
● En esta fase se desarrolla el diseño conceptual
del producto que se planteó durante la
definición del proyecto con el fin de obtener el
diseño definitivo y, al mismo tiempo, establecer
el proceso constructivo que se plantea en la
etapa de diseño, todo esto verificando las
necesidades del cliente y optimizando al
máximo los recursos. En el control de la
producción del diseño “Lean” se usa la
herramienta del Sistema del Último Planificador,
también herramientas informáticas como el
diseño 3D para comprender mejor los diseños
de los elementos que conforman el proyecto
 ● En el paso de la fase de diseño “Lean” a la
siguiente, cuando el diseño y el proceso
Descripción general de constructivo se han desarrollado teniendo
como base los conceptos previamente
las fases del modelo definidos, conceptos que expresan las
necesidades del cliente y de las partes
LDPS involucradas, el diseño deberá ser evaluado
explícitamente por el equipo de
diseño/construcción y el cliente antes del
cambio al suministro “Lean” o suministro sin
pérdidas.
3. Suministro “Lean”
● La fase de suministro “Lean” comprende las
etapas de fabricación y logística, diseño de
producto e ingeniería de detalle. La fase en sí
consiste princi- palmente en la ingeniería de
detalle del diseño de lo producido en la etapa
previa (diseño “Lean”), seguido de la fabricación
o compra de componentes y materiales, así
como de la logística de gestión de entregas e
inventarios
 En los proyectos de construcción es común que
Descripción general de ●
se necesiten profesionales que se aseguren de

las fases del modelo que el abastecimiento de los materiales esté

disponible para un flujo de trabajo óptimo, para

LDPS evitar la esca- sez de materiales en el lugar

donde se necesitan. Las consecuencias
directas de la falta de abastecimiento de los
materiales traen como consecuencia atrasos en
el proceso constructivo de los proyectos
● El abastecimiento “Lean” aborda el problema de
falta de abastecimiento a través de tres
enfoques principales: 1) Mejorar el flujo de
trabajo de fia- bilidad, mantenimiento,
identificación, restricción y remoción. 2) El uso
de software de gestión de proyectos basado en
la web para aumentar la transparencia a través
de las cadenas de valor. 3) La vinculación de
flujo de trabajo de producción con suministro
de material
 4. Ensamblaje “Lean”
Descripción general de ● Esta fase está conformada por los módulos

las fases del modelo fabricación, logística, instalación y puesta en

servicio.

LDPS ● Como se ha expuesto, la filosofía “Lean” no es

un método o unos pasos a seguir, sino una
manera de pensar para optimizar la producción
de los proyectos constructivos. En el caso del
montaje de los materiales en obra se ha optado
por la pre- fabricación, que permite operar de
una manera “Lean” mediante la reducción de
muchos pasos, teniendo en cuenta que los
trabajos en obra se ven afectados por
condiciones de incertidumbre, como las
variaciones del clima y las limitaciones de
mano de obra especializada, materiales y
equipos.
 Con un taller de fabricación se crea un
Descripción general de ●
ambiente controlado y predecible. El nuevo

las fases del modelo enfoque de la prefabricación permite que los

obreros mejoren los tiempos de trabajo tan solo

LDPS con la instalación de los diferentes equipos, por

ejemplo, en la plomería para cuartos de baño de
los proyectos edificatorios se usan tuberías
prefabricadas que se instalan en cuestión de
minutos, cumpliendo las especificaciones
técnicas y los estándares de calidad. El montaje
o ensamblaje “Lean” se usa en los actuales
proyectos de construcción, poniendo los
materiales, sistemas y componentes en su
lugar para crear una instalación mejor y
completa en menos tiempo
 El módulo de control de la producción abarca
Control de producción ●
todo el modelo LPDS y consiste en el control del

y trabajo estructurado flujo de trabajo y el control de producción del

proyecto. Los módulos de control del trabajo y
de la producción se usan en todo proyecto para
gestionar la producción. El término
estructuración del trabajo fue desarrollado en el
Instituto Lean construction por Glenn Ballard en
1999, para describir los procesos en la
construcción
 La ejecución de proyectos integrados es un enfo-
Ejecución integrada de ●
que de gestión cuyo principal objetivo es lograr
integrar personas, sistemas, estructuras y
proyectos o IPD prácticas de negocio en un proceso de
colaboración en el cual se aprovechan los talentos
y puntos de vista de todos los participantes de los
proyectos para optimizar sus resultados,
aumentando su valor para el propietario.
● El modelo IPD se basa principalmente en la cola-
boración y hablar de colaboración es sinónimo de
confianza entre las partes que desarrollan el
proyecto, IPD genera buenos resultados siempre y
cuando las personas se respeten mutuamente y se
centren en obtener buenos resultados para el pro-
yecto y no se desvíen en lograr metas individuales.
Para lograr cumplir los objetivos anteriores sobre
alineación de personas IPD establece los
siguientes principios:
● Respeto mutuo y confianza
● Beneficio mutuo y recompensa
● Innovación colaborativa y toma de decisiones
● Definición temprana de objetivos
● Planificación intensificada
● Comunicación abierta
● Tecnología apropiada
● Organización y liderazgo.
● La razón por la cual el modelo IPD se distingue
de los demás es que integra al propietario, el
equipo de diseño y al contratista, desde la etapa
de diseño inicial hasta la finalización de la
misma, la clave para lograr ejecutar un proyecto
IPD con éxito es la conformación de un equipo
de trabajo que se comprometa en el proceso
colaborativo y sea capaz de trabajar
mancomunadamente y de manera eficaz
Gracias