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La Nueva Filosofa de la

Produccin
en la
Construccin
Lauri Koskela
Thecnical Report Number 72-1992 CIFE
Stanford University
Traduccin para uso exclusivamente acadmico AAC - FIC
UNI
PA 135 H

Ing. Wilfredo Ulloa Velsquez


Octubre 2008

Se complementa con grficos y fotografas

Base Conceptual

Carencia de un base terica explicita y


formal para la capacitacin eficaz

No existe una ciencia para fabricar

Produccin

Fases o aplicacin de la tecnologa de una


manera sistemtica

Paradigma (creencia)
Buena practica

Implcito

experiencia
personal

es imposible generalizar
aplicar en una nueva situacin

Proceso de
socializacin
en un oficio

para formar el
"conocimiento"
del practicante

MODELO DE CONVERSIN
La produccin es un proceso que tiene
una entrada y una salida
El Proceso transforma los insumos (materiales,
mano de
obra, y equipos en un elemento
constructivo; muro, columna, o casa

Materiales, mano de obra


herramientas y equipo

Proceso
constructivo
columna

Columna

El proceso de conversin puede subdividirse en


varios subprocesos que tambin son procesos de
conversin

Proceso
constructivo
columna

Insumos

Hab y coloc
Fierro

Encofrado

Vaciado
Concreto

Columna

Desencofrado

La Nueva Filosofa de la Produccin


La produccin como un proceso de flujo

Transporte

Espera

Proceso de
conversin
A

Inspeccin

Transporte

Espera

Proceso de
conversin
B

El flujo - Diagrama de Proceso - Estudio del Trabajo

Operacin
A

Operacin
B

La nueva conceptualizacin implica una visin dual de la produccin


consistente en conversiones y flujos

La nueva Filosofa de Produccin

- Las actividades de produccin son concebidas como flujos de


materiales e informacin
- Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo.
- los flujos pueden ser mejorados peridicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementacin de nuevas
tecnologas
- Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las
perdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas
actividades que no agregan valor

Cambio de visin tradicional a nueva visin


Visin
Convencional

Visin de
Calidad

Costo Total
del Proceso

Costo de fallas
en calidad

Nueva Filosofa
de Produccin

Costo de
Actividades
que no dan
valor
(prdidas)
Costo de
Actividades
que dan valor

FILOSOFIA DE
OPTIMIZACION

Incrementar la
eficiencia de los
procesos

Reducir el costo de
las fallas en calidad
e incrementar la
eficiencia de los
procesos

Reducir/eliminar
actividades que
no agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que s
agregan valor

Principios para el diseo y mejora


de flujos en los Procesos

Nueva Filosofa de la Produccin en la Construccin


por Lauri Koskela
CIFE Technical Report N 72, Setiembre 1992
Traduccin para uso exclusivamente acadmico FIC - UNI

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Reducir la parte de las actividades que no aaden valor.


Incrementar el valor de salida a travs de la consideracin
sistemtica de los requerimientos de los clientes.
Reduccin de la variabilidad.
Reduccin de los tiempos de ciclo.
Simplificacin por la minimizacin del nmero de pasos,
partes y uniones.
Incrementar la flexibilidad de la salida.
Incrementar la transparencia del proceso.
Focalizar en el control de todo el proceso.
Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso.
Balancear la mejora del flujo con la mejora de la conversin.
Benchmark.

1.- Reducir la porcin de actividades que no aaden valor

a.- Actividades que aaden valor:


Actividad que convierte material y/o informacin hacia
aquello que es requerido por el cliente.

b.- Actividades que no aaden valor (tambin llamada


prdida):
Actividad que consume tiempo, recursos o espacio
pero que no aade valor.

DIAGRAMA DEL RECORRIDO


F
I

DIAGRAMA DEL PROCESO

C
AL

DF

G CP

SIMBOLO
1

DESCRIPCION
Carga de material en el dumper

Traslado de materiales del almacen


a cada manzana

E (21)

CERRO
2

Descarga de materiales
a cada manzana

M(7)
K(18)

L(26)

E(6)
A (38)

B(38)

C(38)

D(38)

LEYENDA

OBRA
2

ADYACENTE

CERRO

Area de trabajo del herrero

CP

Area de trabajo del carpintero

Area de trabajo del gasfitero

Area del apilado del cemento

AL

Oficina de almacen

OF

Oficina tecnica
Entrada de la obra

F(38)

PUEBLO JOVEN

Fig.

G(40)

H(38)

I(40)

J(38)

Escala 1/2000

TRANSPORTE DE MATERIALES DEL ALMACEN A CDA MANZANA. METODO ORIGINAL

DIAGRAMA DEL RECORRIDO


DIAGRAMA DEL PROCESO
SIMBOLO
1

DESCRIPCION
Carga de material en el dumper

Traslado de materiales del almacen


a cada manzana

CERRO
2

Descarga de materiales
a cada manzana

M(7)
F

K(18)
AL

L(26)

G
I

LEYENDA
1

OBRA
2

ADYACENTE

CERRO

Area de trabajo del herrero

CP

Area de trabajo del carpintero

Area de trabajo del gasfitero

Area del apilado del cemento

AL

Oficina de almacen

OF

Oficina tecnica
Entrada de la obra

F(38)

PUEBLO JOVEN

Fig 4.

G(40)

H(38)

I(40)

J(38)

Escala 1/2000

TRANSPORTE DE MATERIALES DEL ALMACEN A CDA MANZANA. METODO PROPUESTO

Al diseo en organizaciones jerrquicas.


Cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas
por diferentes especialistas, las actividades que no aaden valor se
incrementan: inspeccin, movimiento y espera. De esta manera, el
diseo de la organizacin tradicional contribuye a una expansin de
actividades que no aade valor.

La ignorancia es otra fuente de actividades que no aaden valor.


Especialmente en la esfera administrativa de la produccin, muchos
procesos no han sido diseados con un estilo ordenado y en vez de
esto han sido desarrollados en un estilo ad hoc a su forma presente. El
volumen de actividades que no aaden valor no es medido, de tal
manera que no hay poder que pueda contenerlas

La naturaleza de la produccin la existencia de actividades que no


aadan valor:
El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra,
los defectos emergen, los accidentes ocurren

2.- Incrementar el valor de la salida a travs de una


consideracin sistemtica de los requerimientos del
cliente

El valor es generado a travs de la satisfaccin de los


requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la
conversin.
Para cada actividad hay dos tipos de clientes, las siguientes
actividades (proveedores) y el cliente final.
Porque esto suena evidente por s mismo, nosotros debemos
preguntarnos porque los requerimientos del cliente no han
sido considerados.

Las actividades que no aaden valor existen debido:

Al diseo en organizaciones jerrquicas.


Cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por
diferentes especialistas, las actividades que no aaden valor se
incrementan: inspeccin, movimiento y espera. De esta manera, el diseo
de la organizacin tradicional contribuye a una expansin de actividades
que no aade valor.

La ignorancia es otra fuente de actividades que no aaden valor.


Especialmente en la esfera administrativa de la produccin, muchos
procesos no han sido diseados con un estilo ordenado y en vez de esto
han sido desarrollados en un estilo ad hoc a su forma presente. El volumen
de actividades que no aaden valor no es medido, de tal manera que no
hay poder que pueda contenerlas

La naturaleza de la produccin la existencia de actividades que no


aadan valor:
El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra, los
defectos emergen, los accidentes ocurren

Los principios de organizacin y control de la filosofa


convencional de produccin han tendido a disminuir el rol de los
requerimientos del cliente.
En muchos procesos, los clientes nunca han sido identificados
ni sus requerimientos clarificados.
El principio dominante de control ha sido minimizar los costos
de cada etapa; esto no ha permitido la optimizacin de los flujos
funcionales cruzados en la organizacin.
El enfoque prctico a este principio es llevar a cabo un
sistemtico diseo del flujo, donde los clientes son definidos
para cada etapa de sus requerimientos.

Sistema ampliado Cliente - Proveedor


aplicado al proceso de fabricacin de una columna

Cliente/Proveedor
Cliente/Proveedor
FIERRO
Habilitacin y
colocado de fierro
vertical y estribos.

Cliente / Proveedor

ENCOFRADO
Habilitacin y
encofrado de madera
para columna.

VACIADO
Vaciado de concreto
en columna.

3.- Reducir la variabilidad

Los procesos productivos son variables, desde el punto de vista


del cliente un producto uniforme es mejor.

Tagushi propone que cualquier desviacin del valor objetivo en un


producto produce una prdida, que es una funcin cuadrtica de la
desviacin, para el usuario y la sociedad. As, la reduccin de la
variabilidad debera ir ms all de la mera conformidad con las
especificaciones.

Luego, la variabilidad o incertidumbre, especialmente de la


duracin de la actividad, incrementa el volumen de actividades
que no aaden valor. Verdaderamente, no hay casos donde la
mayor variabilidad sea buena.

As la reduccin de la variabilidad dentro de un proceso debe


de ser considerada un objetivo intrnseco.

Schonberger manifiesta enrgicamente: La variabilidad es el


enemigo universal. Expresiones alternativas para este principio
son: reducir incertidumbre, incrementar la estandarizacin ya que
estos permiten un mejor control sobre los flujos.

La estandarizacin de las actividades

Implementando procedimientos estndares es frecuentemente el


medio para reducir la variabilidad tanto en la conversin como el
flujo de los procesos. Por ejemplo la especializacin y la formacin
de trabajo seriado para la cuadrilla disminuyen la variabilidad al
saber la cuadrilla que hacer, como hacer y donde hacer.

4.- Reduccin del tiempo de ciclo

El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo.


El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos

.
El tiempo de ciclo puede ser representado como sigue:
Tiempo del Ciclo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspeccin
+ Tiempo de espera + Tiempo de movimiento

La mejora bsica en la nueva filosofa de produccin es


comprimir el tiempo de ciclo, que fuerza a la reduccin de los
tiempos de inspeccin, movimiento y espera. Adicionalmente a
la eliminacin forzada de desperdicios, la compresin del
tiempo total de ciclo nos proporciona los siguientes beneficios:

Entrega ms rpida al cliente.


Reduce la necesidad de pronstico acerca de la futura demanda.
Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios
de rdenes de trabajo.
Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.

Cada capa de una jerarqua organizacional aade al


tiempo de ciclo errores a corregir y problemas por
solucionar.
Este simple hecho provee a la nueva filosofa de
produccin motivacin para reducir las capas
organizacionales, de tal modo que se potencian a las
personas trabajando directamente dentro del flujo.

Enfoques prcticos a la reduccin del tiempo de ciclo


incluyen lo siguiente:

Eliminacin del trabajo en progreso (esta meta original de JIT


reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo de ciclo).
Reduccin de los tamaos de lote (sectorizacin).
Cambios en la distribucin de la planta de tal manera que las
distancias de transporte se minimicen.
Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando
los flujos.
Reducir la variabilidad.
Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades
en paralelo.
Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo
contributorio.
En general, resolviendo los problemas de control y las
restricciones que impiden un flujo veloz.

Identificacin de los Procesos del Proyecto


DIVISIN POR PROCESO
SUBPROCESOS POR CADA PROCESO DE PRODUCCIN

Calzadura
Humedos
CIMENTACION

Cimentacion

ACABADOS

Secos

Excavacin
masiva

Construccin de
elementos
verticales
CONSTRUCCION DE
LA
SUPERESTRUCTURA

Ascensores

EQUIPAMIENTO

Construccin de
elementos
horizontales

Sistema de
extraccin de
monxido

29

Principales
Cantidades:

30

Programacin del Proyecto


Excavacin Masiva, Cimentacin y Elementos Verticales en Stano

31

Elementos Horizontales en Stanos

32

Elementos Verticales en Piso


Tpico

ZONA B-1

ZONA A-1
ELEMENTOS VERTICALES
CONCRETO
15 M3
ENCOFRADO
100 M2
ACERO
1.4 TN

ELEMENTOS VERTICALES
CONCRETO
16 M3
ENCOFRADO
115 M2
ACERO

1.6 TN

ZONA A-2
ELEMENTOS VERTICALES
CONCRETO
15 M3
ENCOFRADO
100 M2
ACERO

1.4 TN

33

Elementos Horizontales en Piso


Tpico

ZONA A
ELEMENTOS HORIZONTALES
CONCRETO
32 M3
ENCOFRADO
120 M2
ACERO
2.7 TN

ZONA B
ELEMENTOS HORIZONTALES
CONCRETO
54 M3
ENCOFRADO
150 M2
ACERO

4.3 TN

34

5.- Simplificacin por la minimizacin del nmero


de pasos y partes

La simplificacin puede ser entendida como


:

Reducir el nmero de componentes de un producto.

Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o de


informacin.

La simplificacin puede ser realizada, por un lado, eliminando


las actividades que no aaden valor del flujo productivo y por el
otro lado reconfigurando partes o pasos que aaden valor.

MANO IZQUIERDA

MANO DERECHA
Operario gira 90

MANO IZQUIERDA

MANO DERECHA

Espera

Se dirije a coger ladrillo

Operario gira 180


con la mirada busca y ubica un ladrillo
camina 3 pasos
se inclina a coger un ladrillo
Espera

TV

Coge ladrillo
Operario gira 90
Transporta ladrillo a muro

Se dirije a coger ladrillo

Asienta ladrillo en muro


C

Coje ladrillo

Operario regresa a posicion vertical


giran 180
TC
Transporta ladrillo a muro
Operario camina 1 paso
Se dirije a coger ladrillo

TC

Fig.

DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.


METODO PROPUESTO

Transporta ladrillo a muro


RESUMEN

Operario camina 2 pasos


Ayuda a mano derecha a colocar
el ladrillo en posicion de ser
desatado

PP

Suelta el ladrillo

TC

Transporta ladrillo a muro

Espera

Asienta ladrillo a muro

DC

Suelta el ladrillo

Fig.

Suelta el ladrillo

Coloca ladrillo en posicion


de ser asentado

DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.


METODO ORIGINAL

Metodo

Original

Propuesto

Izq.

Der.

Izq.

Der.

Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenimiento
Inspecciones

2
1
2
-

4
4
-

1
-

3
2
-

Movim. totales

Distancia recorrida en
en metros

5.40 m.

0.00 m.

Los cambios organizaciones pueden tambin traer simplificacin.


La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre trae actividades
que no aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a travs de
unidades auto sostenidas (multihabilidosas, equipos autnomos).
Enfoques prcticos de la simplificacin incluyen:

Acortamiento de los flujos consolidando actividades.


Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el
diseo o partes prefabricadas.
Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
Desacoplando eslabonamientos.
Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.

6.- Incrementar la flexibilidad de la salida

A primera vista, incrementar la flexibilidad de la salida, parece


ser contradictorio con simplificacin. Algunos de los elementos
clave son diseo de productos modulares en conexin con un
uso agresivo de otros principios, especialmente la compresin
del tiempo de ciclo y transparencia.
Enfoques prcticos del incremento de la flexibilidad incluyen:

Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la


demanda.
Reducir la dificultad de los arranques y cambios de producto.
Personalizar el producto al final del proceso.
Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

7.- Incrementar la transparencia en el proceso

La falta de transparencia en los procesos incrementa la


propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores, y
disminuye la motivacin para la mejora.
As, es un objetivo hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora a travs de
medios organizacionales o fsicos, mediciones y con la
publicacin de informacin.

Enfoques prcticos para una transparencia realizada incluye lo


siguiente:

Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para


eliminar lo inservible, el mtodo de las 5-S. (En Japons:
Organizacin, Ordenamiento, Limpieza, Limpieza Personal y
Disciplina usado para crear una organizacin bsica del lugar de
trabajo).

Hacer el proceso directamente observable a travs de un


apropiado layout y sealizacin.

Evidenciar atributos invisibles del proceso solo visibles a travs


de mediciones.

Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo,


herramientas, almacenes, materiales y sistemas de informacin.

Usar controles visuales para permitir a cualquier persona


reconocer inmediatamente estndares y desviaciones de ellos.

Mtodo de las 5 S

Las 5S es un proceso continuo para mantener un ambiente


de trabajo ordenado, limpio, seguro, agradable y que facilite el
trabajo diario.

Se llama 5S por qu son las iniciales de las cinco palabras


japonesas :

Seiri

(Clasificar)

Seiton

(Ordenar)

Seiso

(Limpieza)

Seiketsu (Estandarizar)

Shitsuke

(Disciplina).

La falta de la aplicacin de las 5S conduce a ineficiencias,


prdidas, despilfarro, baja moral en el trabajo, altos costes y
una prdida de capacidad para lograr suministrar a tiempo
los productos a los clientes.

La ventaja de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de


mejora continua est en la simplicidad de sus conceptos,
efecto visual cuando se realizan las mejoras, fuerte impacto
en la mejora de la seguridad y calidad de vida en el rea de
trabajo.

Estos resultados muestran al trabajador que es posible


mejorar significativamente el rea de trabajo, si participan
con sus ideas, colaboracin y un mejor sentido de
responsabilidad.

Una Planta luego de aplicar las 5S:

Produce menos defectos.


Cumple mejor los plazos.
Es mas segura.
Es mas productiva.
Se realizan mas fcilmente las labores de
mantenimiento.
Tiene una calidad mas elevada.
Es mas motivante para trabajar.
Permite de manera mas fcil la diversificacin de la
produccin.
Permite el crecimiento corporativo.
Permite una mayor fiabilidad y confianza.

8.- Enfocar el control en el proceso completo

Hay por lo menos dos prerrequisitos para enfocar el control en


todo el proceso.
- El proceso completo debe de ser medido.
- Debe de haber una autoridad responsable por el control de
todo el proceso.

En organizaciones jerrquicas, los dueos de los procesos que


cruzan varias funciones son designados, con responsabilidad
por la eficiencia y efectividad de ese proceso.

Una solucin ms radical es dejar el control de los procesos a


equipos de trabajo auto dirigido

9.- Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso


Hay muchos mtodos necesarios para la institucionalizacin del mejoramiento
continuo:

Mejorando la medicin y el monitoreo.

Estableciendo metas extendidas (por ejemplo, eliminacin de inventarios o


reduccin del tiempo de ciclo), mediante los cuales se descubren los
problemas y se estimulan sus soluciones.

Utilizando procedimientos estndares como hiptesis de la mejor prctica,


para ser desafiado constantemente por otros mejores.

Vinculando el mejoramiento con el control, el mejoramiento debe estar


apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del
proceso. La meta es eliminar la raz de los problemas ms que hacerle
frente a sus efectos.

El proceso de mejora continua, en un proceso de


construccin, busca la efectividad en el uso de los
recursos mediante la aplicacin de tcnicas de anlisis,
cuyos resultados son aplicados a los siguientes
procesos mediante iteracin, obtenindose as mayores
niveles de productividad y subsecuentes mejoras de los
mismos en el tiempo

10.- Mejoramiento del balance de flujo con el mejoramiento de la conversin

Para cada proceso de produccin, los aspectos relacionados al


flujo y a la conversin tienen cada uno potenciales diferentes para
el mejoramiento. Como una regla:

A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto


del mejoramiento de los flujos.

A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es


el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de
conversin.

Sin embargo, en una situacin donde el flujo ha sido descuidado


por dcadas, el potencial para el mejoramiento del flujo es
usualmente mas alto que el mejoramiento de la conversin, Por
otro lado el mejoramiento del flujo puede ser iniciado con
inversiones pequeas, pero usualmente requiere ms tiempo que
el mejoramiento de la conversin

Figura 1:

Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada

a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.


Metodo actual

Figura 2 :

Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada

a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.


Metodo Propuesto

11.- Benchmark (Proceso de comparacin)


Frecuentemente, el Benchmarking es un estmulo para alcanzar el
descubrimiento de la mejora a travs de una radical
reconfiguracin de los procesos. Mediante estos, los defectos
lgicos fundamentales en los procesos pueden ser descubiertos.
Los pasos bsicos del Benchmarking incluyen:

Conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de


los sub-procesos y ganando la superioridad a travs de la
combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas
externas.

Conocimiento de los lderes o competidores de la industria,


descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas.

Incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las


mejores prcticas en sus propios subprocesos.