CASO KODAK

Pese a sus 130 años, o tal vez por culpa de ellos, la compañía se ha declarado en bancarrota. Su continuo esfuerzo
por reinventarse no ha evitado que la compañía fotográfica haya tomado esta difícil decisión. El 19 de febrero de
2012, la empresa pionera de la fotografía, Eastman Kodak presentó su solicitud de protección de bancarrota ante
los tribunales del estado de Nueva York y pidió tiempo a sus acreedores para pagar sus deudas. Su caída no solo
golpeó a la fría zona industrial de la ciudad de Rochester, en Nueva York, donde hubo una disminución de 7000
empleos; a nivel mundial contaban poco tiempo después con menos de 15,000 empleados, cuando hace 20 años
contaba con 150,000.

La que fuera líder mundial en la venta de los tradicionales (y ya obsoletos) rollos de película fotográfica, no ha
superado la transición a la fotografía digital, pese a sus grandes esfuerzos por reinventarse en estas últimas dos
décadas. Sus esfuerzos por adaptarse a los nuevos tiempos empezaron demasiado tarde y su reinvención como
vendedora de impresoras y tintas, no funcionó.

Kodak sabía todo acerca de la irrupción inminente de la tecnología digital. Como muchos han señalado, posee las
patentes primarias de la fotografía digital y construyó una de las primeras cámaras digitales del mundo en 1975.
Con ella, dio paso a una nueva era que ella misma no supo tomarse en serio. Como The Economist informó
recientemente, un informe distribuido entre los altos ejecutivos en 1979 detalló como el mercado se desplazaría
definitivamente de la película al formato digital en 2010. Esta irrupción no fue una sorpresa.

Sin embargo, al seguir las modas del momento en aquel entonces, los líderes de Kodak observaron el cambio a
través del lente de las fortalezas de su firma en la química, la óptica y el cine. Trataron de hacer cosas con sus
capacidades conocidas en el momento exacto en que debían estar más hambrientos por hacer cosas
verdaderamente nuevas y desconocidas.

Esta forma de pensar estaba de moda en ese momento. En 1979, Sony utilizó sus habilidades en miniaturización
para crear la manía del Walkman. Toyota utilizó sus fortalezas en las pinturas y sellos para hacer autos de mejor
calidad que los que Detroit estaba haciendo. Una década más tarde, CK Prahalad, publicó su influyente artículo
sobre la competencia distintiva de la organización, para explicar esa moda. En efecto, la pregunta estratégica era:
Considerando aquello en lo que ya somos buenos, ¿qué cosas nuevas podemos hacer para impulsar el crecimiento?

Para Kodak, un enfoque continuo en la química y la óptica tenía mucho sentido e hizo de ella una empresa sana
durante la década de 1990. Lo que ignoraron, sin embargo, fue lo que la mayoría ignora de manera crónica: que
los nuevos negocios aunque sean profundamente razonados y diseñados, con mal vistos, sobretodo en
comparación con el negocio base.

En el caso de Kodak, el campo de la fotografía digital no solo estaba creciendo de manera lenta, sino que socavaba
activamente su mayor fuente de ganancias: los rollos fotográficos y cinematográficos. El pequeño negocio
secundario no podía escalar a un ritmo que pudiera compensar la pérdida de ingresos por la película, así que
aquellos dentro del negocio no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar una transformación
drástica.

¿Qué información adicional es relevante para la situación?

¿Quiénes fueron los principales involucrados en esta situación?