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INGENIERÍA INDUSTRIAL WORKING ADULT

CURSO: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES


UNIDAD 1: PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTO DE MANUFACTURA (MRP II)
SEMANA: 1.
Prof. Víctor Peña Ormeño
Magíster en Administración MBA y Adminstrador, con Licenciado en Administración
amplia experiencia en gestión de empresas, Logística y 1965 - 1969 Universidad del Pacífico
Marketing, para la toma de decisiones en importantes Magíster en Administración MBA
empresas del sector retail, financiero y educativo. 2016 - 2017 Universidad Cesar Vallejo

VICTOR
PEÑA
DOCENTE CARRERA INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL - SISTEMAS
Gerente de Tienda. Hipormercados en
1994 - 2000 Cali - Colombia
Docente Universidad Privada del
2012 - 2019 Norte
Victor.pena@upn.pe
Docente de Maestrías Especializadas
2017 - 2019 Universidad César Vallejo
TEMARIO SEMANA 1

 Introducción al curso. Revisión y definiciones de


Conceptos básicos de Gestión de operaciones I:
• Plan agregado de Producción
• Programa Maestro de Producción (PMP)
• Sistema MRP, estructura de un producto, lista de
materiales, inventarios y lead time.
 Evolución histórica del sistema MRP.
El sistema MRPII (Material Requierement Planning II).
Concepto, ámbito, beneficios y aplicaciones.
CONCEPTOS BÁSICOS DE
DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
La logística empresarial
Comprende la planificación, la organización y el control de todas
las actividades relacionadas con la obtención, el traslado y el
almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición
hasta el consumo, por medio de y la organización como un sistema
integrado.

La dirección de operaciones
Definido por los tres niveles tradicionales de decisión: el
estratégico, el táctico y el operativo; la dirección de operaciones
ocuparía el nivel táctico, en el cual, de acuerdo con los objetivos
fijados por la alta dirección (estrategia), hay que utilizar los
recursos del sistema físico (operativo) de la mejor manera posible.

Se trata de determinar qué es lo que hay que producir, cuándo y


qué cantidad, con qué medios, etc.
Núcleo de la dirección de operaciones:

1. Previsión de la demanda:

2. Planificación: aprovechar al máximo los puntos fuertes del sistema


productivo y cómo podemos superar los puntos débiles; éste es el objetivo de
la planificación tiene dos fases: agregada y detallada.

3. Gestión de stocks:

4. Cálculo de necesidades:

5. Programación:
- Lanzamiento: una vez programadas las órdenes de producción, hay que
comunicar al sistema productivo
qué tiene que hacer;
- Control de producción: recoger la información sobre lo que se ha hecho, cuál es
el estado de las órdenes no acabadas, los niveles de stock, el consumo de recursos
de toda clase
Funciones adicionales:

Diseño del sistema: se incluyen los estudios de métodos y tiempo, los


problemas de renovación y de fiabilidad, de distribución en planta, de
localización, etc.

Mantenimiento: de máquinas e instalaciones, cuya disponibilidad debe


asegurarse durante el máximo tiempo posible

Calidad: que los productos que salen de nuestro sistema productivo las
cumplen,

El concepto de operación implica las actividades necesarias para realizar


económicamente la producción.
Dificultades de la gestión de la producción

1. Imprecisión de las previsiones comerciales

2. Enfrentamiento con hechos aleatorios (fluctuaciones de la demanda,


averías, retrasos en los aprovisionamientos, absentismo laboral [ausencia
o abandono del puesto de trabajo] etc...).

3. Gran volumen de datos que hay que recoger

4. Reducción de los plazos de entrega de los productos,

5. Aumento de la oferta de productos con más variabilidad y


personalización.
Algunos modelos representativos de gestión
de la producción

Cada uno se adapta mejor a un cierto tipo de problemas y a sistemas


productivos con determinadas características,

Algunos ejemplos de modelos usuales en la industria son los siguientes:

1. MRP: la planificación de las necesidades de materiales (MRP:


materials requirement planning).
2. MRPII: la planificación de los recursos de fabricación (MRP II:
manufacturing resource planning).
3. JIT: Just-in-Time.
4. TOC: Teoría de las restricciones (TOC: theory of constraints).
5. PERT: el método PERT es quizá el más conocido de una familia de
métodos como los CPM, ROY, GERT, VERT, MCX; etc., que están
basados en la aplicación de la teoría de grafos para la planificación, la
programación y el control de proyectos.
Las operaciones vistas como un
proceso de transformación

Entradas Salidas
Proceso de
transformación
(Componentes)
Tipos de
transformaciones
• Físicas
• De lugar
• De intercambio
• Fisiológicas
• De información
• De almacenamiento
Ejemplos de Procesos de Transformación

Organización: Universidad
Entradas Transformación Salida

•Alumnos Transmisión de
conocimientos y Individuos
•libros habilidades formados
Tipo:
Informativa
Profesores,
aulas ,
laboratorios,
instalaciones,
personal
administrativo
Ejemplos de Procesos de Transformación

Organización: Aserradero
Entradas Transformación Salida

Aserrado de
Madera aserrada
Trozas en diferentes
madera
presentaciones
Tipo: Física

Maquinarias
Herramientas
Personal
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

administrar y desempeñar
las actividades necesarias
para transformar los
recursos en bienes y
servicios
GESTION DE OPERACIONES

Es la creación, desarrollo y organización de la función de


producción con el objetivo de alcanzar ventajas
competitivas, gracias a la productividad

La función de producción esta definida por la creación,


producción, distribución, mantenimiento, etc, de los
bienes y servicios generados por una empresa
determinada.

La competitividad es la habilidad que tiene una


empresa para desempeñarse mejor que su competencia
según la percepción de sus clientes

Productividad: Productos por unidad de


insumo, responsabilidad exclusiva de la
Gestión de Operaciones
Las operaciones como una
función organizacional.
Tipos de Organización Funciones

•Operaciones
Manufactura Mayoristas •Finanzas
Construcción Minoristas •Marketing
Transporte Banca •Recursos Humanos
Salud Gobierno
4. Tipos de Decisiones que
se toman en la D.O.
Amplio alcance, largo plazo
Decisiones
Estratégicas Fija las condiciones bajo las
cuales la empresa debe operar

Mediano plazo
Decisiones
Tácticas Programación de materiales y
trabajo

Corto plazo
Decisiones
Operativas Programación del trabajo en
una escala de tiempo corta
LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Horizonte de planificación
¿Cómo pasamos
del plan de Planificación de
producción a L/P Capacidad
a la ejecución? Varios años Líneas de productos a largo plazo

De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación


Agregada

A través de la
jerarquía de
planes de Varias Modelos Planificación
producción y del semanas o específicos del Maestra de la
despliegue de pocos meses producto Producción
los mismos
pasamos del L/P
al C/P. Planificación y
Recursos necesarios
Control
para fabricar cada
a muy corto
modelo
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

La finalidad principal de la planificación agregada es determinar


la combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de
existencias que minimiza costes y logra satisfacer la demanda
prevista

Minimizar los costes y maximizar los beneficios


Maximizar el servicio al cliente
Minimizar la inversión en inventario
Objetivos:
Minimizar los cambios en el ritmo de producción
Minimizar las variaciones en la plantilla
Maximizar la utilización de la capacidad instalada
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

-Parte de la estimación de las necesidades


futuras de productos finales, a partir de los
pedidos ya realizados por los clientes o de la Opciones
previsión de demanda realizada por el
departamento de marketing basándose en las
investigaciones de mercado realizadas Modificar la capacidad
productiva u oferta para
-Es agregada, por familias de productos adaptarla a las variaciones
-Cuando la empresa fabrica varios tipos de de la demanda
productos -cantidades heterogéneas- se suele
recurrir como unidad de medida a las horas de
trabajo necesarias para obtenerlas Modificar la demanda
-Las necesidades de mano de obra se calculan en para adaptarla a
función del tiempo empleado para completar nuestra capacidad
cada unidad de producto productiva

-La empresa desea un plan agregado estable con


un ritmo de producción similar en todos los
periodos
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

1.- Contrataciones y despidos.


2.- Horas extraordinarias costes
OFERTA

3.- Trabajadores temporales


4.- Trabajadores a tiempo parcial

5.- Nivel de inventarios

6.- Subcontratación

1.- Modificación del precio costes

2.- Comunicación/promoción
DEMANDA

3.- Retener pedidos

4.- Crear nueva demanda

5.- Productos de ciclo inverso


PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses).


Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades).
Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano
obra, horas máquina, materiales, etc.).
Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda
agregada.
Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.

Estrategia de seguimiento de Estrategia de producción constante


la demanda o caza

Unidades Unidades

Demanda Demanda

Producción

Producción

Tiempo Tiempo
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Estrategias de producción constante o nivelación:


Inventarios
Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en
periodos de baja demanda (happy hours hostelería)
Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios para
satisfacer la demanda prevista
Estrategia de seguimiento o caza:
- Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial
en épocas de exceso de demanda
- Jornadas laborales flexibles

- Dirección por Ingresos o Rendimientos (yield


Dos conceptos: management): reducción precios en épocas de
baja demanda
- Gestión de colas: reducir el tiempo de espera
percibido por el cliente

Estrategias mixtas
PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN

Práctica
MRP

El Plan de Requerimientos de Materiales o simplemente MRP por sus siglas en inglés


(Material Requirements Planning) es una metodología que permite administrar el
inventario y planificar pedidos de partes y piezas con demanda dependiente.

En la actualidad el MRP resulta ser un módulo indispensable para la gestión de los


recursos de las empresas de manufactura y son parte fundamental de las prestaciones
de los más prestigiosos softwares ERP (Enterprise Resource Planning) disponibles en el
mercado (destacándose entre ellos SAP).

En el siguiente ejemplo SE explica con detalle, cómo realizar un Plan de


Requerimientos de Materiales (MRP) y cuáles son los elementos necesarios para su
construcción.

En primer lugar se afirma que un producto tiene demanda dependiente en la medida


que su demanda se puede derivar de un producto de categoría superior.
Ejemplo: si una empresa vende 1.000 triciclos,
entonces se van a necesitar 1.000 ruedas
delanteras y 2.000 ruedas traseras (más pequeñas).
Este tipo de demanda interna no necesita un pronóstico,
sino sólo una tabulación (demanda dependiente). Por
otra parte la cantidad de triciclos que la empresa podría
vender es la demanda independiente.
Una empresa que vende un producto final (con demanda
independiente) está interesada en:

qué, cuánto y cuándo


ordenar de las distintas partes y piezas que permiten la
producción de dicho producto final.

Esta Planeación de Requerimientos de Materiales es crítica


dado que permitirá alcanzar las metas de producción en
tiempo y cantidad de lo planificado previamente en un plan
maestro de producción.
Para llevar a cabo un Plan de Requerimientos de
Materiales (MRP) se necesitan 3 elementos:

•Plan Maestro de la Producción (PMP)

•Estructura del Producto, Lista de Materiales o Bill of


Materials (BOM)

•Registro del Inventario

Bill of Materials (BOM) detalla cuántas partes y


piezas se necesitan para obtener una unidad de
producto final y cómo dicho producto se
compone
Así también, un típico juego de Lego viene con un instructivo que detalla
la cantidad de piezas componentes del producto (juego) final y el orden
en el cual se deben ensamblar. De este modo si hemos armado un juego
de Lego ya tenemos una idea intuitiva de lo que consiste un MRP.

instrucciones lego mrp


Finalmente necesitamos el Registro del Inventario (Inventory
Record File o IRF) (tanto para productos con demanda
dependiente e independiente) que contiene la información del
inventario disponible y el tiempo de espera (o lead time) asociado
a cada producto. Un ejemplo del IRF es el siguiente:

Registro del Inventario IRF


Ejercicio
• El director de operaciones de Indurain Bicicletas SA, fabricante de bicicletas de CIUDAD BLANCA, está
decidiendo la implantación en la empresa de un software MRP para la planificación de sus
inventarios. Para verificar la utilidad de dicho software, se analiza el funcionamiento del mismo para
la planificación del modelo Blade 2000. Como entradas al sistema informático, se parte de la
estructura de fabricación de la bicicleta, el plan maestro de producción y el estado de inventario que
se muestra a continuación.

BICICLETA

TIMON SILLON RUEDAS PEDALES

CAMARA FRENOS RADIOS


CANTIDAD
TIEMPO
NOMBRE DEL POR NIVEL STOCK
ARTICULO SUMINISTRO/
COMPONENTE CONJUNTO INVENTARIO SEGURIDAD
FABRICACION
SUPERIOR
BLADE
BICICLETA 1 150 - 2
2000
A TIMON 1 50 - 3
B SILLON 1 300 50 1
C RUEDAS 2 200 50 2
D PEDALES 2 75 - 1
E CAMARA 2 100 75 1
F RADIOS(rayos) 64 5000 400 1
G FRENOS 2 - - 1


SOLUCION

5
0
• Las necesidades brutas del producto final en la semana 7 son de 600 unidades pero, dado
que en el inventario existen 150 unidades, las necesidades netas serán de 450.Si queremos
que estas 450 unidades estén disponibles la semana 7, tendremos que iniciar su fabricación
dos semanas antes, dado que ese es el tiempo de fabricación estimado. Por tanto, el
lanzamiento del pedido se producirá en la semana 5.
• Pero, para poder comenzar la fabricación del producto la semana 5, necesitaremos contar con
los materiales y componentes necesarios para la misma. Así , por lo que respecta al
componente A (manillar) se requiere una unidad por cada bicicleta, por lo que las necesidades
brutas se la semana 5 serán de 450 unidades, a partir de las cuales restando el inventario
disponible (50 unidades) nos permitirá conocer las necesidades netas de A para la semana 5,
que asciende a 400 unidades. Como el tiempo de fabricación de A es de 3 semanas , el
lanzamiento del pedido se producirá tres semanas antes, es decir en la segunda semana, Por
lo que respecta al componente B (sillín), las necesidades brutas serán también de 450
unidades para la semana 5; restando a estas el inventario disponible (Inventario inicial-stock
de seguridad + recepciones programadas = 350), nos daría las necesidades netas para la
semana 5 (100 unidades) y, como el tiempo de fabricación es de 1 semana, el lanzamiento del
pedido de 100 unidades se realizará la semana 4.
Semana
Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X Necesidades básicas 100
Entradas programadas
Saldo disponible proyectado
Necesidades netas
Entradas de pedidos planeados Ejercicio 1
Expedición de pedidos planeados
A Necesidades básicas 120
Entradas programadas
Saldo disponible proyectado
Necesidades netas
Entradas de pedidos planeados
Expedición de pedidos planeados
B Necesidades básicas 60
Entradas programadas
Saldo disponible proyectado
Necesidades netas
Entradas de pedidos planeados
Expedición de pedidos planeados
C Necesidades básicas 180 80
Entradas programadas
Saldo disponible proyectado
Necesidades netas
Entradas de pedidos planeados
Expedición de pedidos planeados
D Necesidades básicas 160
Entradas programadas
Saldo disponible proyectado
Necesidades netas
Entradas de pedidos planeados
Expedición de pedidos planeados
BOM=bill of materials, lista de materiales
CASO - MRP
Un fabricante de muebles vende una línea de mesas de trabajo con el mismo
diseño general. Las mesas están hechas con láminas de madera y aún queda
por determinar el plan de compras para las siete semanas siguientes.

Existen tres modelos de mesa, cada uno de los cuales presentan pequeñas
diferencias en la disposición de los cajones. Las previsiones de
comercialización para cada uno de los tres tipos de mesa son las siguientes:

Previsión de demanda semanal (unidades)

Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo A 150 150 200 200 150 200 200 150


Modelo B 60 60 60 80 80 100 80 60
Modelo C 100 120 100 80 80 60 60 40

En una semana de producción se fabrican 300 unidades del modelo A y 100


de los otros dos. Actualmente, hay en el inventario 80 mesas del tipo B y
200 del tipo C. Los planes actuales de producción prevén disponer en una
semana de 200 mesas del modelo A, ya que en este momento no hay ninguna
en el inventario.

En cuanto a los modelos B y C, en este momento no hay ninguna en el


inventario. El resto de componentes de las mesas está disponible, de modo
que no producen ningún retraso en fabricación de las mesas.

Las existencias de láminas de madera (3 láminas = una mesa) llegan en la


actualidad a 2.400 unidades, estando previsto un suministro de 200 más en
la segunda semana.

El tiempo medio de servicio una vez que se ha realizado el pedido las láminas,
es de dos semanas, y las condiciones de trabajo son que el pedido mínimo es
de mil láminas y siempre debe haber un stock mínimo de 200 láminas.

1. Desarrollar una planificación con un calendario de las emisiones de


pedidos de compra de láminas de manera para las próximas siete
semanas.
2. Suponer que los costos de retrasar la producción son de cinco dólares por
curso y lámina que no está disponible a tiempo para el proceso de
producción. Igualmente, los costos que se producen si una lámina lle ga
antes de que entre en producción, son de 0.10 dólares por día y lámina.

El tiempo medio del ciclo del pedido de compra es de 14 días, con una
desviación típica de 02 días. Estos tiempos siguen una distribución normal.
¿Cómo habría que ajustar el calendario de emisión de los pedidos para tener
en cuenta esta incertidumbre?
EJERCICIO
CURSO: DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Hacer el MRP – JIT, de la siguiente producción de camisas, con la siguiente información:
1.El fabricante de vende 2 tipos de camisas A, B.
2.En almacén: A= 300 unidades: B= 250 unidades
3.La capacidad de producción por semana es de: A= 250 y B= 150
4.Cada camisa usa 4 metros de tela
5.Inventario de tela: 700 m.
6.Los pedidos se hacen con 1 semana de anticipación
7.El pedido mínimo es de 900 m. de tela
8.Stock de seguridad: 75 metros de tela
9.Venta prevista por 8 semanas

Camisa 1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo A 150 150 200 200 150 200 200 150


Modelo B 60 60 60 80 80 100 80 60
GRACIAS