Programa de

Recursos Humanos
Estrategias de Retención, Compensación,
Beneficios e Incentivos
Reglas del Equipo

REGLAS DEL EQUIPO

COMPARTAMOS

4
Recursos Humanos
es un socio
estratégico del
negocio?
 Estado de Ganancias y Pérdidas

Estado de Resultados
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2014
(En miles de soles)

VENTAS NETAS 9,500 100% BASE

- Costo de Ventas -6,300

UTILIDAD BRUTA 3,200 34% MARGEN BRUTO

- Gastos de venta -1,300
- Gastos Administrativos -400

UTILIDAD OPERATIVA 1,500 16% MARGEN OPERATIVO

+ Ingresos Financieros 220
- Gastos Financieros -200
+ Otros Ingresos 180
- Otros Gastos -80
UTILIDAD A. de IMP a la R. 1,620
-Impuesto a la renta -486
UTILIDAD NETA 1,134 12% MARGEN NETO
 Estado de Ganancias y Pérdidas

COSTO DE VENTAS GASTOS DE VENTAS

• Materia Prima • Sueldos y comisiones

• Mano de Obra Directa
• Gastos Indirectos de
fabricación
• Mas variación de existencias
de MP, PP y PT
vendedores
• Movilidad y viáticos
• Alquileres y fletes sobre ventas
• Publicidad y promoción
• Muestras y degustaciones
• Folletos y catálogos
• Depreciación asignada
• Gastos generales asignados
 Estado de Ganancias y Pérdidas
GASTOS ADMINISTRATIVOS
• Sueldos y cargas sociales
• Alquileres
• Depreciación asignada
• Servicios de cómputo
• Telecomunicaciones
• Impresos y útiles
• Gastos legales y/o servicios de
terceros
• Gastos generales asignados
OTROS GASTOS
• Pérdida en venta de activo fijo
• Pérdida por siniestro
• Pérdida en venta de valores
• Incobrables o malas deudas
• Otros no clasificables en la
operación del negocio.
Entendamos el
contexto …
4 Tendencias Globales en la gestión de talento en el 2017 …

Qué observan en Perú?

Fuente: Estudio de tendencias globales de gestión de talento 2017 - Mercer

4 Tendencias Globales en la gestión de talento en el 2017 …

Fuente: Estudio de tendencias globales de gestión de talento 2017 - Mercer

Mayor preocupación de los Ejecutivos a
nivel laboral (Global) …

1. Escasez de Talento

2. Tecnología en el trabajo

3. Envejecimiento de la fuerza
laboral
Nuevas Prioridades en el entorno…
Nuevos desafíos y Oportunidades en GH…
LATAM: Mercado en crecimiento – Agresividad en la
atracción y retención del talento

Estudio CHRO (600 líderes globales de recursos humanos, 700 empresas

de 61 países)
Una remuneración competitiva se va a convertir en
elemento “clave” para la atracción / retención del
talento en LATAM
 Millenials …

A qué desafíos nos enfrenta?

Fuente: Economic Trends January 2017 - Mercer
 Qué contexto
observamos en
Compensaciones?
Crecimiento económico en Perú por encima del promedio LATAM en
los últimos años …

Qué genera el crecimiento económico?

Qué pasa si ahora le suman escasez de talento?

 Inflación ….

Fuente: Economic Trends January 2017 - Mercer

 Poco espacio para los incrementos por mérito …

A qué desafíos nos enfrenta? Diferenciación Innovación

Fuente: Economic Trends January 2017 - Mercer
(Estrategias segmentadas) Creatividad
 Depreciación de la moneda …

Fuente: Economic Trends January 2017 - Mercer

 Comparaciones Regionales (1)

Fuente: TRS Mercer 2019

 Comparaciones Regionales (2)

Fuente: TRS Mercer 2019

 Comparaciones Regionales (3)

Fuente: TRS Mercer 2019

 Comparaciones Regionales (4)

Fuente: TRS Mercer 2019

 Comparaciones Regionales (5)

Fuente: TRS Mercer 2019

 Comparaciones Regionales (6)

Fuente: TRS Mercer 2019

 Clara evolución de la Compensación Variable …

Fuente: Forum HR – Mayo 2017 - Mercer

En Perú …
 Uno de los principales problemas actuales es:

La competencia por el Talento

▪ Crecimiento sostenido de la economía – Mercado en crecimiento

▪ Demanda de talento supera la oferta - Déficit

▪ Altos índices de rotación de personal

▪ Atraer y retener talento puede resultar costoso

6 de cada 10 empresas
han perdido talento en el último año, 8 de cada 10 han modificado
su estructura salarial para retenerlo (2)

60% de las empresas del país no saben cómo retener a

talentos (1)

20.7% Índice de rotación del Perú, el más alto de LATAM (3)

51% de ejecutivos mayores de 35 años

espera de uno a dos años para un ascenso (1)

Fuente: (1) Diario Gestión 09.08.13 (2) PWC, 2013 (3) El Comercio, Sección B6 25.06.13
ElPor
mejor talento,
qué tantagenera mejores al
importancia resultados!!!
tema de
“TALENTO”?
Compensaciones forma parte de la estrategia
de atracción y retención del Talento …

GESTIÓN DE
TALENTO
 EL ROL DE LAS
COMPENSACIONES EN LA
GESTIÓN HUMANA
 Rol de la gestión de Compensaciones dentro
de la estrategia de RRHH

La estrategia de Compensaciones se alinea y se pone al servicio de la estrategia de RRHH

 Nuevamente …
Recursos Humanos
es un socio
estratégico del
negocio?
 Compensación

La compensación (sueldos, salarios,

prestaciones, etc.), es el conjunto de
las gratificaciones y servicios que los
empleados reciben a cambio de su
labor.
Werther, W. Davis, K. (2008). Cap. 12 Administración de sueldos y salarios. En Administración
de recursos humanos (pp. 341-366). 6ta ed. México: McGraw-Hill Interamericana.
RECOMPENSA TOTAL
ELEMENTOS DEFINICIÓN

Valor interno o
INTANGIBLES

motivación
Programa de Calidad de Vida. Intangibles
(percepción
Programas de reconocimiento
individual del
RECOMPENSA
Oportunidad de carrera valor) TOTAL
Auto
Estacionamiento Beneficios
Recompensa Total

selectivos
Compensaciones a las que se puede asignar

Mantenimiento Vehicular COMPENSACION

Vales de gasolina TOTAL
un valor objetivo en dinero

(Monetario y No Monetario)
Salud
Eventos de Bienestar
TANGIBLES

Descuento en compra de
productos
Beneficios
Bono por escolaridad
generales
Descuentos Comerciales
Descuentos en Educación
Beneficios Legales

COMPENSACION
Bono por desempeño anual Remuneración Monetaria
Variable
Comisiones/Incentivos (Total Efectivo)

Salario base Remuneración Fija

Otras definiciones …
Qué entendemos por Compensación?
En conclusión … el Rol de la
Compensación en la Organización

Atraer / retener el talento que las organizaciones necesitan para

1 lograr sus objetivos / retos a través de una propuesta de
compensación que sea competitiva

Impulsar alto desempeño en la organización a través de

2 esquemas de remuneración variable que incentiven lograr y
exceder los objetivos planteados

Contribuir en la rentabilidad del negocio a través de una mayor

3 rentabilidad en la inversión de personas optimizando costos
laborales.
 El Rol de la Compensación en la
Organización
Sobre contribuir con la rentabilidad … Qué dolores tenemos en las organizaciones?

“Quiero una organización más “Cómo hacemos más con

eficiente / productiva …” menos?”

“Cómo es posible que nuestro

gasto en nómina crezca por
encima de nuestro crecimiento
en ventas?”
El Rol de la Compensación en la
Organización
Objetivos de la Administración
de las Compensaciones
➢ Atraer
➢ Retener
➢ Motivar
➢ Garantizar la igualdad
➢ Alentar el desempeño adecuado
➢ Controlar Costos
➢ Cumplir con la Legislación
➢ Mejorar la eficiencia
 ESTRUCTURA DE
COMPENSACIONES
Componentes de la
Compensación Total

Remuneración
Fija

Compensación
Total

Beneficios Remuneración
Variable
Impacto de los componentes en
la estrategia …
Cada componente tiene
diferente impacto sobre la
Estrategia de Compensaciones
Cómo gestionamos
las
compensaciones?
 Modelo de Gestión de
Compensaciones

Estrategias de
Compensación
Equidad Competitividad
Interna Externa

MERITOCRACIA

Estrategia de Competitividad
 Modelo de Gestión de
Compensaciones

Estrategias de
Compensación
Equidad Competitividad
Interna Externa

MERITOCRACIA

Estrategia de Competitividad
Etapas de la Equidad Interna
Capacitación a equipo de descripción de puestos,

1 Descripción de puestos levantamiento de información y elaboración de

descripciones de puestos.

2 Valoración de puestos Evaluación de puestos con metodología HAY

(Recursos Humanos Corporativo).

3 Validación por Comité Comité de evaluación de puestos.

Descripción de Puestos
Descripción de Puestos

Campos Descripción
Expresa el propósito general del PUESTO en la organización y
Misión permite comprender para que está el PUESTO en la Organización
“su razón de ser”.

Constituyen la base para desarrollar y definir la misión.

Principales Resultados Resultados finales por los cuales el PUESTO es responsable

Magnitud cuantificable sobre el cual el PUESTO ejerce impacto

Magnitudes directo o indirecto mediante su gestión.

Ubicación jerárquica del PUESTO dentro del área.

Organización
Decisiones (responsabilidad directa) y Recomendaciones
Autoridad (responsabilidad indirecta) con un alto impacto y/o dentro de la
empresa / gerencia / área.

Breve descripción sobre aspectos relevantes del entorno,

Contexto problemas, contactos internos y externos, desafíos, entre otra
información relevante.

Estudios principales y complementarios, años de experiencia y

Principales Conocimientos, Experiencias y habilidades que requiere el PUESTO para desempeñarse de
Habilidades manera estándar dentro de la Organización.
Valoración del Puesto de Trabajo

✓ Es el proceso que permite establecer el valor interno relativo de cada puesto dentro de
una organización
✓ Evalúa factores y elementos comunes a todos los puestos
✓ Se valora el Aquí y Ahora (Contenido del cargo como esta diseñado actualmente)
✓ No se valora a la persona sino el cargo
 Métodos de Valoración

Métodos Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA

1 2 3

Métodos Cuantitativos (< subjetividad y > objetividad)

560 PUNTOS = 340 PUNTOS = 210 PUNTOS =

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA
1 2 3
 Sistema de Evaluación por Puntos
1. Definir factores
compensables (esenciales)

2. Para cada factor definir

subfactores y sus niveles de
intensidad

3. La evaluación consiste en
determinar en que grado
están presentes los factores
compensables en cada
puesto de trabajo.

4. Es determinante una
definición precisa de los
factores y subfactores y su
escala de valores.
Werther, W. Davis, K. (2008). Cap. 12 Administración de sueldos y salarios. En
Administración de recursos humanos (pp. 341-366). 6ta ed. México: McGraw-Hill
Interamericana.
EJERCICIO APLICATIVO
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos
Descripción de Funciones y Perfil de un Puesto
Maestro Especialista:

DESCRIPCIÓN
Resumen del trabajo: Fabrica, reconstruye y repara diferentes equipos, piezas y estructuras metálicas, tales
como ducto, tolvas, tanque, carrocerías, casetas, zarandas, enfriadores de aceite para molino, etc.,
interpretando planos, efectuando diagramas y utilizando la maquinaria, equipo y herramientas del taller.
Tareas realizadas:
•Examina los planos, diseños, modelos y especificaciones de la pieza o equipo por fabricar, formulando los
diagramas complementarios que se requiera.
•Calcula las dimensiones, toma medida y efectúa el trazado sobre las planchas metálicas.
•Realiza las operaciones de corte, doblado u otras para dar a las partes las formas requeridas, utilizando
máquinas- herramientas o de mano.
•Ensambla las diferentes partes, aplicando soldaduras u otros medios de unión, verificando dimensiones,
alineaciones y tolerancias mediante indicadores de cuadrante, calibradores, micrómetros y otros instrumentos
de medición.
•Monte o desmonte, de un conjunto o unidad mayor, cuando se requiere, las piezas o equipos confeccionados
o por reparar.
•Repara o reconstruye piezas, equipos o estructuras metálicas, utilizando las máquinas- herramientas o
manuales requeridas.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato.
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos
Maestro Especialista:

ESPECIFICACIONES
Conocimientos: Lectura e interpretación de planos, elementos de Diseño Técnico, operación de una amplia
gama de máquinas- herramientas y manuales, soldadura eléctrica y oxi- acetilénica de arco sumergido o
automática y semi- automática, uso de instrumentos de medida de precisión, propiedades y características de
materiales.
Autonomía del Trabajo: Recibe una supervisión sumamente holgada y el control de su labor su efectúa
básicamente en función de la entrega de los trabajos según las previsiones de calidad y oportunidad. Las
tareas del puesto son altamente diversificadas y demandan un considerable grado de creatividad.
Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: Probabilidad, dentro de términos normales, de desviaciones en el
trabajo que demanden la reconstrucción total o parcial de la pieza o equipo fabricado, con muy graves
implicancias respecto al costo de subsanación. Es responsable igualmente del empleo económico de los
materiales de alto valor que utiliza, así como de prevenir daños a las máquinas- herramientas que opera
rutinariamente.
Esfuerzo Físico: Trabaja de pie y adoptando frecuentemente posiciones incómodas. Manipula materiales por
lo general de poco peso, al realizar las labores de maquinado y soldadura.
Medio de Trabajo: Labora en el taller y eventualmente en campo, con exposición regular a ciertas condiciones
desagradables tales como suciedad, polvo y ruido. Cuando suelda, está afecto al resplandor de la llama
aunque morigerado por la máscara de protección.
Riesgos: Expuesto corrientemente a cortes, golpes o quemaduras leves, al manipular los materiales u operar
las máquinas, equipos de soldadura y herramientas manuales.
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos
Manual de Evaluación de Puestos
(6 Factores)
FACTOR 1: CONOCIMIENTOS
Este factor mide los conocimientos indispensables que se exigen para desempeñar el puesto.
El factor se refiere a los conocimientos mínimos e indispensables que aseguren un desempeño aceptable.
En cada uno de los grados de la tabla que siguen, se menciona diversas tareas típicas, las cuales constituyen ejemplos para
establecer el nivel de conocimientos de los puestos por valorar.

GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

Conocimientos para ejecutar tareas simples, utilizando
I
implementos o herramientas manuales sencillas. 26
El puesto exige conocimientos elementales o generales
de determinadas operaciones o actividades, tales como
II
efectuar mezclas, cambiar aceites, operar equipos 104
simples, etc.
Se requiere conocimientos específicos y definidos de un
campo de labor, tales como para efectuar trabajos de
III
mecánica, electricidad, soldadura, carpintería, operación 182
de equipos con variados mandos, etc.
El puesto exige amplio conocimientos propios de una
especialidad, oficio o materia, equivalentes a los
adquiridos a un nivel de técnico profesional de mando
IV
medio. Inclúyanse los necesarios para la reparación de 260
maquinaria y equipo complejos, la fabricación
especializada de parte o piezas, etc.
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos
FACTOR 2: AUTONOMÍA DEL TRABAJO
Mide el grado de independencia con que se realiza el trabajo en las condiciones formalmente establecidas para su
ejecución. Considera en qué medida es regulado u orientado mediante instrucciones, procedimientos, métodos o
supervisión, coordinación y/o control.
Conforme se observa en la tabla, el factor contempla dos variables, cuyo significado se precisa a continuación:
•Intensidad de la supervisión recibida.- Es el grado de supervisión que el puesto requiere de su superior inmediato, según la
naturaleza del trabajo.
•Clase de Trabajo.- Se refiere a la clasificación de trabajo según el régimen de regulaciones a que está sujeto. Tiene tres
grados:
•Estandarizado.- El trabajo se realiza en su mayor parte bajo procedimientos, métodos o normas precisos
•Orientado.- La regulación se efectúa sólo mediante pautas generales, precedentes y, en algunas ocasiones, por métodos o
procedimientos normalizados.
•Abierto.- El trabajo no se sujeta a normas o procedimientos establecidos, tiene escasos o nulos precedentes, exige alto
grado de creatividad.
(2) CLASE DE TRABAJO
(1) INTENSIDAD DE LA SUPERVISIÓN RECIBIDA
A) ESTANDARIZADO B) ORIENTADO C) ABIERTO
1. REGULAR
La supervisión es relativamente estrecha, la coordinación es I II III
frecuente y/o el control tiene un carácter virtualmente (27) (89) (149)
continuo.
2. LIMITADA
II III IV
Supervisión y coordinación holgadas, ejerciéndose el control
(89) (149) (211)
en forma periódica o a través de metas o tareas específicas.
3. ESCASA
III IV V
La supervisión y la coordinación son muy generales y el control
(149) (211) (270)
se realiza fundamentalmente por los resultados.
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos
FACTOR 3: RESPONSABILIDAD POR MAQUINARIA Y EQUIPO
Este factor ha sido diseñado para reconocer la magnitud de la presión psicológica que ejerce el puesto de trabajo sobre su
ocupante, por la responsabilidad de laborar procurando evitar daños a la maquinaria y equipo o herramientas que opera, repara
o confecciona.
La responsabilidad se mide por la magnitud del daño o avería que, dentro de condiciones razonables, pueda ocasionarse a la
maquinaria y/o equipo, sin importar cuál pudiera ser el precio o valor de reposición.
Influye asimismo en la medición de la responsabilidad por maquinaria, equipo y/o herramientas, la mayor o menor probabilidad
de causarles el daño o perjuicio tipificado.

(1) (2) PROBABILIDAD DE OCASIONARLO

MAGNITUD DEL DAÑO, MERMA O PÉRDIDA PROMEDIO
(A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. NINGUNO: I I I
No hay posibilidad razonable de ocasionar daños o (25) (25) (25)
averías.
2. PEQUEÑO: II III IV
Hasta alrededor de US$ 50 por caso. (63) (100) (138)
3. SIGNIFICATIVO: III IV V
Hasta alrededor de US$ 500 por caso. (100) (138) (175)
4. MEDIANO: IV V VI
Hasta alrededor de US$ 3000 por caso. (138) (175) (213)
5. ALTO: V VI VII
Más de US$ 3000 por caso. (175) (213) (250)
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos

FACTOR 4: ESFUERZO FÍSICO

El factor mide el esfuerzo físico que exige el puesto a su ocupante. Se aprecia a través de dos variables:
•Magnitud del esfuerzo
•Frecuencia con que se realiza
Para juzgar el esfuerzo físico que demanda un puesto, determine primero la respectiva magnitud, contrastándolo con los
ejemplos de algunos de los niveles descritos; luego, ubique la columna de frecuencia que mejor tipifique al trabajo. El grado
que corresponde al puesto, estará dado por la intersección de la fila y columna elegidas.

(1) (2) FRECUENCIA

MAGNITUD DEL (A) (B) (C) LA MAYOR
ESFUERZO OCASIONAL PARTE DE LA PARTE DE LA
JORNADA JORNADA
1. Ejecutar tareas que requieren realizar
esfuerzos físicos de cierta consideración, I II III
como manipular materiales livianos, trabajar (10) (33) (55)
en posiciones incómodas, etc.
2. El trabajo exige realizar esfuerzo físico de II III IV
consideración, tal como levantar o movilizar (33) (55) (78)
objetos de peso mediano, etc.
3. El puesto implica desarrollar un intenso III IV V
esfuerzo físico. Ej: levantar o empujar objetos (55) (78) (100)
pesados, usar picos, combas, etc.
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos

FACTOR 5: MEDIO DE TRABAJO

Este factor valúa la presencia de elementos desagradables tales como suciedad, grasa, humedad, ruido, temperaturas
adversas, olores desagradables, etc., que afectan al trabajador durante el ejercicio de sus funciones.
El factor se refiere exclusivamente a las condiciones que son propias, inherentes e indesligables del puesto que se juzga.
Para calificar, determine primero la magnitud de las condiciones desagradables representativas del puesto; luego, ubique la
columna de continuidad que mejor pueda aplicársele. El grado que corresponda al cargo estará dado por la intersección de la
fila y columna elegidas.

(1) (2) CONTINUIDAD DE EXPOSICIÓN

MAGNITUD DE LA (A) (B) PARTE DE LA (C) MÁS DE LA
CONDICIÓN ADVERSA ESCASA JORNADA JORNADA
1. CONDICIONES MODERADMENTE DESAGRABLES: El
trabajo se ejecuta en condiciones algo I II III
desagradables de suciedad, grasa, olor, etc. (7) (23) (39)
2. CONDICIONES DESAGRADABLES: La labor se
desarrolla en condiciones de suciedad, grasa, etc. II III IV
Que causa serias molestias. (23) (39) (55)
3. CONDICIONES SEVERAS: La exposición a gases,
humos, polvos, ruidos, etc., causan mortificación. III IV V
(39) (55) (70)
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos
FACTOR 6: RIESGOS DE ACCIDENTE
Este factor valúa el grado en que está expuesto el trabajador a legiones producidas como consecuencia del desarrollo de su
labor.
El grado que corresponde al puesto es el indicado en la intersección de las filas y columnas correspondientes a las variables
“Magnitud del Daño” y “Probabilidad de Ocurrencia”. Esta última variable tiene las siguientes especificaciones:
Escasa: Se han registrado en el pasado muy pocos de accidentes. Sé prevee sólo una remota ocurrencia en el futuro.
Media: Se han observado casos con cierta regularidad. Las estadísticas y las proyecciones demuestran ocurrencias frecuentes.
Alta: Elevada frecuencia de casos presentados en el pasado y proyección de tendencia semejante.

(1) (2) PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

MAGNITUD DEL
DAÑO (A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. LEVE
Cortes, golpes, magulladuras en general, lesione de I II III
menor importancia. (5) (14) (23)
2. CONSIDERABLES
Cortaduras, luxaciones, golpes de cierta consideración II III IV
que no dan lugar a incapacidad temporal. (14) (23) (32)
3. GRAVES
Quemaduras, cortaduras profundas incrustación de III IV V
partículas metálicas, asfixia, fracturas, conmoción, etc., (23) (32) (41)
que dan lugar a incapacidad temporal o permanente
parcial.
4. MUY GRAVES IV V VI
Daños de extrema severidad, que pueden causar (32) (41) (50)
incapacidad permanente o incluso la muerte.
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos

Evaluar el Puesto Maestro Especialista, sume los puntajes parciales que

haya obtenido y registre el total de puntos resultante.

Factores
Responsabilidad
Autonomía del Riesgo de Total
Puestos Conocimientos
Trabajo
Maquinaria y Esfuerzo Físico Medio de Trabajo
Accidentes
Equipo Puntos

Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos

Maestro
Especialista
Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos
Tabla de Categorías y Puntos

Categoría Intervalo de Puntos

1 Mas de 810
2 De 726 a 810
3 De 641 a 725
4 De 556 a 640
5 De 471 a 555
6 De 386 a 470
7 De 301 a 385
8 Hasta 300
 Métodos de Valoración Cuantitativos –
Factores y Puntos

Con el puntaje total obtenido, proceda a categorizarlo, empleando para ello

los intervalos de puntos de la Tabla correspondiente.

Total
Puestos Categoría
Puntos

Maestro
Especialista
Metodologías:
Valuación de Cargos HAY Group
Factores:
Habilidades: Especializados,
Gerenciales, Relaciones
Humanas
Solución de problemas: Marcos
de referencia, Exigencia de
problemas (complejidad)
Responsabilidad por resultados:
Libertad para actuar, magnitud
de resultados, impacto
Validación: se requiere del perfil
del puesto (descripción del
cargo) y énfasis
Valuación de Cargos Global Grading System
de Towers Watson
1. Define alance de la organización
2. Identifica la naturaleza de la
contribución del puesto
3. Clasificación del puesto en base a siete
factores:
• Conocimiento funcional
• Especialización Business
• Liderazgo
• Resolución de Problemas
• Naturaleza del impacto
• Área de Impacto
• Habilidades interpersonales
Metodología HAY de Valoración de Cargos
Metodología HAY de Valoración de Cargos

Entregable: Mapa o Ranking de cargos

 Modelo de Gestión de
Compensaciones

Estrategias de
Compensación
Equidad Competitividad
Interna Externa

MERITOCRACIA

Estrategia de Competitividad
1. Encuestas de Mercado
2. Mercado de comparación

Fuente: Hay Group 2014

Mercado Mercado Mercado

Sectorial General Mixto (Selecto)
71% 39% 34%
Concepto de Cuartiles
CUARTILES Q4(Máximo)
Dividen una distribución de datos en
cuatro partes.
Q3
Q1, Q2, Q3 Y Q4.

• Primer cuartil, Q1 = 0.25 Q2

• Segundo cuartil, Q2 = 0.50
• Tercer cuartil, Q3 = 0.75
• Cuarto cuartil, Q4 = 1.00
Q1

Mínimo
ENCUESTAS DE MERCADO
Entregable (Ejemplo)

P25 P50
P75
Estudios Salariales y Curvas Salariales de
Mercado Curva Mercado
(Ejemplo)
Remuneración Básica (RB) RB + Gratificaciones (PG) + Variables (PV) RB+PG+PV+Utilidades
Nivel 1er Cuartil Mediana 3er Cuartil 1er Cuartil Mediana 3er Cuartil 1er Cuartil Mediana 3er Cuartil
19 18,308 21,824 25,421 21,804 25,991 30,275 23,330 27,810 32,394
18 13,178 15,753 18,353 15,694 18,761 21,858 16,792 20,074 23,387
17 9,499 11,371 13,249 11,313 13,543 15,779 12,105 14,490 16,884
16 6,842 8,209 9,565 8,148 9,776 11,392 8,719 10,460 12,189
15 4,928 5,925 6,906 5,869 7,056 8,225 6,279 7,550 8,800
14 3,549 4,277 4,986 4,227 5,094 5,938 4,523 5,450 6,354
13 2,731 2,991 3,788 3,253 3,562 4,512 3,480 3,812 4,828
12 1,866 2,277 2,644 2,222 2,712 3,148 2,378 2,902 3,369
11 1,274 1,574 1,847 1,517 1,875 2,199 1,623 2,006 2,353
10 867 1,088 1,292 1,033 1,296 1,539 1,105 1,386 1,647
9 590 752 905 703 896 1,078 752 958 1,153
8 400 520 634 476 619 755 510 662 807
7 271 360 445 323 429 530 345 459 567
6 183 248 312 218 296 372 233 317 398
Curva Salarial de Mercado
 Modelo de Gestión de
Compensaciones

Estrategias de
Compensación
Equidad Competitividad
Interna Externa

MERITOCRACIA

Estrategia de Competitividad
Dónde se quiere estar?

En la mayoría de empresas se define

como estrategia la mediana de
mercado (P50)

A partir de Gerencia media se

evidencia una estrategia más
competitiva (P75)
Bandas Salariales
Desarrollar
rangos de Consiste en determinar rangos de
sueldos sueldos para cada nivel de pago.
No todos los puestos de un mismo nivel
de pago reciben el mismo sueldo.

Por lo tanto, es posible afinar los

montos remunerativos asignados a los
puestos para justificar situaciones
particulares.
Gestión a través de Bandas Salariales
Sub R1 R2 R3 R4 Sob
l
Mín Mid Máx
S/. 4,000 S/. 5,000 S/. 6,000
Amplitud
50%

Midpoint = Representa nuestra estrategia de

competitividad

POSICIONAMIENTO EN BANDA

❑ Se calcula en función a:

▪ Tendencia de sus evaluaciones de desempeño

▪ Expertise: Madurez en el puesto (tiempo)
 Estructura Salarial
100,000
P75
Ingresos
90,000
Máximo P50
80,000

70,000
PuntoP25
Medio
60,000

50,000
Mínimo
40,000 Personas dentro de la
estructura Salarial
30,000

20,000

10,000

0
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Puestos valorados en
Grados HAY
 Gestión en Compensaciones

Modelo de Compensaciones
Estructura Salarial
Estrategia Empresa
• Visión, Misión, Valores, Planes, Objetivos
Equidad Interna Equidad Externa
Empresariales • Evaluación de • Mercado
puestos • Posicionamiento
Estrategia RRHH
• Selección, Desarrollo, Evaluación,
Compensación Total
Comunicaciones, Cultura, Clima… Incentivos y
Salario Base
Beneficios
Estrategia Compensaciones
• Alineamiento, Política Empresa, Subsistema basado Subsistema basado
en el puesto, Nivel de en las contribuciones del
Planificación Compensaciones
Responsabilidad Empleado

Desempeño, Incentivos,
Incremento
Presupuesto por Mérito Indicadores
Retención de
Habilidades
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
DE LAS COMPENSACIONES
 Rol de la gestión de Compensaciones dentro
de la estrategia de RRHH

La estrategia de Compensaciones se alinea y se pone al servicio de la estrategia de RRHH

 ESTRATEGIAS EN COMPENSACIONES

ESTRATEGIA Excelencia operativa Liderazgo de producto Intimidad con el cliente

• En base al servicio al
• En base a
cliente
productividad • En base a innovación
• Estructura flexible
• Estructura menos • Estructura flexible
Compensaciones • Bandas delgadas
flexible • Bandas anchas
• Bonos especiales
• Bandas delgadas • Bonos de largo plazo
para el área
• Bonos de corto plazo
comercial
Estructura Empresa vs Mercado
Bonos adicionales

EMPLEADOS Y PROFESIONALES Y
OPERARIOS TECNICOS JEFES EJECUTIVOS
35000

30000 3er C

25000 2do C

20000 1er C
SOLES

15000

10000

5000

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
CATEGORIAS
Alta equidad interna ---- Medianamente competitivo en el mercado
 Estructura Empresa vs Mercado
Bonos adicionales

EMPLEADOS Y PROFESIONALES Y
OPERARIOS TECNICOS JEFES EJECUTIVOS
35000

30000 3er C

25000 2do C

20000 1er C
SOLES

15000

10000

5000

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
CATEGORIAS
Baja equidad interna ---- Baja competitividad en el mercado ---- Restricción Presupuestaria ---- Planificar
ajustes salariales
Estructura Empresa vs Mercado
Bonos adicionales

EMPLEADOS Y PROFESIONALES Y
OPERARIOS TECNICOS JEFES EJECUTIVOS
35000

30000 3er C

25000 2do C

20000 1er C
SOLES

15000

10000

5000

0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
CATEGORIAS

Tercerización ---- Reestructuración ---- Reingeniería --- Rediseño organizacional ---- Sobrecosto laboral
Administración por Bandas
Salariales
Cuándo?
1 Contratación (Nuevos Ingresos)

2 Promoción / Ascenso

3 Retención (Extraordinario)

4 Movilidad horizontal

5 Incremento por mérito (revisión anual)

Contratación (Nuevos Ingresos)
CHECKLIST
CANDIDATO
EMPRESA
EXTERNO
Puesto actual Puesto propuesto
Paquete de Compensación (Fijo + Grado y banda salarial del puesto
Variable + Beneficios)
Nivel de Expertise del candidato Equidad Interna (pares)

Motivadores de cambio Compensación Jefe

Expectativas Mapa de beneficios

Lineamientos
Contratación (Nuevos Ingresos)
CHECKLIST
CANDIDATO
EMPRESA
INTERNO
Puesto actual Puesto propuesto
Grado y banda salarial del puesto
Grado y Banda actual
propuesto
Compensación actual Equidad Interna nuevo rol
(pares)
Ubicación en banda actual Compensación Jefe

Resultados de desempeño Lineamientos

Mapeo de Talento

Ultimo incremento salarial

Nivel expertise en el rol actual

2. Lineamientos /
Promoción Promociones
Ascenso/ Ascensos
▪ El rango de penetración de banda objetivo para un colaborador recién promovido o ascendido es
entre el mínimo (0%) y el 20% de penetración.

▪ El incremento mínimo en ingreso mensual a otorgar en casos de promoción o ascenso oscila entre 0%
y 15% según evaluación del caso

▪ El tope de incremento en ingreso mensual a otorgar en casos de promoción o ascenso es 30%

▪ En casos de posiciones que tienen un esquema mensual mixto de remuneración fija y variable
(comisiones o incentivos), el incremento por promoción se calcula sobre la base del ingreso mensual
(fijo + variable)
Sueldo actual vs Nueva Banda Salarial
Ubicación: Por debajo del mínimo de la nueva
banda
Distancia: Mayor o igual a 25%
Ubicación: Por debajo del mínimo de la nueva
banda
Distancia: Menor a 25%
Ubicación: Dentro de la nueva banda (80% -
100%)
Ubicación: Dentro de banda (>100%)
% Incremento Observaciones
Se puede sugerir 2da revisión de incremento posterior a los
06 meses de la promoción y éste no puede superar el tope
Entre 25% - 30%
máximo y evaluando la equidad interna. El objetivo es que
llegue al mínimo de la banda
Se tomará en cuenta la equidad interna y los topes mínimo
Entre 15% - 30%
y máximo de incremento por promoción
Se tomará en cuenta la equidad interna y el tope mínimo
Entre 0% y 15%
de incremento por promoción
No Aplica incremento y debe ser comunicado al candidato
0%
interno durante el proceso de selección
Posicionamiento según desempeño y potencial
Máximo de la Banda
(S/. 9,000.00)

Julia Manrique (S/. 8,500.00)

High Potential
Cuadro de Reemplazo
Evaluación de Desempeño: 1.2
Grado 16 (Jefaturas)

¿Cuál debería ser el sueldo de un colaborador que

acaba de ser promovido a Jefe y es considerado
Potencial en Desarrollo?
Punto Medio
(S/. 7,500.00) • Porcentaje de Incremento
• Comparación con pares
• Criterio del evaluador

Juan Campos (S/. 6,500.00)

Potencial en Desarrollo
Evaluación de Desempeño: 2.3 Rosa Pérez (S/. 6,200.00)
Sólida Contribución
[S/. 6,000 – S/. 6,500] Evaluación de Desempeño: 2.6
Mínimo de la Banda
(S/. 6,000.00)
Retención
3. Retención (Extraordinario)
(Extraordinario)
CHECKLIST

Rol actual es clave o crítico?

Colaborador es Top Talent?

Motivadores de cambio

Ubicación en banda actual

Riesgo / Impacto pérdida

Nuevo reto implica crecimiento

profesional

Propuesta $ (recomendable)

Lineamientos generales
Retención
3. Retención (Extraordinario)
(Extraordinario)

✓ En líneas generales las compañías no deberían “retener” económicamente por

“reacción”

✓ En qué casos, sería estrictamente necesario?

❑ Que el colaborador sea identificado como “Top Talent” en la organización

y/o

❑ Que el rol que ocupa sea crítico por el nivel de conocimiento y/o
especialización técnica que sea difícil de conseguir en el mercado

✓ Es probable que en aquellos casos que la oferta externa venga con una mejora de
puesto (crecimiento profesional), la propuesta de retención implique que venga
acompañada de acciones de desarrollo en la medida de lo posible.
Movilidad Horizontal
3. Retención (Extraordinario)
CHECKLIST
CANDIDATO
EMPRESA
INTERNO
Puesto actual Puesto propuesto
Grado y banda salarial del puesto
Grado y Banda actual
propuesto
Compensación actual Equidad Interna nuevo rol
(pares)
Ubicación en banda actual Compensación Jefe

Resultados de desempeño Lineamientos

Mapeo de Talento

Ultimo incremento salarial

Nivel expertise en el rol actual

Movilidad Horizontal
3. Retención (Extraordinario)
✓ El movimiento horizontal es un cambio de puesto en la misma categoría salarial dentro de la misma
área u otra de la organización.

✓ El tope de incremento a otorgar en casos de movimiento horizontal es 10%

✓ En casos de posiciones que tienen un esquema mensual mixto de remuneración fija y variable
(comisiones o incentivos), el incremento por movimiento horizontal sólo se otorga sobre la
remuneración fija mensual.

✓ Situaciones previstas según el posicionamiento en la nueva categoría salarial:

❑ Si el colaborador propuesto para un movimiento horizontal se encuentra subpagado, se

ejecutará un incremento que busque colocarlo dentro de la banda salarial sin exceder el
incremento máximo de 10% y tomando en cuenta la equidad interna. Si con el incremento del
10% el colaborador quedara aun subpagado, se tendrá presente el caso para la siguiente
revisión salarial anual por mérito.

❑ Si el colaborador propuesto para un movimiento horizontal se encuentra dentro de la banda

salarial o sobrepagado, no aplica incremento salarial. Se revisa la equidad interna y se le
informa al área de Selección si procede o no el movimiento por el tema remunerativo.
Revisión Salarial
3. Retención (x Mérito)
(Extraordinario)

VARIABLES QUE DETERMINAN EL

REGLAS
INCREMENTO

ALCANCE A quiénes va dirigido? 1. Presupuesto de incrementos

aprobado

2. Performance individual y/o mapeo de

talento
FECHA DE
EJECUCIÓN

1. Tiempo de Servicio → Tiempo mínimo en la

empresa
2. Relación Laboral → Qué casos se excluyen?
REQUISITOS ▪ Posiciones temporales por proyectos
y/o reemplazos por vacaciones /
ELEGIBILIDAD 3. Posicionamiento del colaborador en la
licencias.
▪ Practicantes banda salarial
3. Fecha último incremento → No aplica si ha
Sub R1 R2 R3 R4 Sob
recibido incremento XX meses previo a la l
revisión. Mín Mid Máx
S/. 4,000 S/. 5,000 S/. 6,000
Revisión Salarial
3. Retención (x Mérito)
(Extraordinario)
DISEÑO MATRIZ DE
INCREMENTOS

La matriz de incrementos debe

asegurar 02 objetivos:

1. Asegurar que a mejor

desempeño se reciba mejor
incremento (meritocracia)

2. Asegurar el uso correcto del

presupuesto disponible.
Ejemplo
BENEFICIOS E INCENTIVOS
Plan de Beneficios e Incentivos
Especificar con precisión lo siguiente:
1. Participantes en el plan
2. Definición del presupuesto de beneficios e incentivos
3. Fórmula para generar el fondo de incentivos a repartir
4. Procedimiento de medición del desempeño, preferentemente
por objetivos y resultados de naturaleza empresarial
5. Fórmula para distribuir el fondo de incentivos
6. Fechas y forma de pago
7. Documentación del plan
Sistemas de Incentivos

Sistemas de incentivos

• Remuneración variable
• Plan de bonificación anual
• Distribución de acciones entre los empleados
• Opción de compra de acciones de la compañía
• Participación en los resultados alcanzados
(Utilidades)
Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
Incentivos de Corto Plazo en Perú …

Fuente: Informe de Prácticas y Beneficios – Hay Group

Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
 Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
Incentivos de Corto Plazo en Perú …

Fuente: Informe de Prácticas y Beneficios – Hay Group

Sistemas de Incentivos
Ejemplo Bono anual:
Salario Básico x 14 pagos en el año x % a otorgar x Logro obtenido
(resultado de Desempeño en %)
Cargo Porcentaje Logro obtenido Premio
Ejecutivos 30% Umbral 50%
Gerentes 25% Meta 100%
Personal Clave 15% Sobresaliente 200%

Ejemplo Gestión
Umbral Meta Sobresaliente
METAS Peso Resultados Evaluación Premio
50% 100% 200%
Resultados
40% $150,000 $165,000 $170,000 168,000 160% 64.0%
EBITDA
Objetivos Participación de
30% 85% 88% 90% 0.89% 150% 45.0%
Empresa Mercado
Metas
30% Definición para cada área funcional Ejemplo 80% 24.0%
Funcionales
Total 133.0%

Ejemplo: Bono Gerente Sueldo Básico Nro Pagos % a otorgar Desempeño Bono
Cálculo del Bono 10,000 * 14 * 25% * 133% = 46,550
 Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
Incentivos de Largo Plazo en LATAM (Tipo de Planes) …

Fuente: Top Executive – Mercer 2016

Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
Incentivos de Largo Plazo en LATAM …Fuente: Top Executive – Mercer 2016
 Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
Incentivos de Largo Plazo en Perú …
Dentro de un mercado top selecto de empresas …

Fuente: Top Executive – Mercer 2016

Esquemas de compensación variable de corto y
largo plazo
 Prácticas y tendencias en Gestión de Beneficios

Fuente: Benchmark MBB Benefits 2015-2016

 Prácticas y tendencias en Gestión de Beneficios

Fuente: TRS Mercer 2019

Prácticas y tendencias en Gestión de Beneficios

BENEFICIOS GENERALES Y SELECTIVOS % Prevalencia

Cobertura Médica 84%
Telecomunicaciones 77%
Campeonatos deportivos 73%
Company Car 65%
Casual Day viernes 64%
Préstamo 63%
Alimentación 61%
Estacionamiento 60%
Educación del empleado 50%
Días puente 49%
Transporte 46%
Horario de verano 43%
Descuentos en productos 39%
Actividades de integración 38%
Seguro Vida Ley 30%
Educación Hijos 29%
Día de cumpleaños 26%
Casual Day 24%
Gimnasio 23%
Vales de tiempo libre 14%
Prétamos hipotecarios 12%
Club 10%
Horario reducido los viernes 10%
Fuente: Estudio de Prácticas y Beneficios – Mercado General Hay Group
Ultima semana no se trabaja 8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

 Prácticas y tendencias en Gestión de Beneficios
Beneficios relacionados a “Flexibilidad” o “Balance Vida / Trabajo”
son de alto valor percibido por los colaboradores y de menor costo
de implementación …

Fuente: Benchmark MBB Benefits 2015-2016

 Prácticas y tendencias en Gestión de Beneficios

Fuente: TRS Mercer 2019

 Prácticas y tendencias en Gestión de Beneficios
Flex Benefits Plan NO es tendencia, pero despierta mucho interés en
el mercado …

Fuente: Benchmark MBB Benefits 2015-2016

Estrategias de Retención, Compensación,
Beneficios e Incentivos

Gracias.