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Cómo cambiar tu conducta para

ser la persona que quieras ser
Disparadores
por Marshall Goldsmith

C
onseguir un cambio conductual significativo y duradero es una de las tareas
más complejas que podemos llevar a cabo, ya sea porque no sabemos cómo
hacerlo o, sencillamente, porque no sabemos qué queremos cambiar. Además Algunas claves
de nosotros mismos, debemos tener en cuenta que existen otros factores –o
“disparadores”– que van a interferir en nuestro afán por realizar un cambio
conductual, y uno de los principales obstáculos es el entorno. “Un disparador es
La mayoría de nosotros nos desenvolvemos sin ser conscientes de lo determinante
cualquier estímulo
que es el entorno en nuestro comportamiento y ese es, sin ir más lejos, uno de los que reconfigura
principales objetivos del libro: aclarar la confusión a la hora de calibrar la influencia
que ejerce el entorno en nosotros. El propio entorno es el que nos hace pasar de ser nuestros pensamientos
grandes planificadores a precarios realizadores. y acciones y que se
Una de las formas de ser más conscientes de este entorno es utilizar las preguntas presenta de manera
activas. Estas preguntas son mecanismos disparadores de otra índole, cuyo objetivo es
cambiar nuestra conducta, no las de los demás. Este tipo de autoevaluación activa súbita e inesperada”
puede desencadenar una nueva manera de interactuar con el mundo, puesto que las
preguntas activas ponen de manifiesto qué estamos intentando cambiar y qué
dejamos de lado. Adquirimos un sentido del control y la responsabilidad en lugar de “La mayoría de nosotros
caer en el victimismo. nos desenvolvemos
Una manera de implementar las preguntas activas en nuestro día a día para en la vida sin ser
conseguir el cambio conductual deseado es emplear las Preguntas Diarias. Deberemos
contestar a estas preguntas al final de cada día y comunicar los resultados a otra conscientes de que
persona, que ejercerá como nuestro coach. Estas preguntas incorporan la el entorno es
responsabilidad personal y pueden ayudar a cualquier persona a mejorar, teniendo
siempre en cuenta la dificultad de enfrentarnos a la realidad de nuestra propia el disparador más
conducta –y de nuestro nivel de esfuerzo– día a día. potente de nuestras
Por último, es importante entender que la estructura es una de las principales vidas y de que
aportaciones en cualquier proceso de cambio. Limita nuestras opciones para que no
dediquemos tiempo a asuntos secundarios. El valor añadido de aunar la estructura con no siempre
nuestro deseo de cambio es que no solo aumentamos nuestra probabilidad de triunfar, nos beneficia”
sino que además nos convierte en trabajadores más eficientes. n

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 MF
L
a mayoría de los líderes de éxito están abiertos
a la posibilidad de alcanzar un cambio
conductual positivo y duradero, pero existen
otros que comienzan siendo reticentes. Los primeros
son conscientes de que cambiar su conducta los
convertirá en mejores líderes y compañeros; los
segundos no lo tienen tan claro. A pesar de ello,
existen dos verdades inmutables. La primera es que un
cambio conductual significativo es algo muy
complejo. Es difícil dar el primer paso para cambiar de
conducta, todavía lo es más seguir el camino marcado
y lo más arduo es que el cambio sea perdurable. Puede
incluso concluirse que el cambio conductual de un
adulto es el reto más exigente que puede asumir un
ser humano sensible.
Existen tres retos que se deben alcanzar en el
momento del cambio:
1. no nos gusta admitir que necesitamos un cambio
(elaboramos racionalmente excusas que rechazan
su necesidad);
2. no somos conscientes del poder de la inercia sobre
nosotros (ante la posibilidad de elección,
rehusamos); y
3. no sabemos cómo llevar a cabo el cambio (existe
una diferencia entre, por un lado, la motivación y,
por el otro, la comprensión y la capacidad).
Autor
Marshall Goldsmith es profesor en el Dartmouth
College de la Tuck School of Business, socio de la
National Academy of Human Resources y uno de los
cinco pensadores más influyentes de hoy en día
según la revista Forbes.
Editorial
Empresa Activa
250 páginas
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La segunda verdad es que nadie puede cambiarnos
si no es nuestra voluntad hacerlo. El cambio proviene
de dentro y no se puede dictar, pedir ni obligar a las
personas. Después de todo, es una conducta que
incumbe únicamente a la persona individual. Se trata
de uno mismo y de su hábito, un individuo solitario
contra su demonio.
El cambio se vuelve aún más complejo cuando hay
otras personas implicadas en el proceso, personas
cuyas acciones son impredecibles y están fuera de
nuestro control, y cuyo rendimiento puede afectar a
nuestro éxito.
Disparadores: qué son y cómo funcionan
Un disparador es cualquier estímulo que
reconfigura nuestros pensamientos y acciones y que
se presenta de manera súbita e inesperada.
Los disparadores pueden clasificarse en internos
(pensamientos, sentimientos) o externos (los que
provienen del entorno); directos (estímulos que
afectan directamente a nuestra conducta) o indirectos
(aquellos que toman un camino más sinuoso antes de
afectarnos); conscientes (de los que nos percatamos) o
inconscientes (que configuran nuestra conducta sin
que nos demos cuenta); previsibles o inesperados;
alentadores o desalentadores; y, por último,
beneficiosos o perjudiciales.
Los disparadores beneficiosos nos ayudan a ser la
persona que queremos ser, mientras que los
perjudiciales nos alejan de ello. Es necesario entender
que los disparadores no son inherentemente “buenos” o
“malos”; lo importante es cómo reaccionamos ante
ellos.
En cuanto a su funcionamiento, siempre podemos
elegir, pero no es algo tan obvio cuando hablamos de
disparadores y de nuestras reacciones ante ellos. Las
palabras disparador y reacción sugieren una secuencia
ininterrumpida de A a B en la que no caben dudas,
reflexiones o elecciones.
En el libro El poder de los hábitos, Charles Duhigg
explica cómo crear o destruir hábitos. Duhigg utilizó
las palabras señal, rutina y recompensa para describir
la secuencia en tres partes que se conoce como “el ciclo
del hábito”. Puede que la aplicación sea certera con los
hábitos, pero cambiar conductas interpersonales supone
un proceso más complejo que implica a otras personas
y entonces se habla de “adaptación”.
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1. Entorno, planificación y acción
Las críticas son el primer paso para ser más
inteligentes y conscientes de la conexión entre el
entorno y nuestro comportamiento, enseñándonos a
considerar el entorno como un mecanismo de
disparadores.
La mayoría de nosotros nos desenvolvemos sin ser
conscientes de lo determinante que es el entorno en
nuestro comportamiento. El entorno, aunque no
siempre sea negativo, es un mecanismo disparador
continuo cuya influencia en nuestro comportamiento
es demasiado significativa como para ignorarla.
Erróneamente, creemos estar en sintonía con él,
considerando que lo controlamos, cuando sucede lo
inverso.
Como disparador, el entorno puede asemejarse a un
ciclo de retroalimentación que consta de cuatro
elementos: prueba, relevancia, consecuencia y acción.
Un claro ejemplo de los ciclos de retroalimentación
son los radares pedagógicos. Los conductores reciben
datos de su velocidad en tiempo real (prueba). La
información les sorprende porque se adjunta el límite
de velocidad estipulado y les indica si están
cumpliendo la ley o infringiéndola (relevancia).
Conscientes de que están superando el límite de
velocidad, los conductores tienen miedo a una multa
(consecuencia), así que reducen la velocidad (acción).
¿Y si pudiéramos controlar el entorno para que
desencadenara la conducta que deseamos, como un
ciclo de retroalimentación elegantemente diseñado?
Desde una perspectiva general, podríamos
considerar el entorno como una macroesfera
expansiva que viene determinada por las influencias
más importantes de nuestra conducta: familia, amigos,
compañeros de trabajo... No obstante, el entorno
trascendente se aprecia desde la particularidad. Es
situacional y cambiante en función de las condiciones
que debemos afrontar en cada situación.
Predecir el entorno
La previsión es el siguiente paso después de
reconocer la influencia que el entorno tiene sobre
nosotros, en la que se distinguen tres partes
interconectadas:
• La anticipación. Las personas con éxito no ignoran
por completo su entorno. En los momentos
cruciales de nuestra vida, cuando el fracaso no es
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Disparadores
una opción, nos convertimos en maestros de la
anticipación. El problema reside en que la mayor
parte de nuestra vida diaria consiste en momentos
menores, en los que no estamos pensando en el
entorno o en nuestra conducta porque no
relacionamos la situación con ninguna
consecuencia. Irónicamente, esos entornos
aparentemente benignos son los más peligrosos.
• La elusión. Es famosa la frase de Peter Drucker “La
mitad de los líderes que he conocido no tenían que
aprender qué hacer; tenían que aprender qué no
hacer”. A menudo, la respuesta más inteligente al
entorno es eludirlo.
• La adaptación. Por supuesto, hay muchos momentos
en la vida en los que no se puede eludir algo y
tenemos que afrontarlo aunque nos aterrorice. La
adaptación, si tenemos suerte, es el producto final
de la previsión, pero solo después de que hayamos
anticipado el impacto del entorno y eliminado la
opción de la elusión. La mayoría de nosotros
seguimos con nuestra conducta errática sin hacer
nada al respecto, tenemos éxito a pesar de, y no
gracias a, caer en las mismas trampas conductuales
constantemente.
Grandes planificadores y precarios realizadores
La premisa de Hersey y Blanchard era que los
líderes debían adaptar su estilo a la predisposición al
rendimiento de sus trabajadores, pero ¿cómo explica
el liderazgo situacional que las personas no lleguen a
ser lo que quieren ser?
El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es
la perfecta analogía de una dinámica oculta que existe
entre nosotros cuando tratamos de variar nuestra
“Después de todo, es una
conducta que incumbe
únicamente a la persona
individual; se trata de
uno mismo y de su hábito,
un individuo solitario
contra su demonio”
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Disparadores que impiden el cambio conductual
Nos parapetamos en un conjunto de creencias que
desencadenan la negación, la resistencia, y que, en
última instancia, nos desilusionan a nosotros mismos.
Sin embargo, ¿cómo deberíamos denominar a las
racionalizaciones que nos narramos íntimamente
cuando nos decepcionamos? Una excusa explica por
qué no cumplimos las expectativas después de un
hecho. Nuestras creencias, por el contrario, intentan
desencadenar el fracaso antes de que ocurra.
Empleamos las creencias como artículos de fe para
justificar nuestra parálisis y la carencia de resultados.
Estas creencias son las que se denominan disparadores
por creencia y son muy familiares para todos:
• Tengo fuerza de voluntad y no caeré en la tentación.
Ensalzamos la fuerza de voluntad y el autocontrol y nos
burlamos de quien no los tiene; las personas que logran
sus objetivos a través de su voluntad son “fuertes”,
mientras que las que necesitan ayuda son “débiles”. Esto
es una locura, ya que el entorno es una magnífica
máquina para reducir nuestra voluntad y pocos de
nosotros podemos calibrarla.
• Hoy es un día especial. Cuando queremos darnos
una excusa por nuestro comportamiento
conducta. Se trata de la misma dinámica; no importa
si la denominas líder-seguidor o planificador-
realizador, si te diriges a otros o al seguidor que eres,
los escollos para lograr tus objetivos son los mismos:
entorno, personas, acontecimientos poco probables...
¿Y si el planificador en cada uno de nosotros,
como si fuera un líder efectivo con sus
subordinados, pudiera analizar la situación en
cualquier momento del día y adoptar un estilo de
dirección apropiado para el realizador que hay en
nosotros? Son dos sencillos pasos: evalúa la
necesidad y elige el estilo.
Si utilizamos el término planificador para
referirnos a la parte de nosotros que quiere cambiar
nuestra conducta y realizador a la parte que de
hecho lleva a cabo el cambio, llegamos a la misma
premisa de la cual partíamos: somos grandes
planificadores y precarios realizadores. Que nuestros
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equivocado, cualquier día puede llevar el título de
“día especial”.
• Al menos soy mejor que... Somos condescendientes
con nosotros mismos porque no somos la peor persona
del mundo, lo cual supone un perjuicio para la
disciplina.
• No me distraeré y no ocurrirá nada inesperado.
Creemos que vivimos en un mundo perfecto en el que
poder concentrarnos libremente; aunque este estado
de soledad nunca haya tenido lugar en el pasado,
hacemos planes como si en el futuro existiera un
mundo gobernado por el nirvana.
• El cambio será permanente y nunca más deberé
preocuparme. Nos fijamos en la meta y,
erróneamente, creemos que al lograrla seremos felices
siempre, lo que desencadena una sensación de falsa
permanencia.
• Al eliminar los viejos problemas, no aparecerán otros
nuevos. Incluso si somos conscientes de que ningún
cambio nos dará una solución permanente a nuestros
problemas, olvidamos que, cuando cerramos la puerta a
un problema, normalmente otro se nos cuela dentro.
planes fracasan es tan seguro como la muerte o los
impuestos.
No solo son las interrupciones del entorno o los
acontecimientos imprevistos los que destruyen planes;
también influye nuestro voluntarioso desprecio por las
experiencias pasadas. El planificador que desea fijarse
un plazo límite es el mismo realizador miope que
olvida que nunca se ha puesto un plazo en la vida. El
planificador cree que esta vez será diferente. El
realizador se limita a sumar un fracaso más a su larga
lista de despropósitos.
2. El poder de las preguntas activas
Las preguntas activas son mecanismos disparadores
de otra índole cuyo objetivo es cambiar nuestra
conducta, no las de los demás. El acto de
autocuestionarse (tan simple, tan mal entendido, tan
poco frecuente...) lo cambia todo.
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Uno de los eternos misterios del campo del
coaching es el escaso rendimiento que obtienen las
empresas de la inversión en formación para
incrementar la implicación de los empleados. Parte
del problema reside en que, a pesar del
impresionante gasto en formación, las empresas
desarrollan iniciativas que reprimen el compromiso
en lugar de fomentarlo.
La práctica convencional en casi todas las
investigaciones organizativas es confiar en lo que se
conoce como preguntas pasivas: preguntas que
describen una condición estática. La pregunta
“¿Tienes objetivos claros?” es pasiva porque provoca
que las personas piensen en qué se les hace a ellas
en lugar de pensar en qué es lo que ellas pueden
hacer personalmente.
Cuando se hacen preguntas pasivas, suelen
obtenerse respuestas relacionadas con el entorno.
Consecuentemente, cuando las empresas solicitan
sugerencias positivas para hacer cambios, las
respuestas de los empleados se vuelven a centrar
exclusivamente en el entorno, no en el individuo.
No hay nada inherentemente malo o negativo en
las preguntas pasivas, pero, cuando solo se hacen este
tipo de preguntas, se evita que los empleados puedan
demostrar que asumen responsabilidades. Las
preguntas activas son la alternativa, ya que existe una
clara diferencia entre “¿Tienes objetivos claros?” y
“¿Has hecho todo lo que has podido para fijarte
objetivos claros?”. La primera trata de determinar el
estado mental del empleado; la segunda le reta a
describir o defender sus acciones.
Preguntas sobre el comportamiento
Una vez que se incorporan preguntas activas a los
cuestionarios, se aprecia la responsabilidad del
empleado por su conducta. La diferencia no estriba en
lo que la empresa realiza por el compromiso de sus
trabajadores, sino en qué pueden hacer los empleados
para comprometerse ellos mismos.
Un estudio muestra que una autoevaluación activa
puede desencadenar una nueva manera de
interactuar con el mundo, puesto que las preguntas
activas ponen de manifiesto qué estamos intentando
cambiar y qué dejamos de lado. Adquirimos un
sentido del control y la responsabilidad en lugar de
caer en el victimismo.
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Disparadores
Preguntas Diarias
Yo mismo he sacado provecho de las preguntas
activas al implementarlas en mi seguimiento a última
hora del día, al que denomino Preguntas Diarias.
Estas consisten en que alguien me llame, dondequiera
que me encuentre, y escuche las respuestas que doy a
un conjunto de preguntas que yo mismo he
confeccionado con aquellos aspectos de mi vida que
quiero mejorar; por ejemplo, “¿He cuidado lo que
debía comer hoy?”.
Analizando la lista original de preguntas a la luz
de la distinción entre preguntas activas y pasivas,
entendí que muchas tenían una construcción pobre,
demasiado pasiva. Ni inspiraban ni motivaban. No
me incitaban a esforzarme extraordinariamente;
solo exigían que evaluara cómo había sido mi
rendimiento respecto a los objetivos establecidos.
Por tanto, decidí hacer un experimento y
reformularlas. De pronto, ya no me preguntaba si
mi rendimiento era positivo, sino cómo me estaba
esforzando para que lo fuera. Las palabras “He
hecho todo lo que he podido” añadían el elemento
de intentarlo a la ecuación. Incorporaban la
responsabilidad personal en el proceso de preguntas
y respuestas. Ese proceso activo puede ayudar a
cualquier persona a mejorar, teniendo siempre en
cuenta la dificultad de enfrentarnos a la realidad de
nuestra propia conducta –y de nuestro nivel de
esfuerzo– día a día: “¿He hecho todo lo que he
podido por cuidar lo que debía comer?”.
Ese es el secreto de las Preguntas Diarias. Si no
logramos nuestros objetivos, abandonamos las
“ El entorno, aunque
no siempre sea negativo,
es un mecanismo
disparador continuo
cuya influencia en nuestro
comportamiento es
demasiado significativa
como para ignorarla”
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“ ¿Y si pudiéramos controlar
el entorno para que
desencadenara la conducta
que deseamos, como un
ciclo de retroalimentación
elegantemente diseñado?”
preguntas o actuamos. Nos sentimos avergonzados o
abochornados porque escribimos las preguntas,
sabíamos las respuestas y, aun así, no superamos la
prueba. Cuando la pregunta empieza con un “¿He
hecho todo lo que he podido…?”, la sensación es
todavía peor. Tenemos que admitir que ni siquiera
hemos intentado hacer lo que sabíamos que debíamos
hacer.
El papel del ‘coach’
No hay magia inherente al hecho de plasmar las
Preguntas Diarias en una hoja de cálculo. El único
elemento esencial es comunicar cada día de alguna
El EEAPE o cómo actuar entre el disparador y la conducta
Cualquier empeño tiene un primer principio que mejora
sustancialmente las posibilidades de tener éxito; en
carpintería es Mide dos veces; corta una. Marshall
Goldsmith tiene uno para que te conviertas en la persona
que quieres ser:
¿Estoy dispuesto
En este momento
A hacer la inversión necesaria
Para lograr una mejora positiva
En esta cuestión?
El EEAPE es el dispositivo retardador que debemos
accionar en el intervalo entre el disparador y la conducta:
después de que se haya creado el impulso y antes de que
podamos arrepentirnos de lo que hemos hecho. El EEAPE
crea un retraso de una milésima de segundo en nuestra
reacción orgullosa, cínica, sentenciosa, chulesca y egoísta
al mundo que nos rodea. Este retraso nos proporciona
forma las puntuaciones obtenidas a otra persona. Y
esa otra persona es el coach.
Para algunos, el coach es poco más que un
registrador de las puntuaciones, alguien a quien se
las transmitimos cada noche y que no nos juzga o
interviene; para otros, el coach es un árbitro, alguien
que registra las puntuaciones, pero que también
sopla el silbato cuando cometemos un error de bulto;
y, para otros, el coach es un consejero de primer
orden con quien entablamos un diálogo sobre qué
hacemos y por qué. En cualquier caso, un coach es
más que un mero sustituto de nuestra mala
conciencia.
El coach es un puente entre el planificador
visionario y el realizador corto de miras que tenemos
en nosotros; conecta al planificador con el realizador.
Y así es como se logra un cambio exitoso: en
cualquier situación, importante o nimia, tomamos
decisiones que aúnan la intención con la ejecución.
Los coaches pueden salvar esa distancia porque son
objetivos y están al margen del entorno que a menudo
nos corrompe. Nos recuerdan cuáles eran nuestras
intenciones originales y también todas las veces en las
que hemos tenido una conducta deseable, lo cual nos
refuerza la voluntad para volverlo a hacer. Es en ese
tiempo para considerar una respuesta más positiva. Es
muy conveniente dedicarle un análisis exhaustivo:
• Estoy dispuesto implica que ejercemos nuestra
voluntad, que asumimos la responsabilidad.
• En este momento nos recuerda que estamos en el
tiempo presente; lo que tenemos entre manos ahora es
lo único importante.
• A hacer la inversión necesaria señala que nuestra
conducta requerirá trabajo, tiempo, energía y
disponibilidad.
• Para lograr una mejora positiva hace hincapié en el
lado más amable de nuestra personalidad. Nos recuerda
que podemos contribuir a crear un mejor yo.
• En esta cuestión nos obliga a centrarnos en lo que
tenemos a mano.

momento cuando al planificador y al realizador se
une la figura del coach, prescindiendo de un agente
externo para ello.
3. Planificar ayuda a mejorar
Una de las ideas principales para cambiar una
organización y a sus empleados es la estructura. De la
misma manera que algunos cirujanos rechazan una
rutina tan evidente como lavarse las manos, muchos
directivos son demasiado orgullosos para admitir que
necesitan una planificación. Consideran que una
actividad repetitiva es banal, poco creativa; de alguna
forma piensan que están por encima de ello, pero la
estructura es una de las principales aportaciones en
cualquier proceso de cambio. Limita nuestras opciones
para que no dediquemos tiempo a asuntos secundarios.
Las personas que triunfan conocen esto de manera
intuitiva; a pesar de ello, cuando queremos
perfeccionar nuestra conducta interpersonal, nos
olvidamos de la planificación. Sabemos que es
efectiva para organizar nuestro calendario o para
aprender una tarea difícil, pero para interactuar con
los demás preferimos improvisar, con razones que
parecen variaciones erróneas de “no debería
necesitarlo”. El valor añadido de aunar la planificación
con nuestro deseo de cambio es que no solo
aumentamos nuestra probabilidad de triunfar, sino
que además nos convierte en trabajadores más
eficientes.
Una conducta bajo la influencia del desgaste
En más de una ocasión te habrá ocurrido. Después
de un día agotador, repleto de reuniones y llamadas,
por fin estás en casa. Todavía es pronto y quedan tres
horas de luz porque es un hermoso día de verano.
Puedes llamar a algún amigo para veros más tarde,
pero, en lugar de hacerlo, enciendes la televisión, te
hundes en el sofá y ves por enésima vez el capítulo
noveno de tu serie preferida.
En los años noventa, el psicólogo social Roy F.
Baumeister acuñó el concepto de “desgaste del yo”
para explicar este fenómeno. Defendía que tenemos
un recurso conceptual limitado, llamado “fuerza del
yo”, que se agota a lo largo del día a causa de los
esfuerzos y la autorregulación. Como la gasolina en
un depósito, el autocontrol es limitado y se agota con
el uso, haciendo que al acabar el día sea más probable
que tomemos decisiones erróneas. Lo que nos interesa,
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Disparadores
sin embargo, es el impacto del desgaste en la
conducta interpersonal y en la capacidad de cambiar,
ya que supone uno de los grandes peligros del
entorno.
Para superar ese desgaste podemos hacer uso de la
planificación. De manera casi mágica, la planificación
evita que la disciplina y el autocontrol desaparezcan
fugazmente. Cuando tenemos un plan, no debemos
tomar tantas decisiones; nos limitamos a seguir el
plan y el resultado es que no nos desgastamos tanto.
Si tenemos una planificación adecuada, no
necesitamos disciplina, ya que la propia planificación
nos la proporciona. Es obvio que no todo puede ser
estructurado, pero todos confiamos en la planificación
en algún momento del día.
Necesitamos ayuda, sobre todo cuando es menos
probable que la obtengamos
En la intersección en la que se encuentran la
planificación y la conducta hay una paradoja.
Confiamos en la planificación para regir las partes
predecibles de nuestra vida y generalmente sabemos
cómo comportarnos cuando podemos prever una
situación. No obstante, ¿qué ocurre con todos los
momentos imprevistos que no están marcados en
nuestro calendario? He aquí la paradoja de que
cuando menos probable es que recibamos ayuda es
cuando más lo necesitamos.
El entorno está repleto de sorpresas que provocan
reacciones extrañas en las que no nos reconocemos,
de forma que acabamos actuando en contra de
nuestros intereses. Una planificación que combatiera
estas sorpresas debería ser una que, en primer lugar,
anticipara que vamos a recibir un golpe de la realidad
y, en segundo lugar, desencadenara una reacción
“El ‘coach’ es un puente
entre el planificador
visionario y el realizador
corto de miras que tenemos
en nosotros; conecta al
planificador
con el realizador”
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 MF
“ En la intersección
en la que se encuentran
la planificación y la
conducta hay una paradoja:
cuando menos probable
es que recibamos ayuda
es cuando más lo
necesitamos”
inteligente y productiva en lugar de una conducta
estúpida. Para este caso es conveniente modificar las
Preguntas Diarias, un proceso que nos hace puntuar el
esfuerzo y nos conmina a estar más atentos a nosotros
mismos.
El problema del “Ya está bien”
En el cambio conductual no hay valores absolutos.
Nunca logramos una paciencia, generosidad, empatía
o humildad perfectas y tampoco es algo de lo que
avergonzarse. Lo mejor que podemos esperar es un
esfuerzo continuado, mejorar persistentemente.
Lo preocupante es el momento en el que
abandonamos el esfuerzo, cuando fallamos con más
frecuencia y empezamos a apoltronarnos en nuestra
reputación. Es un momento peligroso porque
podemos empezar a aceptar el “Ya está bien” cuando
en el ámbito interpersonal ser bastante bueno es
poner el listón demasiado bajo. Decepciona a las
personas, crea tensión cuando debería haber armonía
y, llevado al extremo, acaba destruyendo las
relaciones personales.
4. Consciencia y compromiso
No podemos cambiar hasta que no sepamos qué
cambiar. Cometemos muchos errores no forzados
cuando tratamos de saber qué cambiar. Perdemos el
tiempo en cuestiones que no importan tanto.
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Pensamos “Estaría bien llamar a mi madre”, pero, si
realmente nos importara, la llamaríamos en lugar de
divagar sobre ello. Deseamos, pero no hacemos.
Nadie puede decirte qué debes cambiar; es una
decisión personal. Podríamos repasar una lista de
virtudes, como la compasión, la lealtad, el respeto, la
integridad, la paciencia, etc. Son virtudes
imperecederas que nuestros padres y profesores han
tratado de inculcarnos desde que somos jóvenes y
maleables, lo cual no implica que tratemos de
incluirlas en nuestro comportamiento.
Cuando valoramos nuestro rendimiento con las
Preguntas Diarias y vemos que nos quedamos cortos
en algún ámbito, podemos culpar al entorno o
podemos culparnos a nosotros mismos. Sin
embargo, nos encanta que el entorno sea el chivo
expiatorio. El talento que tenemos para echar la
culpa al entorno solo se iguala a la maestría que
tenemos para garantizarnos la absolución ante
nuestros errores. Calibrar sinceramente la
interacción entre estas dos fuerzas –el entorno y
nosotros– es la manera de llegar a ser quienes
queremos ser.
También es importante destacar otros dos
objetivos que no encajan en el molde de las virtudes
tradicionales y clásicas que nos enseñaron nuestros
padres y que se parecen más a formas de ser
positivos. El primero es la consciencia, es decir,
estar atento a lo que ocurre a nuestro alrededor;
pocos vivimos completamente atentos. El segundo
es la implicación; debemos interactuar con el
entorno y las personas que nos rodean percibirán
esta implicación.
Cuando asimilamos la consciencia y el compromiso,
nos encontramos en la mejor posición para apreciar
todos los disparadores del entorno; quizá no sepamos
qué esperar, pero sabemos qué esperan los demás de
nosotros.
Por último, la interacción entre nosotros y el
entorno es recíproca, un acuerdo de toma y daca que
nosotros creamos en la misma medida en que nos
crea. Alcanzamos un equilibrio; alcanzamos el círculo
de la implicación. n
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ISSN: 2340-227X
© 2016. PMP Management Factory.
Ref.: 22/16
info@managerfocus.com
www.managerfocus.com
por Santiago Álvarez de Mon,
Disparadores profesor de Dirección de Personas
Nuestra tribuna en las Organizaciones en IESE Business
School.
C
on el estilo llano y sencillo que le caracteriza, en Triggers, mi admirado colega
Marshall Goldsmith invita al lector a reflexionar de un modo personal y práctico
sobre el complejo proceso de cambio. En un ejercicio de sensibilidad, sentido común
y honestidad, lejos de vender soluciones mágicas para cuestiones complejas, la propuesta
de Triggers rezuma realismo y conocimiento del ser humano.
Inspirado en la dilatada experiencia profesional de Goldsmith, enriquecida por la
cantidad de personas que ha conocido como reputado coach, Triggers parte de un axioma
innegociable. Por las razones que sean, a hombres y mujeres teóricamente comprometidos
con el reto de cambiar, de aprender de sí mismos, de mejorar en diversos aspectos de su
vida, no les resulta nada fácil. Animales de costumbres, deberíamos ser más conscientes del
poder de la inercia, de la rutina que preside nuestros comportamientos, de hábitos
fuertemente arraigados en nuestra psique... From planner to doer es un paso resbaladizo
que a muchos se les atraganta.
La metáfora de la vida como una partida de cartas,
donde no podemos cambiar estas, pero sí nuestra forma
“El arte de formular
de utilizarlas –muchos se pasan el tiempo llorando su preguntas
mala suerte–, es muy gráfica e ilustrativa. La secuencia
trigger (disparador)-impulse-awareness-choice- oportunas,
behavior resume la línea argumental del autor. Frente a
cualquier acontecimiento o situación, surge un primer operativas,
impulso que a menudo nos lleva a actuar. Entre el
estímulo y la respuesta no le damos ocasión a la razón,
incisivas, directas,
a la inteligencia, de evaluar el desafío planteado y comprometedoras...
actuar en consecuencia, de ahí la importancia de los
pasos dos y tres. Primero, ser conscientes de lo que está resulta crucial”
ocurriendo, estar mentalmente alerta, evitar secuestros
emocionales que bloquean nuestra mejor versión.
Segundo, ponderar los diferentes criterios de actuación, eligiendo la mejor versión.
Curiosamente, este ciclo lo seguimos mejor en lo que Marshall llama big moments (una
entrevista con el jefe, un primer cliente, una negociación con un proveedor crítico...) que en
los little moments, con amigos, familiares o seres queridos. Con estos, del estímulo saltamos
a la conducta. Confiados en la naturalidad, espontaneidad y sinceridad de esas relaciones,
afloran reacciones primitivas que pueden dar al traste con un encuentro prometedor.
Siempre con el cambio en el horizonte de escritor y lector, con vistas a no desperdiciar
nuestra energía y tiempo, Marshall describe cuatro verbos estratégicos. El primero, crear,
inherente al genio y espíritu humano. Segundo, preservar (costumbres, relaciones, valores...)
todo aquello que aporta estabilidad y seguridad. Tercero, eliminar, desprenderse de vicios
que nos impiden liberar tiempo y ánimo para otros menesteres. Y, cuarto, aceptar –no
confundir con resignación pasiva–, respetar todo aquello que una observación atenta,
madura y humilde aconseja mantener.
De fondo, en la propuesta que el autor hace a su interlocutor, la importancia de un método
de trabajo, de disciplina, de una estructura que fortalezca y consolide la voluntad de cambio.
Si esta se deja al albur de nuestra improvisación y estado de ánimo, será una fuente de
frustración y pérdida de confianza en nosotros mismos. A ese respecto, el arte de formular
preguntas oportunas, operativas, incisivas, directas, comprometedoras... resulta crucial.
En definitiva, otro éxito de Marshall Goldsmith en el que aúna densidad de pensamiento y
esquema conceptual, con agilidad y facilidad de estilo, lo que permite que el lector pase un
buen rato mientras reflexiona sobre sí mismo y su reto de cambio y desarrollo personal. n
(© 2016)