Empresa constructora

TKZA S.A.

Asignatura: Cultura, Clima y Cambio Organizacional

Sección: 002V
Docente: Héctor Argomedo
Integrantes:
Gabriela Leyton
Fernanda Fariña
Juan Pablo Ortiz
Constanza Molina
Gestión del cambio
Intervenir las dimensiones y rasgos considerados críticos según el análisis de las
Evaluaciones de Clima y Cultura organizacional realizadas, mediante la participación
activa de los distintos niveles jerárquicos de la organización con finalidad de disminuir las
brechas existentes entre los resultados obtenidos y el deseado por la compañía.
Acciones a realizar en las Etapas de Cambio.

Para un óptimo desarrollo y cumplimiento del objetivo señalado anteriormente, llevaremos

a cabo ocho etapas que serán necesarias para obtener el resultado esperado.

o Sentido de Urgencia:

Antes de trabajar plenamente en el cambio debemos tener claridad de los

acontecimientos que ocurren en la organización, por lo cual es necesario determinar el
¿por qué realizar un cambio? y frente a esto tenemos los siguientes hechos:

 Existe desmotivación por parte de los trabajadores debido al cambio de modelo

productivo, lo cual provoco un quiebre en la cultura que se tenía anteriormente y
una tensión en el clima organizacional actual.
 Los objetivos que se esperan alcanzar en cuanto a la productividad, la calidad y
reducción en sus costos.

Adicionalmente, se deberá mostrar el sentido de urgencia que tiene realizar el cambio es

por ello que se propone:

 Reuniones Informativas: Generar una reunión entre líderes y directivos, con el fin
de poder mostrar resultado y estadísticas del diagnóstico de clima y cultura
realizado inicialmente, con esto se buscará mostrar la realidad de la empresa y la
urgencia de generar el cambio.
 Charlas: Se generarán charlas en las cuales se buscará sensibilizar a los
colaboradores de la primera línea respecto a la urgencia de generar los cambios
en la organización logrando tener el sentido de urgencia en los cargos claves.

Con un sentido de urgencia adecuado podremos mantener la atención necesaria para

realizar el cambio organizacional esperado.

o Formar Coalición para liderar el cambio.

Ya con las ideas más claras de los cambios que se desean realizar en la organización y
con el carácter de urgencia bien definido, es necesario armar un equipo de trabajo que
sea sólido, con aptitudes distintas que agreguen valor al equipo y que se trabaje en el fin
común y por otro lado fomentar el liderazgo en el equipo que se genere con el fin de guiar
a sus participantes, fortalecer el grupo y entregar las herramientas necesarias para lograr
que el cambio llegue al sector operativo, para eso es fundamental la comunicación; el
código, el canal y el mensaje deben ser los adecuados y lo suficientemente claros para
que el “el ruido” no interfiera en el anuncio que desea difundir.

 Determinar equipos de Trabajo: Para obtener una mayor gestión y

cumplimientos del objetivo establecido, el equipo directivo deberá determinar
equipos de trabajo y los líderes de la empresa para distribuir y asumir las distintas
tareas y actividades a realizar para alcanzar las metas definidas y también
plantear las desventajas que implica el no generar el cambio organizacional, es de
suma importancia persuadirlos frente a los cambios a efectuarse con el fin de que
apoyen el cambio y se adhieran a él.
 Coaching / Capacitación / Talleres: Se buscará instruir a los líderes en los
requerimientos necesarios para que estén facultados para comunicar y gestionar
el cambio esperado, generando un empoderamiento y por ende compartiendo la
responsabilidad del cumplimiento del cambio organizacional que se desea
generar.
 Reuniones: Se generarán periódicamente reuniones con los líderes de la
empresa y de cada equipo determinado con el fin de poder visualizar los avances
y reconocer las oportunidades de mejoras.

Es esencial que existan líderes que promuevan el cambio y para ello es necesario buscar
al personal adecuado de la organización para formar parte del equipo, integrantes que se
hayan ganado el respeto de sus pares, que muestren interés por los demás, que sean
optimista y solidarios, por lo cual los participantes pueden ser directivos, mandos medios,
técnicos u operarios. Si contamos con un buen plan de comunicación podemos lograr el
compromiso emocional por el cambio de la gran mayoría.

o Desarrollar una visión.

En esta instancia se buscará crear una clara y solida visión sobre el cambio con el fin de
que esta sea informada a todos los colaboradores de la empresa, esto se llevará a cabo
de la siguiente manera:
  Focus Group Colaboradores: Se generar la instancia en donde los líderes y
colaboradores discutirán sobre el tema del cambio, lo que permitirá recopilar la
mayor cantidad de información sobre opiniones, ideas, reclamos, dudas,
inquietudes, etc.
 Reunión de Trabajo: Instancia en la que se reunirán los líderes claves con el fin
de analizar la información recopilada y generar una visión que sea clara y sólida
sobre los cambios que se quieren generar en la organización.
 Focus Group Líderes: Se generar la instancia en donde los líderes y Directivos
discutirán sobre la visión creada, lo que permitirá elegir y determinar cuál es la
idea que describe con mayor claridad lo que la empresa quiere transmitir frente al
cambio.

Una Visión mal diseñada desencadenará un enfoque desviado a nuestros objetivos y por
ende un desgaste de recursos para la empresa y sus trabajadores.

o Comunicar la Visión y Estrategias.

Es de vital importancia mantener comunicados a todos los integrantes de la Empresa

acerca del cambio y lo que esto implica, emitiendo mensajes con contenido que aludan a:

 El motivo del cambio.

 La visión del estado deseado.
 Los costos y beneficios.
 El significado del cambio para las personas.
 Las cosas que cambiarán y las que se mantendrán.
 Lo que se espera de las personas.
 El enfoque del cambio.

Con esto se busca que la totalidad de los trabajadores se enteren de los grandes cambios
que se están llevando a cabo, que creen el sentido de pertenencia a la compañía, que se
crean parte de este proceso, así como también beneficiados de los resultados que se
obtengan.

Importante también lo son las herramientas que se utilizaran para transferir el

comunicado.
  Reunión informativa: Instancia en la cual se reunirán los líderes claves y
directivos para dar a conocer a los colaboradores la visión del cambio elaborada.
 Afiches: Publicar afiches alusivos a los cambios que se efectuarán en la
organización con el afán de que los colaboradores estén informados de la visión y
estrategias que se implementarán para generar el cambio en la empresa.
 Comunicados Bimensual: Enviar comunicados con información que fomente el
interés de los colaboradores en adherirse al cambio.
 Reuniones de Equipo / Actas: Con la finalidad de asegurar y registrar la
comunicación de la visión y estrategia para lograr el cambio esperado, se
realizaran reuniones entre Jefes y subordinados directos informando y generando
la bajada de información.

o Facultar a los demás para actuar.

Procederemos a generar acciones para habilitar a los colaboradores, en los aspectos de

Conocimiento, Habilidad y Actitud para llevar a cabo el proceso de cambio.

 Reuniones: Se crearan instancias en las cuales se buscará habilitar a los

colaboradores (Facilitadores) y embestir de poder de decisión y acción a líderes y
colaboradores, con la finalidad de mitigar opositores al cambio o resistencias
apalancados por el Directorio, Gerente General y Gerentes de Primera Línea y que
finalmente se conviertan en promotores del cambio con capacidad de respuesta
ante las distintas consultas o dudas que puedan formular sus compañeros de
trabajo.

Facilitadores:

o Líderes en General: Se considera a personas claves para el desarrollo del

cambio organizacional y que no necesariamente forman parte de las
coaliciones generadas, son líderes de carácter nominal (Lideres de
Coaliciones), por cargo (subgerentes, jefes, supervisores) y ocultos, que si bien
no tienen un nivel jerárquico, si son líderes de grupos opinión o masas de
colaboradores (Sindicato u otros).

Definiéndolos en categorías de:

  Usuarios Finales: todo colaborador.
 Equipo Ejecutor: Materializadores del cambio ( Líderes y Usuarios finales

Resistencias:

o Colaboradores: Aquellos miembros de la compañía, que presenten uno de los

tres niveles de la pirámide de resistencia.
 No Conoce.
 No Puede.
 No Quiere.

Basado en que las principales razones son:

 Predisposición.
 Sorpresa y Miedo.
 Desconfianza.
 Zona de Confort.

Es por ellos, que se sugieren planes de mitigación genéricos para cada uno de los niveles
antes mencionados, los cuales las coaliciones y los facilitadores deberán pulir,
complementar y definir.

No Conocer:

 Generar Planes de Comunicación efectivos, para facilitar la entrega y

claridad de los objetivos, visión, beneficios y consecuencias.
 Explotar (Aprovechar) a los facilitadores del cambio, gestionando sus
capacidades y compromiso para motivar a otros a sumarse y ser parte
del cambio organizacional que se desea implementar.

No poder:

 Entregar el conocimiento que requiere para afrontar el cambio.

 Charlas o Talleres de participación en la cual puedan retomar la
confianza en sí mismos y que están calificados para generar el cambio
requerido, desarrollando sus habilidades y generando compromiso y
fidelización reciproca entre empresa y colaborador.
No quiere:

Este es uno de los niveles más complicados de la pirámide de resistencia, ya que está
relacionado directamente con la motivación del colaborador y cada trabajador cuenta con
motivaciones diferentes, adicionalmente, es por ello que se plantea lo siguiente:

 Asegurar que los dos niveles anteriores ya fueron

aplicados y aclarados.
 Descubrir que motiva al trabajador.
 Si no es posible motivar al colaborador o su motivación
es temporal (reactiva), se recomienda la desvinculación.

 Capacitación: Se llevaran a cabo capacitaciones en las cuales se

potencie los conocimientos de los colaboradores en cuanto los
resultados de las dimensiones de clima y cultura.

 Actividades Outdoor: Realizar actividades fuera de la empresa donde

se busca potenciar las relaciones entre los colaboradores y líderes,
logrando hacer más efectivo el proceso de cambio.

 Foros: Instancia en la cual se busca poder escuchar, opiniones,

comentarios, inquietudes, reclamos, etc. Con el fin de dar respuestas
concretas y guiarlos de buena forma hacia el cambio.

o Asegurar los Resultados a corto plazo.

Un paso muy importante en la implementación de un plan de acción de cambio es la

medición del impacto que tiene y del avance que se ha logrado en el paso del tiempo, es
por ello que es necesario definir indicadores que nos demuestre los avances, impacto e
información para la definición de nuevas acciones o prácticas.

 Cumplimiento de actividades: Se implementarán indicadores de control para las

acciones en base a cada uno de los objetivos definidos.
  Ejemplo: Cumplimiento y/o realización con un resultado binario de cada
acción ejecutada.

 Reuniones mensuales: Mensualmente se realizará una reunión con

los líderes generando análisis y estadísticas de como se ha generado el
cambio en cuanto a resultados, actitudes y desempeño.

 Encuestas Semestrales: De manera semestral se realizará una

encuesta a nivel empresa donde se podrá analizar si los cambios han
tenido buenos resultados.

Cabe señalar que los indicadores definidos no solo son para el plan de acción a realizar,
sino que también están relacionados al objetivo estratégico de la compañía.

o Consolidar los mejores y seguir con el cambio.

En esta etapa se busca adherir a los colaboradores que no generan mayor aporte al
cambio, esto se logrará en base a reconocimiento y a la entrega de resultados de la
siguiente manera:

o Desayuno para reconocer al mejor trabajador.

o Premiación por valores.

o Cenas de premiación.

o Comunicados.

De igual manera, será la oportunidad de otorgar oportunidades a los colaboradores que

no estén alineados con el cambio organizacional o que represente una resistencia, o en
su defecto su respectiva sanción (Desvinculación).

 Planes alternativos:

En caso de que los indicadores establecidos tengan resultados negativos o

insatisfactorios en los Equipos de Trabajo, se propone lo siguiente:
 o Involucramiento del equipo asesor para el cumplimiento de las
actividades con resultados no deseados.

o Participación del Sponsor, para incentivar el compromiso de los

altos mandos respecto al cambio.

o Institucionalizar los nuevos métodos desde el liderazgo.

Se buscará que los aspectos del cambio estén involucrados en el proceso de cambio de
la organización, esto se logrará mediante:

 Comunicados.

 Eventos empresa como lo son paseos de fin de año, día de la familia,

campeonatos de deporte, etc.

 Evaluaciones de Desempeño.

 Encuestas de Satisfacción.

 Aniversario de la empresa.

 Entre otras.
Indicadores que evaluaran el éxito del plan de cambio
Un paso muy importante en la implementación de un plan de acción de cambio es la
medición del impacto que tiene y del avance que se ha logrado en el paso del tiempo. El
plan de cambio es algo más cualitativo que cuantitativo, es por esto que, debemos
encontrar los indicadores que nos muestren ambas partes de tal manera que se
demuestre el éxito que tuvo en la organización.
Indicador de seguimiento:
Durante todo el proceso del plan de acción se debe realizar a un seguimiento de
cada una de las actividades que se van realizando, tomar decisiones o realizar
ajustes para que el desarrollo del plan sea exitoso y se lleve a cabo como se tiene
pensado. Este indicador se mide a través del porcentaje de asistencia a reuniones
de avance y juntas directivas.

Indicador de comunicación organizacional:

o Debe existir un plan de comunicación: Este plan debe estar exactamente definido
para que el receptor del mensaje lo entienda con claridad. Se medirá a través de
encuestas.

Indicador de desarrollo de personas:

o Subir de puesto: este se medirá a través de una evaluación de desempeño, ya

que, si ha mejorado en la forma y tiempo de realizar sus funciones y tareas, el
colaborador se prepara para escalar de cargo u obtener alguna compensación por
saber manejar de forma eficiente sus tareas.

Indicador de capacitación:

o En este indicador se debe medir la transmisión del conocimiento pruebas), el

interés del trabajador. Se mide a través del porcentaje de asistencia al curso.

Indicadores del éxito del cambio:

o reducción de rotación
o reducción de ausentismo