Antecedentes y Filosofías de la calidad

Evolución o Etapas de la Calidad.

Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad se pueden agrupar en tres enfoques diferentes.
Podemos denominar a estas tres aproximaciones como el enfoque técnico, el enfoque humano y el
enfoque estratégico de la Gestión de la Calidad. En realidad, las primeras fases del enfoque técnico,
como la orientación al producto y al proceso, no debieran considerarse aproximaciones de Gesti ón de la
Calidad, pues se centran en resolver problemas operativos mediante la inspección y el control
estadístico de la calidad, con una escasa participación de la dirección
El enfoque técnico

Agrupa una serie de etapas en el desarrollo del control de calidad, que comparten la preocupaci ón por
la eficiencia de los productos y los procesos de la empresa. La importancia del e nfoque técnico ha sido
notable, como indica el hecho de ser la visión de calidad predominante en Occidente hasta la década de
1970.

El control de calidad nace en Estados Unidos durante las dos primeras décadas del siglo XX, bajo el
empuje de las necesidades de estandarización e intercambiabilidad que crea el modelo de producción
en serie. La implantación de sistemas de inspección y auditoría orientados al producto terminado cedió
pronto lugar al control estadístico de la calidad (CEC) y al control estadístico de procesos (CEP), con las
aportaciones pioneras de Shewart en los años 20, posteriormente perfeccionadas por Deming. El
siguiente avance se produce con la ampliación desde sistemas de inspección y control hasta sistemas de
prevención, incorporando la calidad al diseño de los productos y procesos, siendo aquí Juran la figura
estelar.

Este concepto de calidad, que busca su aseguramiento en todos los departamentos y procesos de la
organización, fue calificado por Feigenbaum en la década de 1950 como control de calidad total (CCT,
total quality control). Crosby coloca la última pieza del enfoque técnico desde el prisma estadounidense,
añadiendo la orientación económica hacia el coste El enfoque técnico norteamericano alcanza su
madurez en los años 60. Su desarrollo y perfeccionamiento posterior se produce en Japón por Ishikawa,
Taguchi, Ohno y Shingo, entre muchos otros, durante los dos siguientes decenios.
El sistema de Crosby es quizás el mejor ejemplo de una nueva orientación hacia el coste, que intenta
tratar los problemas de la calidad con el lenguaje que la direcci ón mejor entiende: el dinero. Su
concepto de costes de no calidad, ya explícito en los sistemas de Juran y Feigenbaum, constituye la
inspiración de su famoso lema Quality is free. La definición de la función de pérdida de calidad de
Taguchi es otra contribución relevante en la misma dirección la década de 1970 queda marcada por la
creciente competencia internacional de las empresas japonesas en ciertas industrias, que conducen a su
irrupción en los mercados desarrollados.

La observación de la creciente brecha en calidad entre la industria japonesa y la industria occidental

despierta el interés de las empresas occidentales, que se desplazan a Japón en misiones de estudio
sobre sus prácticas de Gestión de la Calidad.

El enfoque japonés de Gestión de la Calidad se basa en la orientación al sistema y a la prevención ya

implícitos al CCT, pero las diferencias son profundas en la orientaci ón hacia el cliente, la gestión de los
productos y de los procesos, abriendo el conocimiento de nuevas experiencias en la gesti ón de los
recursos humanos.

El concepto de control de calidad en toda la empresa (CWQC, company-wide quality control) de

Ishikawa (1954: 12-13) ejemplifica el enfoque japonés de Gestión de la Calidad aplicado en Japón desde
mediados de los años 50, y que en su versión más desarrollada ha perdurado hasta nuestros días como
el enfoque de referencia en dicho país.

La difusión de este enfoque en Occidente fue lenta, y en ocasiones confl ictiva. La insistencia de la
dirección occidental por introducir grandes cambios perdura en técnicas como la reingeniería de
procesos de Hammer y Champy, entendida como la reestructuraci ón radical de los procesos de una
compañía. Buena parte de la etapa de reorientación al proceso es una ruptura con la filosofía japonesa
de Gestión de la Calidad basada en la mejora continua, y que subyacía en toda la historia del enfoque
técnico. No cabe duda de que aquí subyacen las distintas filosofías de dirección entre la empresa
occidental y la empresa japonesa, mucho más volcada la primera hacia la creación de valor a corto plazo
ante un sistema de evaluación del desempeño gerencial basado en indicadores económico-financieros.
No obstante, otras innovaciones amanecidas durante esta fase, como el sistema Six-Sigma desarrollado
por Mikel Harry, prosiguen la orientación de mejora continua del enfoque japonés.
El enfoque humano

El enfoque humano surge en Japón posteriormente y como reacción al enfoque técnico. El propio
Ishikawa (1954) sienta las bases del enfoque humano. Su reflexión parte de la convicción de que el
control de calidad es una disciplina distinta a la Ingeniería, pues al hablar de problemas de dirección no
puede ser insensible a las diferencias culturales y al factor humano. Esta era tiene como pilar convertir a
los trabajadores en el eje del proceso de gestión y mejora de la calidad, actuando sobre su forma de
pensar, incrementando su participación en la resolución de problemas, e invirtiendo en su formación. La
aplicación de las ciencias del comportamiento a la dirección de empresas ha contribuido en buena
medida a esta ruptura. «Estos dos enfoques –el técnico y el humano– se enfrentan durante los años
setenta y parte de los ochenta: es la época de los malentendidos entre los ingenieros de bata blanca y
los psicólogos» (Debaig y Huete, 1992.

La séptima etapa marcada por la orientación cultural irrumpe en los años 80, destacando la necesidad
del cambio cultural, del rediseño de la estructura organizativa y del liderazgo de la dirección para
avanzar hacia modelos más eficaces de Gestión de la Calidad adaptados al contexto de cada
organización.

Durante las décadas 1970-80, el entorno plantea nuevas amenazas y oportunidades. Entre los retos más
importantes destacan la globalización de la economía, la aceleración del cambio tecnológico, el
crecimiento de la rivalidad entre la competencia instalada y una mayor presi ón de la competencia
internacional, una transformación de la demanda cada vez más segmentada, experimentada y exigente,
el deseo por parte de los consumidores de productos y servicios con mayores niveles de calidad, y el
enriquecimiento del proceso de decisión de compra con nuevos factores como el respeto
medioambiental que introducen a nuevos grupos de interés en la cuestión.

Enfoque estrategico

En un primer momento, un conjunto de empresas líderes empiezan a prestar atención a la calidad del
servicio y a la satisfacción del cliente. Autores como Parasuraman, Zeithaml y Berry han creado toda una
nueva línea de investigación y de inquietud directiva para la mejora competitiva. Los sistemas de
Gestión de la Calidad del servicio orientados al consumidor se conciben como un despliegue de la
función de la calidad para definir la voz del cliente en términos operativos y asegurar la satisfacción de
sus necesidades y expectativas. En esta primera etapa del enfoque estratégico en la Gestión de la
Calidad, la preocupación por la satisfacción del cliente relega a un segundo plano la obsesión por la
eficiencia.

Se precisa ahora un concepto de calidad multidimensional y dinámico. Multidimensional porque

múltiples son las necesidades y expectativas a satisfacer, y dinámico porque ambas están en continua
evolución. El concepto estratégico de la calidad y de los sistemas para la Gestión de la Calidad parte de
la obligación de considerar complementarias las perspectivas interna y externa, de modo que la mejora
de la eficiencia interna no precisa sacrificar la satisfacción del cliente. El enfoque estratégico se
construye como un puente entre las teorías racionalistas y humanas (Grant, Shani y Krishnan, 1994), de
modo que el enfoque técnico y el enfoque humano van fundiéndose paulatinamente. Se reconoce
además que, así como la perspectiva interna dio prioridad a los intereses de los accionistas, la
perspectiva externa puso por encima de todo los objetivos de los clientes.

Los nuevos sistemas de Gestión de la Calidad reciben una contribución decisiva de la controvertida línea
de pensamiento que en Occidente ha recibido la calificación de Gestión de la Calidad Total (GCT, Total
Quality Management en la denominación anglosajona dominante). Este último paso en la evolución de
los sistemas de Gestión de la Calidad supone haber superado etapas previas orientadas al producto, al
proceso, al sistema, al coste, a los empleados y al cliente, integrando todas estas facetas; así como
compaginar la eficiencia interna con la eficacia.

Las medidas internas son válidas para la gestión y mejora de los procesos internos de la empresa, con lo
que tienen gran utilidad para evaluar los programas de mejora de procesos en que se b asan los modelos
técnicos de calidad. Sin embargo, estas medidas tienen menor utilidad cuando pretenden introducir la
«voz del cliente» como elemento orientador de la mejora de dichos procesos. En contraposici ón, las
medidas externas se caracterizan por ser medidas que se originan a partir de información procedente no
sólo de los procesos sino también de los resultados que se obtienen de ellos para todos los stakeholders.
Las medidas externas deben ser el punto de partida para la evaluaci ón de los enfoques estratégicos de
Gestión de la Calidad, en tanto en cuanto éstos deben estar basados en la evaluación no sólo de los
procesos y las actividades de la empresa, sino también en los efectos que estos procesos y actividades
generan sobre los distintos agentes con interés en la organización, como accionistas, empleados,
clientes, proveedores o entorno social.

Introducción conceptual

1950 Armand Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el concepto de costos de calidad.

1962 Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad

Juran y Gryna (1988: 2-12) reconocen que «la normalización de la terminología está aún en la etapa
de iniciación».
Pirsig, 1974 Opinan que la calidad no es definible, al ser una propiedad absolutamente personal que
sólo puede reconocerse a través de la experiencia.

Reeves y Bednar (1994), concluyen que una definición comúnmente aceptada que fuese válida para
todas las empresas e industrias no es posible.

Juran 1990 Es que un producto sea adecuado para su uso

Calidad el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Iso 9000:2005

ASQ Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia definici ón

Proceso Se define como el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados»

«Recursos» Desde activos físicos a capital humano, pasando por capital financiero, capital organizativo,
capital tecnológico)

Proceso relevante. secuencia de actividades encaminada a crear valor añadido sobre una cierta entrada,
para lograr un resultado estratégicamente interesante que normalmente alude a la satisfacción de los
requerimientos de un grupo de interés para la organización (clientes, empleados, administración
pública, etc.).

Procesos clave. Así etiquetados porque tienen un efecto significativo sobre los objetivos estratégicos de
la empresa siendo factores críticos para el éxito en el negocio.

La norma ISO 9000:2000 habla también de procesos especiales, que concibe como «un proceso en el
cual la conformidad del producto resultante no pueda ser fácil o económicamente verificada».

ISO 9000:2000, el producto se define como «resultado de un proceso».

Atributos del producto Se refieren a las características del producto mismo que influyen en su
funcionamiento presente como futuro, así como en su estética.

Imagen Es el prestigio actual de la organización según la percepción y opinión del cliente.

Eficiencia La relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Eficacia Es Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se logran los resultados planificados

Costo de calidad Son los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad y pueden utilizarse
como medida de desempeño del sistema de calidad