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2.

1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE


SUMINISTRO

Cadenas de Suministro. Es el conjunto de funciones, procesos y actividades


que permiten que la materia prima, productos o servicios sean
transformados, entregados y consumidos por el cliente final.

Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en


seleccionar el número y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y
otros nodos de la cadena de suministros.

Las preguntas administrativas comunes son:

1. ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuáles


productos deben fabricar?

2. ¿Cuántos almacenes debe utilizar la empresa y dónde debe


ubicarlos?

3. ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada


almacén?

4. ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en


cada instalación o almacén?

5. ¿Cuál es la función de los centros de distribución regionales en


relación con los almacenes locales?

6. ¿Cuáles canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse


para obtener materias primas y atender los mercados
internacionales?

7. ¿Qué combinación de instalaciones de almacenamiento públicas o


privadas deben utilizarse?

8. ¿Cuáles proveedores de servicios y qué servicios de valor agregado


deben emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?
Lógica del diseño

 Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear


alguna forma de optimización para evaluar de manera sistemática
las alternativas de diseño.

 La fase del análisis del proceso incluye la identificación de las


herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la
evaluación de las alternativas.

Selección de las herramientas

El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la


selección de una herramienta de modelado adecuada, las herramientas
de análisis se pueden adquirir o arrendar para uso limitado.

Requerimientos de datos

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una


cadena de suministro son:

 Definiciones del producto en el mercado

 La red

 La demanda del cliente

 La tarifa de transporte

 El costo variable y fijo

Evaluación de las alternativas

El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede incluir a


evaluar una gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis
relativamente pequeño, en donde la empresa quiere considerar todas las
combinaciones posibles.
Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis de inventario se concentran en determinar los


parámetros óptimos de administración del inventario para cumplir los
niveles de servicios deseados con una inversión mínima.

Existen dos tipos de técnicas:

1) Técnica analítica de inventario.


Emplea:
• Los objetivos del servicio
• Las características de la demanda
• Las características del ciclo de desempeño
• Las características del sistema logístico como información para
cálculos
• Los parámetros óptimos del inventario

2) Técnica de simulación de inventarios.

El método de simulación del inventario crea un modelo matemático y de


probabilidad del ambiente operativo logístico tal como existe en realidad.

La demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la


necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario.

Decisiones de Transporte

Se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte


para mejorar la utilización de los vehículos y conductores, y al mismo
tiempo cumplir con los requerimientos de servicio al cliente.

1. ¿Cómo deben agruparse las entregas para formas rutas?

2. Cuál es la mejor secuencia de entrega para entender a los clientes?

3. Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?

4. ¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de


clientes?
5. ¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las
restricciones de tiempo impuestas por los clientes?

Técnicas de análisis del transporte

Las técnicas se clasifican como métodos:

• Heurísticos

• Exactos

• Interactivos

Requerimientos de datos para el análisis del transporte

Requiere de tres tipos de datos:

 La red

 La demanda de la recolección o entrega

 Las características operativas

 La red. Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de


cualquier sistema de itinerarios de transporte.
 Los datos de la demanda. Define los requerimientos de recolección y
entrega del cliente.
 Las características operativas. Permite diseñar con precisión las rutas
para los requerimientos de entrega sin holguras para la
incertidumbre.

Análisis del envío

Implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes


entre los puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen
oportunidades para mejorar la productividad logística.
Análisis de inventario

Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la


productividad del inventario.

El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas, de


productos y la rotación del inventario y se efectúa con la clasificación
ABC.

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA


Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su
organización porque todo está errado y por tanto, vuelva a empezar con
una organización nueva que arranca de cero.

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar


mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento tales como calidad, utilidades, servicio rapidez, costos, etc.”

La reingeniería en la cadena de suministros permite aprovechar mejor su


potencial y racionalizarla. Oubiña (2002), afirma que cabe la posibilidad de
reducir los niveles intermedios innecesarios, con la consiguiente disminución
de los costes de manipulación y transporte, así como de los niveles de
stocks.

También señala la posibilidad de conseguir sinergias compartiendo centros


de distribución y flujos de transporte entre fabricantes y/o distribuidores, y
potenciando la reexpedición; disminuyendo así el número de centros de
distribución y de entrega al punto de venta.

Por otro lado pueden obtenerse mejoras con la reducción de las colas de
espera para la descarga. Los tiempos medios de espera de los vehículos
de transporte en las tiendas, antes de la descarga, varían entre 50 y 120
minutos según el tipo de establecimiento.

Existe pues, un potencial de mejora importante.


Al reducir los costos, acelerar el servicio, coordinar los flujos de información
y de materiales, mejorar los procesos y la reingeniería, con frecuencia se
perfeccionan las cadenas de suministro y se obtienen mejores resultados.

Logística. Es un conjunto de actividades y procedimientos prácticos, que


tienen como finalidad que todos los recursos necesarios para conseguir un
fin estén disponibles en el momento, lugar, modo y cantidad precisa al
mínimo coste

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que


planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y
efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes.

El alcance de la Logística abarca toda la organización, desde la gestión


de materias primas hasta la entrega del producto terminado.

Es “una función operativa importante que comprende todas las


actividades necesarias para la obtención y administración de materias
primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados,
su empaque y su distribución a los clientes”.
2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando,


cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de
inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las
utilidades. En los planes de capacidad agregada, los programas maestros
de producción y los sistemas de planeación y control de la producción del
tipo de empujar, el énfasis es estos sistemas, está en utilizar información
sobre clientes, proveedores y producción para administrar los flujos de
materiales. Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la
fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de
componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se
fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se
necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan
aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de
materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a
continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las
etapas de la producción.

Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de


programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada
etapa de producción los lotes de cada producto en particular

 Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio


de que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen
demanda dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y
de productos parcialmente terminados, que se almacenan para el
inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La
cantidad de un material en particular con demanda dependiente
necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por
fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas
y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que
pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuántos productos
terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno
de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.
MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo
dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes,
subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de
planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales
existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de
pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el
horizonte de planeación.

¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas


MRP? Los objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

 Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

• Para mejorar el servicio al cliente.


• Para reducir la inversión en inventarios.
• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener
a la mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener
clientes satisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega
y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP proporciona la información
administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan
cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el sistema de
control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas
de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la
organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de
entrega prometidas.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas


de materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las
operaciones de producción, los materiales correctos se entregan a la
producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o
acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas
de producción. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano
de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes
razones:

• Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales


dan como resultado más producción, sin incrementar la cantidad
de empleados o de máquinas.
• Reducción en la incidencia de derechos de subensambles,
ensambles y productos como resultado del uso de partes correctas.
• La capacidad en los departamentos de producción aumenta como
resultado de menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia
en los movimientos físicos de materiales y menor confusión y retardos
en la planeación.

Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los


sistemas MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la
filosofía de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos
en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el momento
correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta
filosofía consiste en acelerar a los materiales que van a llegar tarde y
retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto. Por
ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al
respecto, los demás materiales necesarios para ensamblar este producto
terminado no se requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El
sistema MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de
manera que los materiales lleguen simultáneamente para ensamblar el
producto final. Una ventaja importante de los sistemas MRP es que las
operaciones de producción se realizan sólo en los componentes que son
realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la
capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al
MPS. Con esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la
fábrica para que, al final, lleguen al ensamble final y allí se topen con que
los productos terminados correspondientes a esas piezas no se
ensamblarán esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa
herramienta de planeación para miles de instalaciones fabriles de todo el
mundo. Después de implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo
general, como una mayor rotación del inventario, mejor cumplimiento de
los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar
debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales
requeridos y plazos de entrega más cortos desde el pedido del cliente
hasta la entrega del producto terminado.

Elementos del MRP

Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de


producción (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos
terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como
un programa tentativo, en función de su factibilidad, a través de MRP y
CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se
convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir
entre programas maestros de producción factible y no factible; esto quiere
decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las
restricciones de capacidad de producción. MRP explota el programa
maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no
pueden cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los
materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos,
entonces será necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS. El
MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también
se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran,
retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también queda fijo el
plan de recepción de aquellos materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los


materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un
producto, es decir, un artículo final. Cada producto, por lo tanto, tiene una
lista de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo de
estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa
de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada
producto, así como la estructura (ensambles, subensambles, componentes
y materias primas y relaciones entre todos éstos) de los productos, Otro
término para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles,
una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes tienen
sangrías para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es un
archivo actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se
rediseñan los productos. Un obstáculo de importancia que debe superarse
en la mayoría de las aplicaciones MRP es la precisión de la lista de
materiales. Con la confianza de que el archivo está actualizado, una vez
preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles,
subensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artículos
deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los
departamentos de producción de la empresa.

Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un


registro completo de cada material que se tiene en inventario. Cada
material, independientemente de en cuántos niveles se utilice en un
producto o en muchos productos, tiene uno y sólo un registro de
materiales. Un registro de materiales incluye el código de nivel bajo, el
inventario a la mano, los materiales en pedido y los pedidos de los clientes
para este artículo. Estos registros se actualizan mediante transacciones de
inventarios como recepciones, desembolsos, materiales desechados,
pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra parte del archivo
incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP. Estos factores
incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los
niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos
componentes, ensambles y subensambles se registran como productos
terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos
materiales quizá no formen parte del MPS, ya que se adquieren
directamente de proveedores y van directamente al inventario para
atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y,
por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales
o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el archivo
del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema
MRP.

El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema


MRP un registro completo del estado de cada uno de los materiales del
inventario; también, se utilizan los factores de planeación en el programa
de cómputo de MRP para la proyección de las fechas de entrega del
pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuándo colocar los
pedidos.
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas,


suministros y componentes para la organización.

Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:

 Seleccionar y clasificar proveedores


 Evaluar el desempeño del proveedor
 Negociar contratos
 Comparar precio, calidad y servicio
 Contratar bienes y servicios
 Programar compras
 Establecer las condiciones de venta
 Evaluar el valor recibido
 Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es
responsabilidad del control del control de la calidad
 Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la
demanda
 Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro


del canal de suministros físico, aunque no todas las actividades de
adquisición son de interés directo del responsable de la logística. Las
decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envió del
proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento
oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma, y los métodos
de transportación del producto son algunas de las decisiones importantes
que afectan los costos de logística.

El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte


de las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros
adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un
producto final. Esto significa que las reducciones de costo relativamente
pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran
impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de costos-
ventas de la organización. Esto se conoce como: Principio de
apalancamiento.

El comprador

 Posiciones de partida del Comprador.


 Fijación de objetivos de la Compra.
 Qué quiero conseguir.
 Qué me ofrecen.
 Análisis de Posibilidades.
 Análisis y evaluación global de las Ofertas.
 Análisis y evaluación detallada de las Ofertas.

Estudio de la rentabilidad de la compra.

 Fijación de Beneficios de la Compra.


 Beneficios de la Compra a corto plazo.
 Beneficios de la Compra a medio plazo.
 Beneficios de la Compra a largo plazo

Actitudes adecuadas del comprador.

 Actitudes adecuadas ante el vendedor.


 Distintos individuos, distintas actitudes.
 Posiciones de Ventaja para el Comprador.
 Enfriamiento de Decisiones.

Estrategias de compra. Estrategias de Compras en la Empresa moderna.

 Técnica de la Tuerca.
 Cómo y cuándo utilizarla.
 En qué medida.
 Negociaciones de forma de pago.
Estrategias de compra. Estrategias de compras según el mercado.

 Calidad y servicio.
 Precio, innovación.
 Discusión de precios.
 Cómo y cuándo utilizarla.
 En qué medida.
 La Negociación en la Compra.

Cantidades Y Momento De Pedido.

Las cantidades adquiridas así como el momento en que se adquieren


afectan a los precios que se pagan, a los costos de transportación y a los
costos de manejo de inventarios. Una estrategia es comprar solo para
cumplir los requerimientos a medida que estos se presentan. Esta es la
estrategia justo a tiempo, también denominada como compras al día. De
forma alternativa, se puede utilizar algún tipo de compra adelantada o
anticipada, esto puede resultar ventajoso cuando se espera que los
precios sean mayores en el futuro. Además, se podría participar en la
actividad de compra especulativa, en el que los compradores intentan
cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias primas, con
frecuencia productos como el cobre, plata y oro, pueden revenderse
obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la compra
adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden
exceder cualquier cantidad razonable distada por los requerimientos
futuros. Las cantidades de compra también pueden verse afectadas por
las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez
en cuando. Los compradores quizá deseen “abastecerse” a un buen
precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen
precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se
requieran, evitando de esta forma una acumulación de inventario.
Estrategia Mixta De Compra.

Cuando un artículo estándar tiene un patrón de precio estacional


razonablemente predecible, participar en una estrategia mixta de compra
al día y compra anticipada puede dar por resultado un menor precio
promedio que solo con las compras al día. La compra anticipada es el
acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales,
pero no más allá de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una
estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de
manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios,
pero se crea cierto inventario y deberá balancearse con otras ventajas del
precio. Por otro lado, la compra al día es ventajosa cuando los precios se
encuentran descendiendo, evitando de esa forma adquirir ahora mayores
cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios.
La combinación efectiva de estas dos estrategias cuando los
requerimientos son estaciónales puede llevar a ventajas sustanciales de
precio.

Promedio Monetario.

Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones
estaciónales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para
lograr el mismo objetivo del precio de compra más bajo que con la
compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario. Este método
supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque
por otro lado fluctuaran con incertidumbre. Las compras se realizan en
intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende del precio en el
momento de la compra. Se establece un presupuesto con base en el
precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo
estacional completo). El precio se divide en la cantidad de presupuesto
para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran
más unidades cuando los precios están bajos que las que se compran
cuando están altos si los precios en general se encuentran elevándose. El
peligro de esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades que no
sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos
cuando los precios son altos. Podría ser necesaria la protección a través de
contar con cierto inventario.
BIBLIOGRAFÍA

http://prezi.com/a1f6quqskixe/21-metodologias-para-el-diseno-de-
cadenas-de-suministro/

Juan Ramón Lozano Rojo. Cómo y dónde optimizar los costes logísticos: en
el sistema integral de operaciones y en las diferentes áreas de actividad
logística. FC Editorial, 2002

Ronald H. Ballou. Logística: administración de la cadena de suministro.


Pearson Educación, 2004

http://es.scribd.com/doc/213339702/2-3-Planeacion-de-Requerimiento-de-
Recursos-Cad-de-Sum

http://prezi.com/x38x_ludxy8v/planeacion-de-requerimientos-de-recursos/

http://es.scribd.com/doc/213248996/Tecnicas-y-Estrategias-de-Compra

Emilio Martínez Moya. Gestión de compras: negociación y estrategias de


aprovisionamiento. FC Editorial, 2007