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EL IMPACTO DE LA CULTURA EN HACER NEGOCIOS

INTERNACIONALMENTE

Esquema

• Introducción
• ¿Qué es la cultura?
• Diferentes capas de cultura
• Reacciones típicas a culturas desconocidas
• Interactuando con otras culturas
• El Triángulo Cultural •
Culturas Empresariales
• Resumen
• Preguntas para la reflexión
• Términos clave
• Literatura

Gestión Transcultural: Introducción

La creciente importancia de los negocios mundiales crea una demanda de gerentes sofisticados en la gestión
internacional y capacitados para trabajar con personas de otros países. La gestión intercultural estudia el comportamiento
de las personas en organizaciones de todo el mundo y capacita a las personas para trabajar en organizaciones con
poblaciones de empleados y clientes de varios países. Describe el comportamiento organizacional dentro de países y
culturas; compara el comportamiento organizacional entre países y culturas; y quizás lo más importante, busca
comprender y mejorar la interacción de compañeros de trabajo, clientes, proveedores y socios de alianzas de diferentes
países y culturas. La gestión intercultural amplía así el alcance de la gestión nacional para abarcar las esferas
internacional y multicultural.

Con la creciente cantidad de comercio internacional, existe la necesidad de comprender la forma en que otras naciones
operan sus negocios. A menudo, también existe la necesidad de comprender más acerca de las otras naciones. Una
vez que se comprende la forma en que operan los negocios en otras naciones, se pueden comprender los beneficios y
los problemas de trabajar con ellos. Como resultado, se pueden tomar decisiones sobre si trabajar con otras naciones y
si se requieren condiciones o enfoques especiales.

Ha aparecido todo un cuerpo de literatura que documenta los errores culturales en los esfuerzos comerciales
internacionales. Las largas listas de errores van acompañadas de listas de prohibiciones y tabúes para los empresarios
internacionales. Sin embargo, no pueden cubrirlo todo y las listas de errores interculturales seguirán creciendo porque
alguien no entendió el por qué más que el qué de la cultura [Beamer L. & I. Varner, p.2.]. La cultura de primera plana es
más fácil de observar y reaccionar. Al frente del escenario, los interactuantes pueden responder a señales culturales y
modificar su propio comportamiento, creando una cultura transaccional entre ellos. Al mismo tiempo, los propios
antecedentes culturales de los individuos dan lugar a comportamientos culturales entre bastidores. Estos no son tan
fáciles de observar por otros como lo son los comportamientos de primera plana, pero subyacen a lo que otros no ven.
Los comportamientos detrás del escenario suelen ser inconscientes e incluyen la forma en que las personas toman
decisiones, responden a los plazos, realizan tareas, clasifican los eventos por importancia. Si comprende el por qué de
la cultura, puede explicar el comportamiento entre bastidores.

El porqué es la esencia de la cultura de un pueblo. Si comprende por qué las personas valoran algunas cosas, puede
hacer buenas conjeturas sobre por qué valoran otras cosas. Si entiendes por qué se comportan como

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de cierta manera, puede interpretar otro comportamiento con cierto grado de precisión. Una vez que tenga una idea de lo
que la gente piensa que es importante y cómo se comportan, puede hacer negocios con ellos.

¿Que es cultura?

Geert Hofstede, autor de investigaciones sobre comunicación intercultural y prácticas organizacionales, se refiere a la
cultura como 'el software de la mente'. Beamer L. & I. Varner llevan la analogía de la computadora más allá y dicen que la
cultura es el entorno operativo que permite que se ejecuten los programas de software.
La cultura es como DOS o Unis o Windows: es lo que nos permite procesar información en varias aplicaciones específicas.
La metáfora de las ventanas es muy atractiva para describir la cultura: la cultura es un conjunto mental de ventanas a
través de las cuales se ve toda la vida.

Existen muchas definiciones de cultura en la literatura. Gudykunst & Kim (1984) equiparan la cultura con una teoría “para
interpretar el mundo y saber comportarse” (p.13). Edward Hall (1966), un investigador clave de las culturas, escribió: "La
cultura [es] esas experiencias profundas, comunes e implícitas que comparten los miembros de una cultura dada, que se
comunican sin saberlo, y que forman el telón de fondo contra el cual se juzgan todos los demás eventos". . Hofstede
sugiere que la cultura es "para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo" (1984, p. 21). Brislin
(1993) sugiere que consiste en ideales, valores y supuestos sobre la vida que son ampliamente compartidos entre las
personas y que guían comportamientos específicos. Para Samovar y Porter (1972), la cultura "se manifiesta tanto en
patrones de lenguaje y pensamiento como en formas de actividad y comportamiento. Estos patrones se convierten en
modelos para actos adaptativos comunes y estilos de comportamiento expresivo que permiten a las personas vivir en una
sociedad dentro de un marco dado". entorno geográfico en un estado dado de desarrollo técnico" (p.3). Finalmente, Condon
y Yousef (1975) nos recuerdan que “no podemos separar la cultura de la comunicación, pues en cuanto empezamos a
hablar de una casi inevitablemente estamos hablando también de la otra” (p.34).

La cultura no se puede definir específicamente porque su significado es diferente para cada individuo. Depende de las
circunstancias en una sociedad en la que alguien crezca y de cualquier otra influencia en la vida diaria. La definición de
cultura se desarrolla con las experiencias del individuo. Si una persona está hablando de su cultura, solo se puede esperar
una visión personal de cómo esta persona en particular entiende la cultura.
Los científicos a menudo tratan de encontrar una definición de lo que es cultura, como Kroeber y Kluckholm (1952), quienes
identificaron 164 definiciones.

No hay definiciones que describan el término cultura con precisión. La cultura varía obviamente de un país a otro. Si hablas
de la cultura de una nación, a menudo hay prejuicios involucrados. Cualquiera que sea la definición o explicación que se
elija, todas tienen algo en común: todas se basan en experiencias personales. Esta es definitivamente la mejor manera de
probar y descubrir algo sobre una cultura. Los investigadores dependen de la observación y las experiencias de primera
mano para comprender varios tipos de cultura. Así como directivos, si quieren ser internacionales y competitivos.

Para poder operar en un entorno multicultural es importante conocer y ser consciente de las diferencias y peculiaridades
culturales. Obviamente, no es suficiente categorizar a los italianos como personas que pasan la mayor parte de su tiempo
al sol mientras comen pizza y beben vino. Hay más que aprender para tener éxito en un mercado extranjero. Un desafío
importante para los gerentes es abrumar su visión miope. Se necesita tiempo para desarrollar una actitud abierta y una
sensibilidad cultural que permita a los gerentes observar cuidadosamente el mercado extranjero y señalar las necesidades
de los clientes allí y no transferir las necesidades del mercado interno.

Un mal ejemplo de lo que la gerencia puede hacer mal si no mira específicamente al mercado extranjero es
Eurodisney en París/ Francia. La gerencia de Disney definitivamente ignoró muchas preguntas básicas que
deberían haberse hecho antes de lanzar este proyecto. Uno de sus errores también estaba relacionado con un
aspecto cultural. Por ejemplo, Eurodisney prohíbe beber alcohol dentro del parque. Especialmente los visitantes
franceses estaban avergonzados de que beber vino en una comida pertenece a la cultura típica francesa. Disney
ha cambiado

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el reglamento después pero al principio no respetaban ni tomaban en cuenta la cultura extranjera.

Para comprender las diferencias entre la gestión nacional y la global, es necesario comprender las principales formas en que
varían las culturas. Después de catalogar más de cien definiciones diferentes de cultura, Kroeber y Kluckholn (31:181)
ofrecieron una de las definiciones más completas y generalmente aceptadas:

La cultura consiste en patrones, explícitos e implícitos de y para el comportamiento adquirido y transmitido por
símbolos, que constituyen el logro distintivo de los grupos humanos, incluida su incorporación en artefactos; el
núcleo esencial de la cultura consiste en ideas tradicionales (es decir, históricamente derivadas y seleccionadas)
y especialmente sus valores adjuntos; los sistemas culturales pueden, por un lado, ser considerados como
productos de la acción, por el otro, como elementos condicionantes de la acción futura.

La cultura es la visión coherente, aprendida y compartida de un grupo de personas sobre las preocupaciones de la vida
que clasifica lo que es importante, proporciona actitudes sobre qué cosas son apropiadas y dicta el comportamiento.
[Beamer L. & I. Varner, p.3]

La cultura es, por tanto,

un. Un sistema compartido de significados. La cultura dicta a qué grupos de personas prestan atención. Guía cómo
se percibe el mundo, cómo se experimenta el yo y cómo se organiza la vida misma. Los individuos de un grupo
comparten patrones que les permiten ver las mismas cosas y esto los mantiene unidos. Cada persona lleva dentro
de sí formas aprendidas de encontrar sentido a sus experiencias. La cultura es algo (como en el caso de la moral,
las leyes y las costumbres) que da forma al comportamiento, o... estructura la percepción que uno tiene del mundo.
Para que ocurra una interacción efectiva, estable y significativa, las personas deben tener un sistema de significado
compartido.

B. Relativo. No existe un absoluto cultural. Las diferentes culturas perciben el mundo de manera diferente y tienen
diferentes formas de hacer las cosas, y no existe un estándar establecido para considerar a un grupo como
intrínsecamente superior o inferior a cualquier otro. Cada cultura nacional es relativa a las formas de percibir el
mundo y hacer las cosas de otras culturas.
C. Aprendió. La cultura se deriva del entorno social de uno, no de la composición genética de uno. Los miembros
mayores del grupo intentan transmitirlo a los miembros más jóvenes. D. Sobre grupos. La cultura es un fenómeno
colectivo que se trata de valores compartidos y
significados

Los gerentes con frecuencia ven la cultura como "la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un
grupo humano de otro... el conjunto interactivo de características comunes que influye en la respuesta de un grupo humano
a su entorno". El destacado autor y erudito de negocios Geert Hofstede explica que se encuentra entre la naturaleza humana
por un lado y la personalidad individual por el otro. La figura 1.1 muestra tres niveles de singularidad en la programación
mental humana. En general, vemos a las personas como pertenecientes a diferentes culturas si sus formas de vida como
grupo difieren significativamente entre sí.

¿Qué cultura NO es?

• "Correcto" o "incorrecto".
• Heredado • Sobre el
comportamiento individual. Existen amplias variaciones en los valores y comportamientos individuales dentro de
cada cultura nacional.

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Diferentes capas de cultura

Cada persona lleva varias capas de "programación" cultural. Comienza desde niño cuando uno aprende valores
básicos: lo que está bien y lo que está mal, lo bueno o lo malo, lo lógico y lo ilógico, lo bello y lo feo.
Este 'primer nivel' de cultura es el más profundo y variará según la cultura en la que crezcamos.
Muchos psicólogos creen que los valores básicos de uno están en su lugar alrededor de los 10 años de edad y que no
se pueden cambiar fácilmente.

Otras capas de la cultura se aprenden o "programan" en el curso de la propia educación, a través de la

formación profesional o artesanal y en la vida organizativa. Algunos de los aspectos de la cultura que se aprenden
más tarde tienen que ver con las convenciones y la ética de la profesión. Estas capas son más formas de hacer las
cosas, o prácticas, en lugar de suposiciones fundamentales sobre cómo son las cosas.

Mucho se ha escrito sobre el cambio constante que experimentan las culturas. Los agentes de cambio incluyen
compañías globales como Coca-Cola o Sony. Es cierto que la cultura popular –o sus productos de gran consumo como
la música, la comida, la ropa, etc.– cambia constantemente. Pero la cultura detrás del escenario, los valores, actitudes
y comportamientos que se han aprendido desde el nacimiento, cambian muy poco y muy lentamente.

El cambio más significativo en la organización social ocurre con el cambio económico. Un estudio de muchas
generaciones; Los valores serán necesarios para demostrar que las culturas realmente cambian, y que el cambio es
más que un avance y un retroceso del énfasis en los valores que existen dentro de la cultura.
La tecnología se denomina el agente del cambio cultural ya que es la forma en que los humanos se relacionan con su
entorno. Mientras tanto, las culturas parecen permanecer sin cambios en los niveles profundos y solo cambian en la
superficie. Este es un comportamiento de primera plana, donde prospera la cultura popular.

Debido al momento y la secuencia de aprendizaje de estos valores y formas de hacer las cosas, su capacidad de
cambio también es muy diferente. Los individuos y las sociedades tienen una menor capacidad de cambio que las
organizaciones.

Reacciones típicas a culturas desconocidas

La respuesta más común a la diversidad cultural es elegir de alguna manera no acomodarla.
La reacción humana es rechazar la diferencia. Insistimos en la igualdad y exigimos que la gente se ajuste a nosotros.
O negamos la diferencia, eligiendo no verla incluso cuando está ahí. Es mucho más cómodo creer que su propia cultura
es todo lo que necesita saber, que no se puede mejorar, que embarcarse en una apertura más arriesgada.

Supuestos de superioridad. Una respuesta universal a las diferencias en las culturas es: 'por supuesto que son
diferentes, pero somos mejores'. Lo que esto hace es minimizar la diferencia al hacer que no sea importante en
comparación con la propia cultura. La mayoría de las culturas asumen que sus propios valores y prácticas son
superiores a los del resto del mundo.

Parroquialismo
Parroquialismo significa ver el mundo únicamente a través de los propios ojos y perspectiva. Una persona con una
perspectiva parroquial no reconoce las diferentes formas de vivir y trabajar de otras personas ni que tales diferencias
tengan consecuencias graves. Las personas en todas las culturas son, hasta cierto punto

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medida, parroquial. Recientemente, periodistas, políticos y gerentes han denunciado el provincianismo de los
estadounidenses. Los estadounidenses hablan menos idiomas extranjeros, demuestran menos interés en las culturas
extranjeras y son más ingenuos en situaciones de negocios internacionales que la mayoría de sus socios comerciales.
En The Tongue-Tied American, el congresista de los Estados Unidos, Paul Simon, deploró el impactante estado del
analfabetismo en lenguas extranjeras en los Estados Unidos y enfatizó el alto precio que los estadounidenses pagan
por ello a nivel diplomático, comercial, económico y cultural.

Una encuesta de Dun de 1975 encontró que solo un puñado de los 87 directores y presidentes de las 50 corporaciones
multinacionales estadounidenses más grandes podrían considerarse internacionalistas de carrera. De 87 altos
ejecutivos, 69 no tenían ninguna experiencia de supervisión, a excepción de las giras de inspección. Mientras que casi
dos tercios (62 %) de los ejecutivos de EE. UU. de hoy consideran que 'enfatizar una perspectiva internacional' es muy
importante para el CEO del mañana, solo un tercio (35 %) considera que la experiencia fuera de los Estados Unidos
es muy importante, y menos de uno de cada cinco (19%) considera muy importante la formación en lenguas extranjeras.
En comparación, el 82 por ciento de los ejecutivos fuera de los Estados Unidos consideran que una perspectiva
internacional es muy importante para los futuros directores ejecutivos; el doble (70 % frente al 35 %) considera muy
importante la experiencia fuera de su país de origen, y más del triple (64 % frente al 19 %) considera muy importante
la formación en idiomas extranjeros.

¿Por qué muchos estadounidenses han ignorado la necesidad de pensar y actuar globalmente? El provincianismo de
los estadounidenses es comprensible y al mismo tiempo desafortunado. Debido a que Estados Unidos tiene un
mercado interno tan grande (más de 225 millones de personas) y el inglés se ha convertido en el idioma comercial
internacional, muchos estadounidenses asumen que no necesitan hablar otros idiomas ni ir a otros países para tener
éxito en el mundo corporativo. Esta suposición parroquial ciertamente no es cierta para los jóvenes suecos, israelíes,
tailandeses o ucranianos.

El antiguo dominio político y tecnológico de los Estados Unidos también ha llevado a muchos estadounidenses a creer
que pueden realizar negocios estrictamente desde la perspectiva estadounidense. En muchos campos en los que la
tecnología estadounidense ha sido la única tecnología avanzada disponible, los posibles clientes extranjeros y socios
comerciales no han tenido otra opinión que "comprar productos estadounidenses". La experiencia en negocios
internacionales era innecesaria porque el producto se vendía solo (Fase 1). En el sector público, los proyectos de
transferencia de tecnología de los Estados Unidos a los países del Tercer Mundo alentaron aún más a ver el mundo
desde una perspectiva estadounidense (Fase 2).

Estados Unidos seguirá teniendo un gran mercado interno, el inglés seguirá siendo el idioma de los negocios
internacionales y la excelencia tecnológica seguirá tipificando a muchas industrias estadounidenses. No obstante, el
dominio de los negocios se está moviendo rápidamente más allá de las fronteras nacionales; las limitaciones del
monolingüismo son cada vez más evidentes; y la superioridad tecnológica en muchas industrias se ha convertido en
un recuerdo preciado. La competencia global en la década de 1990 hace que el provincianismo sea contraproducente.
Ninguna nación puede darse el lujo de actuar como si estuviera sola en el mundo (= parroquialismo) o mejor que
otras naciones (= etnocentrismo). La economía de los Estados Unidos está indisolublemente ligada a la salud de
otras economías. Al igual que los empresarios de todo el mundo, los estadounidenses ahora deben competir y
contribuir a escala internacional. Al pertenecer a los países del Tercer Mundo, los ucranianos son muy conscientes de
la importancia de la perspectiva internacional, la experiencia internacional y el conocimiento de idiomas extranjeros.
Necesitamos el conocimiento y la comprensión exactos de las diferencias interculturales para obtener 'nuestra parte
de la ventaja competitiva' en el proceso de globalización moderno.

Los alemanes viven en Alemania, los romanos viven en Roma, los

pavos viven en Turquía, pero los ingleses viven en casa.
[Canción infantil de JHGoring 1909, citada en Hofstede,
Cultures and Organisations, p. 235]

La gente de negocios generalmente puede confiar en esto: los miembros de otras culturas, en el fondo de sus
corazones, están convencidos de que su propia cultura es la correcta . En todas partes, la gente tiende a suponer que
su propia cultura es correcta y normal, y a evaluar todas las demás culturas por el grado de cercanía con la que se encuentran

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parecerse a los suyos. La mayoría de las personas, especialmente aquellas con poca experiencia de otras culturas, creen
que su propia cultura (etnicidad) está en el centro de la experiencia humana, de ahí el 'etnocentrismo'. Cuanto más cerca
está otra cultura de la tuya, más verdadera parece ser. Junto con la preferencia por culturas que son similares a la nuestra,
está la opinión de que la diferencia es peligrosa, o incluso incorrecta. Así, el etnocentrismo puede conducir a la complacencia.
Es posible que no hagamos un esfuerzo por mirar más allá de nuestra propia cultura, y que veamos poca importancia en
comprender otras culturas.

Las organizaciones empresariales que han demostrado que pueden tener éxito en una cultura a menudo adoptan una
posición etnocéntrica: sabemos cómo hacer que funcione para nosotros en casa, por lo que podemos hacer que funcione
para nosotros en cualquier lugar. Después de todo, aprender otra cultura requiere tiempo, esfuerzo y recursos. Es mucho
más fácil para una organización operar desde una posición etnocéntrica. Pero desafortunadamente puede ser mucho más costoso.

Supuestos de Universalidad Uno de

los comentarios comunes que escuchas a menudo de los viajeros a países extranjeros es, 'pueden hablar (vestirse, comer,
etc.) diferente, pero en el fondo son como nosotros.' Pero esto es profundamente erróneo y potencialmente peligroso. Las
personas debajo NO son iguales. Como la cultura es la visión completa del universo desde la cual las personas evalúan el
significado de la vida y su respuesta adecuada a él, comienzan con diferentes entornos operativos, ejecutan diferentes
programas, tienen diferentes bases de datos y procesan la información de manera diferente.

La similitud cognitiva proyectada (Figura 1.4) se refiere a la suposición de que las personas son más similares a usted de
lo que realmente son, o que una situación es más similar a la suya cuando en realidad no lo es.
La similitud proyectada refleja tanto un proceso natural como común. Los investigadores estadounidenses Burger y Bass
trabajaron con grupos de gerentes de catorce países diferentes. Le pidieron a cada gerente que describiera los objetivos
laborales y de vida de un colega de otro país. En todos los casos, los gerentes asumieron que sus colegas extranjeros se
parecían más a ellos de lo que realmente eran. Las personas pueden ponerse de acuerdo sobre los objetivos, por ejemplo,
los objetivos corporativos de la organización, pero pueden esperar alcanzar esos objetivos por diferentes métodos.

La similitud proyectada implica asumir, imaginar y realmente percibir la similitud cuando existen diferencias. La
similitud proyectada perjudica particularmente a las personas en situaciones interculturales. Como sudafricano, asumo que
mi colega griego es más sudafricano de lo que realmente es. Como egipcio, asumo que mi colega chilena se parece más a
mí de lo que realmente es. Cuando actúo en base a esta supuesta similitud, a menudo descubro que he actuado de manera
inapropiada y, por lo tanto, ineficaz.

Figura 1.4 Similitud Proyectada

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En la base de la similitud proyectada hay un provincianismo subconsciente. Asumo que solo hay una forma de
ser: a mi manera. Asumo que solo hay una forma de ver el mundo: a mi manera. Por lo tanto, veo a otras
personas en referencia a mí y a mi forma de ver el mundo. Las personas pueden caer en la ilusión de comprender
sin darse cuenta de... [sus] malentendidos. "Te entiendo perfectamente pero tú no me entiendes" es una expresión
típica de tal situación. O todas las partes que se comunican pueden caer en una ilusión colectiva de comprensión
mutua. En tal situación, cada parte puede preguntarse más tarde por qué otras partes no cumplen con el
"acuerdo" al que habían llegado.

La mayoría de los gerentes internacionales no se ven a sí mismos como provincianos. Creen que, como viajeros
del mundo, pueden ver el punto de vista del extranjero. Esto no siempre es cierto.

Si bien es importante comprender y respetar el punto de vista del extranjero, no es necesario aceptarlo o
adoptarlo. Una adhesión rígida a nuestro propio sistema de creencias es una forma de parroquialismo, y el
parroquialismo subyace a la similitud proyectada.

Los negocios son multiculturales; ninguna organización puede darse el lujo de seguir creyendo que los miembros
de diferentes culturas buscan adaptarse a una cultura, o que algún día las diferencias dejarán de existir.
Por lo tanto, la clave para los negocios es encontrar formas para que las personas que piensan diferente trabajen juntas.

Importancia del autoconocimiento

Conocete a ti mismo;
Conoce a tus enemigos:
Cien batallas;
cien victorias
SunTzu, filósofo marcial chino

La mejor respuesta para los negocios a través de las culturas es la apertura a lo que se puede aprender sobre
otra cultura y extraer de ella para comunicarse de manera más efectiva con sus miembros. La misma apertura
debe aplicarse a uno mismo ya la propia cultura.
Para entender a la otra persona tienes que entenderte a ti mismo. No es fácil porque la mayor parte de lo que
constituye una cultura se absorbe inconscientemente en el proceso de socialización del crecimiento. La naturaleza
transparente de las ventanas culturales es la dificultad básica para aceptar la propia cultura. Cuanto más
arraigados están los valores y las actitudes culturales, menos conscientes son y más difíciles de examinar. Como
dice Hall al describir a un hombre en un entorno extranjero, 'Cuanto más hay detrás de sus acciones..., menos
puede decirte' (Hall Beyond Culture, p.116).

La mayoría de la gente asume que lo que dan por sentado como natural es lo que todos en este planeta también
consideran natural. La mayoría de las personas solo descubren cuando entran en contacto con algo diferente
que las ideas que sostienen como verdades absolutas son en realidad posiciones basadas en la cultura cuando
se desafían las suposiciones básicas, una respuesta típica es encontrar que las suposiciones de la otra cultura
son irracionales.

Etnorrelativismo

La sensibilidad intercultural no es natural. No es parte de nuestro pasado de primates, ni ha caracterizado la

mayor parte de la historia humana. La educación y la formación en relaciones interculturales es un enfoque para
cambiar nuestro comportamiento 'natural'. Con conceptos y habilidades desarrollados en este campo, los
estudiantes trascenderán el etnocentrismo tradicional y explorarán nuevas relaciones a través de las fronteras
culturales. Según Hoopes (1981) , “el elemento crítico en la expansión del aprendizaje intercultural no está en la
plenitud con la que uno conoce cada cultura, sino en el grado en que se domina el proceso de aprendizaje,
comunicación y relaciones humanas interculturales”. (20).' Enumera las siguientes etapas del aprendizaje
intercultural: etnocentrismo,
selectiva y,conciencia, comprensión,
al final, asimilación, aceptación/respeto,
adaptación, apreciación/valoración,
biculturalismo, multiculturalismo. adopción

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Fundamental para el etnorrelativismo es la suposición de que las culturas solo pueden entenderse en relación
unas con otras y que el comportamiento particular solo puede entenderse dentro de un contexto cultural. No
existe un estándar absoluto de rectitud o "bondad" que pueda aplicarse al comportamiento cultural. La
diferencia cultural no es ni buena ni mala; simplemente es diferente, aunque algunos comportamientos
culturales pueden ser más adaptables que otros a condiciones ambientales particulares. La propia cultura no
es más central para la realidad que cualquier otra cultura, aunque puede ser preferible a un individuo o grupo
en particular. Las etapas del etnorrelativismo comienzan con la aceptación de la diferencia cultural como
inevitable y placentera, a través de la adaptación a las diferencias culturales con habilidades de comunicación
intercultural, hasta la etapa final de integración en la que el etnorrelativismo puede sintetizarse en una nueva
identidad coherente y funcional.

Central a cualquier habilidad de comunicación intercultural es la capacidad de experimentar algún aspecto de

la realidad de manera diferente a lo que es 'dado' por la propia cultura. Uno de los mejores ejercicios para
desarrollar tal empatía y reducir el provincianismo y la similitud proyectada es la inversión de roles. Imagina
que eres un empresario extranjero. Imagina el tipo de familia de la que provienes, la cantidad de hermanos y
hermanas que tienes, las condiciones sociales y económicas en las que creciste, el tipo de educación que
recibiste, las formas en que elegiste tu profesión y posición, las formas en que le presentaron a su cónyuge,
sus objetivos al trabajar para su organización y sus objetivos de vida. Hacer estas preguntas te obliga a ver a
la otra persona como realmente es, y no como un mero reflejo de ti mismo. Te obliga a ver tanto las similitudes
como las diferencias, y no imaginar similitudes cuando las diferencias realmente existen. Además, la inversión
de roles alienta a los empresarios altamente orientados a las tareas, como los estadounidenses, a ver al
extranjero como una persona completa en lugar de alguien con un puesto y un conjunto de habilidades
necesarias para realizar una tarea en particular.

Interactuando con otras culturas

Existen varios escenarios según los cuales se desarrollan nuestras visiones de la vida en función de la cultura
en la que tratamos de asentarlas. Es difícil estimar a las personas por su apariencia: la mayoría de los
hombres de negocios visten igual. Solo cuando decimos o hacemos algo, las otras personas pueden
entender cómo vivimos. Nuestras acciones o palabras pueden describirse como la exhibición o evento
cultural, ya que sirven para mostrar nuestros objetivos culturales. Si un italiano llega media hora tarde a una
reunión de negocios en el extranjero, en su propia cultura nativa no causará indignación: otros también se
comportan así. Sin embargo, en Alemania este comportamiento provocará un choque cultural de graves consecuenc
Los alemanes se indignarán incluso si se les hace esperar 3 minutos; esta situación será seguida por una
inmediata irritación y protesta, que hará que el italiano se defienda. La confrontación que aparece es un
callejón sin salida y puede conducir a la ruptura de la relación. En la cultura cerrada, digamos la francesa, la
crítica será bastante grosera, pero aún en una forma menos categórica y condenatoria. La próxima vez, en
respuesta a las acusaciones francesas, el italiano solo llegará 20 minutos tarde, mientras que los franceses,
sin depender de la puntualidad de los demás, serán mucho más tolerantes.

Transiciones Interculturales

El 'Choque cultural' es una de las experiencias inevitables de la inmersión en una cultura nueva y
desconocida. Es importante saber que el choque cultural y sus síntomas son normales y esperados en las
experiencias de inmersión intercultural.
El choque cultural es la sensación de dislocación junto con los problemas, psicológicos e incluso físicos, que
resultan del estrés de tratar de hacer los cientos de ajustes necesarios para vivir en una cultura extranjera.

La primera etapa de experimentar una nueva cultura suele ser la euforia (o luna de miel). Esta etapa, cuando
todo lo relacionado con la nueva y emocionante aventura es maravilloso, generalmente no dura más de dos
semanas.
La segunda etapa suele ser una recesión a medida que surgen la desilusión y la frustración . Esta etapa a la
que la gente suele referirse cuando usa el término 'choque cultural'. Esta es la sensación de dislocación que
resulta de descubrir que existen insuficiencias en su comprensión, su hoja de ruta mental, para

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navegando en esta nueva cultura. Inevitablemente hay decepciones, en uno mismo y en los demás; inevitablemente cometes
errores. Las personas experimentan síntomas psicológicos y físicos del choque cultural: depresión, irritación, hostilidad y
desconfianza hacia los miembros de la cultura anfitriona, fatiga crónica, falta de energía, etc. Esta etapa puede durar más que
la primera etapa eufórica, quizás meses.

La tercera etapa es el ajuste. A medida que el expatriado ve ambos lados y aprende más sobre cómo funciona la otra cultura,
él o ella puede cooperar más efectivamente con los miembros de la cultura anfitriona. En esta etapa, es probable que el
negocio pueda llevarse a cabo con éxito.
La cuarta etapa, la integración (madurez), ocurre cuando el expatriado adquiere suficiente fluidez en la otra cultura para
moverse fácilmente dentro de ella y no dejarse llevar por las diferentes actitudes, creencias y valores y por los comportamientos
que generan. En esta etapa el expatriado es capaz de identificarse con la cultura de acogida. Las empresas cuyos empleados
logran integrarse en otra cultura pueden sentirse en cierto riesgo: pueden preocuparse de que su empleado, que ahora se
siente tan a gusto en otra cultura, ya no los represente totalmente.

La mayoría de las personas que trabajan en otra cultura, independientemente de la duración de la estadía, experimentan las
cuatro etapas del choque cultural. Además, cuanto más tiempo se permanece, más ciclos se atraviesan; la cuarta etapa
conduce a otra etapa eufórica, seguida de frustración y desilusión, seguida de ajuste y así sucesivamente.

Tipos de grupos de migrantes

1. transeúntes - viajeros, voluntarios; generalmente por un período limitado de tiempo y con un propósito específico.
Intercambios educativos, personal corporativo, etc.
2. Inmigrante : movimiento principalmente voluntario en busca de una vida mejor, o para estar con la familia, o para
encontrar trabajo, dinero u oportunidades. La "elección" es relativa, pero en cierta medida está presente para el
inmigrante.
3. refugiados a largo plazo : obligados a trasladarse de forma permanente, generalmente debido a un desastre
económico, político, social o natural. 4. Refugiados a corto plazo : obligados a trasladarse por períodos de tiempo
más cortos (aunque a veces indefinidamente). La diferencia es que generalmente tienen la intención de regresar.

Modelos existentes de adaptación

1. Modelo de gestión de la ansiedad y la incertidumbre (Gudykunst): ve la ambigüedad como la clave para gestionar
las relaciones interculturales. Se considera que el objetivo de la comunicación es reducir la ambigüedad y su
consiguiente ansiedad. incertidumbre predictiva : no se puede predecir lo que la otra cultura hará en reacción a algo.
incertidumbre explicativa : no se puede explicar por qué la cultura reaccionará de una manera determinada. Este
modelo nos ayuda a comprender cómo negociamos nuevos contextos culturales al disminuir la incertidumbre y la
ansiedad.
2. Teoría de la curva en U de la adaptación (Sverre Lysgaard): sostiene que la adaptación sigue una "U
Curva."

3. Modelo de transición : Janet Bennett habla sobre el choque cultural como una categoría más pequeña que encaja
dentro del "choque de transición". Otras transiciones, por ejemplo, el envejecimiento, también producen crisis similares y

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choques Una suposición del modelo de transición es que todas las transiciones implican tanto pérdida como
cambio: experimentar primero lo nuevo implica perder lo viejo.

"Luchar o huir": la mayoría de las personas se adaptan a las transiciones abruptas a situaciones nuevas
saliendo o luchando contra las amenazas percibidas. Tales respuestas pueden ser útiles y productivas, pero
en formas más extremas pueden ser hostiles y contraproducentes.

4. Modelo del sistema de comunicación (Young Yun Kim) : argumenta que el estrés y la ansiedad provocan
ajustes y, finalmente , crecimiento. Este proceso ocurre a través de la comunicación.
La comunicación ayuda a que se produzca la adaptación, pero también puede aumentar el choque cultural
porque aumenta la exposición a la otra cultura.

Proceso de adaptación de tres etapas:

dar las cosas por sentadas (y sorprenderse cuando eso no funciona; las expectativas pueden estar
equivocadas) dar sentido a nuevos patrones a través de experiencias de comunicación comprender
nueva información

Influencias individuales en la adaptación.

Ciertamente, la raza, la clase, el género, la personalidad, la edad y otros factores jugarán un papel. El medio ambiente
o contexto puede verse como más o menos "amigable" para la adaptación. Puede ayudar si el nuevo entorno está
más cerca de la cultura de origen (por ejemplo, estadounidenses que van al Reino Unido). Los resultados potenciales
pueden incluir (1) salud psicológica, (2) aptitud funcional (una perspectiva utilitaria) y (3) el desarrollo de una identidad
intercultural con plena integración en la cultura.

Modos de Adaptación
1. asimilación - "crisol" - pérdida de la vieja cultura y adopción completa de la nueva 2. separación -
puede ser voluntaria (por ejemplo, Amish o Hasidim) o involuntaria (por ejemplo, apartheid).
La separación implica el mantenimiento de una cultura distinta y separada de la cultura dominante.

3. integración - interacción diaria con la nueva cultura manteniendo un fuerte sentido de

distinción cultural. (por ejemplo, los armenios en las ciudades de EE.UU.).
4. marginación : la cultura está fuera de contacto tanto con las culturas nuevas como con las antiguas,
generalmente porque han sido empujadas a los márgenes por la cultura dominante o, en algunos casos, han
sido prácticamente exterminadas a través de políticas genocidas (por ejemplo, muchos nativos americanos
experimentan esto). ).

Reentrada. A menudo, volver a entrar en la antigua cultura crea un nuevo ciclo de adaptación (la curva "W").

El Triángulo de la Cultura

Así, la cultura ha sido definida de muchas maneras, incluyendo las siguientes: •

Una programación colectiva de la mente. • El método de la sociedad
evoluciona para resolver problemas. • Todo lo que damos por sentado •
Formas modeladas de pensar, sentir y reaccionar, adquiridas y transmitidas
principalmente por medio de símbolos, que constituyen los logros distintivos de los grupos humanos, incluida su
incorporación en artefactos; el núcleo esencial de la cultura consiste en ideas tradicionales y

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especialmente sus valores adjuntos. En muchos sentidos, la cultura podría describirse como la
personalidad de la sociedad • La forma en que hacemos las cosas aquí.

En un entorno corporativo, la cultura generalmente significa los comportamientos y creencias, normas y valores
que los empleados tienen en común. Una investigación sobre lo que se encuentra en el corazón de las diferencias
culturales conduce a la historia, la sociología, la filosofía, la teología, la mitología, de hecho, a todas las ramas de
las humanidades.

Algunas de las diferencias pueden parecer superficiales: vestimenta, etiqueta, comida, horas de trabajo. Puede
acostumbrarse a ellos mientras continúa con el negocio. Algunas de las diferencias pueden ser una mejora: la
gente es más cortés, el servicio es mejor. Otros pueden ser irritantes, como la convención de la puntualidad. Las
diferencias menos peligrosas son las obvias: las notamos y podemos hacer ajustes. Los peligrosos son los que
se encuentran debajo de la superficie. Las creencias sobre el papel del jefe, la función de las reuniones, la
relevancia de la planificación, la importancia del trabajo en equipo, el propósito mismo de una organización, a
menudo se dan por sentado entre los colegas. Sin embargo, son muy diferentes incluso entre vecinos cercanos.
Las similitudes externas entre los objetivos comerciales europeos pueden ocultar diferencias reales en la forma
en que deben realizarse.

¿Qué determina cómo se comportan las personas y cómo interactúan? ¿En qué se diferencian de una empresa
a otra y de un país a otro? ¿Y qué diferencias se interponen en el camino de trabajar juntos de manera efectiva?

Predominan tres categorías de comportamiento: comunicación, organización y liderazgo. Estos se pueden

representar en el Triángulo Cultural (ver Figura 1.6).

La comunicación se centra en el lenguaje. Pero se extiende a la comunicación no verbal y otros comportamientos

que transmiten mensajes sobre nuestras expectativas y creencias.

Las otras dos categorías se relacionan con los valores. El primero es un conjunto de valores sobre la organización
y el papel de los individuos dentro de ella. ¿Cómo se organiza el trabajo? ¿Cómo pronosticar y planificar? ¿Cómo
se recopila y difunde la información? ¿Cómo mides los resultados?

El segundo es un conjunto de valores sobre el liderazgo. ¿Quién tiene el poder? ¿Cómo lo conseguiste? ¿Cómo
lo ejercitas? ¿En qué se basa la autoridad? ¿Quién toma las decisiones? ¿Qué hace a un buen jefe?

Figura 1.6. El Triángulo de la Cultura

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Existe un espectro de creencias en cada una de estas dimensiones que se combinan para influir en cómo las
personas se comportan entre sí.

Varios miles de culturas nacionales y regionales en el mundo pueden dividirse convencionalmente en tres grupos:
monoactivos (orientados a la tarea, planificando claramente la actividad), poliactivos (orientados a las personas,
habladores y comunicativos) y reactivos (oyentes introvertidos, orientados al respeto). Estos tipos de culturas se
analizan en detalle en el tema Comprensión de otras culturas.

Culturas empresariales

Las empresas a menudo reflejan los valores de las culturas y los países en los que se desarrollaron. Hay muchas
variedades de lo que se puede denominar "culturas industriales". La industria se puede examinar desde una
variedad de puntos de vista para mostrar cómo las mismas situaciones se pueden ver de manera diferente, no
solo debido a la posición ocupacional y la estructura organizacional, sino también debido a las diferentes
perspectivas culturales. Los negocios y la gestión están íntimamente relacionados con cuestiones de estrategia,
percepciones de riesgo y la interacción de culturas en diferentes niveles: organizacional, ocupacional, étnico y
nacional.

La forma en que todas las organizaciones trabajan y hacen negocios está influenciada por la cultura basada en el
trabajo que las rodea. Algunas de las influencias culturales provienen de la nación o región en la que se encuentra
la organización. Otras influencias culturales están relacionadas con la industria o el mercado en el que opera la
organización.

Ser consciente de las influencias de la cultura en las organizaciones ayudará a las personas a comprender la
forma en que funcionan las distintas partes de su organización, así como a sus clientes y proveedores. Entender
la cultura permitirá desarrollar mejores procesos, así como establecer mejores relaciones a corto y largo plazo.

Las investigaciones han demostrado que hay dos tipos distintos de cultura que las organizaciones deben conocer:

Cultura Nacional - Que abarca todas las características e influencias sobre el individuo o grupo, ya sea
que provengan de orígenes nacionales, sociales, laborales o religiosos.

Cultura empresarial : que abarca solo aquellas características e influencias que se relacionan con el
trabajo o el negocio del individuo o grupo.

Una cultura empresarial puede definirse libremente como la atmósfera que impregna un negocio. La cultura
empresarial es una 'sensación' empresarial o cómo se siente. Dado que no podemos definir con precisión la
cultura empresarial, muchos propietarios y gerentes piensan que todo es pura palabrería. El hecho de que no
podamos definir algo con precisión no significa que no exista.

Las organizaciones que son fundamentalmente diferentes entre sí frecuentemente tienen que trabajar juntas, ya
sea a través de fusiones, alianzas u otros tipos de empresas conjuntas. Las organizaciones que necesitan trabajar
juntas deben comprender la cultura empresarial de los participantes, al mismo tiempo que son conscientes de las
formas específicas en que prefieren administrar y operar su negocio. Este conocimiento ayudará a garantizar que
se seleccionen los socios apropiados para el trabajo en cuestión. Comprender los métodos de trabajo de los
demás participantes también puede reducir la aparición de problemas entre los socios y proporcionar métodos
para resolverlos cuando ocurran, mejorando las posibilidades de éxito del trabajo.

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En el mundo de los negocios, donde el resultado final es tanto el capital humano como la rentabilidad, la diversidad surge
en varias formas:

La fusión de dos o más culturas: esto podría involucrar a dos grandes empresas de computación que ahora
trabajan juntas debido a una fusión. Podría implicar la necesidad emergente de que dos divisiones dentro de una
empresa trabajen en estrecha colaboración, cuando están ubicadas y pobladas por dos o más grupos nacionales.
No solo las diferencias de idioma, sino también los patrones de comunicación, los métodos de planificación, las
formas de recompensar a los empleados, el valor asignado al tiempo y muchos otros factores pueden diferir
drásticamente, creando malentendidos y otras dificultades.

El deseo de ayudar a los equipos de liderazgo a estar menos orientados a los hombres: Históricamente,
los patrones masculinos de liderazgo comienzan a cambiar a medida que el equipo de liderazgo se vuelve
más equilibrado en cuanto al género. Los estereotipos y prototipos anticuados, pero aún activos, aparecen de
repente e interfieren.
La cultura laboral cambia a medida que llega una nueva gerencia: una organización dirigida por el grupo
fundador crece y la próxima generación comienza a liderar. La cultura anterior, familiar y posiblemente
patriarcal, se ve conmocionada por el surgimiento de una cultura empresarial vista como "estricta". Las
promociones, los aumentos y las quejas son más formales y reemplazan la política de "puertas abiertas" del
"padre-líder".
El consenso se vuelve difícil debido a los diversos entendimientos: el ritmo y el ritmo de trabajo difieren notablemente
entre culturas, particularmente entre grupos nacionales. El consenso es más difícil de lograr

Resumen
Este capítulo comenzó con un vistazo de por qué los problemas de gestión transcultural son importantes para las organizaciones
modernas. La cultura se definió como coherente, relativa, aprendida y compartida. Luego se describieron tres niveles de programación
mental humana, así como las reacciones típicas de las personas ante culturas desconocidas, como suposiciones de superioridad,
etnocentrismo y suposiciones de universalidad.

El capítulo también consideró la importancia del autoconocimiento y el concepto de etnorrelativismo como la forma efectiva de
comprender otras culturas. También cubrió los desafíos de interactuar con otras culturas, incluido el choque cultural y el choque
cultural inverso, modelos de adaptación existentes. Se introdujo el concepto de triángulo cultural y el de cultura empresarial.

El próximo capítulo analizará las formas en que funciona la cultura y cómo clasifica los valores, proporciona actitudes y dicta
comportamientos.

Preguntas para la reflexión

1. Piense en cómo las diferencias nacionales pueden servir como fuente de ventaja competitiva para una empresa global.
economía.
2. ¿Por qué un ejecutivo internacional debería entender las diferencias culturales?
3. ¿De qué manera es provinciana su cultura? ¿De qué manera es etnocéntrica? Da ejemplos concretos de situaciones
que hayas observado realmente o sobre las que hayas leído en la prensa.

4. Aunque se ha descrito a los Estados Unidos como un 'crisol', ¿existe algún

diferencias significativas en el comportamiento observado de los grupos étnicos (italiano, irlandés, ruso, asiático,
polaco y alemán) que pueden atribuirse a las diferencias culturales?

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5. Comente lo siguiente: Un hombre de negocios canadiense se inclina ante un hombre de negocios

japonés, aunque el canadiense no se inclinaría ante su compatriota; una mujer de negocios
taiwanesa puede besar la mejilla de un hombre de negocios brasileño en la primera reunión, pero no
besaría la mejilla de un hombre o una mujer taiwaneses. ¿Qué muestra tal comportamiento en
términos de interacción con otra cultura?
6. Al leer la prensa internacional, identifique una situación que involucre a personas de más de una
cultura. Analice el comportamiento de los participantes en vista de la cultura del frente y del
backstage.

Términos clave

Acomodar ajuste etnorrelativismo Prejuicio

ambigüedad euforia expatriado poliactivo
valores adjuntos frustración Programación de la mente
asimilación suposiciones Similitud cognitiva proyectada
fundamentales cultura anfitriona Reingreso reactivo Reubicar
conciencia insuficiencias integración
biculturalismo inmersión madurez marginación
capacidad de cambio crisol monoactivo monolingüismo respuesta
coherencia ventaja multiculturalismo parroquialismo cambio de
competitiva núcleo de la percepción roles tolerancia
cultura error cultural transiciones
diversidad cultural valores
sensibilidad cultural choque compartidos
cultural empatía etnocentrismo contraproducente sentido
de dislocación peregrinos
sospecha incertidumbre

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Literatura
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