Xerox

Quiz uno de los ejemplos ms llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para
mejorar la logstica de envo de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El
problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaos y productos: toners,
cilindros para arrastrar el papel, pequeas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayora de los
pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeos
que estos fuesen.
Xerox solucion su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa
de productos para la pesca que realizaba ventas por catlogo. Los productos que L. L. Bean
venda podan variar desde un conjunto de pequeos anzuelos a una canoa. L. L. Bean haba
desarrollado un proceso de envo en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso
computerizado pero el manipulado de los productos se haca de manera manual, de forma que no
era necesaria una mayor automatizacin.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo
despus de que en 1989 consiguiera el galardn a la calidad, los estudios de benchmarking se
propagaron rpidamente por un gran nmero de empresas americanas. Los ms conocidos son los
realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el
lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnologa, el intervalo de tiempo que va desde la
concepcin del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el xito de dicho
producto. Hewlett Packard haba detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacan
que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableci el
objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inici un
estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se
establecieron criterios de valoracin para medir la eficacia de los procesos u con el uso de
herramientas y modelos estadsticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable
independiente, lo que permita medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les
separaba del objetivo fijado por el presidente de la compaa. Dicho objetivo no se logr hasta
1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de
desarrollo. De entre ellas, las ms importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las
especificaciones del producto y la falta de comunicacin entre los diferentes equipos de desarrollo
de producto.

Ford
Otra industria en la que el tiempo de producto es un factor es un factor crtico de xito es la
industria automovilstica. Ford estaba teniendo importantes retrasos. A este problema se le una la
alta tasa de incidencias en los primeros meses de funcionamiento de sus automviles. La
diferencia estaba en que las compaas japonesas resolvan la mayor parte de las incidencias
incluso antes de la fase de diseo de la produccin.
A principios de los aos 80, General Motors, tras detectar una serie de problemas de calidad en
algunos procesos de fabricacin, decidi acometer un estudio multisectorial de benchmarking para
buscar las mejores prcticas de calidad. El estudio tuvo una serie de dificultades iniciales debido al
escaso apoyo de la direccin al proyecto. General Motors era consciente de su superioridad frente
a sus competidores inmediatos, y, por tanto, un proyecto que les ayudara a mejorar mirando hacia
fuera era difcil de justificar desde esa posicin de liderazgo. En aquellos momento, las prcticas
de calidad en General Motors eran todava muy precarias y se basaban en la inspeccin
tradicional. Finalmente, se consigui la autorizacin para realizar el estudio de benchmarking sobre
las prcticas de calidad, pero fuera de la industria del automvil. Se seleccionaron una veintena y,
finalmente, accedieron a colaborar once.

General Motors
Una de las peculiaridades del estudio de benchmarking llevado a cabo por General Motors fue que,
en lugar de empezar seleccionado los procesos a comparar identificando una serie de indicadores,
como se hace en la mayora de los proyectos de benchmarking, General Motors decidi innovar un
poco y parti de establecer una serie de hiptesis de la calidad, usando el benchmarking para
obtener una evidencia emprica de dichas hiptesis.
A raz de estas primeras experiencias en benchmarking, muchas ms empresas incorporaron esta
tcnica como una herramienta ms de la calidad. Muchas de ellas han llegado a ser verdaderas
expertas en la materia, creando incluso sus propios departamentos de benchmarking dentro de la
empresa, con directivos asignados como consultores. Es el caso de Motorola, Westinghouse y
ATT, entre otras.

Starbucks
La crisis y la competencia de cadenas de comida rpida, como McDonald's, que ya ofrecen cafs a
un precio mucho menor que Starbucks, han hecho mella en los resultados del grupo de cafeteras.
Ante la situacin, el gigante estadounidense ha cambiado su rumbo... y lo ha hecho echando mano
del benchmarking. En este caso, la empresa 'copiada' ha sido Toyota, y la copia ha recado en su
modelo de produccin.
La idea, segn informa The Wall Street Journal, ha sido del director de estrategia de la ensea,
Scott Heydon, junto a un aprendiz del sistema just in time de la empresa automovilstica. En qu
se traduce esto a la hora de preparar cafs? Al parecer, el 30% del tiempo que los trabajadores
emplean para hacer el caf se pierde en caminar, agacharse o coger los ingredientes. As, la
intencin de Heydon es reducirlo. Las cuentas son sencillas: a menos tiempo por caf, menos
empleados necesarios.
Para muestra, un botn. En uno de los primeros establecimientos en los que se empez a testar la
idea, se les ocurri, a la hora de preparar 'frapuccinos' (caf fro con caramelo, chocolate, etc.),
acercar la leche a la zona en la que se preparan las bebidas, alejar los ingredientes menos
populares y poner la nata, el chocolate y el caramelo en el lugar donde se entrega el producto al
cliente. El resultado? 8 segundos menos en un proceso de 45.
Aunque hay quien se queja de 'robotizacin' de los empleados, de momento, la reestructuracin les
est funcionando. Starbucks obtuvo en el tercer trimestre un beneficio neto de 151 millones de
dlares, frente a los 6,7 millones de dlares de prdidas del mismo perodo del ao anterior.



Fuentes consultadas al 07 de Septiembre del 2014
http://neo-mundo.blogspot.mx/2009/08/bechmarketing-de-starbucks.html

http://saludpublicavirtual.udea.edu.co/moodle/pluginfile.php/3678/mod_resource/content/4/Caso%2
0Practico%20BM.pdf



5 benchmarks en sustentabilidad
Comercio Justo

Starbucks adopta un enfoque integral para garantizar la produccin a largo plazo de caf de
calidad y a la vez, establecer relaciones de beneficio mutuo con los agricultores cafetaleros
y las comunidades con las que trabaja.
Vnculo con la Comunidad

CEMEX Cerca de ti, es un conjunto de programas que permite a
la cementera establecer relaciones de colaboracin y desarrollo
social , acordes a las necesidades especficas de cada localidad,
propiciando la generacin de autoempleo y los negocios
inclusivos.

Valor compartido

Nestl tiene como parte fundamental de su negocio la Creacin de
Valor Compartido. Est enfocada en reas especficas de las
principales actividades de negocio de la Compaa agua,
nutricin, y desarrollo rural con el objetivo de crear
simultneamente el mayor valor para la sociedad y los accionistas.

Diseo sustentable

Nike lanz en diciembre del 2008 Nike Considered, lnea de
productos que combinan los principios de sostenibilidad con las
ltimas innovaciones para el deporte. Recientemente tambin
emiti una app, Making, que es una herramienta para inspirar a los
diseadores y creadores a tomar mejores decisiones en los
materiales que utilizan en sus productos. Una empresa que sabe hacer marketing
sustentable.
Consumo de agua

Cuauhtmoc Moctezuma, la cervecera mexicana, hoy parte de
Heineken, es un benchmark mundial en eficiencia en el uso de
agua para fabricar su producto. 3.63 lts de agua por litro de
cerveza producida. Para darse una idea de lo que representa, la
meta global de Heineken para 2020 es usar 3.7 litros en todas sus
cerveceras; es decir, Cuauhtmoc Moctezuma lleg mucho antes.


http://www.luismaram.com/2013/08/28/como-hacer-benchmarking-en-sustentabilidad/