GESTIÓN HUMANA Y

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INTERVENCIONES EN DO
Desarrollo Organizacional
1. Las intervenciones y sus tipos

1.1 Definición
Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza un consultor
para optimizar los procesos humanos, estos se clasifican de acuerdo al ámbito de acción
o al objetivo critico que se desea atacar.

Las intervenciones en desarrollo organizacional se deben basar en un diagnostico

enfocado a resolver problemas específicos y mejorar ciertas áreas en las organizaciones
donde se detectaron diversos tipos de situaciones o problemas.

Estas a su vez son herramientas las cuales se utilizan para impulsar programas de
cambios planeados, incrementando calidad, eficiencia, eficacia en el trabajo y
productividad de las organizaciones.

1.2 Tipos de Intervenciones

Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que
resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que está siendo
analizado, es aquí donde el agente de cambio define el tipo de intervención que tendrá y
la estrategia a seguir, estas van desde las clásicas hasta las innovadoras. A continuación,
se presentaremos diferentes tipos de intervenciones de DO, conocidas como
intervenciones clásicas

1.2.1 Intervenciones en procesos humanos

Esta se encarga de analizar al empleado como individuo de manera integral, es decir, el
detalle de personalidad, conocimiento, destrezas y habilidades, facilidades y
dificultades. Al conocer perfectamente el personal en todos sus atributos se pueden
aprovechar sus fortalezas para provecho de la empresa, pudiendo utilizarlo para
momentos críticos o para movimientos internos para efectos de solventar problemas.

1.2.2 Intervenciones tecno-estructurales

Esta intervención se encarga de realizar un análisis tanto interno como externo de todo
el recurso material destinado para la producción de la empresa, tales como maquinarias,
equipos, software que se adapten a las necesidades, calidad de insumos, infraestructura,

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entre otros. Esto se debe a que puede existir una excelente disposición del personal, pero
si no se facilitan todas las herramientas de trabajo, indiferentemente de los puntos antes
mencionados, esto afectará directamente la calidad y el tiempo de respuesta del
empleado y a su vez la calidad y cantidad de productos terminados (sean bienes o
servicios).

intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en

donde se influyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la
calidad de vida y el diseño del trabajo.

1.2.3 Intervenciones en Administración de Recursos Humanos

Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de
recompensas y la planeación y desarrollo de carrera. Se utilizan mecanismos para
integrarlas a las organizaciones y tradicionalmente se relacionan con el campo de los
recursos humanos más que con el DO.

1.2.4 Intervenciones estratégicas y en el medio ambiente.

Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es
decir, cómo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio
ambiente.

2. Intervenciones en procesos humanos

En este capítulo analizaremos el “primer paquete” de intervenciones clásicas de
procesos humanos: grupos “T”, consultoría de procesos, intervención de la tercera parte
y formación de equipos. A continuación, abordaremos las clasificaciones: encuestas de
retroalimentación, reuniones de confrontación, relaciones intergrupos, enfoques
normativos.

2.1 Ensayos o encuestas de retroalimentación (survey feedback)

Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante
cuestionarios. Una vez sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas
desarrollar planear de acción para resolverlos con ellos se retroalimenta a los miembros
de la organización.

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2.1.2 Desarrollo de una encuesta de retroalimentación
El desarrollo de una encuesta puede seguir ciertos pasos:
a) Los miembros de la organización, incluyendo a la alta dirección, deben estar
involucrados en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un
consultor, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario)
debe ser aplicado a todos los miembros de la organización Bo departamento
involucrado.

b) Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos,

tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar
personal interno y ayudar a analizar los datos.

c) La retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta

dirección, o bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o los
miembros de una determinada fuerza de trabajo.

d) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo

una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e
interpretar los datos.

e) Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de

los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de
retroalimentación.
Los datos recabados constituyen el punto de partida para descubrir problemas y
esclarecer las cuestiones que provocan conflictos entre el personal.

Se debe prestar especial atención a la importancia que tiene estimular el análisis y

cerciorarse de que éste se centre en las cuestiones relacionadas con las respuestas
obtenidas en el cuestionario, no en atacar a las personas.

En algunos casos un agente de cambio (consultor) asesora a los administradores sobre el

significado de las respuestas e incluso indica pautas para dirigir a la familia
organizacional durante el análisis grupal de los resultados.

Por último, el análisis grupal durante la retroalimentación por encuesta debe lograr que
los participantes identifiquen las posibles implicaciones de los resultados del
cuestionario.

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¿Escuchan los participantes? ¿Generan nuevas ideas? ¿Es posible mejorar la toma
de decisiones, las relaciones interpersonales y la distribución de los trabajos?

Se espera que las respuestas a preguntas como éstas impulsen al grupo a realizar las
acciones tendientes a resolver los problemas identificados.

2.2 Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting)

Es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la
finalidad de identificar problemas prioritarios, así como “blancos” o “centros de
huracán” que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de
confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser
proactivo o reactivo.

El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organización;

por ejemplo, llevar a cabo una reunión departamental para sugerir, a través de un
proceso de focus group medidas para el ahorro de materia prima o mejoras en la calidad
de un producto, etc.; mientras que el conflicto reactivo genera consecuencias negativas.

Existe un concepto interesante llamado pirámide de los conflictos que representa lo

importante que es para la organización solucionar de manera oportuna un conflicto.

Se puede concluir que:

La intervención puede ser utilizada por única vez, pero es particularmente usual recurrir
a ella cuando la organización se encuentra en un estado de tensión, cuando no existe
comunicación o entendimiento entre la alta dirección y el resto de la organización,
cuando se sustituye a algún importante miembro de la alta dirección, o cuando se tienen

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problemas de bajo rendimiento. Aun así, esta intervención requiere de una investigación
más profunda para estar verdaderamente seguros de su eficacia. Puede generar
resultados positivos si el consultor es hábil y si realmente sus protagonistas tienen el
firme deseo de solucionar los problemas o las malas interpretaciones existentes. Sin
embargo, se deben satisfacer algunos requisitos importantes para que una reunión de
confrontación sea realmente productiva, a saber:

• Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión.

• Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es, que en la
reunión se deben ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel. Para aceptar
esta situación se requiere gran madurez.

• Motivación positiva general, es decir, que los integrantes de la reunión deben adoptar
una actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque el conflicto desde un punto de vista
proactivo.

El consultor debe considerar estos requisitos y manejarlos con habilidad para lograr
óptimos resultados. Además, puede complementar las reuniones de confrontación con
otras intervenciones, como los ensayos de retroalimentación.

2.3 Relaciones intergrupales (intergroup relationships)

En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver
conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Esto se puede lograr mediante las
relaciones intergrupales. En la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupales, ya
sea por medio de comités, equipos, comisiones, equipos de trabajo de alto desempeño,
etc., debido a que los administradores tienen que enfrentarse con frecuencia a
situaciones en las cuales deben buscar enriquecer una decisión mediante el consenso de
otros grupos. Esto es particularmente cierto cuando se presentan situaciones no
programadas, de contingencia o impredecibles, cuando existen proyectos de
investigación, etc.

Por ello, el consultor debe ser muy hábil al combinar, con la alta dirección, las acciones
que impidan a los grupos caer en la ineficacia al dedicar demasiado tiempo a reuniones
que generan las condiciones para que la organización “contraiga conjuntivitis aguda”,
en la cual las juntas se vuelven la actividad fundamental del ejecutivo.

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2.4 Enfoques normativos (normative approaches)
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que
existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección.
Los principales exponentes de la teoría normativa son:
 Likert
 Robert Blake
 Jane Mounton

a) Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert)

Sistema 1: Administración autocrática Imperativa, Exploratoria
Sistema 2: Autocracia benevolente Incluso imperativa, pero no exploratoria
Sistema 3: Administración consultiva
Sistema 4: Administración participativa. Las decisiones de política se toman en grupo
por consenso
Representación esquemática del sistema 4 de Likert

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 b) Método GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional

1,1 Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el

trabajo necesario; solo alcanza para mantenerse en la organización.

9,1 Autoridad-obediente: la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer

de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en
grado mínimo.
1,9 Administración del club campestre: la cuidadosa atención a la necesidad de
contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un estilo
de trabajo placenteros y amistosos.

9,9 Administración de equipo: la realización del trabajo es un compromiso de todo

el personal; la interdependencia debida a que “algo común está en juego” en los
objetivos de la organización, crea relaciones de confianza y respeto.

5,5 Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la

organización se debe al equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la
moral de los empleados

3. Intervenciones tecnoestructurales
Las intervenciones tecnoestructurales se clasifican de la siguiente manera:
diferenciación e integración, diseño estructural, organización colateral, calidad de
vida en el trabajo y diseño del trabajo

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• Diferenciación e integración, teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch.

• Diseño estructural.

• Organización colateral.

La teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch de diferenciación e integración tiene

estrecha relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado
como en la organización total.

La diferenciación se refiere a la clara división que debe existir en el trabajo que se

desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar confusión o duplicación de funciones.

Una clara diferenciación ayuda a lograr la integración, entendiéndose ésta como la

interrelación de las diversas funciones que existen en la empresa para lograr un objetivo
común.

Para que exista integración debe existir diferenciación. Para analizar la diferenciación y
la integración es necesario considerar lo que se conoce como dimensiones ambientales,
a saber:

• Demandas ambientales.

• Diferenciación.

• Integración.

• Manejo de conflictos.

• Contrato empleado-administración.

No se puede desarrollar un análisis integral de la organización sin considerar lo que

implica

una planeación estratégica, que debe ser a largo plazo y diseñada por la alta dirección.

La planeación operativa constituye otro factor clave para decidir cuál es la estructura
organizacional más adecuada, ya que su vigencia es de corto o mediano plazo, y es
diseñada por los niveles medios de la empresa.

El diseño estructural implica el análisis de diversas estructuras que se pueden implantar

en la empresa, como:

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• Organización departamental (funcional, por regiones geográficas, por productos o por
clientes)

• Matricial

• Por proyectos

• Por unidad estratégica de negocios

• Nodal

La organización colateral es una estructura no formal independiente que se emplea

cuando es difícil para la estructura organizacional formal ventilar asuntos embarazosos

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