36 Harvard Deusto Márketing y Ventas

La transformación de la
distribución a partir de los
nuevos modelos de consumo
En los últimos años, auspiciado por la crisis, ha emergido un nuevo modelo de consumo, el consumo “racional”,
orientado a cubrir una necesidad al mínimo coste, que, además, se ha visto reforzado con la aparición de
soluciones para el consumidor. Soluciones como simplicidad en la adquisición del producto y comodidad en su
recepción y consumo, que están transformando radicalmente el tradicional sistema de gestión de las empresas
de distribución y ‘retail’. Se impone una nueva realidad que las insta a transformar sus modelos de negocio y sus
estrategias de relación con los fabricantes y, sobre todo, con los consumidores, así como a evolucionar hacia un
modelo de ‘total retail’ que asegure su competitividad. ¿Cuál es la radiografía del sector?

Jordi Damià
Profesor de Estrategia de Empresa en
EADA, UB y UPC; profesor de Dirección de
Operaciones en la UPF y socio de SETESCA

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.

Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 37

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.

Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 38 Harvard Deusto Márketing y Ventas

E n prácticamente todos los países ha evolu-

cionado el tipo de productos que consumi-
mos y la manera en que los consumimos
respecto a como lo hacíamos hace solo
cinco o diez años. No hay más que recorrer cual-
quier gran ciudad en cualquier parte del mundo
para comprobar cómo las grandes cadenas de
distribución de marca propia o de producto de
marca de bajo coste, como Ikea, Zara, H&M,
Mango, Media Market, Lidl, Dia…, están crecien-
do a pasos agigantados. A este fenómeno se su-
ma, además, un aumento cada vez mayor del
consumo a través de Internet, no solamente
como parte de las estrategias multicanal lleva-
das a cabo por las firmas mencionadas, sino
como canal único de distribución de otras gran-
des firmas referentes, como Amazon, Alibaba,
eBay o ASOS.
El auge de estas grandes cadenas de distribu-
ción, basadas en marca blanca y/o modelos de
calidad media a costes bajos, demuestra que una
de las consecuencias de la crisis ha sido una cla-
ra orientación de los consumidores hacia un
modelo de producto que busca cubrir una nece-
sidad priorizando factores como la comodidad
del autoservicio, la gama de productos o el stock
en tienda, frente a la atención personalizada, el
valor del uso o, incluso, el prestigio de marca.

Numerosos fabricantes y distribuidores se han abocado a la externalización y

centralización de operadores logísticos, con el bien entendido de que, solamente a
través del volumen y de las economías de escala, el coste del proceso logístico
puede ser económicamente competitivo

Pero no es este el único cambio al que se aboca
el sector de la distribución: los nuevos canales de
comunicación digitales han incrementado la
oferta a través de nuevas empresas globales que,
además de haberse convertido en un canal muy
cómodo para el cliente, han transformado el mo-
delo productivo tradicional con soluciones dife-
rentes, como la economía colaborativa. Y también
han afectado a la logística, porque numerosos
fabricantes y distribuidores se han abocado a la
externalización y centralización de operadores
logísticos, con el bien entendido de que, solamen-
te a través del volumen y de las economías de
escala, el coste del proceso logístico puede ser

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.

Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 La transformación de la distribución a partir de los nuevos modelos de consumo
económicamente competitivo. Es lo que han he-
cho empresas como Danone, que ha externaliza-
do su logística con Salvesen Logistics, o Panrico
y muchas firmas de e-commerce.
Igualmente, el exceso de oferta genera un me-
nor compromiso de los consumidores con las
cadenas y los comercios tradicionales. A esta
falta de fidelización, estos responden con nuevas
técnicas de captación, lo que está originando una
feroz competencia por conseguir las mejores
ubicaciones, tanto en el entorno físico como en
el digital. Esta lucha por posicionarse en el canal
provoca un aumento del coste de las estrategias
de posicionamiento y publicidad, lo que genera,
por un lado, que sean solo las empresas con mayor
capacidad económica las que puedan acceder a
emplazamientos premium y, por otro, una mayor
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
39
homogeneización de la oferta en los mismos ca-
nales, de tal forma que, en la actualidad, los mis-
mos comercios y las mismas cadenas de distri-
bución están presentes en todas las grandes
arterias comerciales de las principales ciudades
del mundo.
EL FUTURO INMEDIATO
Esta combinación de factores –cambio de mode-
lo de consumo, nuevos canales de comunicación,
procesos productivos diferentes y gestión logís-
tica externalizada y global– hace que todas las
empresas del sector de la distribución deban re-
plantarse sus mercados, objetivos, tecnología y
perfil de recursos humanos. Así, ¿cómo se perfi-
la el futuro? El futuro inmediato de la distribución
vendrá condicionado por la evolución de ➤ ➤ ➤
 40 Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ cada una de las características promo-
toras del cambio acabadas de mencionar, de
forma que, anticipando el crecimiento y consoli-
dación de cada una, podremos identificar su
impacto y, por lo tanto, las acciones a realizar.
Analicémoslas:
1 Mayor oferta y estabilización/desace-
leración de la demanda. En los próximos
tres años observaremos dos factores. Por un lado,
una mayor oferta, propiciada por el manteni-
miento de las empresas que han resistido a la
crisis, a las cuales habría que sumar las nuevas
organizaciones, que ven el momento actual como
una oportunidad. Y, por otro, una demanda mo-
derada a causa del crecimiento contenido del
consumo mundial. Este ritmo en el crecimiento
de la oferta, frente a un crecimiento no tan ace-
La proliferación de marcas como Zara, Mango,
Ikea, Carrefour, H&M, Lidl… demuestra
que el consumidor premia la accesibilidad
y el modelo “calidad/precio” frente a
modelos más tradicionales
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
lerado del consumo, provoca, automáticamente,
que distribuidores, fabricantes y comercios bus-
quen nuevos mecanismos para atraer a los clien-
tes, mecanismos basados, sobre todo, en precios
bajos (excepto en el sector del lujo) y en un au-
mento de la calidad en la atención y servicio pre
y posventa.
Esta situación también desembocará en un
incremento de la presión hacia los fabricantes
para conseguir mayores reducciones de precios
y mayores prestaciones para los productos y/o
servicios, una presión que impactará, a su vez, en
la distribución: verá sus márgenes reducidos,
aunque requerirá una mayor inversión en pro-
moción y publicidad, así como en la implemen-
tación de soluciones de multicanalidad, para no
perder ninguna oportunidad de llegar al cliente.
En este entorno, solamente aquellas empresas
que cuenten con una elevada cuota de mercado
y con un modelo de operaciones suficientemente
eficiente podrán evolucionar con éxito. Debemos
esperar que, si los líderes de distribución en cada
sector son capaces de continuar creciendo, mien-
tras van mejorando constantemente sus costes
de operación, se produzca una paulatina centra-
lización de los centros de decisión (head offices)
de las empresas que sean capaces de competir a
escala global. Esta situación puede llegar a pro-
vocar una rápida desaparición de empresas loca-
les, que operan con mayores costes y que no
disponen de la suficiente capacidad para ofrecer
a los clientes un nivel de servicio excelente a bajo
precio.
2 Avance del consumo racional para
satisfacer una necesidad al mínimo
coste: autoservicio. Este es un modelo que
se ha visto impulsado por la crisis financiera.
Frente a las dudas que surgieron en el mercado
sobre si el modelo de marca de fabricante (MDF)
iba a volver a imponerse frente a la marca de dis-
tribuidor (MDD) con la mejora de la economía,
finalmente se ha demostrado que la MDD se
mantiene en todos los sectores de gran consumo,
excepto en el del lujo, y que, por lo tanto, ha llega-
do para quedarse. La proliferación de marcas
como Zara, Mango, Ikea, Carrefour, H&M, Lidl…
demuestra que el consumidor premia la accesi-
bilidad y el modelo “calidad/precio” frente a mo-
delos más tradicionales. Estas firmas desarrollan
estrategias de expansión y de crecimiento para
llegar al máximo número de clientes y, una vez
fidelizados, ofrecerles los máximos productos
 La transformación de la distribución a partir de los nuevos modelos de consumo 41

posibles de su amplia oferta. Esta captación ma-

siva de clientes y, por lo tanto, este aumento de
cuota de mercado han facilitado que sigan mejo-
rando en sus modelos productivos, reduzcan
costes de producción y aumenten la calidad,
mejorando así su competitividad respecto a em-
presas de menor tamaño.
Esta estrategia de crecimiento hace suponer,
con un grado de probabilidad muy elevado, que
el éxito de las grandes cadenas de distribución
de marca propia frente a las empresas de distri-
bución y retail tradicionales vaya en aumento, y
que la distribución tradicional deberá definir y
aplicar nuevas estrategias para aumentar su
competitividad. Para ser competitivas, las cade-
nas marquistas (Condis, Eroski, El Corte Inglés,
Dia…) deberán potenciar su presencia de cara al
consumidor aumentando la multicanalidad e
intentando competir por precio, lo que repercu-
tirá en el fabricante, al que se le solicitarán ma-
yores descuentos. ¿Y, por su parte, cómo respon-
derá el fabricante para mantener márgenes?
Intentará llegar al cliente final directamente.
Fabricantes como Samsung, Levi’s o Philips ya lo
han hecho. Philips, por ejemplo, ganó el concurso
público para el gran proyecto de renovación del

La irrupción de los canales de comunicación digitales, tanto como medio

publicitario como medio transaccional, ha supuesto un cambio radical en la
distribución y comercialización de determinados productos

alumbrado de Madrid, un contrato que la multi-
nacional gestionó directamente, dejando a la
distribución un papel menor y muy limitado.
También los productores de alimentación se han
sumado a esta corriente. Ya se pueden comprar
por Internet naranjas de Valencia, porque la em-
presa Naranjas King comercializa su propia pro-
ducción de naranjas, mandarinas, limones y
pomelos, con el objetivo de posicionarse como el
portal líder de referencia para poder comprar
estos productos online a domicilio. En suma,
distribución y fabricantes están obligados a en-
tenderse.
Pero, además de intentar subir márgenes gra-
cias al descuento de los fabricantes, la mejor es-
trategia a seguir por las cadenas de distribución
de MDF será la mejora del servicio pre y posventa,
teniendo en cuenta, claro está, que ello supondrá
mayores costes. Por tanto, esta mejora de servicio
debe ejecutarse de forma que el coste de imple-
mentarla no reste competitividad.
3 Transformación de los canales de
comunicación. La irrupción de los canales
de comunicación digitales, tanto como medio
publicitario como medio transaccional, ha su-
puesto un cambio radical en la distribución y
comercialización de determinados productos.
La digitalización del canal ya ha elevado al lide-
razgo a productos de ámbitos como la música,
los libros, las agencias de viajes, etc., que siguen
creciendo exponencialmente, ayudados por una
mayor aceptación de la tecnología como medio
de gestión personal y por una conside- ➤ ➤ ➤

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.

Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 42 Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ rable mejora de la gestión logística. Los
canales digitales, además, han contribuido a un
aumento de la competencia, ya que determinados
sectores en los que la distribución local encon-
traba un nicho de crecimiento han visto cómo
empresas situadas a miles de kilómetros podían
ofrecer el mismo servicio o producto a sus clien-
tes objetivo.
La constante digitalización y la irrupción de
nuevos consumidores con capacidad de compra
que han crecido ya en el entorno online (la Ge-
neración Y, o millennials, y la Generación Z)
hacen pensar que este modelo persista y emerja
en ámbitos en los que todavía no ha crecido al
mismo ritmo que en otros, como el de los elec-
trodomésticos o la alimentación. Por su parte,
estos nuevos canales de comunicación deberán,
asimismo, aumentar su presencia física para no
perder competitividad frente a las marcas glo-
bales que buscan copar el canal físico y el canal
online.
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
Para las empresas de distribución y de retail,
el aumento del uso de dispositivos móviles, que
actualmente ya supone el principal canal de
compra en ámbitos como el financiero o el de
distribución multiproducto (con empresas co-
mo Amazon, eBay y Alibaba), supone una opor-
tunidad que deberán aprovechar, ofreciendo
mejores servicios al cliente, resultado de un
mayor conocimiento de sus preferencias y hábi-
tos de consumo.
4 Economía colaborativa y nuevos mo-
delos productivos. Las empresas “cola-
borativas” se fundamentan en la colaboración
entre compañías y particulares para prestar
servicios profesionales. Es un modelo que cam-
bia radicalmente los procesos tradicionales,
donde el cliente accede a un servicio prestado
por un profesional especializado. Sus ventajas
son que generan una relación de interés en la
que los participantes en el proceso reciben una
 La transformación de la distribución a partir de los nuevos modelos de consumo
remuneración por los servicios prestados, la
empresa apenas tiene costes fijos, más allá de
la infraestructura necesaria para la coordina-
ción de recursos, y el cliente recibe un servicio
de proximidad a menor coste.
No obstante, este tipo de productos y servi-
cios tendrían como principal punto débil la
percepción de que pueden dar pie a una menor
calidad de servicio o, incluso, a incidencias de
servicio importantes, lo que puede afectar a la
apreciación que de ellos tenga el mercado. Pe-
ro en la excepción está la regla, porque, como
ejemplo que contradice esta “debilidad”, en-
contramos Uber, que, gracias a una excelente
ejecución de su servicio, es percibida, por ejem-
plo, como una opción más segura que el taxi
en los países latinoamericanos. A medida que
estas empresas vayan mejorando sus debilida-
des, estas iniciativas crecerán en aquellos seg-
mentos de negocio y mercados en los que el
precio sea diferencial.
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
43
5 Externalización del servicio logísti-
co. La aparición de empresas de externali-
zación global del servicio logístico y, sobre to-
do, la mayor calidad de servicio que estas
ofrecen (Amazon, DHL…), donde el cliente
dispone de información puntual de cómo y
dónde se encuentra el producto demandado y
puede escoger dónde y cómo recogerlo, provo-
can que las organizaciones que no puedan
dispensar el mismo tipo de servicio sean per-
cibidas como de “menor calidad”. Para rebatir-
lo, deberán ajustar sus modelos de gestión de
inventarios y de envío/prestación de servicios
y productos, con el consabido impacto que ello
tendrá en la inversión necesaria para llevarla
a cabo.
Parecía que las panaderías tradicionales
iban a desaparecer frente al modelo de pan
precongelado, pero no ha sido así, gracias a
una reconversión del negocio orientada hacia
la elaboración tradicional y de productos
naturales y a la innovación en formatos
Dado que la logística supone uno de los costes
más importantes en distribución, y dado que la
irrupción de las grandes cadenas provocará una
disminución del volumen a transportar y, por lo
tanto, un aumento del coste logístico por produc-
to, la probabilidad de que la mayoría de empresas
de distribución acaben externalizando o colabo-
rando con otras para compartir y/o disminuir
costes logísticos es muy elevada.
Tras esta radiografía acerca de lo que está
previsto que suceda en el mercado, la gran pre-
gunta que surge es ¿cómo deben adaptarse las
empresas de distribución a este nuevo entorno?
Como indica el profesor de Harvard John Kot-
ter en su modelo de gestión del cambio “en ocho
pasos”, lo primero es ser realmente conscientes
de la necesidad real del cambio y, una vez com-
prendida esa necesidad, tener claro qué herra-
mientas utilizar para llevar a cabo la adapta-
ción, sin olvidar que cada “amenaza” ➤ ➤ ➤
 44 Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ debe gestionarse como una “oportu-
nidad”. ¿Cómo debe ejecutarse esta adaptación
en las empresas de distribución y retail?:
1 Llegar a los clientes por cualquier
canal. Tanto en lo que se refiere a empresas
de distribución, que han de aplicar la onmicana-
lidad para distribuir a través de cualquier medio,
como a empresas de retail, que han de aplicar el
concepto del total retail para poder vender sus
productos por cualquier canal y de cualquier
forma al consumidor. La frontera entre el mundo
online y el offline ya no existe.
2 Mostrar las fortalezas. Respecto al
nuevo modelo de consumo basado en marca
blanca y autoservicio, la expansión actual de los
nuevos jugadores deja muy poco margen a las
Dia y Bonpreu han evolucionado su modelo para poder competir con Mercadona o
Lidl, mientras que El Corte Inglés también está realizando cambios operacionales
muy grandes para competir con los centros comerciales y con Amazon
empresas tradicionales, que deberán posicionar-
se mostrando fortalezas diferentes a las de los
grandes nuevos competidores. En este sentido, la
adaptación debe realizarse orientándose hacia
un público que busque un segmento alto o con
características diferenciales: salud, calidad, ex-
clusividad o similares. Esta transformación su-
pondrá un cambio respecto a la estrategia de
producto y de gestión del punto de venta, porque
este deberá cambiar para ofrecer un servicio
claramente diferenciado y aportar un valor aña-
dido que sea percibido por el cliente. Y, sobre todo,
que sea difícilmente replicable por los nuevos
líderes del segmento.
Un buen ejemplo de este modelo lo vemos en
el sector de las panaderías en España. Parecía que
las panaderías tradicionales iban a desaparecer
frente al modelo de pan precongelado, pero no ha
sido así, gracias a una reconversión del negocio
orientada hacia la elaboración tradicional y de
productos naturales y a la innovación en forma-
tos, como las panaderías llamadas “artesanas”
que han surgido en ciudades como Barcelona,
con nombres como Reykjavik o Turris, con las
que se ha logrado reflotar el sector, captando a
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
un gran número de consumidores que están dis-
puestos a pagar más por una mayor calidad.
Otra posibilidad para las empresas de distri-
bución tradicionales es la reorientación de su
modelo para competir con el mismo modelo de
las empresas de mayor crecimiento, teniendo
en cuenta que ello requerirá una importante
reconversión de los procesos, principalmente
en los modelos de gestión del punto de venta y
de gestión de compras, ya que, para ser compe-
titivos, deberán conseguir mejorar sus condi-
ciones con los fabricantes. Dia y Bonpreu, por
ejemplo, han evolucionado su modelo para po-
der competir con Mercadona o Lidl, mientras
que El Corte Inglés también está realizando
cambios operacionales muy grandes, sobre todo
en logística, para competir con los centros co-
merciales y con Amazon.
3 Mirar hacia nuevos canales de distri-
bución. En este terreno, las empresas encon-
trarán una buena oportunidad de crecimiento,
ya que constantemente están apareciendo
soluciones que pueden situarlas en una buena
posición competitiva respecto a los líderes. Fir-
mas como Tesco, en Corea, con sus paneles de
compra en las estaciones de metro; Amazon, con
su entrega de productos frescos en Manhattan,
u otras que adopten tecnologías que faciliten
comunicar directamente al consumidor con el
distribuidor (por ejemplo, relacionadas con el
Internet de las Cosas), conseguirán abrirse un
nuevo marco competitivo.
4 Mejorar la gestión logística. Ese es
uno de los principales puntos en los que el
sector deberá adecuarse, porque es imposible
para la mayoría de las empresas competir con las
grandes cadenas. Anticipando esta tendencia del
mercado, las propias empresas logísticas se están
adaptando a un mercado creciente para cubrir
cualquier necesidad del sector a precios razona-
bles, reduciendo costes y mejorando el nivel de
servicios.
 La transformación de la distribución a partir de los nuevos modelos de consumo
En resumen: ¿qué acciones concretas deben
implementar las empresas de distribución y retail
para ser competitivas en el marco de consumo
actual y futuro?:
• Abien
doptar la multicanalidad. El cliente es un
escaso, por lo que hay que llegar a él a tra-
vés de cualquier medio. Una vez conseguido,
ofrecerle lo que quiera y posibilitar que pueda
comprarlo cuando y como quiera (total retail).
•  decuar el sistema logístico. Ofrecer de
A
forma inmediata al cliente aquello que ha ad-
quirido, manteniéndole puntualmente infor-
mado del estado de su pedido y tratando de que
el proceso de entrega se ajuste a sus preferen-
cias.
•  rientarse al cliente (cliente-centrismo).
O
Las empresas de distribución deben conocer
muy bien qué quiere su cliente y qué le motiva
a comprar para darle aquello que desea. No hay
que esperar a que el cliente se adapte a lo que
la empresa ofrece: este modelo ya no funciona.
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de lili25o8@hotmail.com.
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
45
• Ecompetitividad
specialización. Para poder aumentar su
en calidad, precio y proceso de
producción, las empresas de distribución que
no puedan competir por gama de producto
deberán analizar la especialización, buscando
modelos de valor añadido en servicios pre y
posventa.
• Utodo
niversalización. Generar productos para
tipo de mercado. Los distribuidores
globales pueden vender a cualquier cliente
del mundo, así que las empresas de distribu-
ción deberán poder hacer lo mismo. Para ello,
podrán utilizar medios de publicidad y de
ventas digitales y soluciones logísticas mul-
tinacionales.
Todos estos cambios tan importantes debe-
rán ir acompañados de una revisión de las
herramientas de gestión estratégica, enten-
diendo como tales la organización de la empre-
“La transformación de la
sa, los perfiles y recursos disponibles y, como distribución a partir de los
ya hemos visto, las tecnologías para llevarlos a nuevos modelos de consumo”.
© Planeta DeAgostini
cabo. ■ Formación, S.L.