Dirección y Organización 59 (2016) 18-31 18

www. r e v i s t a d y o. c o m

La Nueva Cadena de Suministro en la Era de los E-Retailers: Una Revisión

Bibliográfica Actualizada
The New Supply Chain in the Era of E-Retailers: A State-of-the-art Literature Review

Rodríguez-García, M., Domínguez-Caamaño, P. y Prado-Prado, J. C.

Grupo de Ingeniería de Organización. Dpto. de Organización de Empresas y Marketing. Escuela de Ingeniería Industrial. Universidad de Vigo.
c/Maxwell, s/n – 36310 Vigo, España
miguelgarcia@uvigo.es; padominguez@uvigo.es y jcprado@uvigo.es

Fecha de recepción: 27-06-2016

Fecha de aceptación: 19-07-2016

Resumen El crecimiento global del comercio electrónico continúa y las cadenas de suministro tradicionales se reinventan. A
día de hoy, todavía no existe un marco que defina qué temas han sido los más presentes en la literatura sobre este aspecto.
El objetivo de este artículo es ofrecer una recopilación bibliográfica actualizada sobre las implicaciones de este nuevo canal de
ventas en la cadena de suministro, con una visión centrada en la figura de los e-retailers. En este marco, analizamos tanto los
modelos de venta que se centran únicamente en el mercado online (puros e-retailers), como los que desarrollan una estrategia
multicanal.

Palabras clave: comercio electrónico, multicanal, e-retailer, cadena de suministro, revisión bibliográfica

Abstract E-commerce has been growing tremendously over the past few years, and traditional supply chains are now compelled
to reinvent themselves. An analysis of the literature shows that a frame for the most common topics on this new environment
is not adequately developed. The main goal of this paper is to develop a state-of-the-art literature review on the implications of
the online channel for traditional supply chains, and to identify possible gaps between available literature and real management
issues.

The literature review is based on 62 journal articles published between 2011 and 2016, and all the papers are classified accord-
ing to the main themes addressed and the research methodology. This establishes a new frame-work that helps academics,
researchers, and practitioners better understand new types of sup-ply chains and inspire future research. The publications were
analyzed from a retailer perspective; there-fore the business-to-consumer (B2C) sales mode is the main focus of our review.
Business-to-business (B2B) oriented publications were not included in the analysis. Also, we focus our analysis on both pure
e-retailers and multi-channel retailers. Pure e-retailers sell products only through the online channel, and multi-channel retailers
operate through both traditional and online channels. This integration between channels brings new opportunities for traditional
brick-and-mortar retailers, but it also requires a lot of trade-off decisions. Market cannibalization, which refers to a decrease in
retail sales as a result of the in-troduction of the online channel, is one of the biggest challenges companies face. Furthermore,
with the rise of e-commerce, marketing and operations management are more closely interlinked, and therefore decisions in
both fields are included in this review.

We identify e-commerce adoption and network design, customer service, pricing, e-fulfillment, inventory management, reverse
logistics, and environmental issues as the main topics regarding new supply chains. As far as the methodology is concerned,
mathematical models and empirical studies are the most common research methodology methods, and combined they repre-
sent more than 80% of the sample of publications.

Keywords: e-commerce, multi-channel, e-retailer, supply chain, literature review

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1. Introducción
Según datos publicados por la consultora A. T. Kear-
ney, las ventas globales en el mundo del comercio
electrónico continúan creciendo a ritmos imparables.
Con un aumento medio cercano al 20% anual en los
últimos 3 años (2012-2015), el total de ventas online
en el año 2015 alcanzó los $994.5 billones de dólares
americanos, y se espera que para el año 2018 está ci-
fra sobrepase los $1,500 billones (A.T. Kearney, 2015).
Esta venta directa al cliente desde el canal online
es comúnmente conocida por los términos en inglés
e-commerce o B2C (Business to Costumer), mientras
que existen otras modalidades en el comercio elec-
trónico como el B2B (Business to Business), centrado
en la venta de productos entre empresas. El concepto
de e-retailer, utilizado inicialmente para hacer referen-
cia a las empresas que exclusivamente operan online,
dada la integración cada vez mayor entre ambos cana-
les, online y offline, se aplica también a compañías que
operan a través ambos canales.
La rápida expansión de las tecnologías de la comuni-
cación en los últimos años ha permitido a numerosas
empresas retailers del mundo ampliar sus cartera de
contactos y sus ventas de forma masiva gracias a los
nuevos clientes del canal online y convertirse en e-re-
tailers (Setia et al., 2013; Hunter, 2015). Cada vez más
y más nuevas compañías deciden basar su actividad
principal en el negocio online, mientras que aquellas
ya existentes y con una fuerte presencia en el mercado
tradicional se ven también obligadas a adoptar estrate-
gias multicanal que le permitan ser competitivas en el
mercado. Dos ejemplos que reflejan ambas tendencias
son Amazon, líder del mercado de los e-retailers y con
una estrategia únicamente centrada en las ventas on-
line, mientras que Wal-Mart (el mayor retailer del mun-
do), se sitúa en segunda posición del mercado online
con un modelo integrador de la venta física y virtual
(Wahba, 2016).
Ante este nuevo entorno de oportunidades y grandes
cambios que presentan la venta on-line y las estrate-
gias multicanal, las cadenas de suministro se rein-
ventan, y esto incluye decisiones clave tanto en el área
de marketing como en el área de la logística.
Desde un punto de vista del marketing, Internet es una
de las herramientas más poderosas proveyendo infor-
mación al consumidor, reduciendo en gran medida los
costes de búsqueda de los clientes. Los consumidores
tienen la posibilidad de comparar múltiples ofertas
con gran facilidad, lo que reduce la fidelidad de los cli-
entes e incrementa la presión competitiva sobre todas
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las empresas (Li et al., 2015). Esta situación, junto
con la creciente demanda global y los ciclos de vida
de producto cada vez más cortos, fuerza a las com-
pañías a reducir drásticamente sus costes para poder
competir en precios, a la vez que deben de aumentar
su cartera de productos y servicios para así dar más
alicientes a los clientes para elegir sus webs de venta
(Stritto y Schiraldi, 2013). Más y más consumidores se
están volviendo compradores multicanal, por lo que los
conflictos y la canibalización entre canales pueden ser
consecuencias directas de una mala estrategia.
Desde el punto de vista logístico, la venta online impli-
ca nuevos retos muy importantes debido al mayor nivel
de servicio que demandan los clientes. Por un lado, la
distribución es un punto crítico, con tiempos de entre-
ga cada vez más cortos y con múltiples destinos a los
que llegar con nuestros productos (Cleophas y Ehmke,
2014). Además, el creciente número de referencias a
manejar, consecuencia del marketing online, tiene un
impacto tremendo en la logística, que debe procesar y
distribuir todos esos productos. Por otro lado, la inte-
gración de los canales presenta nuevas oportunidades
para las empresas tradicionales. Un ejemplo es el
cambio de enfoque para una empresa como Wal-Mart,
pasando de un modelo de grandes envíos desde las
plataformas logísticas hacia las tiendas, a otro modelo
que busca entregas individuales al cliente final. Alter-
nativas en los modelos de venta como el pick-up at
store (compra online – recoge en tienda) posibilitan
la integración de muchos procesos logísticos que los
hace más eficientes (Gallino y Moreno, 2014).
El conjunto de nuevos retos que supone el e-com-
merce para las empresas se pone de manifiesto en
la creciente cantidad de publicaciones existente en la
literatura, hecho que se refleja en la muestra tomada
para esta revisión y que se detalla más adelante. Por
ello, una recopilación bibliográfica actualizada de los
últimos años se muestra de gran utilidad. El enfoque
de nuestro trabajo busca presentar todas estas nue-
vas tendencias de publicación que definen los cambios
en la cadena de suministro tradicional, con una visión
centrada principalmente en la figura de los e-retailers
y la venta directa al consu-midor (B2C).
2. Metodología
En esta sección, se presenta la metodología seguida
por los autores para el análisis de la literatura exis-
tente. El desarrollo de la investigación se llevó a cabo
de forma estructurada, tomando como base las etapas
que Seuring y Müller (2008) utilizaron en su proceso de
revisión bibliográfica.
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1. Acotación del marco de búsqueda y de las cat-
egorías de análisis.
2. Determinación de los parámetros de búsqueda
para cada categoría.
3. Análisis del material encontrado.
4. Selección del material que se incluirá final-
mente en la revisión bibliográfica.
5. Preparación de los resultados.
6. Análisis del feedback extraído de los resulta-
dos y redefinición del proceso de búsqueda si es nece-
sario.
El marco de búsqueda inicial se definió en base al ob-
jetivo principal de los autores, que buscan presentar
una revisión actualizada de la literatura sobre las prin-
cipales temáticas que afectan a las nuevas cadenas
de suministro como consecuencia de la aparición y
despunte del canal de venta online en el mercado, y
centrándose en el punto de vista los e-retailers. En
esta primera fase, todavía no se habían definido los
grupos de temáticas que iban a englobar a las publica-
ciones analizadas. Cada una de las subcategorías fue
definida posteriormente en base a los resultados que
se obtenían en el proceso de investigación. En cada
una de ellas, se incluyen tanto aquellos estudios que
se centran únicamente en la venta online como aquel-
los que aportan ciertos conocimientos sobre la gestión
multicanal.
Además, el estudio también incorpora otro análisis
complementario sobre el tipo de publicaciones, clasi-
ficadas en función de la metodología de estudio de las
mismas. Cinco categorías fueron definidas: Teórico,
Case-Study, Empírico, Modelo y Revisión Bi-bliográfi-
ca (Seuring y Müller, 2008).
Entre los términos clave utilizados en la búsqueda se
pueden destacar: “e-commerce”, “online sales”, “retail”,
“retailer”, “e-retailer”, “suppy chain”, “logistics”, “B2C”,
“multi-channel” y otros más concretos para cada uno
de los grupos de publicaciones definidos, que se incor-
poraron a la búsqueda tras analizar las principales ten-
dencias de la primera muestra de publicaciones. Ejem-
plos de términos clave que se incorporaron a posteriori
son “picking”, “third-party logistics” o “pick-up at store”,
todos ellos ampliamente utilizados en el mundo de las
ventas online.
El proceso de búsqueda se llevó a cabo en la base de
datos Scopus y el marco temporal de nuestra revisión
engloba todas las publicaciones publicadas entre los
20
años 2011 y 2016, ambos incluidos.
La unidad de análisis fue única, ya que nuestra re-
visión incluye solamente artículos de revistas, lo cual
consideramos que ayuda a homogeneizar el estudio
y a darle un carácter más riguroso. Además, el único
idioma contemplado en el proceso de revisión fue el
inglés.
Una revisión empírica de cada una de las publica-
ciones dejó fuera del estudio aquellas que no estaban
realmente enfocadas al objeto de estudio. Un ejemp-
lo de esto son aquellas publicaciones centradas en el
comercio electrónico B2B o en el B2C del sector servi-
cios. Lo mismo se aplica a canales de venta de servici-
os de cualquier tipo, ya que nos limitamos únicamente
a la venta de productos físicos. Además, de entre estas
publicaciones, aquellas que presentaban casos muy
específicos, como las centradas en el estudio de una
única compañía o con conclusiones sólo aplicables a
áreas geográficas reducidas, también fueron excluidas
del análisis.
En total, más de 100 artículos han sido analizados,
para finalmente conformar una muestra de 62 publica-
ciones. Se muestran otras 6 referencias que no se in-
cluyeron en el estudio, pero que igualmente aparecen
referenciadas (para un total de 68 referencias), y que
ayudan a dar forma y completar el artículo.
3. Resultados
Las publicaciones se han agrupado de manera heu-
rística en base a su contenido en 7 grandes grupos.
El objetivo de esta clasificación es facilitar el enten-
dimiento de las numerosas problemáticas que se tratan
en la literatura a través de un esquema sencillo. Estos
grupos no se deben considerar rígidos y, en realidad,
las temáticas que abarcan cada que uno de ellos están
fuertemente interrelacionadas. Por esta razón, muchas
de las pu-blicaciones se podrían asignar a más de uno
ellos. La asignación final de un artículo a un grupo u
otro se ha hecho tratando de determinar cual era la
aportación principal del mismo. A continuación, se de-
scriben cada uno de los grupos definidos:
• Adopción y diseño del canal online: la apa-
rición del canal online continúa generando discusión
años después de su popularización a comienzo de los
años 2000. La introducción de las ventas online ha
sido una gran oportunidad de negocio para algunas
empresas, dándoles acceso a clientes a los que antes
no lo tenían. Sin embargo, para otros ha sido un gran
reto por lo que implica introducirse en este nuevo canal
de ventas. Por ello, muchas de las publicaciones ha-
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cen referencia a las consideraciones tanto en el diseño
como en la integración de este nuevo canal con el ca-
nal tradicional.
• Precios: el comportamiento de los precios es
uno de los elementos clave en cualquier negocio, pero
quizás más aún en un mercado online en donde la
competencia es global y muy extensa. Como tal, tiene
una fuerte representación en este análisis bibliográfico
ya que numerosos autores se centraron en este aspec-
to.
• Servicio al cliente: otro grupo de publica-
ciones enumeran los factores que afectan al servicio
percibido por los clientes en el comercio electrónico,
entre los que destacan tantos los procesos de transac-
ción online, en los que se incluyen la calidad de la web
o las opciones de pago para el cliente, como los servi-
cios logísticos ofrecidos: plazo, flexibilidad en la entre-
ga, gestión de las devoluciones, etc.
elos que buscan reducir los stocks totales gracias a la
centralización.
• Devoluciones y logística inversa: el estudio
de la logística inversa tiene gran importancia en el com-
ercio electrónico, debido principalmente a la dificultad
para los e-retailers de vender grandes cantidades de
productos online sin tener que manejar una gran can-
tidad de productos devueltos por los consumidores. Al
ser un canal que fomenta la compra compulsiva de los
consumidores, este campo se vuelve crítico para mu-
chas empresas.
• Consideraciones medioambientales: la pre-
ocupación por el medioambiente se ha incrementado
en los últimos años de manera notable a todos los
niveles. Aunque no son un número representativo de
publicaciones, debido a la relevancia de las aportac-
iones de los autores, se le ha dedicado un apartado
propio en esta revisión.

• E-fulfillment: es sin lugar a dudas el área de
operaciones más estudiada del comercio electróni-
co. El e-fulfillment se entiende como aquel conjunto
de procesos necesarios para hacer llegar el producto
al cliente desde que se produce la venta. Dentro de
este grupo se pueden incluir las operaciones de prepa-
ración de pedidos, el envío al cliente y la venta misma.
• Gestión de stocks: el combinar dos modelos
de venta distintos como el online y offline ha abierto
una nueva puerta a la gestión integrada de stocks en-
tre ambos canales. Muchos autores describen mod-
Además, de acuerdo a la metodología aplicada, cada
documento ha sido clasificado según su tipología:
Estudios empíricos (EMP), revisiones bibliográficas
(REV), modelos matemáticos (MOD), estudios de caso
(CS) y modelos conceptuales (THE).
A modo resumen, la Tabla 1 clasifica todas las pub-
licaciones del estudio en función tanto de su temáti-
ca como del método de estudio aplicado. La Figura 1
complementa dicho resumen y muestra los resultados
cuantitativos del reparto de las publicaciones de acuer-
do con los 2 criterios descritos anteriormente.

Tabla 1 Resumen de los artículos analizados según su temática y metodología de estudio

Grupo EMP MOD CS REV THE

Adopción y diseño Cui y Pan (2015), Yu et al. (2015), Lu y Liu Aulkemeier et al.
del canal online Ghobakhloo et al. (2015), Li et al. (2015), (2016), Stritto y
(2011), Hübner et al. Xiong et al. (2012), Schiraldi (2013)
(2015), Lin, W. T. et Zhang & Zhang (2013),
al. (2016), Tolstoy et Xu et al. (2012)
al. (2016), Verbrak-
en et al. (2014),

Precios Gümüs et al. (2013) Dan et al. (2014), Gao

et al. (2016), Li et al.
(2016), Zhang et al.
(2015), Lu y Liu (2013),
Sayadi y Makui (2014),
Peng et al. (2016)
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Servicio al cliente Doherty et al. Zuo et al. (2013) Otero et al.

(2015), Floh y Madl- (2014)
berger (2013), Rao
et al. (2011), Özpo-
lat y Jank (2015),
Wang et al. (2016),
Wen et al. (2014),
Xu et al. (2013)

E-fulfillment Hübner et al. (2016), Cleophas y Ehmke Gallino y Moreno Izzah et al.
Lin, Y. et al. (2016), (2014), Henn (2012), (2014), Ghezzi et al. (2016)
Mahar et al. (2012) Hong et al. (2013), (2012), Huang y Yin
Pérez-Rodríguez (2014)
(2015), Wang, X. et al.
(2014a), Subramanian
et al. (2015), Zhang et
al. (2016)

Gestión de stocks Peinkofer et al. Bhatnagar y Syam

(2015) (2013), Chen et al.
(2011), Cheng et al.
(2016), Ma et al. (2016),
Mirzahosseinian et al.
(2011), Rui y Kaijun
(2013), Schneider y
Klabjan (2013), Cheong
et al. (2015), Wang, X. et
al. (2014b)

Devoluciones y Rabinovich et al. Liu (2014)

logística inversa (2011), Ramanathan
(2011), Thiyagara-
jan y Ali (2016)

Consideraciones Yan et al. (2016) Borggren et al. Mangiaracina et al.

medioambientales (2011) (2015)

Figura 1 Distribución de los artículos analizados según temáti-

ca y metodología de estudio
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Como se puede observar en los resultados obtenidos,
la adopción y el diseño del canal y el e-fulfillment son
las dos temáticas más abordadas en la literatura de los
últimos años, alcanzando entre ambas cerca del 45%
de las publicaciones totales. Les siguen la gestión de
stocks, el servicio al cliente y el establecimiento de los
precios con alrededor de entre un 15% y un 10% de
las publicaciones cada una. Por último, la logística in-
versa y las consideraciones medioambientales son las
dos temáticas menos abordadas, con apenas un 10%
entre ambas.
De acuerdo con la metodología de investigación segui-
da por los autores, los modelos matemáticos y los es-
tudios empíricas engloban prácticamente el total de las
publicaciones (más del 80% entre ambas), mientras
que de entre case-studies, revisiones bibliográficas
y modelos teóricos, ninguno llega a alcanzar el 10%.
Los modelos matemáticos constituyen un 50% y son la
metodología de investigación más común.
De manera conjunta, se observa que los modelos
matemáticos predominan en áreas como el establec-
imiento de los precios, la gestión de stocks y el e-ful-
fillment, mientras que los modelos empíricos se cen-
tran en el análisis del servicio al cliente, en donde la
mayoría de las publicaciones elaboran cuestionarios
y/o entrevistas para analizar el comportamiento y pref-
erencias de los clientes. La adaptación y diseño del ca-
nal es el único área en la que existe un equilibrio entre
los modelos empíricos y los matemáticos. La mayoría
de modelos empíricos en este ámbito describen los
factores clave para adentrarse en el nuevo canal con
éxito, mientras que los modelos matemáticos tratan de
predecir el comportamiento de la cadena de suministro
con la aparición de la figura del e-retailer.
4. Discusión
En esta sección, analizamos en detalle cada una de
las publicaciones que se han incluido en la revisión
bibliográfica en función de la temática en la que han
sido categorizadas. Como se explicó anteriormente,
algunas publicaciones pueden clasificarse en más de
un área, y es por ello por lo que se citan en más de
uno de los puntos descritos a continuación, siendo sus
aportaciones relevantes en cada uno de ellos.
Adopción y diseño del canal online
Los factores clave en la adopción del e-commerce
son analizados por Ghobakhloo et al. (2011), quiénes
señalan como los más relevantes la perspectiva de
obtener una ventaja competitiva y la compatibilidad
con sus métodos actuales; otros aspectos, como el
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coste y la figura del CEO, tienen un papel relevante
pero secundario. Por otra parte, la relevancia de las
tecnologías de la información y las comunicaciones
(TICs) en el canal on-line es especialmente significati-
va (Lin, W. T. et al., 2016; Xu et al., 2012). Aulkemeier
et al (2016) confirman este hecho y revisan las ten-
dencias en arquitectura del canal electrónico. Stritto
y Schiraldi (2013) establecen un marco de referencia
orientado a gestores tratando de alinear los intereses
estratégicos con el diseño del canal de venta online,
centrándose en todas las consideraciones logísticas
que van a definir el diseño de la nueva cadena de sum-
inistro. Además, de acuerdo con el estudio de Verbrak-
en et al. (2014) que predice el comportamiento online
de los consumidores analizando datos de sus redes
sociales, la tipología de producto es uno de estos ele-
mentos principales que influye en su aceptación en el
canal online. En el mismo estudio se analiza también
la aceptación del canal online según el perfil del cliente
y las conexiones sociales con otros individuos, dan-
do lugar a un modelo predictivo sobre la intención de
compra.
Un aspecto que marca la diferencia notablemente en-
tre ambos canales es la diferencia de coste entre uno
y otro. Yu et al. (2015) demuestran que el coste de la
venta online puede ser menor que el offline por causa
de las diferencias entre los costes de transporte y pro-
cesamiento. Dicha reducción del coste ha animado a
ciertos proveedores a integrarse verticalmente tratan-
do de alcanzar el mercado minorista directamente, lle-
gando a convertirse en competidores de sus propios
clientes. Dicho efecto ha sido estudiado por Li et al.
(2015), llegando a la conclusión de que tales “inva-
siones” dan lugar a un incremento de la presión com-
petitiva y a una reducción del beneficio de la cadena de
su-ministro, lo cual lleva a una situación de lose-lose
entre el proveedor mayorista y el re-tailer. Esta casuísti-
ca de competición entre canales lleva a cuestionarse la
idoneidad del uso del canal “directo” u on-line según el
tipo de empresa. Cui y Pan (2015) afirman que los con-
flictos entre canales son una de las principales causas
de fracaso en la adopción del e-commerce. Como con-
traparte, Xiong et al. (2012), mediante una simulación,
estudian los comportamientos de fabricantes y dis-
tribuidores para comprobar el impacto en la cadena de
suministro de una apuesta del fabricante por el doble
canal. Sus datos apuntan a que el distribuidor aumenta
generalmente sus beneficios en este caso, a pesar de
la irrupción del fabricante en su mercado. Una simu-
lación similar es la realizada por Lu y Liu (2015), utili-
zando un modelo de teoría de juegos donde se tienen
en cuenta 2 parámetros principales: la eficiencia del
canal online y el grado de aceptación de dicho canal
por los clientes. Usando su modelo, los beneficios de
fabricante y minorista podr-ían predecirse antes de la
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entrada en un nuevo canal. Otro modelo, el de Xu et
al. (2012), detalla como los fabricantes tienen la op-
ción de utilizar el canal online, aunque a priori no les
resulte especialmente rentable, para tener mayor con-
trol sobre la fijación de los precios de venta fijados por
los retailers. Para lograr la deseable situación win-win
entre fabricante y distribuidor, Li et al. (2016) proponen
mecanismos de coordinación entre los mismos.
Como punto a favor de la adopción del canal online,
Tolstoy et al. (2016) a través de un amplio estudio de
cientos de compañías suecas del textil con presencia
online, demuestran que la incorporación a este canal
fomenta en gran medida la internacionalización de las
ventas, tras comparar el ratio de empresas con presen-
cia en el mercado web frente a otras que no la tienen.
En su análisis sobre las competencias necesarias en
cada fase de la implantación del e-commerce, Cui y
Pan (2015) determinan que la última fase de la im-
plantación del comercio electrónico es la integración
de los canales online y offline. En el caso de aquellas
empresas que desarrollen una estrategia multicanal,
será de vital importancia que las mismas traten de bus-
car sinergias entre ambos modelos de venta. Una de
las aportaciones más importantes encontradas sobre
la integración de los procesos logísticos en este entor-
no ha sido el análisis llevado a cabo por Hübner et al.
(2015). En él, los autores identifican las principales op-
eraciones a integrar entre ambos canales, en las que
se incluyen: el diseño de la red de almacenes y flujos
de materiales en la cadena de suministro, la gestión
de stocks, la preparación de pedidos y la gestión de la
capacidad logística. Para cada uno de estos elemen-
tos, los autores proponen diversas alternativas en la
integración de canales y centralización de recursos.
Muchas de estas aportaciones se verán en apartados
concretos a lo largo de nuestra revisión.
Precios
Con la llegada del comercio online, uno de las situa-
ciones más comunes es que los fabricantes comiencen
a vender sus productos directamente a los clientes,
poniendo a los retailers tradicionales en posiciones de
riesgo y alterando por completo la tradicional cadena
de suministro (Gao et al., 2016; Zhang et al., 2015;
Sayadi y Makui, 2014). Dan et al. (2014) sostiene que
en estos casos los retailers tradicionales tienen distin-
tas op-ciones como centrarse más en productos de
alto precio que suelen funcionar mejor en el negocio
tradicional, o incluso, si la sensibilidad de los consumi-
dores por el canal tradicional se mantiene alta, la posi-
bilidad de aumentar los precios de los productos para
compensar la reducción en las ventas. Lu y Liu (2013)
llegan a una conclusión distinta y establecen que el
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retailer ha de centrarse en mantener la aceptación del
canal tradicional, pero manteniendo los precios lo más
estables posibles, ya que precios diferenciadores fa-
vorecen las ventas del fabricante.
Por otro lado, cuando se buscan sinergias en este nue-
vo entorno, tanto retailers como fabricantes pueden
beneficiarse. Peng et al. (2016) demostraron que las
promociones de ventas llevadas a cabo por fabricante
y retailer en las que ambos comparten el coste de las
mismas pueden llegar a ser muy beneficiosas para
ambos.
En el caso concreto de una Green Supply Chain, Li et
al. (2016) analizaron las estrategias de precios y de
posicionamiento 'green' en la SC para ver cómo afect-
an a los fabricantes y retailers. Por un lado, concluy-
eron que si el coste ‘green’ de un producto sobrepasa
cierto umbral, incorporar el canal directo no es renta-
ble para el fabricante. Por otro lado, cuando el coste
‘green’ aumenta y la sensibilidad ‘green’ del cliente de-
cae, los precios tanto online como offline tienden a la
baja.
Por último, Gümüs et al. (2013) incorporan considera-
ciones logísticas al establecimiento de los precios. Los
autores elaboran un modelo de Teoría de Juegos y un
análisis empírico de varios e-retailers con 2 productos
(impresoras y cámaras), para sacar con-clusiones so-
bre cuando incluir los costes de transporte en el precio
del producto, en función de la respuesta de los clientes
y el tipo de producto.
Servicio al cliente
Muchos factores afectan al servicio percibido por los
clientes en el comercio electrónico, entre los que dest-
acan la calidad de la web, la calidad en los procesos de
transacción y, finalmente, la calidad propia del produc-
to (Wen et al., 2014; Floh y Madberger, 2013). Sobre
la plataforma web, uno de los temas más críticos para
un negocio online, Zuo et al. (2013), desde una per-
spectiva de QFD, obtienen los factores más relevantes
del servicio de la interfaz y usabilidad de la plataforma
web. A su vez, Otero et al. (2014) muestra los factores
clave que han de tener en cuenta las SMEs cuando
desarrollan su web de venta online desde un punto
de vista muy práctico. Con una muestra amplia de
casi 500 e-retailers estadounidenses, Özpolat y Jank
(2015), afirman que los sellos de calidad otorgados
por terceros tienen un impacto mayor en empresas pe-
queñas que en aquellas más grandes en la venta on-
line. Estos sellos además presentan un mayor impacto
conforme el valor de producto aumenta.
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Por otro lado, cada vez existe una interrelación mayor
entre el área del marketing y de la logística. Desde la
llegada del comercio electrónico, los clientes compran
cada vez más, no sólo un producto físico, sino también
un servicio de entrega personalizado (plazo, punto de
recogida, etc.). Wang et al. (2016) establece 6 factores
clave distintos: quién realiza el envío (el propio e-retail-
er o un tercero), la calidad del producto enviado, la cali-
dad del servicio de entrega por parte del personal, la
información provista al cliente sobre el envío, el tiempo
de envío y la flexibilidad en la entrega. Estos factores
y otros son clasificados en 2 grandes grupos por Xu
et al. (2013), que recalca la diferencia entre aquellos
que se centran en la eficacia del servicio, entendida
como que el producto adecuado llegue en perfectas
condiciones y en el tiempo prometido; y aquellos que
afectan al proceso de envío en sí mismo, como pueden
ser la flexibilidad, el seguimiento del pedido o la acti-
tud del personal que entrega el pedido. En su estudio
demuestra que aquellos factores ligados al proceso, y
que hasta la fecha carecían de relevancia, son cada
vez más importantes para los consumidores. Esta par-
te logística tiene del servicio tiene 4 pilares principales
según Ghezzi et al. (2012): tiempo de ciclo, puntual-
idad, flexibilidad y gestión de devoluciones. Por otro
lado, Rao et al. (2011) realizaron también un estudio
empírico en el que se obtuvo como resultado que la
calidad del proceso de distribución física (midiendo la
calidad percibida por el cliente a través de 4 elemen-
tos: variedad de opciones, disponibilidad de productos,
fiabilidad del seguimiento del envío y puntualidad en la
entrega) era el factor más influyente en relación con la
satisfacción y la retención del cliente.
Finalmente, mediante un estudio empírico basado en
más de 225 cuestionarios a managers de empresas
e-retailers de UK, Doherty et al. (2015), establecen el
servicio postventa ofrecido a los consumidores online
como uno de los factores más importantes de la venta
online, y al mismo tiempo uno de los menos desarrolla-
dos por los e-retailers.
E-fulfillment
El e-fulfillment se entiende como aquel conjunto de
procesos necesarios para hacer llegar el producto
al cliente desde que se produce la venta, por lo que
comúnmente la literatura lo entiende como las oper-
aciones de preparación de pedidos, el envío al cli-
ente y la venta misma. La entrega final al cliente en el
e-commerce se ha conocido ampliamente como last
mile delivery, y es un área crítica debido a la necesidad
de llegar a múltiples destinos con numerosos produc-
tos distintos. Los modelos multicanal aportan a esta
casuística nuevas opciones, al disponer de tiendas
físicas que pueden actuar como puntos de recogida
25
para el cliente o como simples almacenes que ayuden
a optimizar los flujos de transporte.
Entre estos aspectos, la subcontratación de los ser-
vicios de last mile delivery ha sido objeto de estudio
recurrentemente. Teniendo en cuenta que lo más ha-
bitual en el negocio online es la delegación de los ser-
vicios de transporte a un operador logístico, conocidos
como third-party logistics provider o 3PL, muchos de
las estudios publicados estudian los factores que in-
fluyen en la decisión de subcontratar o no estos ser-
vicios (Huang y Yin, 2014; Izzah, 2016; Lin, Y. et al.,
2016; Ghezzi et al., 2012). De entre ellos, destacamos
el trabajo de Ghezzi et al. (2012), que han recopilado
y analizado datos de 28 empresas de diferentes sec-
tores de Italia que realizan ventas online, definiendo
las diferentes estrategias logísticas posibles (subcon-
tratación 100%, subcontratación parcial, no subcon-
tratación) en función del tipo de producto en venta.
Según sus resultados, para productos de alto valor y
un servicio logístico esperado bajo (como productos de
informática o electrodomésticos) la externalización de
los servicios de envío a un 3PL resulta la mejor opción.
Lo opuesto ocurre cuando el valor del producto es bajo
y por el contrario la logística es clave (por ejemplo en
productos alimenticios), en donde el con-trol ha de re-
caer al 100% en el e-retailer. En caso de que un e-re-
tailer se decida por la externalización, Subramanian et
al. (2015) aporta un análisis de gran utilidad sobre qué
factores tener en cuenta para evaluar a los distintos
3PL, entre los que resulta tener la mayor importan-
cia de todas la flexibilidad del proveedor de servicios
logísticos.
Otro grupo de publicaciones relacionadas con el trans-
porte está representado por modelos de optimización.
Cleophas y Ehmke (2014) muestran una manera de
optimizar los envíos realizados en zonas urbanas
basándose en dos fundamentos básicos: la capaci-
dad de distribución y la demanda esperada. En base
a esta demanda esperada se crean rutas que mini-
mizan el coste total de la distribución, para posterior-
mente aceptar o rechazar los envíos reales en función
de su urgencia y tratando de minimizar el desvío en el
coste previsto. Hong et al. (2013) desarrollan un mod-
elo algorítmico de rutas para optimizar la distribución
de los productos desde un almacén central a diversos
clientes.
En la gestión multicanal, la relación entre las tiendas
físicas y tiendas online es de vital importancia para
aquellas empresas con presencia en el mercado tradi-
cional y que se introducen en el nuevo modelo. Esta
casuística ha sido ampliamente estudiada de forma
empírica por Gallino y Moreno (2014). En este artícu-
lo, se analiza el comportamiento de las ventas tras la
 Rodríguez García et al./ Dirección y Organización 59 (2016) 18-31
implantación de “recogida en tienda” (pick-up at store)
para los productos de la web. El autor halla eviden-
cias empíricas de que el uso de pick-up points tiene
un efecto ligeramente negativo sobre las ventas de
la tienda online (el autor achaca esto al efecto ROPO
"Research Online, Purchase Offline"). Sin embargo,
también encuentra evidencias empíricas de que la im-
plantación de los pick-up points en una tienda física
tiene un efecto muy positivo en las ventas de la tienda
física (fomenta la venta cruzada). Por lo tanto, el efecto
global es positivo, lo cual alienta a las empresas que
dispongan tanto de tiendas físicas como online a que
implanten este tipo de recogidas en tienda.
Hübner et al. (2016) define una estructura muy com-
pleta con las diferentes variantes posibles que tiene
un retailer para llevar un producto online al cliente en
caso de una empresa con gestión multicanal, com-
binando variables como el punto de envío (a casa o
recogida en tienda), el tiempo de envío prometido o el
área geográfica donde opera la empresa. Otro estudio,
el de Mahar et al. (2012), sostiene que las empresas
con tienda física que ofrecen la posibilidad de recogida
en tienda pueden reducir el coste logístico total (trans-
porte, almacenamiento, rotura...) ofreciendo sólo cier-
tas tiendas como puntos de recogida posibles al con-
sumidor, y que serán las más óptimas a nivel de coste.
Estas relaciones entre la recogida en tienda, la recogi-
da en “pick-up point” externo y la entrega directa han
sido también modelizadas por Wang, X. et al. (2014a).
Otro grupo de publicaciones que engloba el e-fulfill-
ment tiene que ver con la gestión de las operaciones
que se llevan a cabo en los centros de almacenaje.
En concreto, el tema más abordado es la preparación
de los pedidos o picking. Hübner et al. (2015), tras
un estudio que incluía a más de 33 retailers líderes
europeos con presencia online y offline, concluyeron
que en el 95% de los mismos los costes de picking
para la venta online eran superiores a los de la venta
en tienda, lo cual era debido a que alrededor del 50%
de los pedidos online sólo incluían de media entre 1 y
2 productos. La técnica más destacable en el picking
online es la agrupación de pedidos o batching. (Henn,
2012; Pérez-Rodríguez, 2015; Zhang et al., 2016). El
modelo de Henn (2012) tiene gran relevancia por las
numerosas alternativas que presenta. El autor propone
un cierto nivel de agrupa-ción de pedidos y unas rutas
determinadas de recogida de productos, y todo ello
en un ambiente de demanda variable. El modelo por
un lado optimiza los procesos de recogida, por lo que
ayuda a aumentar el ratio global de pedidos en plazo
y reducir el lead-time de cada uno de ellos. Por otro,
la nivelación de la demanda ayuda a evitar picos de
trabajo, que a su vez reducen la necesidad de plantilla
extra y con ello el coste global de las operaciones.
26
Gestión de stocks
Es uno de los elementos más estudiados, principal-
mente en la logística multicanal. La visión principal
de la mayoría de los autores es que el canal online
bien gestionado es un complemento y no una compe-
tencia para la venta física en las tiendas (Bhatnagar y
Syam, 2013; Ma et al., 2016). La importancia de una
adecuada gestión de stocks desde el punto de vista
logístico-comercial se define perfectamente en los dos
estudios elaborados por Peinkofer et al. (2015), en los
cuales se analiza el impacto en la satisfacción de los
clientes que tienen las roturas de inventario en la venta
online. La aportación más importante por parte de los
autores es el descubrimiento de que las roturas de
stock tienen un impacto menor sobre la retención de
clientes cuando van ligadas a promociones especial-
es de precios, lo que puede permitir a las empresas
ajustar sus stocks a la baja en estos casos.
Bhatnagar y Syam (2013) desarrollan un modelo que
optimiza la asignación de los stocks a uno u otro ca-
nal, aunque sin contemplar opciones como el pick-up
at store, y concluyendo que ciertos productos con altos
costes de almacenaje y transporte pueden llegar a ser
retirados de las tiendas físicas y vendidos únicamente
online dependiendo de la elasticidad de la deman-
da de los clientes respecto a uno u otro canal. Otros
modelos de optimización integran más la venta mul-
ticanal a nivel de stocks (Schneider y Klabjan, 2013;
Mirzahosseinian et al., 2011) y describen modelos que
estandarizan el sistema de reaprovisionamiento desde
los almacenes centrales hacia las tiendas y los niveles
stocks en ambos puntos. Por otro lado, Rui y Kaijun
(2013) diseña un modelo de gestión basado en TOC
(Theory of Constrains) que optimiza la cantidad de in-
ventario que se debe ‘reservar’ en los almacenes cen-
trales para cubrir las necesidades del canal de venta
online.
Finalmente, existe una importante aportación en la lit-
eratura sobre la gestión de stocks en condiciones de
drop-shipping, término con el que se conoce a la técni-
ca de gestión de la cadena de suministro en la que los
e-retailers no almacenan stocks de ciertos productos
en venta, sino que circulan los pedidos directamente
a sus proveedores y son es-tos los que gestionan di-
rectamente el envío de esos productos a los clientes.
Wang, X. et al. (2014b), Cheng et al. (2016) y Chen
et al. (2011) presentan modelos de optimización para
que el e-retailer pueda saber en qué casos es renta-
ble utilizar la técnica de drop-shipping, y, de hacerlo,
los niveles de inventario que han de mantener tanto
él como sus proveedores. Por último, Cheong et al.
(2015) nos describe los problemas que presenta una
mala compartición de la información entre e-retailers
 Rodríguez García et al./ Dirección y Organización 59 (2016) 18-31
y proveedores sobre los stocks en condiciones de
drop-shipping.
Devoluciones y logística inversa.
El impacto de una adecuada gestión de las devolu-
ciones en la retención de clientes fue estudiada empíri-
camente por Ramanathan (2011). En un estudio que
incluía a más de 1.000 tiendas online, el estudio con-
cluye que los retornos son más críticos para los clientes
en el caso de la venta de productos considerados de
alto riesgo (precio alto y ambigüedad en las especifica-
ciones) y en aquellos de muy bajo riesgo (bajo precio
y baja ambigüedad en las especificaciones), siendo
menos crítico en el resto de productos. Las devolu-
ciones de los productos online también fueron analiza-
dos por Rabinovich et al. (2011), siendo el precio de
los productos y el tamaño las dos principales variables
influyentes. La conclusión más importante del estudio
es que las devoluciones se concentran mayormente en
un reducido número de productos que no consiguen
cubrir las ex-pectativas de los consumidores por diver-
sas razones, y que son aquellos productos sobre los
que los retailers han de actuar.
En gestión de devoluciones, se pueden encontrar has-
ta 3 tipos de instalaciones según la etapa del proceso:
puntos de recolección, centros de reciclado y centros
de reprocesado. Liu (2014), a través del diseño de un
algoritmo genético, es capaz de aproximar la loca-liz-
ación óptima de cada uno de estos puntos de la cade-
na de suministro de ciclo cerrado closed-loop supply
chain. Por último, un estudio empírico elaborado por
Thiyagarajan y Ali (2016) a empresas de 4 sectores
clave del retailing (calzado, textil, mueblería y elec-
trodomésticos) determina la dificultad que tiene para
los retailers online la gestión de la logística inversa.
Además, también enumera las principales barreras
que dificultan la implantación de un correcto sistema
de gestión de retornos y las clasifica en 4 categorías:
barreras culturales, barreras estratégicas, barreras
tecnológicas y barreras externas.
Consideraciones medioambientales
En concreto en el comercio electrónico, pueden apre-
ciarse 4 grandes asuntos que captan el interés de la
investigación sobre el medio ambiente según Mangia-
racina et al. (2015): el diseño de la red de distribución,
el impacto medioambiental del transporte, el almace-
namiento y el packaging.
El transporte es una de las actividades que mayor im-
pacto medioambiental ocasionan, en particular el repar-
to de última milla o last mile delivery. En el caso del
e-commerce, la preocupación por un aumento de este
27
impacto por el hecho de realizar envíos de volúmenes
cada vez menores y cliente por cliente, está presente
en la literatura y ha sido detalladamente estudiado en
la revisión bibliográfica llevada a cabo por Mangiaraci-
na et al. (2015). Los autores identifican prácticas con-
cretas que pueden ser emprendidas con el fin de redu-
cir las emisiones de gases de efecto invernadero: usar
vehículos de combustibles alternativos, con un impac-
to ambiental significativamente menor, renovar la flota
por una con nuevas tecnologías menos contaminantes
y tratar de realizar envíos mayores, consolidando pedi-
dos en la medida de los posible. Las ventajas de este
tipo de colaboraciones, han sido también estudiadas
a nivel de coste por Yan et al. (2016), quien obtiene
como resultado que a mayor colaboración los benefici-
os para las partes involucradas aumentan.
Por otro lado, comparando el impacto ambiental de la
venta online y la venta en tienda física, hay que tener
en cuenta la cantidad de ítems que nunca serán ven-
didos que llegan a las tiendas, y que a la larga se con-
vierten en obsoletos. Este dato puede variar am-plia-
mente de unos sectores a otros, por ejemplo, Ghezzi et
al. (2012) mencionan que en el caso de libros y DVDs
más de un 35% de los artículos que llegan a las estan-
terías no se llegarán a vender.
Respecto al diseño de la red de distribución, las princi-
pales investigaciones tienen que ver con la evaluación
del impacto ambiental de los envíos directos que fo-
menta, a priori, el comercio electrónico. Zhang & Zhang
(2013) compara 2 sistemas de distribución distintos
(envío directo vs pick-up points) utilizando datos reales
de una compañía de transporte en China. Sus resulta-
dos llevan a concluir que los pick-up points tienen un
menor impacto ambiental, siendo la principal causa el
hecho de que en los pick-up points no se producen
apenas entregas fallidas, mientras que en los envíos
directos hasta un 25% de las entregas según sus da-
tos fueron fallidas, ocasionando viajes adicionales y la
consecuente pérdida de eficiencia. Sin embargo, otros
estudios que tienen en cuenta el impacto ambiental de
los desplazamientos del cliente, obtienen resultados
diferentes. Según Borggren et al. (2011), el ahorro de
los pick-up points se produce solo si el cliente acude
al mismo andando, ya que el conjunto de emisiones de
todos los particulares que acuden al punto de recogida
es generalmente mayor que la entrega a domicilio. Por
ello, el envío directo al domicilio del cliente reduce las
emisiones de gases de efecto in-vernadero.
Las actividades de almacén (almacenamiento y prepa-
ración de pedidos) y el packaging tienen un impacto
significativo en el e-commerce. Los efectos de las ac-
tividades de almacén sobre el medioambiente cobran
cierto protagonismo por la gran cantidad de recursos
 Rodríguez García et al./ Dirección y Organización 59 (2016) 18-31
destinados al picking y a la preparación individual de
pedidos. De un modo similar, el packaging para e-com-
merce tiene un impacto también notable, ya que, al
contrario que los envíos a tiendas convencionales,
requiere mucho más material para el envío a domicilio
para garantizar la protección del producto, que típica-
mente se empaqueta individualmente. Debido a esto,
Mangiaracina et al. (2015) determina que, en general,
la implantación del comercio electrónico empeora el
rendimiento medioambiental en estos dos aspectos.
5 Conclusiones
El objetivo principal de este artículo era ofrecer una
recopilación bibliográfica actuali-zada sobre la nueva
gestión de la cadena de suministro, con una visión
centrada en la figura de los e-retailers. La adopción
y el diseño del canal y el e-fulfillment han sido las dos
temáticas más presentes en la literatura de los últimos
años. Respecto a la adopción del canal online, numer-
osas publicaciones se han centrado en los factores
que pueden hacer exitosa la adopción de este canal
y las consecuencias de su adopción en la cadena de
suministro tradicional. Sin embargo, quizás se eche en
falta un conjunto de publicaciones que presenten a las
empresas los pasos a seguir y las consideraciones que
han de tener en cuenta para emprender su aventura
online de un modo más práctico. El otro gran grupo
lo constituye la literatura del e-fulfillment, que estudia
ampliamente el transporte final al cliente y los nuevos
modelos de venta como el pick-up at store. Por otro
lado, áreas como la gestión de stocks y el establec-
imiento de los precios también tienen una presencia
importante en la literatura, principalmente en forma de
modelos matemáticos de optimización. El servicio al
cliente, otra de las áreas más ampliamente analizadas,
se centra sobre todo en hallar los factores clave que
condicionan el comportamiento de los consumidores
en el mercado online. La logística inversa y las consid-
eraciones medioambientales se muestran como las 2
otras áreas descritas en nuestro análisis. En la prime-
ra, los autores se centran en describir los factores que
afectan a las devoluciones y no tanto en cómo desar-
rollar un proceso interno de logística inversa eficiente.
Las consideraciones medioambientales recaen princi-
palmente en comparativas sobre el impacto ambiental
de la venta online y la venta tradicional en tiendas.
Coincidiendo con Mangiaracina et al. (2015), creemos
que existe una carencia de contenido en ciertos ámb-
itos logísticos, tanto operacionales como estratégicos.
Por un lado, la alineación con proveedores al introdu-
cirse en el canal de venta online es uno de esos cam-
pos inexplorados y que bajo la opinión de los autores
tiene una relevancia muy importante. En este sentido,
28
únicamente el dropshipping aparece como una nueva
técnica de gestión de proveedores. Pese a ello, las
publicaciones analizadas se centraban única-mente
en la gestión de stocks. Otras decisiones sobre el
transporte inbound, los aprovisionamientos, la redefin-
ición de SKUs (las unidades de ventas en los canales
online y offline pueden variar mucho), cambios en la
frecuencia de las entregas o la necesidad de búsque-
da de nuevos proveedores al adentrarse en el canal
de venta online no tienen prácticamente mención en
toda la literatura analizada. La gestión de la capacidad
logística, analizada por Hübner et al. (2015), es otro
punto de gran interés y que requiere nuevos estudios
que enseñen a las empresas cómo mejorarla, ya que
se aprecian grandes diferencias entre el comportami-
ento de las demandas de los canales online y offline, y
por lo tanto existe una nueva necesidad de satisfacer
ambas con los menores recursos posibles. Por últi-
mo, el packaging, como elemento diferenciador en las
ventas online, pero también como elemento logístico
clave para la optimización de los procesos logísticos
(García-Arca et al. 2014), es otro de las áreas que no
se han visto reflejadas en esta revisión bibliográfica.
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