GESTION POR COMPETENCIAS

INTEGRANTES: BATISTA, MARUQUEL IBARRA, YOVANA HERRERAM FATIMA MESSINA FALOM VILLAR, LEA

ORIGEN
Su origen fue una investigacin que realiz David McClelland, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio.

La investigacin se la encarg el Departamento de Estado Norteamericano a principios de los aos 70, en una poca especialmente difcil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos.

McClelland y su equipo comenzaron a entrevistar en profundidad a los considerados excelentes comparndolos con los promedio y descubrieron que los primeros tenan tres actitudes o competencias comunes:

La empata transcultural Las expectativas positivas ante la provocacin La rapidez en la comprensin de las redes de influencia

GESTIN POR COMPETENCIA

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:

sensibilizacin

Anlisis de puesto de trabajo

Definicin del perfil de competencia requerida

Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

Competencia

Nuez, Jorge (1997) define a las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta.

Se puede asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

Breve explicacin del proceso de elaboracin del perfil de competencias:

Anlisis de datos

Entrevista de Incidentes Crticos (BEI) Panel de Expertos

Validacin

Informe final

Planificacin de las aplicaciones

a.

COMPONENTES DE UN MODELO DE COMPETENCIA

a. Representacin grfica b. Grupos de competencia c. Nombre y definicin de las competencias d. Indicadores conductuales

e. Ejemplo de comportamiento

Ejemplo de modelo de competencia

Grupo de Competencias: Logro y Accin

Competencias

Indicadores Conductuales

Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones adecuadas para que las mismas puedan llevarse a cabo.

Capacidad de actuar de forma anticipada a los dems, en hacer, decir o proponer algo Impulso hacia la innovacin Predisposicin para emprender acciones, mejorar los resultados o crear oportunidades.

Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los cambios Capacidad de adoptar procesos de direccin que sean necesarios dentro de la dinmica que induzcan a cambios, cuando sean necesarios organizacional para poner en prctica la estrategia de cambios de la organizacin Habilidad pata entender y ajustarse a las necesidades de cambio requeridos por la organizacin, por el puesto de trabajo y por una mismo

Aplicacin del Modelo de Competencia en la Gestin de Recursos Humanos

El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los recursos humanos y a travs de l se puede crear polticas, normas, procedimientos y tcnicas de recursos humanos. En la siguiente figura se muestran los diferentes elementos de una gestin integrada de recursos humanos en torno al modelo de competencias.

Breve explicacin de las incidencias del modelo de competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.

a.

Seleccin y Contratacin

Todo sistema de seleccin debe de poseer las siguientes caractersticas: 1. Seleccionar al personal ms idneo para desempear el cargo vacante 2. No tener ningn tipo de discriminacin, por ejemplo: sexo, raza, religin, etc. 3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.

Grupo de Competencias C O M P E T E N C I A S G E N E R I C A S a. Logro y Accin

Competencia Motivacin por el logro Inters por el orden y la calidad Iniciativa Bsqueda de informacin Sensibilidad interpersonal Orientacin al servicio al cliente Impacto e influencia Conocimiento organizativo Construccin de relaciones Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo

b.

Ayuda y Servicio

c.

Influencia

d.

Gerenciales

e.

Cognitivas

f.

Eficacia Personal

Pensamiento analtico Pensamiento conceptual Conocimiento y experiencia Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante fracasos Compromiso con la organizacin

 b. Diseo y Evaluacin de Puestos.

Se establecen los cargos que se necesitarn cubrir y cuanto costarn dichos cargos a la organizacin, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organizacin.

c. Evaluacin de Desempeo. Los supervisores y jefes

son las personas encargadas de suministrar informacin referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cules son sus potencialidades y sus debilidades.

d. Remuneracin. La organizacin analizar especficamente como les pagar a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basndose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideracin el valor del cargo dentro de la organizacin, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.

e.

Valoracin del Potencial.

Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial ms elevado para ocupar cargos futuros, adems de dar pautas para la elaboracin de los planes de carrera, planes de sucesin, etc.

f. Planes de Carrera. Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organizacin.

g. Planes de Sucesin. Ya sean de carcter formal basados en amplios anlisis de datos, o de carcter informal en la simple percepcin de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientacin de la estructura organizativa y de los planes de inversin de recursos materiales y financieros.

DIFERENCIA ENTRE DOS ESCUELAS

CONDUCTISTA
Origen: EE.UU. Autores importantes: McClelland, Spencer & Spencer Que son las competencias?: Caractersticas que una persona tiene en relacin con su desempeo efectivo y/o superior. Desempeo efectivo: se expresa en resultados especficos. COMPETENCIA = DESEMPEO SUPERIOR Cuando no hay desempeo superior se denomina competencia mnima. Teora del Iceberg.

CONSTRUCTIVISTA:
Origen: Europa. Especialmente en Francia Autor: Levy-Leboyer Qu son las competencias?: Una competencia no solo nace de la funcin sino que tiene en cuenta la importancia de las personas, sus objetivos y posibilidades. Rechaza la exclusin de personas menos formadas, estas personas pueden crear, ser autnomas y responsables. El postulado es que si se otorga confianza a la gente, si se cree en ellas, se les da la posibilidad de aprender.

Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:
a. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento

persigue proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un ptimo desempeo de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo.
b. Desde el punto de vista de la organizacin: el entrenamiento persigue reducir los costos.

CONDUCTISTAS

DEFINO EL PUESTO POR EL QUE HACE BIEN LAS COSAS

CONSTRUCTIVISTAS
DEFINO EL PUESTO A PARTIR DE LAS COMPETENCIAS QUE SON NECESARIAS PARA CONSTRUIR UN RESULTADO

LAS COMPETENCIAS SON COMO UN ICEBERG

(Segn MC Clelland, Escuela Conductista)

Necesarias pero no suficientes para Garantizar un desempeo excelente

HABILIDADES CONOCIMIENTO

ROL SOCIAL IMAGEN DE SI MISMO RASGOS MOTIVOS

LAS COMPETENCIAS SON COMO UN ICEBERG

(Segn LEVY-LEBOYER. Escuela Constructivista)

Ms Observables Menos Profundas

Ms profundas. Menos Observables

Conocimientos Adquiridos Aptitudes Rasgos de Personalidad

LAS COMPETENCIAS SE DIVIDEN EN DOS GRANDES GRUPOS:

Las ms fciles de detectar y desarrollar (Destrezas y Conocimientos) Las menos fciles de detectar y desarrollar (concepto de uno mismo, Actitudes, Valores)

HABILIDADES Y DESTREZAS CONCEPTO DE UNO MISMO ACTITUD Y VALORES

RASGO DE PERSONALIDAD

CONOCIMIENTO

EVOLUCION DE LAS COMPETENCIAS SEGN LOS NIVELES JERRQUICOS A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias.

GRADOS DE COMPETENCIA Adems de definir las competencias, hay que fijar distintos grados (esto tambin queda a criterio de cada organizacin): A: Alto B: Bueno C: Mnimo necesario D: Insatisfactorio

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS:

Definir la MISIN y VISION de la organizacin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa (competencias estratgicas y de la organizacin). Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la empresa. Validacin de las competencias. Diseo de los Procesos de RR.HH. por competencias:
Anlisis / Descripcin del puesto Reclutamiento y Seleccin Capacitacin y Desarrollo Evaluacin de desempeo y de Potencial Remuneraciones

UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS: Se relaciona con toda la organizacin y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestin por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de RR.HH.

CARACTERSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACION EXITOSA: Que el sistema sea aplicable y no terico. Que sea comprensible para todos los integrantes de la organizacin. Que sea til para la empresa. De fcil manejo. Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas que integran la compaa.

COMO APLICAR GESTION POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RR.HH:

1. Anlisis y descripcin de puestos: 2. Seleccin: 3. Evaluacin de desempeo: 4. Capacitacin: 5. Compensaciones:

ALGUNAS COMPETENCIA
Iniciativa Trabajo en equipo Liderazgo Dinamismo Responsabilidad Tolerancia a la presin Productividad Colaboracin Franqueza Pensamiento estratgico Relaciones pblicas Adaptabilidad

Enfoques de gestin por competencia

Enfoque Funcional
se refiere al desempeo o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo

Enfoque Conductista
Este enfoque se dirige ms hacia los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

Enfoque Constructivista

Enfoque Holstico

. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos

1. La Gestin del activo que representan las competencias 2. La competencia integra las dimensiones:

 Enfoque Francs Enfoque Anglosajn Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia global de la organizacin.
Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de "empleabilidad"

Los Perfiles de Cargo por Competencia El perfil de competencias no es ms que un profesiograma que hace nfasis no en lo que hace el ocupante, sino que se centra en lo que logra, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para tener una conducta exitosa en su puesto.

Vargas [2002], afirma que un perfil de competencias es : Conjunto de competencias y sus comportamientos asociados. Vinculados con los objetivos estratgicos de la empresa. Asociados con los resultados que la organizacin pretende obtener. Integrados con la gestin en las reas econmica, financiera, de marketing, etc.

Existen otros aspectos a destacar que son tratados por Cuesta [2002] como un conjunto de supuestos terico metodolgicos; ste al respecto aade:
Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias , y van con descripciones ms o menos detalladas de pautas de conductas que ejemplifican el desarrollo de una competencia. Una vez concebido tcnicamente argumentado, garantizando la participacin en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento. Ese documento tiene un carcter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos .

En la descripcin de puesto expresado en un profesiograma generalmente suelen detallarse los siguientes componentes:

Competencia Requisitos y responsabilidades

Condiciones de trabajo

Conjunto de consideraciones de forma aislada.

ENFOQUE ESTRATGICO

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS