PREGUNTAS DINAMIZADORAS UNIDAD 3

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ETICA,EFICIENCIA PERSONAL Y GESTION DE CARRERA PROFECIONAL

Edgar Leonardo Chaparro Cordoba

Profesora Lira Isis Valencia Quecano

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
BOGOTÁ
2019
Pregunta Dinamizadora 1: como líderes del área de gestión humana ¿qué estrategias
utilizarían para identificar las necesidades de capacitación de sus colaboradores? cite
autores

En las empresas la gran motivadora es la capacitación. El colaborador que recibe capacitación

siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera
que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su
productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un ascenso.

Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de
vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer
ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual
permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este
colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su
servidor y artífice de su engrandecimiento.

Al momento de ejecutar esta importante inversión, es esencial realizar un diagnóstico de las

necesidades de capacitación de los trabajadores de tu empresa, pues constituye una labor
estratégica. Para ello debes hace un inventario de necesidades. Los medios utilizados para la
determinación de necesidades de capacitación son:

1. Evaluación del desempeño.

Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la

realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel
satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el
reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa
reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

2. Observación.

La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde haya
evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al
cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios,
alto índice de ausentismo, etc.

Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien
no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da
información incorrecta. La observación es una las técnicas más utilizadas para el diagnóstico de las
necesidades de capacitación, antes que la evaluación y calificación de los certificados y diplomas
de capacitación, que muchas veces se extienden de "favor".
3. Cuestionarios.

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia
las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:

a. Encuestas al personal.

Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las
necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado
escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas
acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente
preguntar al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.

b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes.

Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy
específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que
cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa
realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su
personal.

c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes.

Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas
solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del
desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben
quién o no necesitan ser capacitados.

d. Análisis de cargos.

Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se quiere en
cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas
adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos
según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar
métodos didácticos.
Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere
la persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para
su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos
debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse
que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.

Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos

indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación
(indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).

Aguinis y Kraiger (2009), la capacitación en las organizaciones colombianas, no solo produce

grandes beneficios para los colaboradores en la organización y en la productividad de los mismos,
sino también en las áreas y departamentos de las organizaciones, los equipos de trabajo y la
sociedad

Se ha dado una evolución del recurso humano a lo largo del tiempo; la cual se remonta a la era
industrial clásica (1900 – 1950), (Chiavenato; 2002) periodo en el cual el trabajador se consideraba
un mero recurso de producción; luego en la era de la industrialización neoclásica (1950-1990), los
colaboradores fueron reconocidos como un recurso vivo, inteligente, y productivo, dando paso al
nuevo concepto de Recurso Humano.

“La Gestión por Competencias Laborales orienta al trabajador hacia una nueva cultura laboral que
postula que: para competir, requiere innovar para innovar, requiere adquirir nuevas competencias
para aprender, requiere referencias sobre el desempeño esperado y la interacción social a partir
de la concertación y participación de los trabajadores en la empresa para mejorar su desempeño,
requiere conocer los resultados esperados por la empresa y la participación de los trabajadores en
las mismas. Leonard Mertens

https://www.entrepreneur.com/article/262599

https://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis383.pdf
Pregunta Dinamizadora 2: ¿Qué deben hacer las organizaciones para que los
procesos de capacitación sean efectivos y así sean una inversión? cite autores

La capacitación y el desarrollo profesional se vuelven casi nulos en algunas organizaciones durante

los tiempos de crisis. Lisa Smith, directora de capacitaciones de la firma OI Partners, explica que
estos dos elementos no deben ser vistos como un lujo, sino como una inversión necesaria y
estratégica que sirve para motivar a los empleados y para obtener mejores resultados en el
negocio. Ella habla de tres tipos de capacitación básicos que nunca deben faltar: capacitación para
el desarrollo de los empleados, capacitación para el desarrollo de las habilidades del trabajo y
capacitación para nuevos supervisores. Por Catalina Franco R.

Existen muchas áreas en las que las organizaciones deben invertir para mejorar constantemente,
innovar y permanecer vigentes en los mercados. Pero, sobre todo en momentos de crisis, hay que
ponerlas sobre la mesa para definir prioridades y descartar las inversiones que no se consideren
tan necesarias debido a la falta de recursos disponibles para estos fines. 

La capacitación y el desarrollo profesional son, en un buen número de ocasiones, algunos de los

elementos que las empresas relegan y dejan de lado en tiempos difíciles e, incluso, en
circunstancias normales en las que los negocios funcionan sin problemas. Esto ha hecho que dos
áreas fundamentales para una compañía y sus trabajadores pasen a ser vistas como lujos de los
que no goza casi nadie y a los que no se tiene derecho al trabajar para una organización. 

Pero, evidentemente, se trata de un error que cometen muchas empresas al enfocarse en lo que
consideran prioritario descuidando aquello que puede convertirse en un fuerte impulso para la
fuerza de trabajo. 

Así lo piensa Lisa Smith, directora de capacitaciones de la firma OI Partners, quien aconseja jamás

ver la capacitación y el desarrollo profesional como lujos, sino como inversiones necesarias y
estratégicas que deben hacer parte de la estrategia de crecimiento de un negocio y que
fomentarán el compromiso de los empleados repercutiendo positivamente en la productividad de
una compañía. 

Las tres ruedas fundamentales 

Smith habla de que la capacitación es como un vagón con muchas ruedas, de las cuales hay tres
que deben estar en constante movimiento en cualquier momento en una organización; ella
asegura que una empresa siempre debe estar ocupándose de alguna de las tres: 

Capacitación para el desarrollo de los empleados. Smith explica que este punto es esencial en
cualquier empresa y que jamás debe ignorarse por cuestiones de presupuesto, ya que los
empleados necesitan sentir que la compañía sigue invirtiendo en cada uno de ellos, que su
contribución profesional sigue siendo importante y que sus habilidades se están desarrollando de
acuerdo con los objetivos globales de la organización. Además, invertir en los empleados genera
varios tipos de lealtad como el compromiso con la calidad de los servicios que estos prestan, así
como con los clientes internos y externos, los cuales son indicadores de las habilidades del negocio
para continuar siendo relevante. 

Capacitación para el desarrollo de las habilidades del trabajo. La autora del artículo afirma que en
organizaciones con planes que incluyen crecimiento, productividad, calidad y satisfacción de los
empleados, este tipo de capacitación no es algo negociable para quienes trabajan en ellas, sino
que se trata de una estrategia que poco a poco irá mejorando las habilidades profesionales de los
empleados –permitiendo además medir los cambios- de manera que no se intenten solucionar las
necesidades de los clientes con el mínimo de recursos, sino con empleados que están siendo
capacitados para ello. 

Capacitación para nuevos supervisores. Smith asegura que este es un punto en el que muchos
fallan ya que, por lo general, las empresas no ofrecen ningún tipo de capacitación que ayude en el
período de transición a aquellos empleados estrella que son ascendidos a supervisores. Ella habla
de tres pecados que se cometen comúnmente en esta situación: Primero, que la productividad se
ve afectada porque ese excelente empleado ya no está aportando como lo hacía antes; segundo,
se ha creado un problema para los demás empleados al asignarles un líder que no está preparado
para serlo; y tercero, el entusiasmo y la seguridad del nuevo supervisor disminuye y no es tan
efectivo como antes. 

Smith hace énfasis en lo estratégico que puede ser este tercer tipo de capacitación, ya que el
nuevo supervisor solía ser uno de esos empleados, por lo que ya cuenta con una cercanía
importante a ellos y con esa otra perspectiva que, junto a la nueva que puede adquirir con la
capacitación, lleva a monitorear más efectivamente la calidad y la productividad, así como a
motivar a los trabajadores.

Empleados que quieren aprender 

Smith menciona distintos argumentos que hacen de la capacitación y el desarrollo profesional

herramientas necesarias para cualquier organización. Entre ellas habla de que, sobre todo en
momentos de crisis o cuando se experimentan cambios de cualquier tipo, la capacitación puede
ser utilizada para mantener a los empleados concentrados. 

Otro punto fundamental es el de lo que esperan los empleados. Según la autora, en las empresas
en las que la capacitación es vista como un lujo, es difícil motivar a los trabajadores a que
participen de las sesiones que se presentan ocasionalmente, ya que estos no las valoran. Por el
contrario, en aquellas compañías que se aprende constantemente, los empleados llegan a esperar
que se invierta en su desarrollo e intentan retribuir la inversión ayudando a que el negocio crezca
y mejore su posición en el mercado. 

Para concluir, se puede decir que las inversiones en capacitación y en desarrollo profesional traen
ganancias para todos y se convierten en herramientas para que un negocio mejore continuamente
y para que todos se sientan valorados y comprometidos con su labor. 
https://www.tendencias21.net/La-capacitacion-una-inversion-necesaria-y-estrategica_a4317.html