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  • 20liderazgo Nivel 5 Collins, J

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    DIRECCION DE EMPRESAS INANZAS IMABKETING - RECURSOS HUMANOS MATERIAL DOCENTE TITULO: Liderazgo Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinacién AUTOR: Collins, Jim www.unegocios.cl ‘agonal Paraguay 257, 10,0 100, ag de le “els 862970 5800-toul consctomunegeconel Los CLASICOS DE HBR 2001 Si existe un experto del management que sea sinénimo del término “organi- 2zaciGn de alto desemperio", ée es Jim Collins, quien ha pasado los uitimos 20 afios tratando de entender como algunas empresas son capaces de mantener tun desempefio superlative. Podria parecer sorprendente que, de los siete factores que Collins identifies como esenciales para transformar una empresa de buena a excelente, él de- cidiera enfocarse en el liderazgo en esta piera de 2001. Sin embargo, incluso tuna nueva fectura casual del articulo basta para convencerse de que tenia raz6n al hacerlo. Collins sostiene que e! ingrediente clave que permite a una empresa at canzara excelencla es tener un lider de Nivel 5: un ejecutivo en quien una ‘genuina humildad personal se combina con una intensa voluntad profesio- nal, Saber que CEO coma éstos existen todavia constituye una agradable sorpresa, Pero, si bien la idea puede hoy parecer contraintuitiva, era derecha- mente herética cuando Collins escribié por primera vez sobre ella: los escén- dalos corporativos en EE.UU.atin no se habfan desatado y casi todo e! mundo crefa que los CEO debia ser figuras carisméticas, monumentales. Collins fue el primero en destruir esa creencia, Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinacion por Jim Collins {9 1971, un nombre en apariencia cin de Kimberly-Clark, conviriendola {Qué catapulta a una findin Mamado Darwin #. Smith fue en Ia principal empresa de productos hidmbrado CEO de Kimberly-Clark, de papel parael consumo en el mundo. empresa a pasar de tuna lenta, pesada y antigua empresa Bajo su direccién, la empresa derroté meramente buena de papel cuyas acciones se habfan re- asus rivales Scott Paper y Procter & ‘zagado 36% con respecto al mercado Gamble, al hacerlo gener retornos a verdaderamente ‘general durante los 20 arios anteriores. _acumulados de sus acciones que fueron Smith, cl apactble abogado interno de 4 veces mayores que los del mercado excepcional? Un proyecto | empresa, no estaba tan seguro de general, superando el desempeiio de investigacion de cinco que el conso de aminisracon hu- de veneables empresas tales como i bese hecho Te elecién corecta, una HewletePackard, 3M, Coce-Cola y Ge- afios buscé la respuesta ——sensacin que fue reforzada cuando neral lect. a esta pregunta, y sus ‘un director de Kimberiy-Ciark lo llevS _Latransformacién de Kimberly-Clark : tarts yleresrde que noreuna aig de In mano de Smith es uno de los me= hallazgos deberian cambiar —ascalifaciones para el arg. Peo y2_joesejemplosene!siglo20de un lider cma CEO, sguié ndolo por 20.ahos. que conviete a una empress, de mere laforma en que pensamos Y qué 20 afios. En ese perfodo, Smith mente buena, en verdaderamente €x- enelliderazgo reali una sorprendente vansforma- _cepcional, Pero poss personas incluso 38 Conight 2005 Hatard Busnes School Pulling Corpratian Al hts resered, Toso derechos rer: ent los asiduos al estudio de la his- toria empresarial- han ofdo hablar de Darwin Smith. ¥ é1 probablemente 10 hhubiese querido ast. Smith es un clésico ejemplo de un lider de Nivel 5: un ind viduo que combina una extrema humi!: dad personal con una intensa voluntad profesional-De acuerdo con nuestroes- ‘udlo de investigacién de cinco aos, los jecutivos que poseen esta parad6jica combinacién de rasgos son catalizado- tes del suceso, estadisticamente raro, dde transformar una buena empresa en ‘una gran empresa (la investigacién se describe en el recuadro “Una pregunta, cinco afios,11 empresas”). "Nivel 5” se refiere al nivel més alto ‘en una jerarquia de capacidades ejecu: ‘vas que Mentificamos durante nuestra investigaci6n, Los Ifderes de los otros ‘cuatro niveles en la jerarquta pueden ‘generar altos grados de éxito, pero noc! suficiente para elevar a as empresas de lamediocridad ala excelencia sostenida (para més detalles sobre este concepto, vea el recuadro “La jerarquia de Nivel 5")-¥aunque e!liderazgo de Nivel 5 no es el nico requisito para transformar ‘una empresa buena a excelente ~otros factores incluyen sumar a las personas correctas a la aventura (y apartar alas incorrectas) asf como crear una cultura de disciptina-, nuestra investigacién ‘muestra que es esencial. Las transfor- mmaciones de bueno a excelente no oc ‘ren sin lideres de Nivel 5 en el mando. Seneillamente no ocurren. No eslo que usted esperaria Nuestco descubrimiento del liderazgo «de Nivel ses contraintitivo. De hecho, fs contracultural. Las personas en ge- neral presuponen que transformar las empresas de buenas a excelentes re- ‘uiere de lieres monumentales, eran des personalidades como Lee Iacocca, ‘Al Dunlap, Jack Welch y Stanley Gaul, que hacen noticia y se convierten en celebridades. Comparado con es0s CEO, Darwin ‘Smith parece venido de Marte. Timido, ‘modesto y hasta desmaiado, Smith re Ihufa a atencin. Cuando un periodista le pidi6 describir su estilo de gesticn, Smith s6lo se queds miréndolo fija- mente desde detras de sus eruesos an teojos de marco negro. No vestla muy elegantemente, parecia més bien un ‘muchacho de campo que acabara de ‘comprar su primer traje en {.C. Penney. Finalmente, tras un prolongado e ine6- modo silencio, respondi6: "Exeéntrica [No hace falta decir que el Wal! Street Journal no publicé un rimbombante ar ‘culo sobre Darwin Smith. ero si usted piensa que Smith era Jim Collins opera un laboratoro de investigacin de management en Boulder, Colo- ‘ado, Es coautor, con Jerry . Porras, le Empresas que perduran: principios exitosos de compatiias triunfadoras (Norma, 1995). Las ideas de ete atfcuto apaecieron en su libro Empresas que sobresalen: por qué unas sf pueden mejorar la rentabilidad y otras no (Norma, 2002). NoviENEBKE 2005 blando o sumiso, estaria terriblemente equivocado. Su falta de pretensién se combinaba con una férrea, y hasta estoica, determinacién hacia la vida. ‘Smith crecié en una granja en Indiana Y se financié sus estudios de noche en Indiana University wabajandode diaen International Harvester. Un dia, perdio tun dedo en el trabajo, Se dice que esa noche asisti6 a clases y que se present6 a trabajar al dfa siguiente. Finalmente, ‘este pobre pero decidido eampesino de Indiana logo6 ser admitido en Harvard Law School. Smith mostré la misma voluntad de hierro mientras estuvo al mando de Kimberly-Clark. De hecho, dos meses después de convertirse en CEO, los m&- dicos le diagnosticaron cancer nasal y de garganta y le dieron menos de un afiode vida. El informé debidamente al consejo de su enfermedad, pero les ‘que no tenfa intenciones de morirse 9 Los CLASICOS DE Una pregunta, cinco afios, 11 empresas invest gacin que empex6 en 1996, cuando mis equipas de investigacin y yo nos propusimos responder una pregunta Puede una buena empresa converttse en una empresa excelente de ser as,c6mo? En su mayor, las empresas encelentes crecen ‘an padres exelentes ~gente-como George Merck, David Packard _y Wale Disney- quienes les inculean la grandeza desde temnprana ‘eda. Pero qué sucede con la gran mayorfs de empresas que des plertan a mitad de su viday se percatan de que son buenas, pero no excolences? ‘ara responder a esa pregunta, buscamos empresas que hubieran pasadode un desempenio bueno ano excepcionaly fo hubieran ‘mantenido,Ientifiamos empresas de comparaci6n que ne habfan Eesece del Nivel se deriva de un proyecto de 10 cre eco ei cy ner pe pode hacer ese cambio sostenido. Luego estudiamos el contraste entre la dos grupos para descubrir variables comunes que distin Humildad personal > Voluntad profesional Demuestra una modest elocuente yevita la adulacién publica; nunca se jaca ‘Acta con una callada y serena deter- ‘minaci6n; se apoya principalmente ‘enesténdares inspirados,y no en un carisma inspirador, para motivar. ‘analiza la ambicién hacia la em presa, no hacia sf mismo; establece sucesores para una grandeza atin mayor en la siguiente generacién. Mira al espelo,y no por la ver: tana,2 lahora de asignar res- pponsabilidades por los malos resukados; nunca culpa a otras personas, a factores externas 0a Ja mala suerte. [NOVIEMBRE 2005 Genera excelentes resultados, tun claro catalizador en la trans ‘lén de bueno 2 excelente. Demuestra una férrea determi nacién de hacer lo que sea nece- sario para producir ls mejores resultados a largo plazo, por die que sea Fija el estindar de construr una ‘empresa excelente para la poster dad; no se contenta con menos. Mire por la vertana,y no al espejo, 2 la hora de atibuir el mérito pore! éxito de la empresa: a otras personas, _factores exernos y ala buena suerte, Liderazgo de Nivel 5 pablico asus 16 afios de lucha, Mockler se desplomeé y murié victima de un ate aque cardiaco. ‘Aun si Mockler Inubiese sabido que ‘moriria en el cargo, no habria podido ‘cambiar su estilo. Su serena personali ‘dad ocultaba una intensidad interior, ‘una dedicacién a convertir todo To que ;pasara por sus manos en algo mejor, ‘no s6lo por Io que obtendria, sino porque no podia imaginar hacerlo de ‘tro modo. Mockier no habla podido centregar la empresa a aquellos que la ‘destruirfan, as{como Lincoln no habria arviesgado la oportunidad de crear una gran nacién para la posteridad. Una modestia elocuente La historia de MockierIustra la modes- tia caracteristca de los lderes de Nivel 5 (para una sintesisde losrasgos del Nivel 5,vea el recuadro “El Yin y el Yang det Nivel 5"). De hecho, en todas nvestras entrevistas con tales ejecutivos nos sor- prendié Ia forma en que hablaban de st ‘mismos,omés bien,en que no hablaban cde sf mismos Se explayaban largamente sobre la empresa y sobre los aportes de ‘otros ejecutivos, pero instintivamente eludfan la discusi6n acerca de st pro- ‘pio papel. Cuando se les presionaba a ‘hablar de simismnos, decfan cosas como: "Espero no estar sonando como tn pet- sonaje importante’, 0 “No creo que pueda otorgarme mucho crédito por lo ‘que ocurri6. Tuvimos la bendicién de ccontar con gente maravillosa’ Un lider de Nivel 5 incluso afirmé:"Hay muchas personas en mi empresa que podrian hhacer mi trabajo mejor que yo". Tn contraste, considere la busqueda de celebridad personal de fos CEO de las empresas de comparacién. Scott Paper, Ja empresa de comparacién de Kim- Derly-Clark, contraté como CEO a Al Dunlap,un hombre prestoa contarle sus Jogros a todo aquel que quisiera ofrlo (y ‘a mitchos que habrian preferido no ba- cerlo), Tras 19 meses la cabeza de Scott Paper, Dunlapdijoen BusinessWeeks"La historia de Scott entraré en los anales cempresariales de EEUU. como una de Tas més exitosas y répidas transforma: clones jamés logradas. Hace que otras transformacones palidezcan en com: a Los cLAsICos DE paracién’? Personalmente recibié US$ 1200 millones por 603 dias de trabajoen Scott Paper ~unos US$ 165,000 diarios- ‘en gran medida reduciendo la fuerza labora, rebajando a la mitad el presu puesto de I&D y haciendo crecer artif- cialmente la empresa afin de preparat su venta. Tras venderla y embolsarse sus millones répidos, Dunlap escribié. una autobiografia en la que se descri- cayeron 31% por debajo del mercado en. Ja segunda mitad de su mandato, Y una ver.que Tacocea habia acu- ‘mulado toda esa fama y beneficos, le result6 dificl abandonar el centro del ‘escenario. Pospuso tanta veces su jubi- lacién quela gente de Chrysler comenz6 1 bromear que lacocea era la sigla de" ‘Am Chairman of Chrysler Corporation Always" ("Soy Presidente de Chrysler voluntad de grandeza en Abbott Labs. ‘Una de sus primeras tareas fue des- truir una de las causas medulares del mediocre desempefio de Abbott: el nepotismo. Al reconstitulr sistematica- ‘mente el consejo de administracion y el equipo efecutivo con fa mejor gente due pudo hallar, Cain envié una sefial clara. Los lazos familiares ya no impor- taban, Si alguien no se convertia en el La gran ironia es que el dnimo y la ambicién personal que a menudo impulsan a las personas a convertirse en lideres de bfa jactanciosamente como"Rambo en tafe eecutivo” Bs dificil imaginar a Da- win Smith pensando: "Ese personaje de Rambo me recuerda a mt, y menos dicigndolo piblicamente. ‘Admito que la historia de Scott Paper cs una de Tas més extremas de nuestro estudio, pero no es un caso aislado, En mis de das tercios de las empresas de ‘comparacién, observames la presencia de un gigantesco ego que contribuy a la cafda 0 persistente mediocridad de la empresa, Encontramos que este patron era particularmente fuerte en aguellas empresas de comparacién que ‘mostraban un cambio no sostenidlo en ‘su desempefio, bajo un lider talentoso pero egocéntrico de Nivel 4 sélo para

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