Apuntes Largos

Patricia Mar
nez García
2º DADE DA1
TEMA 1: FUNCIÓN Y ESTRATEGIA DE

PRODUCCIÓN
1. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN Y SISTEMA PRODUCTIVO
A) INTRODUCCIÓN
 ¿De qué se encarga el área de producción/operaciones?

 ¿A qué empresas es aplicable la dirección y gestón de producción/operaciones?
 ¿Por qué estudiar Dirección de Operaciones/Gestón de la Producción de Bienes y Servicios?
 El área de producción/operaciones ¿es relevante para la empresa? ¿Es un área estratégica o una
función operatva de simple transformación de inputs a outputs?
 ¿Qué papel desempeña la dirección y gestón de producción/operaciones hoy en día en las
empresas?
En todas las organizaciones se llevan a cabo tres tpos de actvidades/se distnguen tres áreas o funciones:
 Producción/operaciones: departamento de cualquier organización que se encarga de la

transformación de recursos productios (inputs en outputs). Todas las organizaciones realizan
alguna actvidad de producción.
 Marketng
 Finanzas y Contabilidad
B) FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
1. De'nición
Parte de la empresa encargada de la fabricación de bienes o la prestación de servicios mediante la

transformación de recursos productvos (inputs en outputs).
La función de producción, si bien recibió una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, más
adelante dejó de considerarse crítca, por lo que la alta dirección la relegó a un segundo plano, asignándole
el papel de soporte de las decisiones estratégicas de la empresa. Pasó a considerarse como una función
eminentemente técnica, cuya responsabilidad compe a únicamente a los directores de la fábrica.
2. Importancia de la Gestón de la producción de bienes y seriicios
Es una de las tres funciones principales de cualquier organización (y debe estar estrechamente
integrada con el resto)
Patricia Mar nez García
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Queremos saber cómo se producen los bienes y servicios (la función de producción crea los bienes
y servicios que nosotros usamos).
Independientemente de cuál sea tu trabajo, podrás desempeñarlo mejor si entendes lo que se
hace en el área de producción.
Es un área que compromete muchos recursos en una organización: una gestón eecaz proporciona
una gran oportunidad para que la organización en su conjunto mejore su rentabilidad y
compettvidad.
Muchos de los conceptos, principios, técnicas, herramientas… pueden aplicarse a toda la
organización, no sólo al área de operaciones.
3. Funciones que realizan los directores de producción/operaciones:
 Diseño de bienes y servicios

 Gestón de la calidad
 Diseño de procesos y planiecación de la capacidad
 Recursos humanos y diseño del puesto de trabajo
 Localización
 Layout: Distribución en planta. Representa la localización de todos los materiales y equipo dentro
de una planta. Determina la secuencia que va a seguir la transformación.
 Recursos humanos y diseño del puesto de trabajo
 Gestón de la cadena de suministro
 Gestón de inventarios y planiecación de requerimientos de materiales
 Programación
 Mantenimiento
Otras áreas relevantes en la actualidad:

 Tecnología y sistemas de información
 Logístca
 Gestón medioambiental y sostenibilidad
 Prevención de riesgos laborales
4. Mitos y suposiciones (iisión estrecha de la alta dirección)
- Papel secundario en relación al resto de áreas funcionales (departamento aislado).

- Carácter especialmente técnico, haciendo que el peso caiga en los técnicos. La dirección de la
producción es responsabilidad exclusiva de los ingenieros.
- La reducción de costes (eeciencia) es el principal criterio para evaluar el resultado del área de
producción.
- Las decisiones de producción son eminentemente técnicas, de carácter operatvo, no se reconoce el
potencial estratégico de esta función.
- Existe una “forma óptmaa de hacer las cosas.
- Hay que lograr la máxima eeciencia en cada una de las tareas del proceso de transformación.
5. ¿Se mantene en la actualidad este planteamiento? CAMBIOS:

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En la actualidad el enfoque tradicional no es aceptable, ya que ignora las potencialidades estratégicas y las
ventajas compettvas que pudieran derivarse de la misma. Igualmente, limita la visión de la fábrica en una
época como la presente, plagada de cambios radicales:
 Cambios en el entorno:
1. Intensidad y rapidez del cambio tecnológico gracias a la eiolución tecnológica (reducción

del ciclo de vida del producto y automatzación). El ciclo de vida de los productos, el cual se
reduce con el cambio tecnológico, relaciona las ventas con el tempo. Dicho ciclo abarca 4
etapas: Nacimiento, crecimiento, madurez y declive). Además, afecta a los procesos
alterando el funcionamiento de las organizaciones.
2. Intensi'cación de la competencia y globalización de los mercados.

Si el cambio tecnológico es muy intenso, los productos se quedan obsoletos y son cambiados
por otros. La tecnología hace que cambien las organizaciones haciéndolas más compettvas y
que se globalicen los mercados (los mercados locales son ahora vulnerables a los competdores
de cualquier rincón del mundo) => Los clientes se vuelven más exigentes, están más informados
y piden productos más personalizados.
3. Cambios en los gustos y necesidades de los clientes (clientes más exigentes y mayor
personalización de los bienes y servicios)
4. Importancia creciente de la Responsabilidad Social Corporatia (RSC): impacto generado

sobre clientes, empleados, accionistas, comunidades locales medioambiente y sobre la
sociedad en general. Los aspectos medioambientales calan cada vez más afondo en la
sociedad, exigiendo a las fábricas un comportamiento ecológico, lo que redunda en la
mejora de la imagen corporatva de la empresa, y al mismo tempo, en un mejora de la
eeciencia.
 Cambios en la función de producción:
1. Reconocimiento del papel estratégico de la función de producción como fuente de ventajas

compettvas para la empresa.
2. Obsolescencia de las estrategias basadas en exclusiva en la e'ciencia -> Gana peso la diferenciación
(calidad, fexibilidad – agilidad, personalización, servicio…). La eeciencia es una condición necesaria
pero no sueciente en la compettvidad de muchas organizaciones hoy en día, es decir, los costes
son importantes, pero actualmente las empresas compiten en otros elementos relacionados con la
diferenciación (calidad, fexibilidad, tempo)
. La función de producción se convierte en una variable compettva clave para la empresa -> relevancia
de la estrategia de producción: competencia basada en la excelencia (eecacia) en operaciones
 Demanda creciente de puestos de formación (cursos) en el área de operaciones y, en consecuencia

también mucha oferta.
6. Demanda puestos de trabajo:

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- Director de planta/fabrica
- Responsable del departamento de producción/operaciones
- Director industrial/analista de operaciones
- Responsable de compras, aprovisionamiento y logístca
- Director y planiecador de la cadena de suministros
- Director/responsable de calidad
- Director/responsable de mantenimiento
- Consultor para mejora de procesos
- Responsable de lean management
- Responsable de mejora contnua
- Director de excelencia operacional
 La función de producción puede considerarse un SISTEMA ABIERTO
Un sistema es un todo unitario organizado, formado por dos o más partes interrelacionadas y delimitado
por una frontera identecable de su entorno o suprasistema, con el que interactúa de forma permanente
intercambiando información y productos para lograr una misión determinada.
1. Es un SISTEMA: los elementos (sociales y técnicos) integrantes del departamento de producción

están estrechamente relacionados entre sí, de modo que un cambio en un elemento afecta a todos
los demás.
Ejemplo: la adquisición de nueva tecnología implica cambios en las tareas a realizar por los
trabajadores e, incluso, en las responsabilidades que se le asignan, lo que podría llegar a modiecar
el funcionamiento general de la fábrica.
2. Es un sistema ABIERTO: existe una estrecha interdependencia entre el departamento de

producción, el resto de departamentos funcionales y el entorno de la empresa. Debe existr total
coherencia entre las decisiones que se toman en el área de producción y las decisiones del resto de
departamentos y entorno.
Ejemplo: El departamento de marketng puede tratar de promocionar una imagen de calidad de la
empresa apoyada en lo bien que se hacen las cosas en el departamento de producción.
7. Elementos integrantes del sistema de producción
 Entorno
 Inputs o factores de producción
 Proceso de transformación (tecnología transformadora)
 Outputs o resultados de producción
 Retroalimentación de la información
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7.1 Entorno: Todo lo que se encuentra fuera del área de producción pero que es capaz de infuir directa
o indirectamente en él.
El sistema puede ejercer una infuencia, a veces muy escasa, sobre las característcas o el
comportamiento del entorno. El entorno infuye, incluso de forma considerable, en el comportamiento
del sistema.
Dos tpos de entorno en el departamento de producción:
 Genérico: Coincide con el entorno de la empresa, que incide sobre ésta y, también de forma directa
sobre el departamento de producción: factores tecnológicos, polítcos/legales, demográecos,
económicos, socioculturales o globales que afectan a la empresa y a sus departamentos, incluido el
de producción.
Ejemplo: Localización: empresas que no se instalan en Cataluña por todo lo que polítcamente la
rodea actualmente.
 Especí'co: Engloba el resto de departamentos de la empresa: marketng, recursos humanos y

enancieros, entre otros. Las decisiones de un departamento infuyen en el resto (Decisiones de la
empresa en su conjunto y de los departamentos en partcular).
Ejemplo: Si el departamento de producción fabrica productos baratos de bajo valor añadido, el
departamento de marketng no debería realizar una promoción y publicidad dirigidas al segmento
de mercado de mayor poder adquisitvo, ya que desde éste se suelen demandar productos
soestcados de elevados precios. Los departamentos de marketng y producción deben, pues,
interactuar constantemente para mejorar la toma de decisiones.
7.2 Inputs: Factores que están a disposición del sistema para su utlización durante el proceso de
transformación.
TIPOS:
1. Recursos Humanos (factores creatios): Propios de la ingeniería de diseño y permiten conegurar un

sistema productvo capaz de realizar con la máxima economía y eecacia las actvidades que
contribuyen a obtener el producto.
2. Recursos Directios: Se centran en la gestón del proceso productvo y pretenden garantzar

el buen funcionamiento de éste.
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3. Recursos Elementales: Utlizados directamente en la transformación (trabajo, capital, información,

materiales, tecnología)
7.3. Proceso de transformación (tecnología transformada)
Conjunto de actvidades mediante las cuales uno o varios factores productvos se transforman en
bienes los servicios. La transformación crea riqueza, es decir, añade valor a los inputs de la
empresa.
 Elementos integrantes:
 TAREAS: cualquier acción realizada por maquinas o trabajadores sobre materias primas, productos
en curso o productos terminados.
- Cuatro tpos:
1. Tareas esenciales : Transformaciones que cambian las característcas fsicas o químicas de los
materiales. Ejemplo: soldar una pieza.
2. Tareas auxiliares: Complementan las tareas esenciales, son de menor rango pero necesarias.
Ejemplo: Fijación, carga o descarga.
3. Tareas de apoyo: Tienen una orientación especíeca: hacer operatvo y poner a punto el proceso
(preparar o ajustar máquinas para poder realizar las operaciones esenciales). Ejemplo: Preparación
y ajuste de máquinas.
4. Tareas superfuas: Acciones que ocurren irregularmente y que requieres actuaciones que no
añaden valor al producto. Ejemplo: Reparación de una máquina.
- Tres tecnologías de proceso para ejecutar las tareas:
1. Herramientas manuales: Accionadas a través de la fuerza muscular, incrementan la cualiecación

personal y las capacidades fsicas del operario, ampliando su campo de acción.
Son los trabajadores quienes poseen los conocimientos y la experiencia apropiados para la
realización de la tarea.
El uso de herramientas permite que el operario planieque su propio trabajo, establezca los criterios
y controle los resultados.
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2. Maquinas coniencionales (mecanización) -> de uso general o especí'co. Incorporación de

maquinaria que susttuye la fuerza fsica o habilidad del operario. El rito de trabajo ya no lo eja
siempre el operario, pero sí la organización del trabajo.
- Máquinas de uso especí'co: maquinas dedicadas a una o pocas actvidades o tareas (máquinas de
uso dedicado a algo concreto). Tienen un ritmo de operación rápido y son muy eecientes a pesar de
que sus costes de adquisición son elevados. Para conseguir la eeciencia se intenta que las maquinas
sean utlizadas lo máximo posible, es decir, el coste de utlización de estas máquinas es alto. Tienen
pocos usos alternatvos fuera del uso especíeco para el que fueron diseñadas. Se venden mal en el
mercado secundario y se quedan obsoletas rápidamente. Para el manejo no se requieren
cualiecación especíeca por parte de los trabajadores, se realiza una actvidad de control que puede
ser visual.
- Máquinas de uso general: maquinas versátles que permiten realizar cierta variedad de tareas.
(Permiten generar una variedad de outputs).No son máquinas tan caras en términos comparatvos,
pero resultan más lentas y la obsolescencia también es más lenta. Los operarios que las manejan
requieren tener cualiecación y polivalencia para realizar controles, cambios y ajustes.
Distigui espesializasiói e sualifsasiói
3. Máquinas automátcas (automatzación) : Automatzación que surge cuando la máquina,

además de realizar las tareas, controla el funcionamiento y los resultados e, incluso, corrige sus
propios errores. Necesitan ser programadas, lo que requiere trabajadores altamente cualiecados y
polivalentes.
Los operarios:
- Cualiecado: Aquel que desarrolla tareas que requieren previamente un proceso de formación
académica, profesional o práctca.
- Especializado: Aquel capaz de realizar diferentes tareas.
 FLUJOS. Depende de la distribución en planta, en función de cómo están distribuidas las maquinas,
los trabajadores y materiales el fujo de productos será distnto. Pueden ser fujos de productos y de
información:
- Flujo de productos: Ruta que siguen los materiales desde su recepción en fábrica hasta su llegada al
almacén de productos terminados y ocurre cuando los materiales se trasladan de una tarea a otra o
al almacén, y viceversa. Durante este fujo se utlizan trabajo y capital, ya que se requieren obreros/
máquinas para mover materiales.
 Flujos internos: no añaden valor al producto.
 Flujos externos: si añaden valor al producto. Ejemplo: el traslado de los productos de la
fábrica al mercado.
Con el en de alcanzar una mayor eeciencia en el sistema productvo, es necesario reducir los fujos de
productos al mínimo posible con objeto de atender de forma rápida las necesidades de la siguiente fase del
proceso.
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- Flujo de información: Complemento en el proceso de producción de un producto (bien o servicio).

Este fujo se presenta cuando las instrucciones necesarias se trasladan desde el correspondiente
centro de responsabilidad al encargado de almacén o de una tarea, para que se ejecuten las
acciones oportunas.
 ALMACENAMIENTOS. Ocurre cuando los materiales y productos están a la espera de ser

transformados o trasladados de lugar (Todo lo que no es una tarea o un fujo).
No solo se almacenan productos (inputs, productos semiterminados, outputs), también
información. En este sentdo, las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones
potencian el almacenamiento de información en bases de datos, lo que facilita su recuperación
para un posterior uso.
7.4. Outputs o resultados de producción
Son los productos obtenidos (resultados del proceso de transformación), aunque también hay que tener
en cuenta algunos subproductos no planiecados como la contaminación ambiental y los residuos; estos
subproductos pueden tener un valor económico positvo o negatvo.
 Productos: bienes y servicios

 Subproductos:
1. Planiecados (madera) y no planiecados (serrín)
2. Con valor económico positvo (serrín) y negatvo (contaminación)
7.5. Retroalimentación de la información (Feedback)
Mecanismos que informan sobre el grado de cumplimiento de los objetvos de producción. La información
proviene del entorno y es seleccionada para ser introducida en el sistema. Ahora bien, el sistema es
incapaz de absorber y procesar toda la información. Por esta razón, dispone de eltros que deciden si
incorporar o no una determinada información. El eltro puede ser una persona, grupo o una máquina
programada para ello. Así el ciclo de retroalimentación está formado por:
a) Unidad sensora, recibe información acerca del estado de la variable y objetvos

b) Unidad selectora, toma decisiones acerca del gobierno del sistema
c) Unidad ejecutora, pone en práctca decisiones
En caso de que se observen desviaciones, se adoptan cambios en los inputs o en las tecnologías de
proceso. La información que recibe un sistema es interpretada de acuerdo con los objetvos y la misión del
mismo. Hay 2 clases:
- Negatva : Permite al sistema corregir las desviaciones respecto a los objetvos.

- Positva: Envía información indicando en qué grado la acción emprendida está potenciando la
misión del sistema.
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2. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
 Estrategia Corporatva: conjunto de decisiones a tomar para crear y potenciar ventajas compettvas
sostenibles a largo plazo mediante la selección de un conjunto de negocios en el que la empresa va
a estar presente. (“La decisión de en qué negocio va a competra). Ejemplo: Hay empresas que
compiten en un solo negocio: Panadería; Hay empresas que compiten en un conjunto de negocios:
Nestle.
 Estrategia de Negocio o Compettva: conjunto de decisiones a tomar para crear y potenciar

ventajas compettvas a largo plazo sostenibles en cada mercado en que la empresa está presente:
Diferenciación y liderazgo en costes.
 Estrategia Funcional: conjunto de decisiones a tomar para crear y potenciar ventajas compettvas a
largo plazo mediante el despliegue de los recursos de un área funcional concreta.
 Estrategia de Producción: conjunto de decisiones a tomar con el en de apoyar los objetvos. ¿ Por
qué? Porque la estrategia está conegurada por el conjunto de decisiones a tomar y por los objetvos
a alcanzar.
La función de producción no es la única área de la empresa, por lo que sus objetvos no pueden tomarse de
forma aislada.
- Coheeisia vetsal: Los objetvos de producción deben apoyar el logro de los objetvos de negocio.
- Coheeisia hoizoital: Conviene vigilar la compatbilidad de los objetvos de producción con los
objetvos del resto de departamentos funcionales.
Elementos de la estrategia de producción
1. Objetvos de producción (Son los enes a alcanzar por mi función de producción).
I. E'ciencia o coste reducido: Que el coste de producción sea lo más reducido posible.
- ¿Cómo se mide la e'ciencia? Analizando la evolución temporal de nuestros costes.

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Para saber si somos lo suecientemente eecientes en el sector hay que comparar con el resto.
II. Calidad: Deene el valor del producto, prestgio y su utlidad para los clientes.
- Interna: Cumplir las especiecaciones de diseño (productos sin defectos y calidad).

- Externa: Preocuparse por fabricar buenos productos que satsfagan a los clientes (Calidad percibida por
el cliente).
III. Flexibilidad: Capacidad de adaptación a las necesidades cambiantes de los clientes/mercado.

Fomas:
- De innovación: Habilidad para introducir con rapidez productos nuevos en el mercado.

- En producto: Habilidad para modiecar las característcas de los productos actuales.
- En volumen: Capacidad de adaptación a la demanda fabricando diferentes niveles de producción.
IV. Entregas:
- Velocidad: Tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que la empresa
deposita el producto en el lugar determinado y en la fecha requerida (rapidez de las entregas).
- Fiabilidad: Frecuencia con la cual se cumplen las promesas de entregar el producto en el tempo
especiecado.
 Seriicio: Servicios preventa y servicios postventa y otros servicios. Stake hoklders: Servicios a los
empleados, a la sociedad (Respoisabilia sosial sopoatva)
 Medio Ambiente: Conjunto de práctcas en la empresa que protejan el medio ambiente. No

siempre la búsqueda de este objetvo signieca aumentar costes, hay medidas ecoeecientes
(Ejemplo: reutlizar el agua).
No hay por qué centrarse en uno de los objetvos sino que es posible obtener mejoras en todos los
objetvos de producción.
2. Decisiones de producción
 Decisiones Estructurales: Decisiones de presupuesto de capital. Tienen implicaciones estratégicas y

han de ser supervisadas por la alta dirección ya que conllevan importantes inversiones de capital;
son irreversibles.
 Decisiones Infraestructurales: Afectan a las personas y a los sistemas.

Decisiones más táctcas a causa de decisiones a c/p que las acompañan, y su tendencia a no
necesitar grandes inversiones. Suelen delegarse en los directvos de fabricación y tenden a
relacionarse con cuestones operatvas y no estratégicas.
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 Enfoque Jerárquico: (Top Down). Asume que primero se ha de formular la estrategia de negocio y,
posteriormente, las diferentes estrategias funcionales entre ellas, la estrategia de producción.
(“En qué negocios quieres competr y cómo deberías competr en cada uno de los mercadosa).
 Enfoque basado en los recursos: Implica que van a ser los recursos del ámbito productvo los que
se conviertan en el recurso compettvo básico; y determinan tanto la estrategia compettva como
la comparatva.
3. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS Y EVOLUCIÓN
3.1. Sistemas productios
 A nivel teórico, es posible distnguir diferentes tpos de procesos de producción (de bienes y
servicios).
 En la práctca:
 Es difcil encontrar cada tpo de forma aislada: Diferentes tpos de procesos pueden ser aplicados en
la misma empresa, planta, instalación..
- Para obtener diferentes productos
- El proceso de transformación de un mismo producto implica diferentes fases o etapas
- Se utliza un proceso “híbridoa, que combina las característcas de dos o más tpos.
La elección del proceso de producción más adecuado para cada producto (bien o servicio)
depende de múltples factores: tamaño del mercado, estrategia de la empresa, dinamismo
tecnológico de la industria, tpo de clientes, etapa del ciclo de vida del producto…
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TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

(+ujos e poustos,
1) Flujo estátco o distribución

en planta de posición eja.
 En realidad no existe un fujo

de productos propiamente
dicho, sino una secuencia de
tareas que se llevan a cabo donde está el producto (el producto no cambia de lugar).
 Razones: volumen/peso del producto, complejidad, utlización del producto donde se transfroma.
 Los trabajadores están especializados en una actvidad y pueden estar o no cualiecados.
 Máquinas de uso general o especíeco.
 Los trabajadores realizan su tarea de forma individual o en equipo.
 Programación y eabilidad de las entregas, secuenciación y control de tareas (gran importancia).
2) Flujo funcional o distribución en planta por procesos o talleres.
 Distribución de máquinas y trabajadores en centros de trabajo especializados según su función o

proceso a realizar.
 Cada centro de trabajo agrupa: (1) máquinas similares de uso general y (2) trabajadores
especializados y altamente cualiecados a los que se le asignan tareas individuales.
 Todo producto tene su propio fujo funcional que describe los sucesivos centros de trabajo donde
hay que trasladar los materiales para añadirles valor y convertrlos en un producto enal.
Ventajas e inconvenientes
 Ventajas:
a) Flujo muy fexible: permite la fabricación de una gran variedad de productos en lotes pequeños o
medianos.
b) Facilita la supervisión y control de los trabajadores (realizan tareas similares en cada taller)
c) Potencia el aprendizaje y la formación de los trabajadores en su especialidad
d) Favorece las economías de escala
 Inconvenientes:
a) Problemas relacionados con programación, inventarios y control de la calidad (multproducto)
b) Los inventarios de trabajo en curso aumentan y los tempos de espera se alargan : “cuellos de
botellaa (diferente carga de trabajo en cada taller)
c) Ritmo de producción lento debido al empleo de máquinas de uso general.
d) Ciclo de fabricación largo por lo que se retrasa el tempo de respuesta al mercado
e) Problemas de comunicación y coordinación entre centros de trabajo
f) Eeciencia reducida
g) Aumentan los costes de coordinación
h) Fomenta en conficto interdepartamental, al tener los diferentes departamentos objetvos
contradictorios
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3) Flujo secuencial
 Se caracteriza por la colocación de las tareas unas a contnuación de otras según la secuencia
técnica necesaria para transformar los materiales en productos terminados.
Los fujos secuenciales pueden ser de dos tpos:
a) En línea recta o distribución en planta por producto: Disposición de máquinas y trabajadores

en el orden de realización de las tareas de transformación: Cadena de montaje
- La eeciencia se consigue mediante la utlización de máquinas de uso especíeco (ritmo de

producción alto) y trabajadores especializados y no cualiecados.
 Ventajas:
- Elevado volumen de unos pocos productos estandarizados.

- Ritmo de producción alto (eeciencia).
- La asignación del trabajo es individual, cada operario es responsable únicamente de la tarea
asignada.
- La confusión en la fábrica se reduce al estar cada fujo dedicado a una sola línea de
productos, lo que simplieca la planiecación y control de la producción.
 Inconvenientes:
- Los trabajadores no tenen ninguna autonomía en su trabajo, por ello este fujo aliena a los
trabajadores (tareas poco o nada cualiecadas, aburridas y frustrantes)
- La estandarización y la organización secuencial de las tareas hacen difcil y muy costoso
modiecar el producto o el volumen de producción; por esta razón este fujo es muy rígido.
- La producción enal viene condicionada por el ritmo de producción de la máquina más lenta
(cuello de botella).
- Una avería puede paralizar toda la cadena
b) En forma de U o distribución en planta celular: Disposición de máquinas en el orden de

realización de las tareas de transformación: células en forma de U
- Utlización de máquinas de uso general que sirven para realizar diferentes tareas.
- Cada operario, cualiecado y polivalente, debe atener diferentes máquinas a la vez, y realizar
operaciones de control de calidad y mantenimiento de equipos.
 Ventajas:
- Fabricación de pequeños lotes de una gran variedad de productos para atender múltples
segmentos del mercado de masas.
- Posibilidad de adaptar el ritmo de producción a la demanda: modiecación del número de
trabajadores.
- La asignación de trabajo se realiza al equipo de trabajadores que forma la célula, en lugar de
distribuirlo de forma individualizada. Esta distribución permite al operario atender máquinas
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que están enfrente de él y a su espalda. De esta forma, se minimiza el tempo de

desplazamiento del trabajador.
- Disciplina fuertemente a los trabajadores
 Inconvenientes:
- Problemas derivados del trabajo en equipo: polivalencia, responsabilidad compartda…
Producción por Proyecto:
Utliza un fujo de producción estátco (distribución en planta de posición eja). Se ocupa de obtener
productos únicos (que satsfacen las necesidades especíecas de cada cliente pues operan en mercados
reducidos y existe una elevada personalización del producto). Generalmente son productos complejos,
grandes, pesados y a usar en el lugar de transformación. Se caracteriza por fabricar a un alto coste, utlizar
trabajadores muy especializados (cualiecados y no cualiecados) que realizan su labor individualmente o en
equipo, disponer de maquinaria de uso general y de uso especíeco, en función del tpo de tarea, y resultar
difcil de planiecar y controlar debido a la escasa interconexión entre las tareas que realiza. La estructura es
orgánica y el liderazgo es planiecador.
Ejemplo: La construcción de un barco, construcción de un satélite y construcción de una nave espacial.
Producción Artesanal:
Se caracteriza por emplear herramientas manuales y trabajadores muy cualiecados que, a menudo, deben
realizar todas las tareas necesarias para la transformación del producto. En ocasiones, cada una de esas
funciones o tareas se corresponde con un determinado oecio. El fujo de producto se aproxima al tpo
funcional. Existe una elevada variedad de productos, cada uno de los cuales se apoya en el trabajo manual,
y una reducida interconexión entre las tareas. La producción artesanal permite una gran adaptabilidad a
las distntas exigencias de los clientes, pero el coste resulta elevado, el volumen de producción bajo (lotes
unitarios). Las empresas que emplean este sistema de producción operan en mercados reducidos y
personalizados. La estructura es orgánica y el liderazgo es empresarial.
Ejemplos: Taller de carpintería, fabricación artesanal de cuchillos, ebanisterías.
Producción por Lotes:
Se caracteriza por un fujo de producto funcional (distribución en planta por proceso) y se

distngue de la producción artesanal por el mayor tamaño del lote, la mayor uniformidad de los
productos, el menor coste y la mayor interconexión entre las tareas de producción. Utliza máquinas de
uso general y trabajadores altamente cualiecados que dominan su especialidad. Los costes ejos son bajos y
los costes variables son altos. El coste por unidad es también elevado.
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En más del 80% de la fabricación mundial se utliza la producción por lotes, con una dimensión de los lotes
que oscila entre 10 y 50 unidades e incurriéndose en un coste entre 5 y 20 veces superior al coste del
mismo tpo de producto fabricado mediante un sistema de producción en masa.
La producción por lotes resulta la alternatva más adecuada cuando al producto le falta estandarización
(reducida) o cuando el volumen de producción es bajo (medio-bajo).En estos casos, es la opción más
económica y la que tene el menor riesgo. Esta forma de producción es común en los productos que se
adaptan a las necesidades del cliente y en los productos con baja cuota de mercado. Reducida
interconexión entre las tareas. La estructura es organica y el liderazgo es profesional.
Característca en etapas iniciales y declive del CVP: productos personalizados y productos con baja cuota
de mercado.
Ejemplos: Fabricación de aglomerados, fabricación de máquinas-herramientas.
Producción en Masa:
Se caracteriza por un fujo de producto secuencial en línea recta (distribución en planta por producto).
Utliza máquinas de uso especíeco que requieren puestos de trabajo poco cualiecados y especializados.
Tienen unos costes ejos elevados y unos costes variables bajos. El coste por unidad es relatvamente bajo
en comparación con la producción por lotes. Fabrica un elevado volumen de un producto estandarizado
(reducida variedad) que comercializa en el mercado de masas (mercados de masas no personalizados).
Requiere una gran cantdad de trabajadores, para quienes las tareas se deenen minuciosamente,
existendo una marcada división del trabajo. Existe una alta interconexión entre las tareas. La organización
es mecánica y el liderazgo es controlador.
Ejemplos: Fábrica de Bic, Cadenas de montaje.
Producción Contnua (Proceso Contnuo):
Utliza un fujo de producto secuencial en línea recta (distribución en planta por producto) y se diferencia
de la producción en masa por su mayor volumen de producción, la diferenciación más limitada de sus
productos, la relación más estrecha entre las diversas etapas y el uso más intenso de equipos
automatzados y transformación de materiales. Como consecuencia de una mayor mecanización, se reduce
de forma importante la cantdad de mano de obra directa utlizada en el proceso de transformación y, por
tanto, el personal requerido (básicamente mano de obra indirecta) es mayoritariamente cualiecado y
especializado. Los costes ejos y variables son altos, pero el coste por unidad es bajo. Existe una variedad
muy reducida de productos (productos estandarizados) pero el volumen de producción resulta elevado
(lotes muy grandes) lo que dieculta la identecación de unidades individuales. Utliza máquinas de uso
especíeco y equipos automatzados. Las empresas que emplean este sistema de producción operan en
mercados de masas no personalizados aunque con posibilidad de personalización. Existe una alta
interconexión entre las tareas. La estructura es orgánica y el liderazgo es motvador.
Ejemplos: Reenería de petróleo, fábrica de cemento, horno alto.
Producción Lean (Just in tme):

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Utliza un fujo de producto secuencial curvilíneo (en forma de U) o distribución en planta celular. Así pues,
cuenta con máquinas de uso general y trabajadores polivalentes (se encargan , no sólo de la producción,
sino también del mantenimiento y control de calidad) y cualiecados. La asignación de responsabilidades se
realiza al equipo de trabajadores de cada célula (trabajo en equipo). Este tpo de producción permite
fabricar de forma eeciente y con una elevada calidad un alto volumen de productos en pequeños lotes
para satsfacer las diferentes necesidades de un mercado de masas personalizado. Se caracteriza por
fabricar una elevada variedad de productos. Existe una alta interconexión entre las tareas: Se van a
mantener unos reducidos niveles de existencias, junto con unas relaciones cooperatvas con los
proveedores. Los costes ejos son bajos, los costes variables altos y el coste unitario es bajo. La estructura
es orgánica y el liderazgo es motvador.
Ejemplos: Toyota
3.2. Eiolución de los sistemas productios
A) Producción artesanal
En el inicio, el taller artesanal se caracterizaba por emplear trabajadores muy cualiecados (maestros) que
utlizaban herramientas y máquinas sencillas, de uso general, bastante lentas, para fabricar de manera
exclusiva el vehículo que pedía el cliente. El volumen de producción anual era bajo; por ejemplo 125
trabajadores de Ford fabricaron 1700 automóviles en tres modelos diferentes. El precio de venta era
elevado pues se trataban de productos únicos (las partes de los vehículos no eran intercambiables). El
automóvil se mantenía inmovilizado en el lugar y los trabajadores se desplazaban a su alrededor para
ajustar y montar las piezas una a una. El automóvil resultante era considerado un bien de lujo, con un coste
de producción elevado y un precio de venta alto.
En resumen, la producción artesanal se mantene en nuestra época con una serie de característcas
peculiares, muchas heredadas del pasado:
- Volumen de producción muy pequeño y mercado reducido. La producción artesanal se

centra en el nicho de mayor poder adquisitvo, caracterizado por clientes que desean
un coche lujoso y, a ser posible, exclusivo. Por ejemplo en Porsche es más importante la
imagen y el prestgio de la marca que crecer en el mercado.
- Una fuerza laboral altamente cualiecada y polivalente en las tareas relacionadas con la
fabricación, incluido el diseño de productos.
- Empleo de herramientas y máquinas de uso general, caracterizadas por su fexibilidad para
realizar distntas tareas, pero que tenen un ritmo de operación lento. Estas máquinas
favorecen la introducción de modiecaciones tecnológicas.
- Productos de alto valor añadido y elevado precio.
- En la actualidad, la producción artesanal fabrica productos con partes intercambiables.
- Un sistema de producción coordinado por un empresario (propietario), que mantene el
control de la empresa y realiza un contacto directo con clientes y suministradores.
- Una estructura orgánica y un liderazgo empresarial y profesional. Si la empresa cuenta con
trabajadores altamente cualiecados, la descentralización de las decisiones resulta
fundamental.
- Mantenimiento del valor del producto.
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- Colaboración con otras empresas para que le suministren componentes, estar al día en la
tecnología y mantener la viabilidad de la empresa en el mercado.
- Estructura organizatva totalmente plana (empresas de reducida dimensión)
La producción artesanal se basa en la idea de que las máquinas y los procesos pueden aumentar las
cualiecaciones del artesano y permitrle, así, plasmar sus conocimientos en productos cada vez más
diversos: cuanto más fexible es la máquina y más amplias las posibilidades de aplicación del proceso, más
aumenta la capacidad del artesano en la realización de las diferentes tareas.
B) Producción en masa
Henry Ford observó que el automóvil era una necesidad latente en el mercado y que tendría una demanda
muy alta si lograba venderse a un precio asequible. Por ello, fabricó un producto estandarizado, en grandes
volúmenes, para el mercado de masas. Tal concepto era revolucionario.
Para lograr su objetvo Henry Ford se apoyó en 3 pilares: a) intercambiabilidad de las partes, b) diseño de
un coche sencillo, duradero y fácil de reparar y c) la cadena de montaje.
La comercialización a gran escala depende de la intercambiabilidad de las partes.
La iitesambiabilia e las pates requiere un ensamblaje sencillo y proporciona una serie de ventajas
como: a) eliminar todas las tareas relacionadas con el ajuste de las partes, así como a los trabajadores
encargados de realizarlas, b) facilitar el servicio de mantenimiento, al ser vendidos los recambios en
cualquier concesionario, y realizar las actvidades de reparación los técnicos de empresas especializadas en
este servicio.
La saeia e moitaje mantenía ejos los trabajadores y desplazaba el automóvil (Todo lo contrario a lo que
se hacía en la fabricación artesanal).
La cadena de montaje se acaba concretando en una estructura productva que representa una secuencia
rígida de tareas, impuesta por las diversas transformaciones técnicas que deben ejecutarse para fabricar
un elevado volumen de un producto estandarizado. La cadena lleva el material de un puesto de trabajo a
otro: comienza con unas pocas partes y avanza a través de un fujo secuencial lineal de tareas. Al progresar
la cadena hacia adelante, el producto va tomando cada vez más su forma deenitva. Así, hasta llegar al enal
de la cadena con el producto acabado y listo para la inspección. Las partes, fabricadas generalmente por
otras cadenas adyacentes, deben sumarse suavemente al proceso.
Henry Ford consideraba que una empresa debe estar organizada exclusivamente para la fabricación de un
producto único para que fuera económico. Como el objetvo era el volumen de producción, resultaba
crucial no detener la tarea para corregir los errores. Una vez que salía de la cadena, el coche se
inspeccionaba y los defectos de calidad se reparaban antes de su expedición, no obstante, eran muchos los
coches que llegaban defectuosos a los clientes.
Henry Ford diseñó la cadena de montaje para fabricar un único tpo de coche: el Modelo T de color negro.
Al comienzo obtuvo un gran éxito, ya que sólo exis an dos clases sociales: los adinerados y el resto. Henry
Ford se lanzó a la conquista de los segundos, fabricando una gran cantdad de vehículos a un coste
reducido. De hecho, Ford fue el gran impulsador de la estrategia de liderazgo en costes y de uno de sus
principales determinantes: el efecto experiencia.
2º DADE DA1
La cadena se apoya en la diiisión de trabajo en tareas muy sencillas y repettvas y la

correspondiente especialización de los trabajadores de esas tareas. Estas ideas fueron desarrolladas en
1776 por Aam Smith partr de su famoso análisis sobre la fábrica de aleleres, donde observó tres
ientajas:
a) A medida que se repite una operación, se consigue más pericia en su ejecución (altos niveles de
habilidad personal)
b) Si un trabajador realiza siempre la misma operación, no necesita cambiar de herramienta, por lo que
elimina un tempo improductvo (elimina el tempo de cambio de tarea).
c) Cuanto más sencilla sea una tarea, más fácil resulta diseñar una máquina que la pueda ejecutar
De esta forma, la especialización favorece la susttución de trabajadores por maquinaria, logrando un

mayor ritmo de producción. Chales Babbage reaermó la idea de la especialización del trabajo a la que
añade una cuarta ientaja: la disminución del tempo necesario para el aprendizaje. No obstante, el gran
impulsador de la especialización fue Feeisk W.Taylo dando origen a la teoría de la Administración
Cien eca que se apoya en el principio de que la productvidad aumenta cuando los operarios realizan una
tarea simple, repettva y estandarizada (La forma más eeciente de realizar el trabajo es capacitar a cada
obrero para que se especialice en una tarea o subtarea).
El ritmo de la cadena, cuya velocidad aligera a los trabajadores lentos y ralentza a los rápidos, les disciplina
implacablemente haciendo la fábrica más productva.
Por supuesto, alguien tenía que pensar en el modo de unir las partes y en lo que tendría que hacer cada
ensamblador. Así nació el batallón de trabajadores indirectos. Ford dividió el trabajo, no sólo en la fábrica,
sino también en los departamentos de ingeniería. Su misión era diseñar tareas, piezas y herramientas que
pudieran manipular los trabajadores no cualiecados.
Otra característca de la especialización es que favorece la mecanización. Cuanto más de uso especíeco
fuera la máquina, es decir, cuanto más deprisa funcionara y menos cualiecado tuviera que ser el operario
que la manejase, mayor se considera su aportación a la reducción de los costes de producción.
Al resultar las máquinas muy costosas, su tasa de utlización se convirtó en un objetvo básico: el aumento
de la producción permi a repartr la amortzación de la maquinaria entre un mayor número de productos,
provocando una disminución de su coste unitario.
En su afán de reducir costes, Ford llevó a cabo una fuerte integración iertcal para controlar las fuentes de
suministros, y así, disminuir los costes de compra. El símbolo de esta polítca fue Rive Rouge: por un
extremo de este vasto complejo entraba mineral de hierro y carbón en una acería y, por el otro, salían
automóviles.
La producción en masa sólo es rentable si los mercados son suecientemente grandes para absorber una
enorme cantdad de un producto estandarizado, y suecientemente estables para mantener
permanentemente ocupados los recursos dedicados a su producción. Este tpo de mercados no existe de
una manera natural, sino que hay que crearlos. En este sentdo, el aumento de la eeciencia expandía el
mercado al reducir los costes de producción. El propio Fo creó una parte de la demanda al aumentar el
salario de sus trabajadores. De esta forma, incentvaba la demanda de automóviles, aumentando el poder
adquisitvo de clientes potenciales: sus trabajadores; y por otra parte Ford sacri'caba contnuamente los
márgenes de bene'cios para aumentar las ventas, demostrando que una reducción de precios aumentaba
los beneecios.
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Ford había redescubierto igualmente, pagando a los trabajadores más de lo que pueden ganar en cualquier
otro lugar, que es posible conseguir una mano de obra que trabaje con mayor ahínco, sea más leal y tenga
unos niveles de absentsmo más bajos.
Innoiación:
El plan de Sloai tenía tres elementos que llegaron a ser el modelo de la empresa moderna: a) comités
centrales para la formulación de las polítcas empresariales y el control enanciero; b) personal de apoyo
(staW) para asesorar y brindar asistencia según se requiera; c) divisiones para poner en práctca las polítcas
y llevar a cabo las operaciones.
Alfred Sloan estructuró General Motors en cinco diiisiones de coches, fabricando en cada una de ellas un
modelo diferente para atender a un segmento de mercado distnto, formado en función de los ingresos
familiares.
Para atenuar los costes de producción ocasionados por la variedad de los productos, Sloan puso en
práctca la idea de estandarizar algunos componentes mecánicos y utlizarlos en la fabricación de varios
modelos de coches (producción modular). Los cinco modelos tenían chasis, carrocerías y motores distntos,
pero compar an cientos de partes o componentes – bombas, cojines, ballestas y cristales-.
Las divisiones se gestonaban de forma descentralizada, aunque cada una de ellas estaba organizada según
los principios del taylorismo. Tenían autonomía para decidir sobre planiecación de la producción, control
de inventarios, contratación de personal, adquisición de maquinaria, métodos y procedimientos de
trabajo. Sloan pensó que, al tratar a las divisiones como negocios independientes, podía imponer la
disciplina del mercado, al tempo que conservaba las ventajas de una empresa uniecada.
Se crearon nuevas profesiones de directvos enancieros y especialistas en marketng para complementar

las profesiones ingenieriles, de manera que cada área tenía sus propios expertos. De esta forma se
completó la división de trabajo en la empresa.
Cuando los trabajadores empezaron a comprender que el puesto de trabajo podía ser para toda la vida, los
sindicatos empezaron a exigir el criterio de antggedad como determinante. Las empresas consideraban la
fuerza laboral como un coste variable y despedían a los trabajadores al menor signo de descenso de las
ventas. En tempos de crisis eran suspendidos de empleo los trabajadores con menos antggedad. No
obstante, este criterio también era utlizado para la asignación de puestos. El resultado fue una lista
creciente de normas laborales que reducían la eecacia de la fábrica.
C) Producción Lean (Sistema de producción Toyota):
En 1937, Kiichiro Toyoda transformó la fábrica Telares Automátcos Toyoda en Toyota Motor Corporaton.
Toyoda se propuso desarrollar tecnología propia, tanto de producto como de proceso.
La crisis del petróleo y el correspondiente aumento del precio de la gasolina, provocó un cambio en las
preferencias de los consumidores norteamericanos (ya que hasta entonces los automóviles
norteamericanos tendían a ser más grandes y pesados, con un precio más elevado y un alto consumo de
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gasolina), que pasaron a demandar los coches pequeños de reducido consumo que comercializaban los
fabricantes europeos y, sobre todo, los japoneses.
Con el paso del tempo los norteamericanos también comenzaron a comprar los coches grandes que
fabricaban los japoneses provocando así un importante crecimiento de las importaciones.
Los coches importados, sobre todo los japoneses, no sólo se vendían a precios más bajos y consumían
menos gasolina, sino que eran de mejor calidad.
La razón de la mayor productvidad y calidad de las empresas japonesas no se encontraba en unos costes
laborales más bajos (como pensaban los ejecutvos norteamericano) sino en una forma diferente de
organizar la producción: el Just in tme (sistema de producción Toyota, justo a tempo, producción ligera,
frugal o magra).
Este sistema comienza a desarrollarse en los años sesenta en la fábrica de Toyota en Japón, y surge de la
necesidad de fabricar diferentes modelos de automóviles, en pequeñas cantdades y con el mismo proceso
de producción, manteniendo niveles elevados de calidad y productvidad, al tempo que se reduce la
duración del ciclo completo de producción.
Tras la dimisión de Toyoda como presidente, los sindicatos consiguieron a escala nacional dos importantes
derechos: el empleo vitalicio y un salario regulado más por la antggedad que por las funciones del puesto.
La mano de obra se convierte, pues, en un coste ejo. Eiji Toyoda observó en la Ford Motor Company el
sistema de sugerencias de los empleados y lo instaló en Toyota. Esta iniciatva fue el origen de la
partcipación de los trabajadores en la mejora de la productvidad y la calidad de la empresa.
En la fábrica textl de Toyoda, Ohno, uno de los trabajadores, introdujo una estrategia que permi a la
mejora contnua mediante la observación cuidadosa y el análisis (dicha práctca se conoció posteriormente
como kaizen).
La combinación de Eiji Toyoda y Ohno también inicio la polítca de que cualquier empleado pudiera
detener el proceso de montaje si ocurría algún problema.
Los ingenieros de Toyota experimentaron y diseñaron gradualmente un medio para que las máquinas se
detuvieran por sí solas cuando un proceso estaba concluido u ocurría un fallo. De esta forma, el operario
no necesitaba observar cada máquina, sino concentrarse en las que se detenían.
Shigeo Shingo trabajó con Ohno en la creación del sistema de Toyota para acortar los tempos de
preparación de las maquinas mediante la adopción del sistema de “Cambios de Útles en Tiempos de un
solo Dígitoa (SMED). Mientras que Ford, por ejemplo, hacía hincapié en la fabricación de piezas en grandes
lotes, Toyota destacaba los lotes pequeños de partes y las instalaciones rápidas y fexibles.
Toyota utlizó equipos bastante independientes, en vez de cadenas rígidas de montaje y puestos de trabajo
ejos. Así pues, en la producción JIT la unidad básica de trabajo es la célula. Cada célula de trabajo se
considera una cadena de actvidades y puntos de toma de decisión que contnuamente entregan valor al
cliente.
Dentro de cada célula predomina el trabajo en equipo y las máquinas, de uso general, se distribuyen
siguiendo la forma de una U, donde cada operario (muy cualiecado y polivalente) realiza diferentes tareas
(formación multfuncional de los trabajadores).
Al equipo de trabajo se le delimitan los objetvos a alcanzar, delegando en sus miembros la planiecación,
organización y control de las tareas. La empresa realiza un control global del equipo, pero
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descentraliza la asignación de tareas a los miembros. Todos los miembros tenen idéntca responsabilidad
y pueden susttuirse unos por otros en caso de ser necesario (no hay diiisión de trabajo).
Ohno diseñó un sistema en el que el proceso de montaje atraería las partes hacia sí en la cantdad
necesaria y en el momento en el que las necesitara. Para unir el sistema, Toyota emplea tarjetas de papel
(kanban) que recogen información acerca del proceso de trabajo de cada pieza y del lugar al que debe ser
trasladada.
Los fabricantes japoneses mantenen con los proveedores relaciones de largo plazo. Los proveedores
japoneses, a su vez, colaboran con los fabricantes en el desarrollo de nuevos productos; y los fabricantes
apenas tenen stocks de piezas.
Como la mayor parte de los coches se fabrican en pequeños lotes, no existe un gran stock de vehículos
acabados. El propósito de los canales es establecer un lazo directo entre el sistema de fabricación y el
cliente para conseguir su edelización. Además, las empresas hacen partcipar al cliente en el proceso
de desarrollo del producto pidiéndole todo tpo de opiniones con el en de mejorar las característcas
del futuro producto.
El secreto del éxito de la denominada “producción japonesaa reside en la búsqueda incansable para
establecer una infraestructura de producción basada en la calidad de un producto superior, en la alta
productvidad del trabajo, en la mejora evolutva de la línea de productos y en el constante avance de las
práctcas de producción.
Aunque la producción Just in tme tene un elevado grado de fexibilidad, es menos fexible que la
producción artesanal. En este sistema, al ser más sistematzado, los obreros pierden una parte de su
libertad; sin embargo, con el Just in tme, los empleados tenen más capacidad de autogestón que en la
producción en masa.
Los sistemas de producción JIT persiguen fabricar exactamente lo que el cliente desea en el momento en
que se 3necesita y ser capaz de identecar un defecto y corregirlo cuando se está produciendo.
Característcas de la producción Just in Time:
La producción Just in Time trata de combinar la capacidad del artesano para elaborar productos adaptados
a los gustos del cliente con la economía de una línea de montaje, es decir, persigue, no solo reducir
drástcamente los costes de producción, sino también obtener la fexibilidad sueciente para fabricar con
elevada calidad un gran número de modelos diferentes.
a. Ingeniería para poder reducir el tempo de desarrollo de un producto e introducir

rápidamente nuevos modelos en el mercado.
b. Distribución celular (máquinas de uso general, trabajadores polivalentes y trabajo en
equipo) con objeto de lograr la fexibilidad.
c. Logar reducir los tempos de preparación de la máquina y así poder fabricar lotes pequeños
y eliminar los stocks.
d. Estandarización de las operaciones.
e. Descentralización de materiales y herramientas para hacer mínimas las ineeciencias del
personal, equipos y trabajo en curso.
f. Sistema de tarjetas para coordinar todas las células y tareas mediante un método de
arrastre desde el cliente enal (sistema Kanban).
g. Aplicación del mantenimiento productvo total para evitar averías en las máquinas durante
el tempo de funcionamiento.
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h. Externalización de las actvidades no básicas para lograr una pirámide más plana que
permita una comunicación más fuida entre la dirección y los trabajadores.
i. El mantenimiento de unas relaciones cooperatvas con los proveedores. De hecho, los
proveedores se localizan en lugares próximos al fabricante. Igualmente, se realiza un
seguimiento de los clientes para conocer mejor sus necesidades.
Todas las situaciones que se llevan a cabo en las fábricas están encaminadas a eliminar el despilfarro:
aquello que no añade valor al producto, como los stocks, el tempo de espera, la producción antcipada o
las averías.
Deeenden que la producción JIT susttuirá a la producción en masa (igual que ésta susttuyó a la
producción artesanal) en todo tpo de empresas. No obstante, esta línea de pensamiento no es compartda
de forma general.
D) Perspectvas futuras: Producción ágil:
Modelo de producción fexible capaz de adaptarse rápidamente a los cambios del entorno y de introducir
una amplia variedad de productos en el mercado, que permita satsfacer las necesidades de unos clientes
cada vez más exigentes. El objetvo de la producción ágil es la personalización masiva, que estudiaremos
más adelante, permitendo a los consumidores encontrar lo que desean a un precio razonable.
En las últmas décadas los sistemas productvos han ido adoptando las mejores práctcas de la producción
en masa y del sistema Just in tme, al tempo que se ayudan de las nuevas tecnologías para satsfacer una
demanda cada vez más personalizada y respetuosa con el medio ambiente. A las empresas que adoptan las
mejores práctcas se les denomina “fabricantes de clase mundiala (wol slass maiufastues).
Clark sostene que, a pesar de que estas práctcas crean un poder signiecatvo en la fabricación, su
implementación no resuelve los problemas estratégicos ni garantza el éxito compettvo de la fábrica,
siendo necesarias únicamente para permanecer en el juego compettvo. En cualquier caso, los fabricantes
han convergido en una serie de actuaciones:
 Reducción del tempo de desarrollo de un nuevo producto. Para reducir el tempo y los costes de
desarrollo de un nuevo producto los fabricantes occidentales han adoptado una nueva práctca
organizatva: la ingeniería concurrente, que consiste en implicar a todos los departamentos, desde
el inicio, para que trabajen en un equipo de desarrollo, siendo los únicos responsables del nuevo
producto.
 Personalización del producto que coloca al cliente en el centro de la toma de decisiones, haciendo
que todas las acciones que se lleven a cabo en la fábrica estén encaminadas a satsfacer sus
demandas actuales, así como a adelantarse a sus necesidades futuras. En concreto, en la industria
del automóvil se pueden distnguir tres estrategias de personalización- nuclear, opcional y de
forma-, que refejan la progresiva integración del cliente en los procesos de diseño, producción y
distribución respectvamente.
 Fabricación fexible con objeto de reaccionar rápidamente a los cambios del mercado (necesidades
de los clientes)
 Aprovechamiento del potencial de las tecnologías de la información y de la comunicación. Las

tecnologías de la información y de la comunicación ofrecen amplias posibilidades a los
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departamentos de compras de las empresas, ya que cualquier proveedor internacional puede tener
acceso inmediato a las demandas de accesorios y componentes de las empresas (foros on-line)
 Implementación del trabajo en equipo y la gestón de la calidad total. La gestón de la calidad total
potencia las estructuras orgánicas, favorece el aprendizaje organizatvo y contribuye a democratzar
las fábricas consiguiendo una mayor partcipación de los trabajadores en la tarea de decisiones.
Para ello se requieren trabajadores cualiecados y altamente motvados.
 Cooperación integral con los proveedores. Las empresas intensiecan sus relaciones con los
proveedores (un proveedor por componente) con objeto de mejorar el diseño y aumentar la
calidad del componente, ahorrando, al mismo tempo, costes indirectos de producción, tales como:
eliminación de la inspección en recepción, reducción de stocks y minimización de la manipulación
de materiales, entre otros. Las empresas, cada vez más, se concentran en las actvidades que más
valoran los clientes, y mantenen unas relaciones estables a largo plazo con los proveedores
apoyadas en una coneanza mutua y en el uso de las tecnologías de la información. Esta forma de
competr se conoce como estructura en red.
 Colaboración con los competdores para adoptar las mejores pracicas y obtener ventajas
compettvas (Benchmarkin: acuerdo de cooperación entre General Motors y Toyota – ejemplo). La
colaboración con los proveedores se puede llevar a cabo para obtener ventajas compettvas
compartendo los costes ejos, actvando las economías de escala, fomentando las economías de
alcance o reduciendo riesgos. Por ejemplo, Chrysler, Mitsubishi y Hyundai crearon una joint venture
para el desarrollo y fabricación de motores, con objeto de reducir los costes de producción.
 Compromiso con el desarrollo de productos y la realización de operaciones benignas con el

medioambiente. La relevancia del medio ambiente en el ámbito empresarial exige que la
protección ambiental sea en sí misma un objetvo para la empresa. Desde esta perspectva, los
productos ecológicos suponen una mejor adaptación a los requisitos de los clientes y un elemento
determinante de la imagen corporatva de la empresa, así como la importancia de la reutlización.
E) Perspectvas futuras: Personalización masiva
Hoy en día, las empresas pueden decantarse por competr, introduciendo una elevada variedad de
productos, antcipando la demanda del mercado, o implicar a los clientes en el diseño, la fabricación o la
distribución, delimitando las característcas del mismo que mejor se adapten a sus necesidades.
En el segundo caso, nos encontramos ante la personalización masiia, que contempla la posibilidad de que
el consumidor determine alguna característca del producto que va a adquirir.
Se describe como el proceso por el cual las empresas aplican nuevos sistemas tecnológicos y métodos de
gestón para ofrecer una elevada personalización y variedad de productos de forma eeciente, fexible y con
rápida capacidad de respuesta ante cambios en el mercado. Por tanto, su objetvo es ofrecer productos y/o
servicios personalizados y con elevada calidad, de manera que los consumidores adquieran exactamente lo
que desean, en el momento oportuno y a un precio razonable.
Las empresas tenden a la personalización masiva, que no signieca simplemente variedad, sino fabricar
bienes y servicios personalizados a un coste ligeramente superior (precios y costes muy aceptables), que se
consigue gracias al diseño modular (es el iseño basao ei la moulasiói etsula e espasios que
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pemitai optmiza el tempo e soistussiói y ebio a que soi taispotables, esamables y

eogaiizables pemitei impulsa múltples fuisioialiaes y su eutlizasiói al geiea ui iuevo uso
ifeeite al que fueoi fabisaos,.
EJEMPLO CASO PRÁCTICO 2.2. (PAG 103-104,
4. EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
Análisis de la productvidad:
E'ciencia: El análisis de la productvidad representa un análisis de coste. Sin embargo, los costes son
condición necesaria pero no sueciente para la compettvidad.
Las empresas, además de la eeciencia, necesitan otras mediadas más completas de resultados. Estas miden
el grado de logro de los objetvos estratégicos. Ej. Control prospectvo, el feeedback sistema de control
estratégico, cuadro de mando integral,…
- Concepto de productiidad:
La productvidad se utliza generalmente para medir la “saluda no solo de las empresas sino también de un
país o una economía.
La productvidad no es sinónimo de eeciencia o compettvidad, es una medida de la eeciencia que
compara los productos (outputs) obtenidos con los factores (inputs) utlizados en el proceso de
producción ( se reeere al grado de aprovechamiento de los factores de producción; y por tanto el estudio
de la productvidad está íntmamente ligado al estudio de los costes). Una mejora en la productvidad de
los factores de producción puede conducir a:
- Una disminución del precio de los productos, lo que provocará un incremento de las ventas y
mayores beneecios.
- Mantener constantes los precios, por lo que la empresa no mejorará su cuota de mercado, pero
verá incrementar el margen unitario, lo que repercutrá de forma positva en los beneecios.
La productvidad es una clave importante para la creación de riqueza, ya que unos mayores beneecios
permiten incrementar los sueldos, aumentar los dividendos e invertr en la mejora de los recursos
productvos, todo lo cual, en últma instancia, facilita que la empresa reaerme sus posibilidades de
supervivencia en el mercado.
- Medida de la productiidad:
Cuando se obtene una mayor producción con los mismo inputs, la productvidad mejora. Si se utliza un
menor número de inputs para obtener la misma producción, la productvidad también mejora. Igualmente,
se consigue una mejora de la productvidad al obtener una producción total cualitatvamente superior a
partr de una misma cantdad de inputs.
En la medida de lo posible, es una relación entre “entradasa y “salidasa fsicas; y se mide en unidades
monetarias.
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Producción Total (Output )

Productvidad=
Recursos o factores productivos(Inputs)
- Índice de productiidad:
Para analizar el comportamiento de la productvidad a lo largo del tempo, se utlizan “índicesa, que se
obtenen comparando la productvidad en diferentes períodos de tempo con la productvidad del año
base. El período debe ser uno de actvidad normal de la empresa.
Productividad periodo t
Índice de productvidad periodo t=
Productividad periodo base
EJEMPLO:
1 -> 1,2
100 -> 120 --- + 20% aumento del 20%
1 -> 0,8
100 -> 80 ---- - 80% disminución del
80%
Si este índice lo calculamos para diferentes períodos de tempo, se puede observar fácilmente la
“tendenciaa que sigue la productvidad. Los directvos también pueden utlizar los índices para comparar la
productvidad de su empresa con la de otras empresas de similares característcas.
- Mejoras en la productiidad:
La productvidad mejora cuando:
1. Se obtene mayor producción con los mismos inputs.

2. Se obtene la misma producción con menores inputs.
3. Se obtene una producción de calidad superior con los mismos inputs.
Lestua 11.1: aumeito e la poustvia ei Reiault paa mejoa la sompettvia
INNOVACIONES EN PROCESO Y EN PRODUCTO
Reglas para la construcción y uso de medidas de la productvidad:
1. Es preferible utlizar unidades fsicas para el cálculo de la productvidad, pero, si no es posible, se

utlizan variables enancieras. En este caso:
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a) Los factores de producción y los productos totales deben ser expresados en una misma unidad de
medida (normalmente en euros).
b) Para que los indicadores de productvidad sean comparables a lo largo del tempo, cada índice debe
ser ajustado al valor de un período base (defactar las variables enancieras).
2. Si los datos utlizados en la medida son incorrectos, las conclusiones sobre la productvidad no
serán útles.
- Medida de la productiidad:
 Productvidad Parcial: Relaciona la producción con el consumo de un único factor durante un

período de tempo dado. El factor más utlizado es el trabajo y como unidad de medida se suele
tomar el número de horas trabajadas o el número de trabajadores. A su vez, la productvidad
del trabajo muestra el efecto conjunto de diferentes circunstancias: mejoras tecnológicas,
capacidad de la fábrica, inversiones en maquinaria, habilidad y esfuerzo de los trabajadores,
entre otras.
La productvidad de la mano de obra no es relevante en un proceso donde los costes de la mano
de obra son muy reducidos sobre los costes totales; esto sucede cuando las empresas son muy
intensivas en capital.
Su aplicación presenta algunos fallos; dos ejemplos ilustran el problema:
a) Una empresa susttuye su equipo por otro de característcas técnicas superiores, que permite reducir
las horas de mano de obra o, lo que es lo mismo, incrementar la productvidad de los trabajadores. Ahora
bien, el equipo nuevo conlleva unos costes de mantenimiento y de amortzaciones mayores, de forma que
en su conjunto superan el ahorro en costes de la mano de obra. En este caso no hay una mejora de la
productvidad. Sin embargo, la productvidad del trabajo refejará un incremento de la misma.
b) Dos empresas que fabrican igual número de ar culos con el mismo número de empleados, pero
utlizando equipos de tecnología diferente, presentan una productvidad del trabajo idéntca. A pesar de
ello, tendrá peor productvidad aquella que posea el mejor equipo, porque comparatvamente lo está
infrautlizando.
- Productvidad Multfactores: Es un rato de la producción correspondiente a un período respecto a

varios de los factores clave consumidos durante el mismo. Si algunos factores tenen un mayor
impacto que otros en la productvidad, pueden ponderarse de manera diferente.
- Productvidad Total: Relaciona la producción de un período con el conjunto total de factores que la
han hecho posible. La productvidad total se puede relacionar con las medidas parciales de
productvidad.
(TABLA 11.1)
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 Fastoes que ii+uyei ei la poustvia:
I. FACTORES INTERNOS: Sujetos al control de la dirección.
 Trabajadores:
En las últmas décadas la idea de que los trabajos simples y repettvos pueden causar una menor
productvidad, ha ganado adeptos y la respuesta ha sido el empowerment y el trabajo en equipo, que
consiste en dar a los trabajadores más poder, información, variedad de tareas y retroalimentación. El
empowerment puede mejorar la productvidad, a la par que aumenta la satsfacción en el trabajo.
La productvidad se genera cada vez más a partr de la partcipación de los trabajadores.

La esencia de la mejora de la productvidad es trabajar de manera inteligente, no más intensa (ya que, la
intensidad del trabajo signieca un exceso de esfuerzo, y no es sino, un “incrementoa del trabajo). La
habilidad y los conocimientos de quienes hacen el trabajo son elementos básicos en la mejora de la
productvidad. La dirección debe formar permanentemente a los trabajadores para que sean capaces de
adaptarse a los cambios que se vayan produciendo, y éstos deben estar motvados.
Por otra parte, sus condiciones de trabajo deben ser agradables y seguras (buen clima laboral), y deben
reconocerse como el elemento más vital de la empresa. El plan de “sueldo según el desempeño” es uno de
los métodos más populares para aumentar la productvidad, entre otros como los aumentos de salario
según los méritos. Los oponentes a los incentvos individuales mantenen que pueden provocar
desórdenes y malestar dentro de la empresa, pues, una vez implantados y desarrollados durante un
periodo de tempo, resulta muy difcil suprimirlos, aunque los trabajadores no cumplan los requisitos
previos a su implantación.
En muchas empresas existen ant-incentvos que surgen cuando los trabajadores suponen que un
incremento de la productvidad puede ocasionar un mayor número de despidos, la reasignación de puestos
y la aceleración del trabajo.
El éxito de los trabajadores se debe reforzar mediante recompensas, no solo en forma de dinero, sino
también mediante un mayor reconocimiento, partcipación y posibilidades de aprendizaje, además de
eliminar las recompensas negatvas.
La slave e uia mayo poustvia está ei implisa a los tabajaoes ei el poseso.
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 Máquinas:
Normalmente, la mecanización del trabajo contribuye a una mejora de la eeciencia empresarial.

Si bien es cierto que las inversiones en maquinaria contribuyen generablemente a incrementar la
productvidad, conviene realizar una serie de puntualizaciones:
- La utlización de una nueva máquina provoca un descenso temporal de la eeciencia mientras
ésta se instala y los trabajadores aprenden a utlizarla (problemas de ejecución por parte de los
trabajadores).
- Las inversiones en maquinaria deben evaluarse dentro de la estrategia compettva, de modo que
se deben cumplir ciertos requisitos para abordar la realización de tales inversiones: una alta cuota
de mercado, ritmo lento de introducción de nuevos productos, productos estandarizados, entre
otros.
La productvidad no sólo está relacionada con el equipamiento de la empresa, sino también con la forma
de utlizarlo. Por ejemplo, cuando una fábrica aumenta su capacidad, adquiriendo un mayor número de
máquinas del mismo tpo de las que utliza, no se produce una mejora en la productvidad, excepto si, al
mismo tempo, aumenta la eecacia de las nuevas máquinas.
Además, el valor de una máquina no debe determinarse por sus años de servicio, sino por el potencial de
beneecios que todavía posee.
 Despilfarro, es todo lo que no sea la cantdad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y
tempo del trabajador, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto.
 Causas de improductiidad:
- Exceso de producción: cantdades producidas que son mayores que el total necesario para cubrir
los pedidos (fabricar más productos de los que se necesitan (sobreproducción cuanttatva) o
fabricar productos antes de que se necesiten (antcipada)).
- Tiempos de espera: se produce mientras un lote de ar culos espera turno para ser transformado.
- Transporte innecesario: surge como consecuencia de la distribución funcional de las

máquinas y del almacenamiento centralizado.
- De proceso: cuando las máquinas no están convenientemente preparadas o se les ha aplicado un

mantenimiento inadecuado, lo que provoca abundantes averías.
- Exceso de inventarios (existencias): Almacenar objetos innecesarios ocupa espacio, genera costes
de administración y transporte y crea confusión al no distnguir entre objetos importantes y no
importantes.
- Movimientos innecesarios: contar cosas, mover cajas, transportar ar culos, cambiar cosas de sito y
manejar materiales. Mover no necesariamente equivale a trabajar. (Ejemplo: Un trabajador puede
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permanecer “ocupadoa durante tres horas buscando herramientas por toda la fábrica, sin añadir
nada de valor al producto).
- Mala calidad: en lugar de intentar evitar los defectos, se fabrican cantdades de piezas
superiores a las normales. Existe una pérdida de material y del valor del trabajo que ya se había
añadido a las piezas.
La diecultad para eliminar desperdicios consiste en que la mayoría de las empresas no han encaminado sus
esfuerzos hacia la eliminación de los mismos.
 Otros factores:
En la actualidad, el conocimiento se está considerando el cuarto factor de producción a añadir a terra,

capital y trabajo. La creación del conocimiento debe tenerse en cuenta para mejorar la productvidad.
Las posibilidades de elevar la productvidad dependen de la alta dirección cuyas principales tareas son las
de generar claridad y orden y facilitar el aprendizaje.
Para alcanzar un alto nivel de productvidad, es necesario crear un diseño de producto que atraiga la
atención del cliente y que tenga unas característcas de uso aceptables, al tempo que facilite el
funcionamiento del proceso productvo.
El rediseño permanente del producto mejora la productvidad.

La diversidad de productos puede conducir a una mayor productvidad a través de un aumento en las
ventas y un incremento en las economías de alcance, pero también puede reducir la productvidad al dejar
de ejar la atención en el proceso productvo y diversiecar demasiado la producción.
De igual modo, la innovación de productos permite diferenciar a la empresa en el mercado, y lo otorga un
monopolio temporal, lo que redunda en los beneecios empresariales vía recuperación de precios, pero una
excesiva innovación puede disminuir el ritmo de innovación del proceso productvo y conducir al declive en
la productvidad.
II. FACTORES EXTERNOS: Están fuera del ámbito de infuencia de la dirección y pueden afectar al
volumen de producción y la disponibilidad de los inputs: evolución PIB, mejora de la tecnología,
escala de producción, regulación, demografa, deterioro de la étca del trabajo…
Análisis del punto muerto o punto de equilibrio
El punto muerto o punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es aquel nivel de producción y ventas
para el cual los beneecios que obtene la empresa son nulos.
Los costes totales se determinan sumando los costes ejos y los variables (F+ Vq). El punto de intersección
de los costes totales y los ingresos por ventas es el punto de equilibrio (punto muerto) y corresponde a un
volumen de ventas Q1. Una actvidad inferior a Q1 ocasionará pérdidas y una actvidad superior a Q1
proporcionará beneecios.
En el punto de intersección:
Beneecio= 0: CT=I; CF + VQ1 = pQ1
Q1 = CF / (p-v)= CF/m (m= margen unitario= p-v)

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A) Análisis grá'co del punto muerto
B) Cálculo de la producción y ientas necesarias para obtener un bene'cio determinado
Es posible hallar el nivel de producción para un beneecio dado (B):
B = I – CT = p*Q – v*Q – CF = (p – v)*Q – CF
Q = (B + CF) / (p – v) ; Si B=0 : Q=Q1
C) Margen de seguridad:
El margen de seguridad mide la distancia relatva de la producción y ventas de la empresa a su punto

muerto (suponiendo Q>Q1, es decir, beneecios, no pérdidas).
M = (Q - Q1) / Q1 = [Q – (CF/(p – v))] / (CF / (P – V)) = (Q (p – v) – CF) / CF = B / CF
M = B/CF
Si el margen es pequeño existe un elevado riesgo de tener que soportar pérdidas.
D) Apalancamiento Operatio:
Se puede calcular la sensibilidad del beneecio ante oscilaciones en el nivel de producción y venta. Esta
medida es el Apalaisamieito Opeatvo.
AO = ( ∆B / B) / ( ∆Q / Q) = ( ∆B / ∆Q)*(Q / B) ≈ (dB / dQ)*(Q / B) = (p – v)*(Q / B) = [ (p –

v)*Q] / [ (p – v)*Q – CF] = Q / (Q - Q1)
AO = Q / (Q - Q1
E) Interpretación del apalancamiento operatio:
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Si el AO tene un valor X esto implica que ante una variación en el nivel de producción y ventas del 1% el
beneecio de la empresa para un niiel de producción de partda dado variará en un X%.
El Apalancamiento Operatvo es un indicador del riesgo económico dado que mide la sensibilidad de los
beneecios ante oscilaciones en los niveles de producción y venta. A mayor valor del AO mayor riesgo
económico está soportando la empresa.
A más precio, menor riesgo => menor apalancamiento operatvo

A más Q (mas producción), menor riesgo => menor apalancamiento
A más CF, más riesgo =>más apalancamiento operatvo
F) Relación Apalancamiento Operatio y Costes Fijos:
AO = (∆B / b) / (∆Q / Q) = (∆B / ∆Q)*(Q/B) ≈ (dB / dQ)*(Q/B) = (p – v)*Q] / [(P – V)* Q – CF]
= Q / (Q - Q1)
A mayor proporción de costes ejos mayor apalancamiento operatvo:

1. Para niveles de producción y venta cercanos al punto de equilibrio mejor reducidos costes ejos.
2. Para niveles de producción y ventas bastante superiores al punto de venta mejor elevados costes ejos.
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TEMA 2: DISEÑO DE PRODUCTOSY TECNOLOGÍA

DE PROCESOS
1. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
La innovación y lanzamiento de un nuevo producto no es una opción para las empresas, es una necesidad
estratégica. El principal reto es lograr una excelencia contnuada en el desarrollo de nuevos productos. Las
metas perseguidas son: a) maximizar el rendimiento de los procesos de desarrollo de nuevos productos, b)
maximizar la efectvidad de los productos desarrollados. Finalmente, los objetios especí'cos son: a)
acortar el tempo de desarrollo; b) incrementar la eeciencia del desarrollo; c) lograr un producto superior
¿Qué es un nueio producto? El desarrollo de nuevos productos no es una simple opción dirigida a
aumentar los beneecios de la empresa, sino que se ha convertdo en una necesidad estratégica, ante el
temor de que sea la competencia quien los introduzca, dejando obsoletos los productos actuales.
Las empresas no están introduciendo nuevos y desconocidos productos permanentemente, sino que
dedican parte de su esfuerzo a mejorar y perfeccionar los productos ya existentes o a buscar la posibilidad
de extender el empleo de un producto a nuevos mercados. El aumento de la eabilidad, la extensión de las
prestaciones o la reducción de costes son algunas de las posibilidades de mejora de un producto. Por otro
lado, un producto puede ser nuevo para la empresa que decide fabricarlos, y no para el mercado, ya que lo
comercializan otras empresas.
Un nuevo producto no es necesariamente un producto realmente original, sino que puede ser un producto
ya existente en el mercado al que, sin haber alterado de forma sustancial su base tecnológica, se han
mejorado o ampliado sus prestaciones. La categoría de nuevos productos para el mundo supone los
mayores costes y riesgos, ya que el producto es nuevo tanto para la empresa, como para el mercado.
Categorías de nuevos productos:
 Productos nuevos para el mundo (tanto para la empresa como para el mercado). Ejemplo:
magnetófono de Sony cuando entró al mercado
 Nuevas líneas de productos que permiten a una empresa entrar en mercados establecidos
(producto nuevo para la empresa pero no para el mercado). Ejemplo: la entrada de Bic en el
mercado de cuchillas de afeitar desechables.
 Incorporaciones de productos a líneas ya existentes. Ejemplo: comercialización de Burger King de
una hamburguesa vegetariana.
 Mejoras o revisiones de los productos existentes. Ejemplo: teléfonos móviles.
 Productos reposicionados. Ejemplo: nylon (que tene múltples aplicaciones).
 Reducciones de costes. Ejemplo: fabricación de medicinas genéricas para reducir el gasto en
farmacia.
Dos tpos de innoiaciones:
- Productos radicalmente nuevos (Innovaciones radicales): Categoría de producto completamente

nuevo. Un producto realmente nuevo es aquel que descansa en una tecnología que no se ha
utlizado antes en la industria, provoca cambios signiecatvos en el mercado y es el primero de su
clase y totalmente nuevo para el mercado. Ejemplo: teléfono, televisión, internet.
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- Productos incrementalmente nuevos (Innovaciones incrementales): Incluyen la adaptación,

reenamiento y mejora de los productos existentes. Ejemplo: el 90% de todos los productos nuevos
que salen al mercado.
La ogaiizasiói el esaollo e iuevos poustos es ui elemeito slave el éxito
Es un proceso complejo que requiere la partcipación de diferentes áreas funcionales:

- I+D
- Aprovisionamiento o Compras
- Ingeniería
- Producción
- Marketng y Ventas
- Servicio Postventa
- Finanzas
- Recursos Humanos
 Alternatias organizatias para el desarrollo de nueios productos: Enfoque funcional, Enfoque

matricial y Equipo autónomo.
Se van a diferir en tres aspectos:

 El papel que juegue el líder de ese equipo.
 El compromiso que asumen los miembros del equipo con el desarrollo de ese nuevo producto.
 Cómo se asignan los recursos a ese equipo responsable del desarrollo de ese nuevo producto.
A) Enfoque Funcional
Las personas asignadas al proceso permanecen fsicamente en sus respectvas áreas funcionales, bajo el
control de su correspondiente director funcional. No se crea un equipo, no existe un director del proyecto,
ni tampoco personal que sirva de enlace entre las distntas funciones, por lo que se observa una ausencia
general de coordinación y comunicación entre las diferentes actvidades necesarias para el proceso
de desarrollo. Las funciones partcipantes tenen que coordinar las ideas a través de especiecaciones
detalladas, en las que se han puesto de acuerdo y a través de reuniones ocasionales.
La responsabilidad sobre el proyecto cambia secuencialmente con el tempo de una función a la siguiente.
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Este tpo de estructura se encuentra, a menudo, en empresas grandes y consolidadas. Puede ser adecuada
para proyectos muy avanzados o complejos técnicamente, que afectan fundamentalmente a una función
(La coordinación no es posible o no es necesaria).
B) Enfoque Matricial
Las personas asignadas al proceso de desarrollo de un nuevo producto se mantenen fsicamente en sus
respectvas áreas funcionales bajo el control de sus correspondientes jefes funcionales, pero, en este caso,
cada área funcional designa a una persona de enlace, que partcipa en las reuniones periódicas convocadas
para coordinar el proyecto. Además, se cuenta con la presencia de un director de proyecto que coordina
las actvidades durante todo el proyecto.
Por tanto existe un sistema de mando múltple, en el que las personas asignadas al desarrollo del producto
tenen que responder ante dos jefes: el director funcional y el director del proyecto (hay diferentes niveles
de autoridad: líder poco infuyente vs. Líder infuyente). Ahora bien, los miembros del equipo forman parte
del proyecto de desarrollo sólo de forma temporal y saben que el éxito en sus carreras depende de las
valoraciones que hagan sus directores de función. Por ello, se preocupan fundamentalmente de atender
sus órdenes y de cumplir los objetvos del departamento en detrimento de las petciones y órdenes del
director del proyecto.
En función del peso y del papel que desempeña el director de proyecto se pueden distnguir dos tpos de
equipos matriciales:
a) Equipo poco infuyente: Se caracteriza por mantener representantes funcionales (enlaces)
que forman un comité dirigido por un jefe de proyecto poco infuente. Los directores
funcionales son los que tenen autoridad para decidir sobre especiecaciones y disposiciones
del producto. Estos equipos no son capaces de solucionar los problemas de comunicación y
de coordinación interfuncionales, pero mejoran respecto a la estructura funcional.
b) Equipo infuyente: Las personas de enlace tenen una dedicación total al proyecto y están
situadas fsicamente en el mismo lugar que el director del proyecto. Éste tene
responsabilidad directa sobre el trabajo de quienes intervienen en el proceso (infuencia
fundamental sobre las personas de enlace), y es, a su vez, responsable de la actvidad total y
de su éxito global. Son capaces de derribar las barreras de comunicación y coordinación
interfuncionales, lo que implica una mejora del rendimiento del proceso de desarrollo de
nuevos productos.
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Razones de fracaso enfoques funcional y matricial con líder poco infuyente
- Las personas que trabajan en los departamentos funcionales están acostumbradas a realizar
trabajos especializados, por lo que carecen de una perspectva global del producto.
- Los departamentos se centran más en defender y promover sus trabajos especializados que en
trabajar hacia un objetvo uniecado en torno a un proyecto (no se concede prioridad al DNP).,m
- La dedicación parcial al proyecto supone un gran perjuicio, ya que buena parte del conocimiento
esencial reside en experiencias compartdas de los miembros del equipo durante un extenso
período de tempo.
- Los departamentos funcionales están acostumbrados a ejecutar tareas repettvas, generalmente
carecen de la fexibilidad y de la rapidez de reacción que requiere este tpo de proyectos.
- -Las aportaciones individuales a un proyecto tenden a juzgarse independientemente del éxito
global del mismo (no hay responsabilidad clara sobre el resultado enal).
C) Enfoque Autónomo
 Característcas del equipo autónomo:
1. Las personas asignadas al equipo se asignan formalmente y se sitúan en un mismo lugar fsico junto
con el director de proyecto (líder infuyente).
2. El director del proyecto posee el control pleno de los recursos asignados al proyecto, y es el único
responsable de evaluar el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo.
3. La alta dirección inicia el proceso marcando un objetvo o una línea estratégica de carácter general;
y es el propio equipo quien tomará iniciatvas, asumirá riesgos y elaborará un programa de
actuación independiente.
4. El proceso de desarrollo de nuevos productos es el resultado de una contnua interacción de un
equipo multdisciplinar (desde principio a en). Algunos miembros del equipo pueden
pertenecer a otras empresas, incluso ser clientes o proveedores (la interacción es
fuerte, especialmente al inicio, que es cuando pueden surgir más problemas).
5. El equipo está integrado por miembros con especializaciones funcionales, procesos mentales y
pautas de conducta diferentes, lo que facilita la “polinización cruzada de ideasa.
6. Tareas de ejecución del proyecto superpuestas: responsabilidad compartda por el equipo en todas
las tareas. El aumento de la rapidez, la fexibilidad y la capacidad para resolver problemas es la
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principal ventaja, pero las diecultades de comunicación pueden crear tensiones y enfrentamientos
dentro del equipo.
7. El jefe del proyecto es un líder infuyente: realmente, el equipo autónomo responde ante el
desarrollo del producto, y la valoración del equipo va a depender del rendimiento dentro del
mismo.
8. La alta dirección inicia el proyecto marcando un objetvo amplio, y el equipo goza de libertad para
organizarse; existencia de un control sutl (más compromiso, partcipación, responsabilidad, riesgo).
Esto es, el equipo tene autonomía.
9. Se estmula el aprendizaje en el ámbito individual y en el del equipo. Se imparte formación a los
trabajadores, para aumentar su pericia t
10. Aprendizaje múltple y transmisión de conocimientos: una vez enalizado el proyecto los integrantes
vuelven a sus funciones originales. Esto ocurre porque el equipo es multdisciplinar, y al volver a su
función o al pasar a otro equipo transmiten conocimientos.
 Ventajas del equipo autónomo (aplicables también al enfoque matricial con líder infuyente):
Todas estas ventajas se derivan de un estudio del Insttuto Tecnológico de Massachussets, desarrollado en
los años 80, y en el que se comparan los resultados de nuevos productos entre empresas europeas y
americanas por un lado, y japonesas por otro. Los occidentales usarían un enfoque matricial y los
japoneses uno autónomo.
- Menor duración de los proyectos (menos horas de trabajo): una vez el proyecto arranca, es menos
posible que haya problemas.
- Menor rotación del personal involucrado en los proyectos de desarrollo: generalmente, las
personas involucradas suelen estar involucradas todo el proyecto. Los que están al enal lo están al
principio, porque al enal se necesita menos gente, pero siempre estuvieron en el desarrollo.
- El personal de equipo autónomo tene cualiecaciones múltples (amplia formación).
- El número de personas involucradas en un equipo autónomo es mayor al principio del proyecto. Los
confictos se producen en las fases iniciales del proyecto. A medida que avanzaba el desarrollo del
producto y los problemas se iban solucionando, el número de personas involucradas iba
descendiendo.
- En relación con el enfoque matricial o funcional, presentaba unos costes mayores en la etapa de
investgación y desarrollo y menores en la etapa de fabricación y lanzamiento, resultando unos
costes totales muy inferiores.
- Mayor calidad del producto, gracias a la solución de problemas y a la comunicación entre los
miembros del equipo.
En general, los equipos autónomos son más eecaces pero ninguna estructura es la mejor siempre ni en
todo tpo de circunstancias.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE CADA TIPO DE EQUIPO DE DESARROLLO (Wheelwrigth y Clark (1995))
VENTAJAS INCONVENIENTES
Funcional Uso óptmo de los recursos, Falta de generalidad; rígido;
conocimientos, especialización, burocrátco; tareas no orientadas
economías de escala; control y al proyecto; lento, inconexo;
responsabilidad; congruencia con dirigido por los conocimientos de
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el plan de carrera cada función

Matricial con líder poco Comunicación y coordinación Jefe de proyecto y enfoque de
infuyente mejoradas; menos tempos proyectos débiles; frustrante para
muertos entre tareas los individuos
Matricial con líder infuyente Fuerte enfoque hacia el proyecto; Difcil de dotar de personal;
compromiso y responsabilidad; necesita generalidad; debe
solución integrada derribar barreras funcionales
Autónomo Enfoque a resultados; Independientes/ no integrados
propietarios de los objetvos de la con el resto de la empresa; la
empresa; innovador autonomía es el valor central
o ENFOQUE SECUENCIAL VERSUS INGENIERÍA CONCURRENTE
Enfoque tradicional: se basa en la utlización de una perspectva funcional, donde las actvidades se realizan
secuencialmente, de forma que las responsabilidades de creación del producto se van repartendo entre
las diferentes áreas funcionales. (Ejemplo: Marketng determina lo que quiere el cliente y lo comunica a
I+D; mirar más ejemplos página 138). Cada departamento intenta acabar su trabajo, y luego lo pasa al
siguiente para qué tome relevo y contnúe el desarrollo del producto. Este es el enfoque que generalmente
han aplicado las empresas, aunque en entornos mucho más estátcos, con ciclos de vida de los productos
más largos, tecnologías homogéneas, menos competencia y demanda estándar. En el entorno actual, más
compettvo, se observa que da problemas en empresas con alta tecnología.
Surge así, un enfoque más innovador: ingeniería concurrente o simultánea, con el objetvo de mejorar el
rendimiento del producto y del negocio (menor duración del proyecto de desarrollo; desarrollo más
eeciente, calidad y prestaciones más altas). Para alcanzar estos objetvos la ingeniería concurrente se
apoya en dos pilares básicos:
- Desarrollo paralelo o desarrollo simultáneo de actvidades (diseño de producto y proceso)
- Implicación desde el inicio de todas las funciones: lo cual supone fuerte cooperación interfuncional, y
grandes cambios organizatvos.
La máxima expresión de la ingeniera concurrente se alcanza con el uso de equipos autónomos (cada
individuo conoce los requisitos, tanto de su campo funcional, como de otros campos técnicos, y los
miembros del equipo están sujetos a una jerarquía directva uniforme, lo que disminuye la posibilidad de
confictos entre departamentos), si bien no es incompatble con el uso de equipos matriciales infuyentes.
Principales ventajas: menor duración, mayor eeciencia y mayor calidad.
Algunos autores como Shenas y Derakhshan consideran que, para empresas que desarrollan productos
complejos, con alta incertdumbre, es necesario el camino más avanzado de la ingeniería concurrente, el
caracterizado por el uso de equipos autónomos; sin embargo, para empresas con productos relatvamente
simples, es improbable que proporcione una solución viable.
Otros autores, como Eisenhardt y Tabrizi consideran que, si la incertdumbre de mercado es alta, un
camino “experienciala (apoya el aprendizaje durante el proyecto y la adaptación a los problemas cuando
surgen) ofrece mejores resultados que la opción de la concurrencia.
Finalmente, investgadores como Iansit proponen, para entornos de alta incertdumbre y turbulencia, un
modelo fexible, que proporcionará a la empresa la capacidad para reaccionar ante esa nueva información
descubierta durante el curso del proyecto en sí mismo.
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2. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
PROCESO DE PRODUCCIÓN: Conjunto de actvidades mediante las cuales uno o varios factores productvos
se transforman en productos. La transformación crea riqueza, es decir, añade valor a los inputs adquiridos
por la empresa. El proceso de producción está formado por:
1. Tareas:
Cualquier acción realizada por trabajadores y/o máquinas sobre materias primas, productos
semiterminados (en curso) o productos terminados.
Tipos:
- Tareas esenciales: Consisten en transformaciones que cambian las característcas fsicas o químicas
de los materiales.
- Tareas auxiliares: Complementan las tareas esenciales, son de menor rango pero necesarias.
- Tareas de apoyo: Tienen una orientación especíeca: hacer operatvo y poner a punto el proceso-
- Tareas superfuas: Acciones que ocurren irregularmente y que requieren actuaciones que no
añaden valor al producto.
Para llevar a cabo las tareas esenciales pueden utlizarse tres tecnologías:
 Herramientas manuales: son accionadas a través de la fuerza muscular. Incrementan la cualiecación

profesional y las capacidades fsicas del operario. Son los trabajadores quienes poseen los
conocimientos y la experiencia apropiados para la realización de la tarea. El uso de herramientas
permite que el operario planieque su propio trabajo, establezca criterios y controle los resultados.7
 Máquinas convencionales (mecanización): acontece cuando se incorporan a la maquina una
parte de los conocimientos necesarios para llevar a cabo la tarea, si bien el control lo retene el
operario. La máquina susttuye al operario en la realización de la actvidad fsica. Las máquinas
suelen ser de dos tpos:
a) Máquina de uso general: muy versátl y puede realizar una amplia variedad de tareas. El operario
que la controla debe ser un trabajador cualiecado capaz de hacer los ajustes, preparaciones y
controles necesarios para llevar a cabo las diferentes tareas según el tpo de piezas a
transformar. Estas máquinas tenen una obsolescencia lenta y son menos costosas que las de uso
especíeco; sin embargo, tenen un ritmo de operación más lento.
b) Máquina de uso especíeco: realiza una única actvidad (o unas pocas similares), tene un ritmo de
operación alto y su coste es muy elevado. Estas máquinas impiden adaptarse con facilidad a los
cambios del mercado. Suelen tener una rápida obsolescencia. En contrapartda, funcionan con la
mínima intervención humana, de hecho, el operario que las controla no necesita estar cualiecado,
ya que, en muchos casos, la supervisión que realiza es de tpo visual y su tarea se reduce a la carga y
descarga de la máquina, lo que supone una pérdida de oecio para el trabajador. El ritmo de trabajo
lo eja la máquina. Aun así, el operario tene un cierto control sobre la tarea, al ser el responsable de
veriecar que la máquina está ejecutándola de forma correcta.
 Máquina automátca: Surge cuando la máquina, además de realizar las tareas, también
controla el funcionamiento y los resultados e, incluso, corrige sus propios errores. Las máquinas
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automátcas necesitan ser programadas, lo que requiere trabajadores altamente cualiecados y,

generalmente, polivalentes.
2. Flujos:
Pueden ser de dos tpos:
1. Flujo de información: es un complemento en el proceso de producción de un producto. Este fujo se

presenta cuando las instrucciones necesarias se trasladan desde el correspondiente centro de
responsabilidad al encargado del almacén o de una tarea, para que se ejecuten las actuaciones
oportunas.
2. Flujo de productos: es la ruta que siguen los materiales desde su recepción en la fábrica hasta su
llegada al almacén de productos terminados y ocurre cuando los materiales se trasladan de una
tarea a otra o al almacén, y viceversa. Durante este fujo se utlizan trabajo y capital. La diferencia
entre fujos de productos y tareas esenciales es que los primeros sólo cambian la posición del bien o
servicio en el proceso, mientras que las segundas cambian sus característcas estructurales.
Tipos e +ujos e poustos:
c) Estátco: secuencia de tareas que se llevan a cabo en el lugar donde el producto está
asentado. El producto no cambia de lugar: son las personas y las máquinas las que se
desplazan al lugar donde se realiza la transformación. Ello se debe a que el producto es
grande, complejo o va a utlizarse en el lugar donde se transforma. También se conoce como
distribución en planta de posición eja. Los trabajadores están especializados en una
actvidad y pueden estar o no cualiecados. Los trabajadores realizan su tarea de forma
individual y otras en equipo.
d) Funcional: un gran número de fábricas distribuyen sus máquinas y trabajadores en centros
de trabajo especializados. Cada centro de trabajo agrupa máquinas similares de uso general
y trabajadores especializados y altamente cualiecados a los que se les asignan tareas
individuales. Este fujo permite la producción de diferentes líneas de productos en lotes de
tpo pequeño o mediano. Ahora bien, cada producto tene su propia ruta, según la secuencia
de tareas a realizar. Por tanto, todo producto tene su propio fujo funcional que describe los
sucesivos centros de trabajo donde hay que trasladar los materiales para añadirles valor y
convertrlos en un producto enal.
 Ventajas:
 Permite la fabricación de una gran variedad de productos
 Facilita la supervisión de los trabajadores al realizar todos ellos tareas similares
 Elimina la interrupción por avería de las máquinas, al tempo que permite utlizarlas de forma
eeciente dedicándolas a diferentes líneas de productos.
 Favorece las economías de escala
 Potencia el aprendizaje y la formación de trabajadores
 Inconienientes:
 Diecultades de control de los inventarios y de la calidad (multproducto)
 Los inventarios de trabajo en curso aumentan y los tempos de espera se alargan
 Ritmo de producción lento (máquinas de uso general)
 Ciclo de fabricación largo: retrasa el tempo de respuesta al mercado
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e) Secuencial: se caracteriza por la colocación de las tareas unas a contnuación de otras según
la secuencia técnica necesaria para transformar los materiales en productos terminados.
Reduce el tempo necesario para transportar internamente el material, así como la
necesidad de trabajadores y maquinaria para tal uso. Por el contrario, aumenta el número
de máquinas utlizadas en el proceso.
Pueden ser de os tpos:
- Flujo secuencial en línea recta: las tareas esenciales son extremadamente eecientes. La eeciencia
se consigue utlizando máquinas de uso especíeco y puestos de trabajo poco cualiecados para
obtener un elevado volumen de un producto estandarizado. El ritmo de producción de las
máquinas de uso especíeco es alto. La asignación del trabajo es individual; cada operario es
responsable solamente de la tarea asignada.
- Flujo secuencial en forma de U: se caracteriza por fabricar pequeños lotes de una gran
variedad de productos. De esta forma, consigue introducir la variedad en la producción.
Corresponde a una célula de trabajo formada por unos pocos trabajadores y máquinas que fabrican
diferentes componentes. Cada operario, habitualmente muy cualiecado, es polivalente y debe
atender diferentes máquinas a la vez. Las máquinas son de uso general y sirven para realizar
distntas actvidades. Esta distribución permite al operario, que se sitúa dentro de la U, atender
máquinas que están enfrente de él y a su espalda. De esta forma, se minimiza el tempo de
desplazamiento del trabajador.
3. Almacenamiento
3. TECNOLOGÍA DE PROCESO: AUTOMATIZACIÓN
AUTOMATIZACIÓN: Aplicación de las modernas tecnologías de la información en las fábricas.
 La automatzación permite alcanzar simultáneamente los objetvos de fexibilidad y eeciencia en

fabricación.
 Existen posibilidades de aplicación del ordenador a la industria: producción, diseño,
transporte y manejo de materiales, mantenimiento, control de calidad…
 Fabricación integrada por ordenador (CIM): es el resultado de fusión de todas las aplicaciones
productvas de las nuevas tecnologías.
 Característcas:
- Integración de todas las funciones organizatvas relacionadas con la fabricación
- Utlización de una base de datos centralizada
- Conexión de las distntas funciones a través de una red de comunicaciones
 Nueva revolución industrial: La fábrica del futuro, que se caracteriza por:

- Instalaciones pequeñas
- Tiempos de preparación de máquinas reducidos
- Flujos de materiales irregulares y productos personalizados.
- Reducidos inventarios entre las etapas del proceso
- Reducción del número de operarios
- Control de calidad en la fuente
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- Tarea de los operarios: mantenimiento de las máquinas

- Implicaciones Directvos: elevada formación, descentralización de la toma de decisiones, trabajo en
equipo, liderazgo partcipatvo, pocas posibilidades de error y mano de obra muy cualiecada.
PRINCIPALES TÉCNICAS DE AUTOMATIZACIÓN:
1. Robots: Manipulador reprogramable y multfuncional, diseñado para mover materiales,

piezas, herramientas o dispositvos especiales a través de movimientos variables
programados para la ejecución de una variedad de tareas. El robot ha de ser capaz de
funcionar automátcamente, por sí mismo. Para ello debe de estar dotado de inteligencia,
una memoria programable o, simplemente, de un juego de mecanismos ajustables que
regulen su manejo.
Un robot industrial consta de cuatro componentes básicos: a) controlador; b) generador; c) manipulador;

d) ejecutor enal.
La aplicación de los robots en la industria provoca un incremento de la productvidad,

disminuyendo los desperdicios de materiales y proporcionando una calidad más homogénea. Susttuye a
los trabajadores en la realización de trabajos simples, repettvos, monótonos, sucios, insalubres o
peligrosos, lo que contribuye a una mejora de la calidad de vida laboral y a una mayor satsfacción en el
trabajo.
2. Control numérico por ordenador: cada máquina tene un surtdor de herramientas de

capacidad limitada que contene herramientas de corte necesarias para realizar una
transformación completa. Cuando haya necesidad de una nueva herramienta para contnuar
con el mecanizado de la pieza, el surtdor de herramientas gira a su posición y el cambiador
reemplaza de manera automátca la nueva herramienta por aquella que la máquina
estaba utlizando.
La tecnología del CNC se desarrolló de dos maneras: primero, se aumentaron los grados de libertad en el
movimiento de las cabezas de corte de la máquina. Segundo, se desarrolló la habilidad de los
centros de mecanizado para cambiar sus propias herramientas. Estos dos desarrollos aumentaron la
variedad de partes que podía producir una máquina, y permiteron el mecanizado de piezas más
complejas.
En la actualidad las máquinas de control numérico por ordenador son la forma más común de
automatzación.
Además de la ventaja que supone la memoria, los sistemas CNC reducen el tempo de desarrollo o de
preparación de un nuevo proceso, ya que facilitan la realización de correcciones. El ordenador puede
mantener bajo supervisión tanto la máquina como a sí mismo.
El principal inconveniente de esta tecnología reside en el elevado coste.
3. Sistemas automatzados de manejo de materiales (AMH): mejoran la eeciencia en el

transporte, almacenamiento y recuperación de materiales.
4. Sistemas de fabricación fexible (FMS): conjunto de máquinas enlazadas a través de un

sistema automátco de manejo de materiales, cuya secuencia está dirigida por un ordenador
central. Estos sistemas son relatvamente fexibles respecto al número de piezas que pueden
producir de manera simultánea y en lotes de tamaño reducido.
2º DADE DA1
Este sistema permite la fabricación de piezas que tenen escasa relación entre sí, sin necesidad de realizar
un proceso adicional de equipamiento y reestructuración de las máquinas y/o instalaciones.
Además de la fexibilidad, las empresas que aplican este sistema consiguen otros beneecios:
- Reducción del tempo de producción y entrega
- Ahorro en inventarios, en especial de existencias en curso
- Mayor intensidad de utlización de los equipos
- Reducción de los tempos de preparación de las máquinas
- Reducción del número de máquinas en funcionamiento
- Mejora de la calidad
Un sistema de fabricación fexible utliza, al menos, un elemento perteneciente a cada uno de los cuatro
siguientes grupos:
a) Máquinas-herramientas
b) Dispositvos de transporte y carga
c) Áreas de almacenaje de productos en proceso con carga y descarga automatzada
d) Soiware que controle secuencia de operaciones, reglas, prioridades, tpos de piezas y calidad de
éstas, a través de un sistema jerárquico con diversos niveles de descentralización
Algunas distribuciones FMS están formadas por células de fabricación fexible, que comprenden un
pequeño número de máquinas-herramientas conectadas a través de un sistema de transporte o un robot
de manipulación.
5. Diseño, fabricación e ingeniería asistdos por ordenador (CAD, CAM, CAE):
- CAD: Sistema electrónico que permite el diseño de nuevas piezas o componentes o la modiecación
de los actuales, susttuyendo el diseño tradicional a mano. Una de las ventajas más importantes es
su capacidad de archivar resultados en soportes que permiten su fácil reproducción y manipulación.
El CAD permite reducir el tempo y el coste de desarrollo de los productos y , en consecuencia,
acorta el tempo necesario para comercializar nuevos productos.
- CAM: Fabricación asistda por ordenador. Bajo la denominación CAM se suele incluir: Robots
industriales, máquinas-herramientas de control numérico, sistemas de fabricación fexible,
sistemas automatzados de manejo de materiales y los sistemas de veriecación automatzados.
Los sistemas CAD y CAM permiten observar las interacciones existentes entre los diferentes elementos que
integran una pieza o un producto, sin necesidad de construir un prototpo. Básicamente, las condiciones
que deben reunir los sistemas son: 1) el sistema debe ayudar al diseñador a realizar su trabajo mediante
realizaciones mutuamente efectvas, es decir, el ordenador debe realizar aquellas tareas en las que es más
eeciente que el operador humano. 2) el sistema debe ayudar en todos los procesos, desde el diseño
conceptual al control numérico y 3) en la etapa de diseño conceptual, el sistema deberá facilitar una
presentación efectva del objeto diseñado.
- CAE: Ingeniería asistda por ordenador. Utliza métodos matemátcos para estudia el
comportamiento de un objeto, sin necesidad de realizar numerosos y costosos ensayos. Su
desarrollo supone un extraordinario avance en la reducción del tempo y coste en las tareas de
creación de nuevos productos.
2º DADE DA1
6. Tecnología en grupo: Permite agrupar las piezas o componentes por familias que requieren
una estructura de producción similar, lo que reducirá el tempo de preparación de máquinas
y herramientas. La tecnología de grupo consiste en aprovechar las similitudes de las tareas
repettvas y lograr una mayor eeciencia agrupando los problemas análogos, lo que puede
hacerse en 3 modos: a) Realizando a la vez actvidades similares, con lo que se evita el
desperdicio del tempo que supone cambiar de una actvidad a otra; b) Normalizando las
actvidades relacionadas, con lo que la atención se centra solamente en las diferencias
evidentes y se evita la innecesaria duplicación de esfuerzos; c) Almacenando y recuperando
eecazmente información relacionada con los problemas repettvos, con lo que se reduce el
tempo de búsqueda de datos y se suprime la necesidad de resolver el problema de nuevo.
IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y ORGANIZATIVAS DE LA AUTOMATIZACIÓN
1) Favorece las estrategias compettvas de diferenciación y segmentación de mercados, puesto que

permite adecuar cada producto a las exigencias de sus compradores (rompe la tendencia hacia la
competencia en precios y homogeneidad del producto).
2) Favorece la fabricación bajo pedido a costes aceptables (menores existencias y trabajos en curso).
De esta forma, se elimina los stocks y facilita la rápida adaptación a los cambios en el entorno.
3) Favorece la introducción de nuevos productos acortando su ciclo de vida
4) Pierden interés las economías de escala, a favor de las economías de variedad.
5) Exige disponer de trabajadores muy cualiecados, con capacidad para seleccionar y extraer los datos
relevantes de un volumen amplio de información, capacidad de comunicación, forma de pensar
sistemátca, fexibilidad para aplicar los conocimientos a situaciones nuevas y desconocidas, y
voluntad de aprender.
6) Disminuyen los desperdicios de materiales y se consigue calidad más homogénea
7) Ciclos de diseño y producción más cortos
8) Productos personalizados y acomodados a los deseos de los clientes a unos costes aceptables
9) Eliminación de los puestos menos cualiecados
10) Reducción del número de máquinas en la operación
EFECTOS SOBRE LOS TRABAJADORES: NIVEL DE EMPLEO Y CUALIFICACIÓN
a) Defensores:
- Cada nueva tecnología crea nuevos problemas que, a su vez, requieren personal para su resolución:
, lo que provoca que no se produzca una reducción de personal, sino un cambio en el perel de las
tareas a realizar
- Las nuevas tecnologías permiten susttuir a los operarios en la realización de tareas
insalubres, peligrosas, alienantes, repettvas y/o que requieren escasa cualiecación.
b) Detractores:
- La automatzación implica la interposición de elementos arteciales entre el trabajador y el
producto (alienación).
- La automatzación contribuye al proceso de descualiecación del trabajador.
- Las nuevas tecnologías generan tensión y desconeanza entre los trabajadores por:
o Temor a la necesidad de reciclaje total de sus cualiecaciones
2º DADE DA1
o Temor a perder su puesto de trabajo
BARRERAS DE LA AUTOMATIZACIÓN
1. Las máquinas automátcas son más caras que las convencionales

2. Falta de comprensión de su impacto estratégico: personalización de la oferta. La tendencia de las
empresas a utlizar los sistemas automátcos como una máquina más, utlizada para la producción a gran
escala de un número reducido de unidades, en lugar de para la producción muy variada de muchas piezas a
un coste unitario bajo, reduce su potencial estratégico a la par que genera falsas expectatvas de ahorros
de costes.
3. Los resultados positvos de las nuevas tecnologías se producen a medio y largo plazo
4. Se requieren cambios culturales y organizatvos previos o simultáneos a los tecnológicos (simpliecar y
mejorar la gestón)
5. Escasez de inversiones en formación del personal sobre los nuevos sistemas, ya que la automatzación
exige que los trabajadores sean polivalentes.
6. Las nuevas tecnologías generan tensión y desconeanza entre los trabajadores
7. Falta de cooperación con los proveedores de tecnología.
Mia tabla 4.5 págiia 204

2º DADE DA1
TEMA 3: CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN

INDUSTRIAL
En este tema vamos a estudiar dos decisiones estructurales: la capacidad y la localización.

Realmente, son decisiones interrelacionadas ya que: elegir una localización supone, simultáneamente,
decidir cuánta capacidad instalar y, por otro, si se plantea la necesidad de ampliar o reducir capacidad hay
que decidir dónde instalar la capacidad adicional o dónde desinstalar la sobrante. Asimismo, los costes de
fabricación están relacionados con la capacidad y los costes de transporte con la localización: ambos
conforman el coste total del producto en el mercado. Finalmente, la demanda de muchos productos
depende de la localización de la fábrica y la capacidad depende de la demanda. Considerando todos estos
elementos se justeca una íntma relación entre capacidad y localización.
1. CONCEPTO DE CAPACIDAD
Decisiones de capacidad y localización:
 Decisiones de carácter estructural

 Decisiones interrelacionadas: Tomadas conjuntamente
 Localizar una planta implica decidir su capacidad
 Ampliar o reducir capacidad puede (a) realizarse sobre la localización actual o (b) implicar una
nueva localización/deslocalización.
 CT: Costes de producción (capacidad) + Costes de transporte (localización)
 Fuerte interdependencia
Decisiones a tomar:
 Cuánto: decisión de capacidad

 Dónde: decisión de localización
 Cuándo (afecta a ambos):
 Adelantarse a los competdores
 Esperar y ver
El eto es hase soiisii iuesta sapasia soi la emaia:

- Si cae la demanda: Instalaciones con capacidad ociosa (pérdidas y despidos)
- Si la demanda excede la capacidad: Instalaciones con capacidad insueciente (largos plazos de
entrega/largas esperas; potenciales clientes/ pacientes insatsfechos)
CAPACIDAD: Potencial de un trabajador, una máquina, un centro de trabajo, un proceso, una

planta o una organización para fabricar productos por unidad de tempo.
La capacidad de una instalación productva es la cantdad de producto que se puede obtener por unidad de
tempo con los recursos disponibles y en condiciones normales de funcionamiento.
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PROBLEMÁTICA QUE PLANTEA LA MEDICIÓN DE LA CAPACIDAD:
1. Referencia temporal: es necesario identecar el número de unidades producidas en una unidad

temporal (un error común es no referir la producción a un periodo dado).
2. Operaciones con distnta capacidad: Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, su
capacidad viene determinada por la operación más lenta de dicho proceso, denominada “cuello de
botellaa. (Esto es, la instalación solo puede producir a una velocidad igual a la más lenta de sus
operaciones)
3. De'nición de las condiciones normales de funcionamiento. En las fábricas se producen variaciones
que llegan a ser frecuentes (absentsmos, retrasos, ausencias…), con lo cual las horas reales de
trabajo pueden ser menores. Por ello, resulta difcil delimitar cuales son las condiciones normales de
funcionamiento y, en consecuencia, cuál es la capacidad real de la instalación productva.
4. Infuencia de las decisiones de la dirección de la empresa: la medición de capacidad viene
condicionada por las polítcas directvas (subcontratación o no, horas extras, número de horas
trabajadas…)
5. La unidad de medida: Cuando una fábrica produce un tpo de producto, la capacidad es fácil de medir
en términos de unidades de producto fabricadas. A medida que la variedad de productos crece, las
mediciones de capacidad basadas en la salida resultan menos útles, convirténdose las mediciones basadas
en los insumos en la opción habitual. Para poder medir la capacidad en términos de insumos, la demanda
tene que traducirse a consumo de los mismos en un determinado periodo de tempo (ejemplo:
horas/hombre).
Diferentes acepciones de capacidad:
- Capacidad e'ciente o escala óptma de producción: es el volumen de producción por periodo que
permite obtener un coste medio mínimo. La capacidad eeciente es igual al nº de horas de trabajo
teóricas al año dividido por el nº de horas necesarias para fabricar un producto.
- Capacidad efectia: es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse en la práctca.
Las horas de trabajo anuales efectvas se obtene de restar al número de horas de trabajo teóricas
al año el total de horas anuales dedicadas a las tareas de producción auxiliares y de apoyo.
- Capacidad real: cantdad real de producto obtenida por periodo de tempo. Las horas de trabajo
anuales reales se obtenen de restar a las horas de trabajo anuales efectvas las horas que se
pierden por averías de las máquinas o absentsmo de los trabajadores. La capacidad real es el nº de
horas reales de trabajo anual dividido por el nº de horas necesarias para fabricar un producto.
2º DADE DA1
- Capacidad pico: capacidad máxima que se podría alcanzar utlizando recursos adicionales (horas
extraordinarias, turnos extra de trabajo...). Sólo puede conseguirse durante un periodo de tempo
muy corto ya que si no pasarían a formar parte de las condiciones normales de funcionamiento.
 Cada proceso tene su propia capacidad

 La capacidad global del sistema viene determinada por el proceso con menor capacidad: el más
lento
TIPOS DE DECISIONES DE CAPACIDAD:
1. Ampliación de la capacidad instalada: cuando se trata de lanzar un nuevo producto, o por incremento
de la demanda.
2. Disminución de la capacidad: cuando la demanda disminuye o cuando el sector está en crisis (la fábrica
no es compettva, se pierde cuota de mercado…)
3. Redistribución de la capacidad entre las distntas plantas productvas: puede tomar decisiones que no
afectan a la capacidad global, pero si disminuir la capacidad en una fábrica e incrementarla en otra. El caso
pico sería cerrar una fábrica “Aa, a pesar de ser rentable, y trasladarla a otra fábrica “Ba de mucha más
capacidad, que estuviese infrautlizada.
2. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
 La decisión de capacidad es estratégica (supone elevadas inversiones de capital) y difcil de revocar

una vez llevada a cabo.
ETAPAS DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD:
I. Previsión de la demanda: cualquier decisión que afecte a la capacidad debe partr del análisis de la
demanda.
Tiene que ser lo más exacta posible y cumplir los siguientes requisitos:
a) Son decisiones al menos a medio plazo (5 años), ya que es irreversible a corto plazo.
b) Debería expresarse en unidades fsicas y no monetarias.
c) Sería necesario incluir los nuevos productos que van a ser introducidos y los que se van a dejar de
fabricar (el ciclo de vida de los actuales).
d) Refejar los cambios demográecos futuros que afectarán al mercado potencial y a la demanda.
e) Considerar la estrategia de producción con objeto de atender las nuevas necesidades de los clientes.
f) Tener en cuenta los cambios tecnológicos que pueden dejar obsoleta la adición de capacidad con la
tecnología actual.
II. Análisis de la capacidad del sector en el que la empresa compite:
 Los costes medios del sector industrial evolucionan a lo largo del tempo de acuerdo con una curva
en forma de U.
 Las empresas deben tener en cuenta en qué tramo de la curva se encuentra el sector en el que
compite (costes decrecientes/crecientes); puesto que las decisiones de capacidad serán distntas.
2º DADE DA1
 En el TRAMO DE COSTES DECRECIENTES (característco de sectores en crecimiento): la oferta es

menor a la demanda por lo que hay un dé'cit de capacidad. Por tanto, las empresas podrían
considerar incrementar su capacidad.
 En el TRAMO DE COSTES CRECIENTES (característco de sectores maduros/en declive): la oferta es
mayor a la demanda por lo que hay un exceso de capacidad. Por tanto, las empresas podrían
considerar mantener o reducir su capacidad.
La situación de exceso de capacidad instalada en el sector se agrava al ir reduciéndose el número de

clientes potenciales y, especialmente, al entrar en la etapa de declive de su ciclo de vida.
a) Costes medios decrecientes: El tramo en que los costes son decrecientes, signieca que el sector está en
plena expansión. El producto en ese sector se encuentra en las primeras fases de vida, y las empresas no
han alcanzado su tamaño mínimo eeciente. En el caso de que la empresa se encuentre en un sector con
estas característcas y previsiones de la demanda favorables, las empresas tenderían a incrementar su
volumen de producción por unidad de tempo, aprovechando la capacidad existente o tomarían decisiones
de ampliación de capacidad. En todo caso, en este contexto se tendería a instalaciones de gran tamaño
para aprovechar economías de escala.
b) Costes medios crecientes: Si estamos en el tramo de costes crecientes, el incremento de la producción
por periodo implica el crecimiento de los costes totales medios. Signieca que hay un exceso de capacidad
en el sector. Las empresas se ven obligadas a trabajar por debajo de su escala eeciente (porque no
hay demanda). En este caso las decisiones de capacidad son muy distntas a las que tomarían si el sector
estuviese en expansión: mantener fábricas de pequeña dimensión, renovar las instalaciones, buscar formas
de competencia distntas a las economías de escala.
III. Análisis de la capacidad actual (interna) y comparación con la demanda prevista :
Esto generaría 3 POSIBLES RESULTADOS:
- La capacidad actual sea adecuada a las previsiones de la demanda (capacidad=demanda), con lo

cual, no habrá que hacer ningún cambio sobre la capacidad instalada (no se requieren decisiones de
capacidad).
- Otra situación sería que la capacidad sea mayor que la demanda (capacidad>demanda). Las
decisiones que se tomasen serían para disminuir la capacidad instalada.
- La capacidad instalada sea inferior a la previsión de la demanda (capacidad<demanda).
Entonces se aumentaría la capacidad instalada /aperturas.
La segunda y la tercera situación generan necesidades y decisiones de cambios de capacidad, y así

nos moveremos hacia el siguiente paso: evaluación y ejecución. Pero antes de tomar decisiones es
importante que la empresa tenga en cuenta si los cambios en la demanda son coyunturales (a corto plazo)
o estructurales (a largo plazo), porque las decisiones varían según uno u otro caso.
IV. Evaluación de las alternatvas y ejecución:
a) Ampliación de capacidad:
 Incrementos coyunturales: Tomar medidas que conlleven aumentos esporádicos o temporales de la
capacidad. Ejemplos: Subcontratación del exceso de demanda, contratación de
2º DADE DA1
trabajadores eventuales, turno adicional, horas extraordinarias, incremento del ritmo de trabajo de
operarios o de uso de las máquinas…
 Incrementos estructurales: Mejor dirección que conduzca a aumentos de la productvidad sin
necesidad de una gran inversión: bien desarrollando un liderazgo más partcipatvo o bien
mejorando la organización de los sistemas productvos, eliminando actvidades que no generan
valor. Pero si las medidas anteriores no son suecientes, las empresas pueden realizar fusiones y
adquisiciones, localizar nuevas fábricas, incremento de turnos, contratación de más personal,
adquisición de nuevas máquinas… , lo que implica elevadas inversiones en capital.
b) Reducción de capacidad:
 Reducciones coyunturales: La empresa no renovará a trabajadores eventuales, recolocará
trabajadores, reducirá horas extras y subcontratación o incluso paralizará la actvidad productva
durante un corto período de tempo.
 Reducciones estructurales: Cierre de fábricas y despido de trabajadores o reducción de plantllas
(lo cual repercute negatvamente en la motvación de los trabajadores ya que consideran que sus
puestos de trabajo están en peligro).
“La empresa debe elaborar un plan de actuación, eialuar cada una de las alternatias posibles y
ejecutar”
3. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD
A. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA:
Fenómeno directamente asociado con la utlización de la capacidad y con la escala de producción de la

fábrica.
ECONOMÍAS DE ESCALA
DESECONOMÍAS DE ESCALA
Las economías de escala se producen cuando disminuye el coste medio unitario a medida que aumenta el
volumen de producción por periodo de tempo. Lo que sucede es que los costes ejos se reparten entre una
2º DADE DA1
mayor cantdad de unidades producidas, lo que aumenta la eeciencia de la fábrica. Algunas empresas
tratan de conseguir una mayor escala para ser más eecientes y fabricar productos a costes bajos. La fábrica
se debe consttuir con una escala sueciente que permita atender las ventas previstas en el mercado.
Cada escala tene un pedido o capacidad óptma, y por ello, las empresas adoptan la escala para tener su
demanda prevista en torno al pedido óptmo.
A pesar de esto, las empresas no operan siempre en el nivel de eeciencia óptmo, lo cual se debe a las
variaciones de la demanda.
La capacidad se representa a través de la curva de costes medios unitarios, dónde se observan dos tramos
diferenciados:
1. El primero representa rendimientos crecientes a escala (disminuye el coste a medida

que aumenta la producción).
2. Existe un mínimo a partr del cual entraríamos en un tramo de rendimientos decrecientes a

escala. Esto signieca que incrementos en la producción año a año supone aumentar el
coste medio unitario. Este tramo también se llama deseconomías de escala.
Existen dos importantes aspectos de las economías de escala que también conviene tener presentes: el
tamaño y el alcance. El “tamaño” se reeere a la diferencia potencial en el coste medio entre dos fábricas
con un sistema productvo similar, pero una con un volumen de producción grande y otra reducido. De
esta forma, un tamaño moderado contribuye a que una fábrica con un elevado volumen de producción
solo tenga una pequeña ventaja respecto a la que tene un volumen más reducido. El “alcance” se reeere a
la cantdad de ventas requeridas como un porcentaje del mercado total para conseguir la escala mínima
eeciente.
Las principales fuentes de las economías de escala son: a) indiiisibilidades ( las economías de escala
surgen cuando los costes ejos se reparten entre una producción mayor), b) procesos interrelacionados, c)
especialización (contribuye a reducir el coste medio) , d) relaciones área-iolumen, e) economías
estocástcas (permiten dispersar el riesgo), f) mejor coordinación (reduce costes ya que elimina
despilfarro), g) trade-of entre alternatias tecnológicas (susttuir tecnologías intensivas en trabajo por
intensivas en capital contribuye a reducir el coste medio de producción), h) control de mercados
Una vez que la producción por periodo supera la capacidad eeciente, los costes medios se incrementan
surgiendo las denominadas deseconomias de escala.
Existen diferentes hechos que justecan la aparición de deseconomías de escala:
 Incremento en la complejidad de gestón y planiecación de la fábrica, variedad excesiva de

productos, crecimiento de existencias: los sistemas de control se hacen necesariamente más lentos
y con más posibilidades de errores.
 Mal ambiente en la fábrica: reducción de la productvidad, absentsmo, desmotvación, estrés…
causando un impacto negatvo en la productvidad.
 Aumento de la rigidez de la organización: fábricas de gran tamaño, muchos empleados, estructuras
muy burocrátcas, jerarquía muy clara, gran distanciamiento entre dirección y empleados,
desmotvación, apa a, retraso en la toma de decisiones. Costes administratvos y de coordinación.
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 Mayores costes de transporte: menos fábricas por ser de mayor tamaño pero con costes
mayores de transporte. Puede ocurrir que los costes de transporte superen el ahorro conseguido
por la vía de la escala y estemos incurriendo en deseconomias de escala.
 Reducción de la eeciencia de un factor tras su uso intensivo (ejemplo: uso intensivo de una
máquina)
 Incremento en el coste de los factores de oferta constante: La escasez de un factor al
incrementarse la demanda puede incrementar su coste , siendo éste superior a las ventajas
derivadas de la economía de escala que pretendía alcanzar
 Sueldos de los trabajadores mayores en las grandes empresas que en las pequeñas
B. ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ALCANCE:
Las economías de alcance surgen en la medida en que fabricar dos o más productos en la misma fábrica
resulta más barato que fabricarlos en fábricas separadas. Se reeeren a la reducción del coste promedio de
una empresa en la producción de dos o más productos o servicios de forma conjunta.
Se deben al reparto de costes ejos entre más unidades de varios productos. Esto ocurre porque existen
sinergias en el ámbito de la producción: un actvo (tangible o no) es compartdo por dos o más productos.
Se parecen a las de escala porque en ambos casos signiecan reducciones de costes (reparto de costes ejos
entre una mayor producción), en el caso de las de escala por mayor volumen, y en el de las de alcance por
la variedad (lotes habitualmente más reducidos de una variedad de productos). Las economías de alcance
se ven afectadas por una pérdida de eeciencia de los empleados cuando una fábrica se vuelve menos
especializada y los trabajadores están obligados a realizar diferentes tareas.
Podemos mencionar la existencia de deseconomías de alcance, a partr de una determinada

variedad de productos. Surgen cuando la producción de forma conjunta de muchos productos distntos
supone un aumento en los costes.
Las causas son similares a las de escala:
- Mayor complejidad en la gestón y planiecación de la producción.

- Mal ambiente en las fábricas, desmotvación, y consiguiente reducción de la productvidad.
- Aumento de la rigidez de la organización: costes administratvos y de coordinación.
C. EFECTO EXPERIENCIA:
Es una generalización del efecto aprendizaje.
 Ambos se basan en un mismo principio: Una actvidad o tarea siempre puede realizarse mejor y de
forma más eeciente a medida que se llevan a cabo repetciones de la misma.
 Origen: en 1925 en la industria aeronáutca. Se observa que el número de horas de mano de obra
directa utlizadas en el montaje de un avión disminuye un 20% a medida que la producción
acumulada de aviones se duplica.
El efecto experiencia es una función cuant'cable y predecible.

2º DADE DA1
 Indica que, a medida que una empresa duplica su experiencia en la fabricación de un producto
(producción acumulada), sus costes en términos reales disminuyen en una tasa o porcentaje
constante.
- Las reducciones de coste se producen a partr de la primera unidad fabricada.
- Las reducciones de costes no son automátcas (no se producen por sí solas); se requiere una gestón
eecaz que persiga esos logros.
- La utlidad del efecto experiencia es la estmación de los costes de producción.
Tener en cuenta el efecto experiencia debe permitr determinar con mayor precisión el coste futuro del
producto, lo que resultará útl a la dirección de la empresa en la polítca de ejación de precios. También
resulta eecaz para aplicar a los clientes los descuentos por volumen cuando se negocian pedidos
signiecatvos. Al mismo tempo, se puede utlizar para negociar los precios con los proveedores en caso de
conocer su estructura de costes.
 Fuentes del efecto experiencia:
- Eeciencia de los trabajadores (al repetr los trabajadores una tarea especíeca de producción se
vuelven más habilidosos y aprenden mejoras en los procedimientos que aumentan la eecacia
colectva).
- Especialización del trabajo y mejora de métodos (división del trabajo y especialización de los
operarios).
- Nuevos procesos de producción (mejoras tecnológicas exógenos o endógenas afectan
positvamente al efecto experiencia).
- Mayor eeciencia del equipo productvo
- Cambios en la mezcla de recursos ( a medida que se acumula experiencia, la empresa puede
reemplazar recursos más caros por otros más baratos: máquina por mano de obra directa)
- Estandarización del producto: fomenta la mecanización de los sistemas productvos y por tanto, el
incremento de su eeciencia.
- Rediseño del producto (un buen diseño una mejor coneguración de los componentes de un
producto, así como la eliminación de los elementos superfuos).
 Consideraciones:
1. Es necesario ajustar los costes a la infación: la reducción de costes derivados de la experiencia

podrían quedar ocultos por el efecto de la infación.
2. Se relaciona coste y experiencia, no coste y tempo. Se acumula experiencia desde la primera
unidad, y se compara con el coste, independientemente del periodo.
3. Los costes dependen:
a. Coste inicial (C1)
b. Experiencia acumulada (Q)
c. Tecnología (La pendiente es determinada por la tecnología. A mayor pendiente, mayor
tecnología, y más tasa de reducción).
4. El coste no alcanza el valor 0.
5. Utlidad del efecto experiencia: estmación de costes.
2º DADE DA1
 Implicaciones estratégicas del efecto experiencia:
1. Ventaja compettia en costes:
La clave para acumular experiencia más rápido que la competencia es perseguir una mayor cuota de
mercado. Los incrementos en el volumen de producción permiten reducir los costes y por tanto, disminuir
precios, lo que contribuirá a aumentar la cuota de mercado. Si la cuota de mercado es uno de los
principales determinantes de la rentabilidad empresarial, la empresa deberá perseguir una partcipación
en el mercado cada vez mayor para mantener una posición ventajosa en coste y una mayor rentabilidad.
La ventaja compettva depende del coste inicial, de la experiencia acumulada y la pendiente de

experiencia. 4 esseiaios istitos:
a) Las empresas competdoras poseen igual pendiente de experiencia e igual coste inicial.
b) Las empresas competdoras poseen igual pendiente de experiencia y distnto coste inicial.
c) Las empresas poseen diferente pendiente de experiencia e igual coste inicial.
d) Las empresas poseen diferente pendiente de experiencia y diferente coste inicial.
2. Fijación de polítcas de precios: permite estmar costes y ejar precios. Si el margen de beneecios es
un porcentaje constante de los precios, el efecto experiencia puede obtenerse (a menudo) a partr
de la información que proporciona los precios. Es muy útl a la hora de calcular descuentos por
volumen a clientes. (Mirar página 254).
3. Relación entre economías de escala y efecto experiencia: Tanto las economías de escala como
efecto experiencia suponen reducciones en los costes al aumentar el volumen de producción. Sin
embargo, hay dos diferencias:
- El tpo de coste que miden: CMe (economías de escala) y CMg (efecto experiencia)
- Incremento en el volumen de producción por periodo (economías de escala) mientras que el efecto
experiencia supone incrementos en el volumen de producción acumulado.
Son fenómenos diferentes, pero pueden operar de forma simultánea. Para producciones
constantes las economías de escala no operan (sólo cuando varia el volumen de producción por
periodo), pero el efecto experiencia sí. Puede ocurrir, en casos de producción creciente, aun
operando el efecto experiencia, que llegue a producirse una incompatbilidad: deseconomías de
escala al incrementarse la producción periodo a periodo.
4. Infuencia de las característcas del mercado: el aprovechamiento del efecto experiencia

viene condicionado por el mercado en el que compite la empresa. Dos son los elementos cruciales:
1) tamaño y crecimiento del mercado junto con la partcipación de la empresa y 2) dinamismo
tecnológico del sector.
El impacto será mayor según las característcas del mercado, porque infuyen en la velocidad con
que se acumule experiencia.
- La posibilidad de ganar experiencia será mayor en caso de mercados grandes, mercados en
crecimiento y para productos estándar u homogéneos.
- El aprovechamiento del efecto experiencia será mejor en mercados pequeños, en declive o con
clientes que requieren variedad.
2º DADE DA1
Con relación al dinamismo tecnológico del sector, la dirección debe tener presente que las
condiciones que estmulan la innovación son diferentes de las que favorecen a las empresas
estables, eecientes y de elevado volumen de producción que se aprovechan del efecto experiencia
y siguen estrategias de liderazgo en costes.
5. Experiencia de los componentes: Un producto puede estar formado por distntos componentes, y
cada uno de los componentes con distnto efecto experiencia. El efecto experiencia del producto va
a ser el resultado de la combinación del efecto experiencia de sus componentes. La importancia
relatva de cada componente en el coste ejo del producto puede modiecarse al incrementarse la
producción acumulada.
6. Experiencia compartda: Surge cuando existen economías de alcance entre productos. La

posibilidad de compartr experiencia entre esos productos provocaría que la empresa consiguiese
una ventaja en costes en algunos de esos productos que, en caso de elaborarlos por separado, no
obtendría.
7. Introducción de un producto nueio: El efecto experiencia funciona eecazmente en el inicio del

ciclo de vida del producto. La curva de experiencia en una empresa recién creada, exige un rápido
crecimiento en el mercado. Además, el últmo en entrar puede tener importantes ventajas:
- Añadir mejoras tecnológicas y adaptarlas a las necesidades del mercado
- Utlizar procesos más eecientes
- Obtener mejores condiciones económicas de los proveedores, trabajadores o clientes
- Aprender de los errores del pionero
- Empezar con operaciones a gran escala
- Beneeciarse de su imagen de marca
8. Transferencia de experiencia: existen numerosas vías de transferencia de experiencia de unas

empresas a otras (gracias a las cuales una empresa que ha entrado con posterioridad en el mercado
puede competr en costes con éxito a pesar de no tener experiencia). Con lo cual la experiencia
podría ser una ventaja compettva pero vulnerable si no se protege adecuadamente.
 Vías de transferencia de experiencia:
1. Contratación de empleados por parte de empresas competdoras (empleados que abadonan la

empresa y son contratados por empresas recién introducidas en el mercado trasladando a éstos las
ventajas en costes derivadas de la experiencia)
-Mesaiismos e potessiói: Polítcas de personal que conduzcan a una mayor satsfacción de los
empleados en su trabajo y una identecación con la empresa.
2. Información de los proveedores de tecnología a empresas competdoras
-Mesaiismos e potessiói: acuerdos de colaboración con los proveedores de la tecnología/diseño , e

incluso diseñar o fabricar sus equipos propios.
3. Las empresas competdoras recurren a ingeniería inversa (copia mejorada funcionalmente de algún
producto que se comercializa actualmente en el mercado; la empresa sin experiencia fabrica con
menores costes pues adopta los productos que tenen más éxito en el mercado).
2º DADE DA1
-Mesaiismos e potessiói: a) usar patentes o recurrir al secreto industrial, b) ermar contratos con los
trabajadores que eviten su marcha a la competencia, c) motvar al personal para evitar rotaciones, d)
desarrollar internamente la tecnología de procesos.
4. CONCEPTO DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL
 ¿Qué es la localización?: Es el proceso de elección del lugar geográeco donde se realiza la

actvidad productva. Será por tanto al lugar donde se trasladarán los inputs, y desde allí, los
outputs al mercado. Se trata de una decisión estructural con carácter estratégico para la
empresa, requiere una inversión considerable y tene implicaciones a largo plazo. Son difciles
de revocar porque generan costes hundidos, irrecuperables.
 ¿Cuál es el reto? Seleccionar la localización óptma, teniendo en cuenta todos los factores.
- La localización industrial busca minimizar los costes

- La localización en servicios se centra en maximizar los ingresos
 Localización bienes vesus servicios
Seriicios: orientación a ingresos Bienes: orientación a costes
Volumen/ingresos Costes tangibles

Zona de atracción; poder adquisitvo Coste de transporte de las materias
Competencia; publicidad/precios primas
Coste de envío de los productos
Calidad fsica terminados
Aparcamiento/accesos; Costes de energía y otros suministros;
seguridad/iluminación; mano de obra; materias primas;
apariencia/imagen impuestos…
Determinantes de costes Costes tangibles y futuros

Alquiler Acttud hacia los sindicatos
Calidad de dirección Calidad de vida
Polítcas operatvas (horas, salarios) Gastos en educación del Estado
Calidad del gobierno estatal y local
2º DADE DA1
 Consideraciones acerca de las decisiones de localización
 Tienen efectos directos sobre la compettvidad, ya que afecta directamente a los costes e
ingresos; las instalaciones nuevas conllevan costes ejos que debe recuperarse a través de los
beneecios obtenidos de la actvidad (CF), pero la empresa también tene costes variables (mano de
obra, materiales..). Respecto a los ingresos, en ocasiones la localización afecta directamente a las
ventas (localización inadecuada puede llevar a una pérdida de cliente y menores ingresos).
 Vinculación con otras decisiones: capacidad, calidad, tecnología productva..
 Estrategia de negocio: entregas, servicios, coste…, la estrategia de localización podría diferir entre
las empresas dependiendo de las prioridades (líder en costes, mano de obra cualiecada, calidad de
los materiales, proveedores eables…)
 La globalización de los mercados genera mayor complejidad en las decisiones de localización.
 La automatzación y las nuevas tecnologías generan efectos dispares sobre las decisiones de
localización (habrá más diversidad geográeca de las fábricas).
 Deben ser coherentes con la estrategia compettva.
 ¿Cuándo es necesario tomar decisiones de localización?
1. Insueciente o excesiva capacidad productva: si la capacidad es insueciente, se podría ampliar la

capacidad actual, cerrar y construir otra o mantenerla e instalar una nueva. Por el contrario, si la
capacidad es excesiva, la empresa podría decidir qué fábricas permanecen en funcionamiento y
cuales se cierran.
2. Lanzamiento o eliminación de productos: el lanzamiento de un nuevo producto podría exigir o no
una nueva localización para disponer de los recursos necesarios para atender a los mercados del
nuevo producto. La eliminación de productos podría implicar el cierra de alguna fábrica.
3. Cambios tecnológicos: podría ocurrir que una planta quedase obsoleta, y fuese necesario crear otra
nueva.
4. Cambios en los inputs: el coste o disponibilidad de mano de obra o de materias primas puede
causar decisiones de localización (habitual en las empresas extractoras de recursos naturales)
5. Desplazamiento geográeco de la demanda: si cambian los gustos del mercado, o se reduce la
demanda en mercados actuales, tal vez interese variar la localización.
6. Fusiones o adquisiciones de empresas: lo más habitual es la duplicación de la capacidad, y que se
produzcan cierres.
7. Globalización de la economía: incremento de la tendencia a tener diferentes ubicaciones en
distntos países para obtener ventajas en costes, tener acceso al mercado mundial…
8. Inicio de la actvidad empresarial
5. FACTORES DETERMINANTES DE LA LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL
Es necesario tener en cuenta los siguientes factores a la hora de planiecar la decisión de localización:
1. Entradas al proceso
Factor humano:
a) Dimensión del mercado de trabajo
b) Niveles salariales: remuneraciones y tendencias históricas en los salarios (normalmente, las zonas
con sueldos bajos disponen de mano de obra poco cualiecada y menor productvidad).
c) Los salarios deben considerarse junto con la productvidad
d) Cualiecación (la escasez de trabajadores cualiecados provoca un aumento de los salarios)
2º DADE DA1
e) Grado de sindicación y legislación laboral (se eligen zonas con un bajo índice de sindicación o que
cuentan con legislaciones fexibles sobre el derecho laboral)
Materiales:
a) Procesos analítcos (ubicados cerca del origen de sus materias primas) o sintétcos (cerca de los
mercados)
b) Industrias extractvas (lugar donde se extraen las materias primas es el factor de localización
dominante)
c) Materias primas que reducen peso y volumen
d) Si los Inputs son perecederos la localización debe ser próxima a las fuentes de abastecimientos
e) Costes o diecultad de transporte elevados ( localización próxima a la fuente de materias primas)
f) Proximidad a proveedores especializados
Tecnología:
a) Alto grado de innovación de la empresa (localización cerca de los recursos tecnológicos e

ingeniería)
b) Cercanía a insttuciones vinculadas a la innovación y desarrollo tecnológico
Industrias analítcas: la materia prima

básica se descompone, transforma, y se
divide en grupos y subgrupos.
Industrias sintétcas: distntos

materiales y partes del proceso se
agrupan para formar una unidad básica
2. Salidas del proceso
Localizar los centros de producción cerca de los mercados es importante en los siguientes casos:
- Cuando las característcas del output son: productos terminados perecederos, frágiles y productos
que aumentan en volumen o peso durante la fabricación.
- Servicios posventa ( la venta depende del plazo de entrega y del servicio de mantenimiento)
- Cuando se realizan obras de ingeniería civil, la imposibilidad de mover el output obliga a la
localización en el lugar del proyecto.
- Sistemas de producción diseñados para ar culos bajo pedido
- Proveedores de empresas con sistemas productvos Just in tme
La localización de la competencia infuye en la localización bien a favor o bien en contra así como los costes
de transporte. Cuanto mayor sea el aumento de peso, el valor o fragilidad de los productos y más altos
sean los costes de transporte, mayor será la tendencia a localizarse cerca del mercado enal.
2º DADE DA1
3. Disponibilidad y coste de locales y terrenos
En muchas ocasiones una localización exige ediecar una nueva planta cuyos costes se determinan a través
del coste de ediecación de la misma. Sin embargo, existen alternatvas como comprar o alquilar. El coste
de los terrenos suele ser mayor en las zonas urbanas que en las periféricas o rurales, siendo los costes de
urbanización del terreno más importantes que el coste del terreno. Generalmente se debe invertr en
excavación, relleno, construcción de carreteras… con el en de adecuar el terreno para hacerlo ediecable y
urbanizable.
4. Factores legales, insttucionales e incentios 'nancieros
En la elección de una determinada localización debería tenerse en cuenta la legislación laboral, del suelo,
medioambiental (para empresas que generen deshechos, gases, ruidos..) y escal (determina la estructura
impositva). Al decidir la localización, se buscan tasas impositvas moderadas con relación a los servicios
proporcionados por la localidad. Sin embargo los impuestos tenden a evolucionar con el tempo, siendo
necesario examinar el probable desarrollo futuro de las escuelas, calles y ediecios públicos con el en de
predecir la estructura de los impuestos.
Muchas comunidades ofrecen incentvos enancieros para inducirlas a construir plantas en sus áreas, tales
como subvenciones, tpos de interés preferentes, terrenos y locales en condiciones ventajosas, ayudas
para la adquisición del terreno..
5. Infraestructuras, seriicios y acttudes de la comunidad
En la selección de la ubicación habrá que evaluar la disponibilidad y el coste de los servicios públicos
(electricidad, gas, agua, telefonía..) , además de otros servicios como el alcantarillado y las condiciones del
suelo. Asimismo deben investgarse las condiciones de vida de la localidad como la salud, educación,
comercio, ocio, vivienda, entre otros. Generalmente las infraestructuras de la zona condicionan la decisión
de localización así como las condiciones climatológicas que afectan a los empleados y al proceso
productvo.
La falta de interés y cooperación de los ciudadanos, la contaminación del ambiente y el ruido pueden
provocar una reacción social ante la instalación de la planta. Además, las acttudes de los gobiernos hacia
la propiedad privada, las barreras al comercio y la salida de divisas deben tenerse en cuenta.
6. NUEVOS RETOS DE LA LOCALIZACIÓN INTERNACIONAL
A. Objetios de la localización internacional
 Introducirse en un nuevo mercado y/o seguir a los clientes.

 Obtener unos costes de aprovisionamiento y/o producción menores (fundamentalmente de mano
de obra), gracias a los menores salarios del país destno.
La estrategia de localización en países en desarrollo, con el en de reducir costes salariales, resulta

discutble siendo preciso realizar un análisis más detallado. El análisis de esta decisión se puede realizar
tomando en consideración tres aspectos básicos:
- Determinar si realmente se consiguen menos costes
2º DADE DA1
- Identecar si existe alguna ventaja alternatva derivada de fabricar y comercializar los productos en
el país de origen y que se perdería al fabricar en ese país en desarrollo y vender los productos en
otros países.
- Refexionar acerca de la responsabilidad social de las empresas ante sus decisiones de localización
en países emergentes.
1. Importancia relatia y potencial real de reducción de costes
Generalmente, la reducción de costes a la que se alude es a la de la mano de obra, sin embargo, la mano
de obra representa tan sólo un 5 o 10% del coste total, de modo que, es poco probable que el ahorro en
salarios tenga un gran impacto en el coste total de producción.
Por otra parte, los ahorros netos en costes de mano de obra son, en ocasiones, menores a los esperados.
Para obtener el valor real del ahorro conseguido hay que tener en cuenta la relación entre los salarios y la
productvidad, dado que el pago de un salario bajo a un trabajador con una productvidad pequeña puede
ocasionar un pago real mayor en términos relatvos.
Asimismo, en los países en desarrollo es preciso invertr recursos en formación para que los trabajadores
sean capaces de llevar a cabo las tareas de fabricación, mantenimiento, y control de calidad de forma
adecuada.
Con el paso del tempo algunos problemas se resuelven, pero es probable que conforme los trabajadores
se hacen más productvos exijan una mejor retribución y mejores condiciones de trabajo equiparables a las
de los países desarrollados.
Algunos fabricantes que se instalan en países en vías de desarrollo eligen zonas con infraestructuras más
desarrolladas y donde existe una mayor disponibilidad de trabajadores cualiecados aunque sean más
caras. Asimismo, el problema de inseguridad puede generar importantes costes a las empresas.
2. Ventajas de producir en origen y riesgos de producir en países emergentes
La empresa que desee tener relaciones duraderas con los clientes debe mantener niveles elevados de
calidad, lo que consigue con mucha mayor diecultad si localiza la fábrica fuera del país donde se van a
comercializar los productos.(Di'cultad de mantenimiento de los niieles de calidad).
Asimismo, no siempre es conveniente separar las actvidades de diseño y fabricación. Una empresa que
fabrica en el extranjero puede perder los conocimientos práctcos para diseñar y la capacidad de innovar,
dado que no recibe la información de retorno necesaria. (Problemas de comunicación ingeniería- diseño)
Además, con el en de satsfacer las necesidades de los clientes, debe existr un contacto estrecho entre el
personal de ingeniería y producción de la empresa fabricante y los representantes de las empresas
distribuidoras, algo difcil de lograr cuando el cliente enal se encuentra a miles de kilómetros de distancia
de los centros de producción y con barreras culturales y de lenguaje. (Lejanía clientes 'nales).
Los productos pueden ser globales, pero sus sistemas productvos pueden demandar kiow how especíeco,
que depende del lugar donde la fábrica está localizada, debido a la existencia de proveedores con
conocimientos especializados y tecnología avanzada. (Lejanía de proieedores locales especializados y de
centros tecnológicos).
2º DADE DA1
El plazo de entrega favorece la realización de las operaciones en el país donde se va a comercializar el

producto. Las empresas que dependen del exterior son más lentas para responder a los cambios impuestos
por las exigencias del mercado. (Plazos de entrega más largos)
A su vez, la fabricación en el extranjero normalmente exige elevados costes de transporte, los cuales se
reducen si se transportan importantes cantdades de material. (Eleiados costes de transporte/eleiados
inientarios).
Con frecuencia existen diecultades para trasladar los equipos directvos apropiados para gestonar el
negocio en otro país, en ocasiones se envía un menor número de directvos de los necesarios o con menor
experiencia y cualiecación de la debida. Además surgen diecultades relacionadas con la gestón y dirección
de los recursos humanos. (Carencia de directios cuali'cados y di'cultades en la gestón de RRHH)
Otros desafos importantes son los idiomas, normas y costumbres diferentes, leyes y reglamentos
desconocidos.
Además, estas decisiones de localización se enfrentan al denominado “riesgo paísa, derivado de que las
condiciones polítcas, sociales y enancieras no son estables, y esto puede ocasionar graves daños a las
empresas allí localizadas, si el país, por ejemplo, sufre un giro polítco inesperado o una crisis enanciera.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que, al fabricar en un país y tratar de vender los productos en
otros mercados distntos, los aranceles pueden elevar el coste enal del producto.
Finalmente, las decisiones de localización en un país extranjero para la fabricación de productos que se
venden en el mercado nacional contribuyen a desindustrializar el país y a destruir puestos de trabajo
(“empresas huecas” en el país de origen actvidades que generan más valor pero que crean poco empleo).
3. Responsabilidad social de la empresa ante sus decisiones de localización
Las empresas que instalan fábricas o que compran a proveedores con fábricas en países en desarrollo
están obligadas a responder ante los frecuentes incumplimientos de normas laborales y derechos
humanos, como es el caso de explotación de mano de obra infantl, jornadas laborales muy largas, salarios
miserables, condiciones de trabajo insalubres y con escasa seguridad.. Cada vez con más frecuencia se está
exigiendo a las empresas responsabilidad ante estas práctcas contrarias a los derechos de sus
trabajadores.
Por ejemplo, Reebok en 1992 elaboró un código de conducta propio realizando esfuerzos para que se
cumplan los derechos de los trabajadores: ofrecer salarios justos, jornadas laborales étcas, libertad de
asociación, seguridad y salud en el entorno laboral y acabar con el trabajo infantl y con la discriminación.
- Polítcas de recursos humanos

- Cuestones medioambientales
2º DADE DA1
TEMA 4: SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

Y CONTROL DE MATERIALES E
INVENTARIOS
1. PLANTEAMINETOS FUNDAMENTALES ACERCA DE LOS MATERIALES E INVENTARIOS EN LA

EMPRESA
- ¿Por qué es tan importante la gestón de materiales e inventarios?
 La inversión en inventarios puede suponer hasta un 50% del capital invetdo.

 Tener la cantdad de inventarios idónea para atender la demanda infuye de manera
determinante en la satsfacción del cliente; sin retrasos en el servicio.
Necesidad de buscar un equilibrio entre inversión en inventarios y servicio al cliente.
1.1. NIVELES DE INVENTARIOS
 ¿Qué son y por qué surgen los inientarios? (Materiales e inventarios no son lo mismo)
Los materiales se convierten en inventarios cuando se depositan o almacenan en algún lugar, a la espera
de una transformación posterior o de su traslado a otro lugar dentro de la fábrica, pero no dejan de ser
materiales por el hecho de estar depositados en almacén.
Los inientarios son la manifestación fsica de la falta de coincidencia temporal entre la oferta y la demanda
de un producto o material determinado. Se podrían mejorar los fujos de información y realizar mejores
previsiones de la demanda, siempre y cuando se desee reducir el nivel de inventarios .
 Tipos de inientarios
Dese el puito e vista e la emaia puee istiguise:
- Inventarios de productos o materiales de demanda independiente: la demanda de ese producto no

depende de ningún otro producto o material (Ej: relojes).
- Inventarios de demanda dependiente: inventarios cuyas necesidades dentro de la empresa
dependen de los productos de demanda independiente necesarios (Ej: manecillas de los relojes).
Dentro de este últmo grupo se encuadran los productos 'nales fabricados por la empresa (productos
terminados), así como los componentes que el cliente puede demandar (repuestos, por ejemplo).
- Las materias primas y los componentes que va a utlizar el proceso productvo, sean éstos
fabricados por la empresa o adquiridos a proveedores, son inventarios de demanda dependiente,
ya que se necesitará más o menos cantdad de los mismos según la demanda del producto enal sea
mayor o menor. En cualquier caso, todos ellos conllevan costes reales y costes de oportunidad.
- Productos en curso (semiterminados o en curso).

2º DADE DA1
- Stock actvo o de maniobra / Stock de seguridad

 Distntas concepciones de los inientarios
La gestón de los inventarios es uno de los aspectos en los que se hace más patente la diferente concepción
de los fabricantes occidentales y japoneses acerca de la dirección de operaciones y que explicaría el éxito
de los últmos en determinadas industrias. Por ello muchas empresas occidentales han emulado algunas de
las práctcas seguidas por los fabricantes japoneses respecto a los inventarios, con el en de lograr similares
niveles de éxito.
 Productores occidentales: La gestón de inventarios es una actvidad tácita (no estratégica). Las
decisiones acerca de los inventarios se toman por parte de personal técnico sin muchos
conocimientos de gestón. Los inventarios se consideran un problema en sí mismo por la inversión
que suponen y los costes que conllevan (pero son un mal necesario), y generalmente los esfuerzos
se dirigen a desarrollar modelos matemátcos para minimizar el coste. Moelo e Wilsoi: Nivel e
stosk que miiimiza el soste total.
 Productores con sistemas JIT: “la existencia de inventarios permite ocultar los verdaderos
problemas de las fábricasa.
Bajo el enfoque JIT la gestón de inventarios se considera como un aspecto estratégico e importante para la
obtención de ventajas compettvas. Los inventarios no son un problema en sí mismo, sino que ocultan los
verdaderos problemas de las fábricas (altas tasas de averías, absentsmo, problemas de calidad…)
En este caso el planteamiento es reducir al mínimo el nivel de inventarios, para evidenciar problemas. La
dirección deberá poner en marcha todas las medidas para solucionar los problemas. ( Para los productores
JIT, las existencias son un despilfarro, dado que no añaden valor al producto).
Factores que afectan al nivel de inventarios (independientemente del enfoque o concepción de gestón de
inventarios):
 Proximidad de los proveedores y modo/coste del transporte para hacer llegar las materias primas
- Mayor lejanía de los proveedores y mayor coste del transporte: Mayores Inventarios de Materias
Primas.
- Mayor proximidad de los proveedores y menor coste del transporte: Menores Inventarios de
Materias Primas.
 Tipo de fujo de producto

La distribución en planta condiciona el nivel de Inventarios de Productos en Curso.
- Flujos de producción secuencial: consigue reducir los inventarios de productos en curso
- Flujos de producción funcional: consigue generar inventarios de productos en curso
 Nivel de personalización y plazo de entrega exigido por el cliente

- Mayor personalización del producto enal y mayor plazo de entrega exigido: Menores Inventarios de
Producto Terminado.
- Menor personalización del producto enal y menor plazo de entrega exigido: Mayores Inventarios de
Producto Terminado.
1.2. TAMAÑO DEL LOTE

2º DADE DA1
A. Fabricación en grandes lotes
La producción en masa se caracteriza por fabricar grandes lotes de un producto homogéneo para atender
la demanda prevista durante un período de tempo bastante largo: Es una producción para inventarios.
La razón de producir en grandes lotes se debe a los enormes costes de preparación de las máquinas.
La empresa trata de minimizar el número de preparaciones de máquina y, por eso, fabrica grandes lotes de
cada vez. El objetvo es repartr el coste de preparación, que es muy elevado, entre el mayor número
posible de unidades producidas. Las existencias se acumularán por delante y por detrás de la máquina,
exigiendo un excesivo espacio de almacenamiento, y generando costes.
 Ventajas:
- Al repartr el coste de preparación de la máquina entre un mayor número de unidades de producto,

el coste medio se reduce.
- Las existencias permiten nivelar la carga de trabajo cuando las estaciones de trabajo tenen
diferente ritmo de producción.
- Las existencias sirven de “colchóna, amortguando problemas cuando aparecen defectos (averías,
huelgas, problemas de calidad).
- Las existencias pueden usarse para responder ante pedidos urgentes de los clientes (pedidos
imprevistos).
 Inconienientes que ocasionan un incremento de los costes:
- Las tasas de rotación de capital caen aumentando así los costes enancieros: si no se da salida
rápidamente a materias primas, productos en curso, terminados… se genera liquidez de la inversión
antcipadamente.
- El almacenamiento de existencias, por sí mismo, no añade valor al producto, con lo cual el espacio
fsico que ocupan los inventarios se desperdicia porque no es posible obtener ningún rendimiento
mediante su uso (despilfarro).
- El almacenamiento de existencias requiere la instalación de estantes y otros actvos, lo cual
aumenta los costes: enancieros, instalaciones, maquinaria, personal…
- Los grandes lotes suponen plazos de ejecución mayores, lo que puede retrasar los nuevos pedidos,
no cumpliéndose los plazos de entrega. También desembocan en grandes inventarios de productos
en curso.
- Mayores riesgos de obsolescencia: inventarios obsoletos al mejorar el modelo, el diseño, al cambiar
los gustos del cliente. Los inventarios deben eliminarse cada vez que tenga lugar un cambio de
modelo, ya sea vendiéndolos con descuento o desechándolos.
- Deterioro de calidad: la calidad de los inventarios puede empeorar o reducirse con el tempo, y este
es un riesgo que la empresa debe asumir. Además, a medida que los inventarios van envejeciendo,
su valor disminuye por obsolescencia.
- Se incrementa el transporte interno, al tener que desplazar los materiales y componentes desde las
diferentes áreas de actvidad hasta la supermáquina.
 Herramientas de gestón de inientarios

2º DADE DA1
- Modelo ABC permite realizar una clasiecación de los inventarios según su <<valor de uso>> (valor
de uso: resultado de multplicar la tasa de uso de un material por el valor unitario de ese material o
inventario).
Tipo de inventarios % sobre el total de inventarios % de valor o de inversión en
materiales
Tipo A 20% 80%
Tipo B 30% 15%
Tipo C 50% 5%
Los inventarios con un valor de uso alto (tpo A) requieren un control cuidadoso, mientras que los de
valor de uso más bajo (tpo C) no necesitan controlarse con tanto rigor. Los inventarios tpo B requieren
una atención mayor que los C, pero no tan exhausta como los inventarios tpo A.
- Modelo EOQ (Economic Order Quantty): los modelos de tamaño económico de pedido y de lote
tratan de determinar el tamaño óptmo del lote a partr de expresiones matemátcas más o menos
complejas, que buscan una minimización de los costes asociados a la gestón de los inventarios.
El modelo del tamaño económico de pedido se apoya en los siguientes supuestos:

o Demanda constante, uniforme y conocida
o Plazo de entrega constante y conocido
o Precio de compra constante e independiente del volumen comprado
o Coste de realización de un pedido constante e independiente del volumen comprado
o Coste de almacenamiento constante
o No se permiten rupturas de inventario
B. Fabricación en pequeños lotes
La producción de grandes volúmenes de producto y la producción en pequeños lotes son dos dimensiones
compatbles. Aunque la cantdad total producida sea grande, los pedidos pueden fabricarse en el momento
en que sean necesarios, en pequeñas cantdades, y sin acumular inventarios. La producción en pequeños
lotes permite reducir y controlar las acumulaciones de inventarios. Sin embargo, la producción en grandes
lotes siempre conlleva almacenamientos importantes con independencia de la demanda enal.
La producción en pequeños lotes, característca del sistema de producción Just In Time, posee una
inmejorable fexibilidad para adaptarse a los cambios, siendo capaz de responder al reto de la diversidad
de productos.
Esta fabricación en pequeños lotes resultará posible de forma eeciente si se consigue reducir los tempos
de preparación de las máquinas y, como consecuencia, se obtendrá un ciclo de producción más corto
y mayor fexibilidad, estandarización de las operaciones y se consigue reducir las existencias y tener un
feedback más rápido ante problemas de calidad.
Característcas:
1. Células de trabajo:
2º DADE DA1
 Flujo secuencial en U: la producción en fujo secuencial minimiza el transporte interno, al

estar colocadas las máquinas unas a contnuación de otras y en el orden lógico de realización de las
actvidades. El trabajador mueve automátcamente el material como una parte de la tarea.
El transporte siempre añade costes sin aumentar valor. Mediante un fujo secuencial, está claro el
orden que deben seguir los materiales y no existen confusión acerca de lo que va a
contnuación. Las máquinas y trabajadores están próximos entre sí, con lo que la distancia que
recorre el material es mínima. Los operarios se asignan a una célula de trabajo, y no a una actvidad
en partcular. La responsabilidad del trabajo es de toda la célula, es decir, del equipo de
trabajadores que realizan las tareas en la misma. Por tanto, los incentvos se otorgan al equipo y no
a cada trabajador de forma independiente.
 Máquinas de uso general (puedan utlizarse para fabricar una gran variedad de productos): en lugar
de comprar una única máquina cara, rápida y fexible, una empresa debe diseñar y construir sus
propias máquinas, que deben ser versátles. A su vez, tenen que ser máquinas poco costosas, que
se amortzan en un breve periodo de tempo. Una vez que están amortzadas, están libres de
costes. Además, el coste de no utlización en máquinas poco costosas es bajo en comparación con
el coste de un trabajador parado.
 Trabajadores polivalentes: el personal es el que permite el mayor grado de fexibilidad en la fábrica.
La producción JIT contrata y forma operatvos polivalentes, que pueden desempeñar varias tareas
elementales, además de controlar la calidad de las piezas que fabrica y llevar a cabo las tareas
relacionadas con el mantenimiento de las máquinas y la limpieza del lugar de trabajo. Para ello,
cada trabajador recibe información y formación para solventar los pequeños problemas que, con
frecuencia, se presentan en el curso de la jornada y buscar contnuamente formas y modos
de eliminar las potenciales interrupciones y mejorar la eeciencia del área de trabajo. El trabajador
es el actvo más importante y más costoso de la empresa y debe estar permanentemente ocupado
en tareas operatvas.
Reducción del tempo de preparación de las máquinas
 ¿Qué es el tempo de preparación de las máquinas? El tempo de preparación de las máquinas es

el tempo que transcurre entre la últma unidad del lote producida de un producto hasta que se
obtene la primera unidad de oro modelo distnto. Es un tempo improductvo que no añade valor y
genera costes.
 Relación entre el tempo de preparación y tamaño del lote: al haber costes de preparación
elevados, fabricando en grandes lotes se reparten los costes de producción entre un mayor número
de unidades. En la práctca, si se reducen los tempos de preparación de las máquinas, se eliminan
las ventajas de fabricar en grandes lotes. Se podrá fabricar en pequeños lotes de manera eeciente.
2º DADE DA1
Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die / Cambios de útles en minutos de un solo dígito). El
objetvo últmo del SMED es reducir el tempo de preparación de las máquinas a menos de diez minutos.
La disminución del tempo de preparación permite reducir el tamaño de los lotes y el nivel de existencias.
Los lotes de producción grandes fomentan la previsión de la demanda para períodos de tempos largos. Un
mayor horizonte de previsión de la demanda, no sólo incrementa los inventarios, sino que facilita incurrir
en errores. Como puede comprobarse, existe una fuerte relación entre el tempo de preparación y el
tamaño del lote.
 OBJETIVO Y ETAPAS SISTEMA SMED:
o Diferenciar las preparaciones internas de las externas: las preparaciones internas son aquellas que
sólo se pueden realizar cuando la máquina está parada. Por tanto, las externas son las que se
pueden realizar cuando la máquina está en funcionamiento.
o Separar las preparaciones internas de las externas: todas las operaciones que se puedan realizar
mientras la máquina está en funcionamiento han de hacerse. Así se reduce entre un 30 y un 50% el
tempo de preparación.
o Coniertr las preparaciones internas en externas (comprende dos pasos):
- Reevaluación de operaciones para veriecar si algunos pasos están erróneamente considerados

como internos.
- Búsqueda de formas para convertr esos pasos en externos.
o Perfeccionar todos los aspectos de las operaciones de preparación:
- Primera medida: eliminar ajustes superfuos y movimientos (De esta manera se podrían reducir
operaciones internas).
- Segunda medida: operaciones paralelas mientras se realizan operaciones internas (reforzar con
máquinas auxiliares o con trabajadores para reducir el tempo de preparación). Esto incrementa los
costes ejos que viene a compensar la disminución de los costes de preparación. Aunque los costes
permanezcan constantes el tamaño de lote se reduce.
- Tercera medida: una reorganización del lugar de trabajo puede ayudar a reducir tempos de
preparación externa.
- Cuarta medida: Podrán conseguirse tempos de preparación inferiores a diez minutos mediante la
intervención de operarios, ingenieros, personal de mantenimiento y de control de calidad.
 LOGROS O VENTAJAS SISTEMA SMED:
o Reducción del tamaño e'ciente del lote.

2º DADE DA1
o Reducción de existencias.
o Plani'cación más a corto plazo (al ser más pequeños).
o Retroalimentación ante problemas de calidad (se rect'can mejor errores de calidad)
o Reducción del ciclo de producción: Reduce el inientario.
Se entende el ciclo de producción como el tempo que trascurre entre el inicio de la primera
transformación y el enal de la últma tarea.
o Mayor fexibilidad: Mezcla de productos. Es posible mezclar productos sin empeorar el tempo de
planiecación, ya que los tempos de preparación son reducidos. La fexibilidad de mezcla tene
como objetvo la fabricación de una combinación de productos diferentes durante un intervalo de
tempo preestablecido. La producción de una mezcla de modelos elimina la acumulación de trabajo
en proceso, responde rápidamente a las fuctuaciones de la demanda y facilita la planiecación.
Con el SMED es posible pasar de fabricar contra almacén (bajo existencias) a fabricar bajo pedido. Se
puede reducir hasta en un 95% en pocos meses el tempo de cambios de herramientas.
1.3. GESTIÓN DEL SUMINISTRO
 Concepto de subcontratación:
2º DADE DA1
Es la alternatva opuesta a la integración vertcal: Las ventajas e inconvenientes de subcontratar son

inconvenientes y ventajas de la integración vertcal.
La subcontratación tene lugar cuando una empresa que llamaremos contratsta, principal, compradora o
cliente, compra en el mercado o encarga la fabricación de determinadas piezas o componentes, la
realización de determinadas actvidades o la prestación de determinados servicios a otra empresa,
denominada subcontratsta, suministrador, empresa auxiliar, vendedor o proveedor. Las obligaciones de
las dos partes se recogen en un contrato; En él puede haber alguna cláusula en la que se incluya el pago de
penalización si alguna de las partes incumple las obligaciones de ha contraído.
 Razones para la subcontratación:
1. Reducción de costes: una empresa puede especializarse en una determinada actvidad. En la medida en
que lo haga obtendrá ventajas derivadas de la experiencia o de la escala, con la consiguiente eeciencia.
Como se ha especializado en una determinada actvidad y tene un gran número de clientes, podrá trabajar
en una escala más eeciente que sus competdores (incluso hasta el punto en que el precio de venta será
inferior al coste en que incurriría la contratsta en caso de realizar la actvidad internamente).
2. Insu'ciente capacidad productia a corto plazo: cuando ocurren aumentos coyunturales de la
demanda, una empresa que tene capacidad de producción saturada, decide delegar temporalmente en un
proveedor la realización de una determinada actvidad o servicio es frecuente que las empresas utlicen
este recurso como “colchón amortguadora a las variaciones del mercado. Así podrán acudir a aumentos de
la producción sin incurrir en grandes inversiones y sin necesidad de acudir a la acumulación de existencias.
Cuando disminuye la demanda, la subcontratación disminuye. Por tanto, cuando la subcontratación es por
razones de capacidad, las empresas subcontratadas están supeditadas a las necesidades del cliente. Son los
proveedores los que sufren las alteraciones de la demanda.
3. Escasez o indisponibilidad de los recursos necesarios: una empresa puede no disponer en un

momento determinado de los recursos económicos o técnicos para realizar una actvidad internamente.
(Es frecuente que las PYMES dispongan de recursos tecnológicos pero no económicos, y las grandes
empresas tengan económicos pero no tecnológicos). Sea un caso u otro, las empresas acudirían a la
subcontratación y los proveedores se convertrían en colaboradores y dejan de tener la dependencia que
si ocurre por razones de capacidad. (Ahora la dependencia es mutua, se pueden subcontratar tanto
recursos tecnológicos como económicos).
4. Razones legales: Compensación industrial (el Gobierno contrata una obra de gran envergadura a una
multnacional, se le obliga a que subcontraten empresas locales, lo cual aumentaría la facturación de estas
y el desarrollo tecnológico). Cada vez con mayor frecuencia existen leyes que obligan a que una empresas
que localiza instalaciones en un determinado país debe subcontratar a empresas locales. Así se evitan las
plantas destornillador (Plantas donde se ensamblan productos cuyas piezas se produjeron fuera. Empresas
que estaban en la UE, denominadas destornillador, las cuales utlizaban piezas japonesas añadiendo poco
valor).
5. Razones estratégicas: es cada vez más frecuente que las empresas se centren en aquellas actvidades
que consideran estratégicas, que les proporciona ventajas frente a sus competdores y el resto de las
subcontratan (Zapatero a tus zapatos) Ejemplo: Beneton (se subcontrata cuando alguien realiza
mejor que yo una actvidad).
 Enfoques alternatvos de subcontratación:

2º DADE DA1
Subcontratación compettia:
Es un enfoque de mercado, compettvo, de confrontación con proveedores, a corto plazo, y basado en el

precio fundamentalmente. Orientado hacia la competencia con el proveedor, el cliente gana si pierde el
proveedor.
 OBJETIVO: Mantenimiento de fuentes alternatvas de suministro para reducir el poder de

negociación de los proveedores (si el proveedor tene menos poder el cliente tendrá mayor precio).
- Repartr las compras entre proveedores alternatvos (evitar un proveedor único)

- Evitar la posibilidad de elevados costes de cambio de proveedor (evitar excesiva dependencia
técnica).
- Fomentar fuentes alternatvas de suministro (en caso de que el proveedor falle)
- Crear la amenaza de una integración hacia atrás: la posibilidad de realizar la actvidad disminuye el
poder de negociación de los clientes.
 CONSECUENCIAS:
- Bloquea la cooperación horizontal: muy difcil que los competdores compitan entre sí.
- Supervivencia de los peores proveedores.
 VENTAJAS:
1. Elimina comportamientos oportunistas de proveedores.

2. Evita interrupciones en el suministro.
3. Conduce a menores costes de aprovisionamiento, porque existe mayor poder de negociación del
cliente y fomentan las guerras de precios entre proveedores.
 DESVENTAJAS:
1. Los proveedores compiten, lo que puede dar lugar a que los mejores proveedores quedarán fuera, o
dentro con menor calidad.
2. Bloquea la cooperación horizontal (entre proveedores).
Subcontratación aianzada o cooperatia: (Comakership = cofabricación)
Este enfoque se ha desarrollado en empresas japonesas, basado en la coneanza y colaboración entre

empresas y proveedores. Está a caballo entre la subcontratación y un acuerdo de cooperación. Son las
relaciones que la empresa Just In Time tene con sus proveedores (Cuasintegración).
 CARACTERÍSTICAS:
1. Incremento de la actiidad subcontratada: las empresas tenden a centrarse en actvidades

clave y subcontratan una gran parte a empresas proveedoras. (La subcontratación es mayor que en el
enfoque tradicional). La actvidad subcontratada es muy alta. Se puede medir mediante el porcentaje que
de un determinado producto, proviene el valor añadido de los proveedores.
2º DADE DA1
2. Reducción de subcontratstas o proieedores directos: tenden a negociar directamente con un grupo

muy reducido de suministradores directos. Existen dos maneras de lograrlo:
- Manteniendo un único proveedor por cada pieza o componente: existe el riesgo de que el
subcontratsta falle. Se neutralizan los riesgos con relaciones muy intensivas. Cualquier
contngencia en ese proveedor desabastece al cliente. Esto origina competencia entre ellos.
- Incremento de la complejidad de componentes o actvidades subcontratados: en este caso se
adoptaría una estructura piramidal, las empresas negocian directamente con proveedores de
primera línea, y a su vez éstos con proveedores de 2º. (Importancia de la selección de
proveedores).
3. Intensi'cación de las relaciones de colaboración de largo plazo: las anteriores característcas no
tendrían sentdo sin ésta.
Estas relaciones se traducen:

- Intercambios de información entre las dos partes que consttuyen la base de colaboración.
- La colaboración beneecia a ambas partes:
o Los clientes pueden exigir a los proveedores inversiones para mejorar tecnología, entregas,
diseños… que si no son a largo plazo, pueden generar comportamientos oportunistas del
cliente hacia los proveedores. Las relaciones a largo plazo dan seguridad al proveedor.
o Si las empresas son importantes, los proveedores tendrán prioridad en satsfacer sus
necesidades. Es frecuente que los proveedores cumplan con estos pedidos (a costa de
incumplir otros menos importantes).
- Generalmente existe un contrato básico que recoge el compromiso de ambas partes para trabajar a largo
plazo. En éste se determinan las reglas para ejar precios, calidad, entregas…
Fijación de precios: la empresa eja un precio enal del producto, y después analiza con sus proveedores
como puede alcanzar su objetvo. Los proveedores tene incentvos para realizar mejoras, porque si
mejoran procesos el margen ahorrado es retenido para ellos y cualquier mejora en el producto
también beneecia al cliente.
- Es frecuente el intercambio de acciones y personal entre proveedores y clientes. Incluso pueden llegar a
intercambiar personal y directvos. Esto hace difcil la separación de empresas, ya que la
independencia se difumina. (Acaban formando así una red de empresas)
4. Colaboración en el diseño y en la mejora de la calidad de los componentes:
 OBJETIVO: Conseguir altos niveles de calidad de los componentes adquiridos (+ del 50% de
problemas de calidad son problemas de suministro, problemas de calidad de proveedores). Sin
olvidar el precio, los plazos de entrega…
Los fabricantes suelen tener problemas de calidad en sus productos enales, y más de un 50% provienen del
proveedor. Con ésta práctca se pretenden altos niveles de calidad de los componentes adquiridos a los
proveedores.
 MEDIDAS:
a) Cooperación con el diseño de los componentes: patente propiedad del contratsta o pública: se ha
comprobado que el desarrollo tecnológico y la calidad de los componentes mejoran. Generalmente
2º DADE DA1
las empresas especiecaban rigurosamente a sus proveedores las característcas, pero en la

colaboración ambos lo realizan conjuntamente. Sólo se entende en el marco de cooperación a
largo plazo, dónde el cliente únicamente establece unos requisitos básicos, frente a la gran
variedad de especiecaciones técnicas anteriores. El proveedor es el especialista y se considera que
es quien tene los conocimientos. Dándoles libertad permite desarrollos y calidad superiores. Al
cliente le preocupa el funcionamiento del proveedor en general. En caso de existr patentes, serán
propiedad del contratsta (ya que son piezas clave) o el proveedor debería divulgarlas (públicas). Es
posible que incluso haya una cláusula que diga que cualquier mejora está a disposición del cliente, y
éste puede divulgarlo entre proveedores si esto puede llevar mejoras del producto enal. (Especieca
requisitos básicos al proveedor, pero no grandes requerimientos técnicos. El proveedor es quien
desarrolla las característcas técnicas de sus componentes).
b) Asesoría técnica: proporciona información sobre los componentes. Visitas y auditorías periódicas
para proporcionar ayuda o asesoramiento para garantzar que las característcas técnicas del
proceso sean adecuadas. Con esto se pretende garantzar la calidad del producto enal, y evitar así
revisiones de calidad enales.
c) El proieedor es responsable de la calidad: certecación u homologación. Generalmente se trabaja

con proveedores homologados por la empresa, con el en de que cumplan calidad de proceso y
producto. Pero en algunas ocasiones, la empresa no establece requisitos propios, sólo exige
que tengan alguna certecación según normas a nivel internacional, o especíeca para el sector. En
este últmo caso, es una ventaja para el proveedor, porque está sometdo a controles de calidad
para cada cliente y países. (Sólo inspecciones de productos en caso de que sean nuevos).
5. Eniíos frecuentes y en pequeños lotes: se conoce como entregas JIT (se suministra justo a tempo para
ser incorporados los materiales al sistema productvo del cliente. No quiere decir que el cliente tenga
inventarios nulos, pero sí bajos). No signieca lo mismo que producción JIT, pero en una producción JIT es
necesario entregas JIT.
- Eliminación de existencias del cliente: si el proveedor suministra en pequeñas cantdades, el
productor no acumulará existencias. Crítca: el contratsta trabajará sin existencias, gracias a que
traslada las existencias al proveedor. Se pide que suministren JIT, pero ellos no pueden producir, y
por eso ocurre. Pero lo que interesa es que el proveedor sea ajustado, ya que si aumentan las
existencias, aumentan los costes, y en consecuencia el precio.
- Necesidad de reducir el trabajo administratvo de cada pedido: se suelen realizar pedidos muy
formales para períodos largos de tempo, pero programando entregas de forma diario o semanal.
Cualquier modiecación se puede realizar de manera informal. De esta forma se simpliecan mucho
las compras.
- Suministro de las cantdades exactas: En ocasiones si el productor suministra más, se le devuelve.
Medidas para conseguir suministro en cantdades exactas:

a) Envases estandarizados
b) Exigencias de cantdad que sea múltplo o submúltplo del tamaño del lote con el que trabaja la
empresa.
- Detección rápida de los defectos de calidad: así, el error afectará solamente a un lote, ya que los va
a utlizar al momento.
- Incremento de los costes de transporte:
 MEDIDAS:
2º DADE DA1
a) Reducir la distancia entre las fábricas de proveedor y cliente. Exigir a los proveedores una
localización cercana (localización especíeca, actvos dedicados). Ejemplo: si tengo que servir a
Oviedo es mejor estar en Trubia que en Cáceres. Parques de proveedores: el cliente habilita en los
terrenos adyacentes a su fábrica en un polígono industrial, terrenos para que se puedan localizar
allí sus proveedores de 1º línea.
b) Reducir distancias entre cliente y proveedor. Se reducen costes de transporte, así como mejoras en
el diseño y calidad. En deenitva, mayor colaboración.
c) Sistema modular: Incluir a los proveedores en el sistema de producción. Fuerte colaboración en el
diseño y calidad. Menores plazos de entrega, más fexibilidad y menores costes.
En algunas ocasiones las empresas mantenen relaciones tan estrechas con los proveedores que las
incluyen en los sistemas de producción. Se montan subconjuntos en la cadena de montaje. Por tanto, es un
productor primario y el coste industrial es alto. Ejemplo: Ford en Valencia (Puentes transportadores entre
parque de proveedores y fábrica).
Los trabajadores de los proveedores trabajan dentro de la planta productva del cliente, trabajando en
talleres que suministran directamente a la línea de montaje.
Primera planta de este tpo modular: 1997 montaje de vehículos industriales en Volksvaguen.
6. Gestón del transporte por parte del contratsta: se pretenderá, asumiendo el transporte, reducir
costes, asegurar entregas y evitar rupturas.
Sistema aial: Aquel donde cada proveedor hace llegar de forma independiente los suministros al cliente.
 TIPOS DE MEDIDAS:
- Establecer rutas de transporte en vez de sistemas radiales (así se llenan los medios de transporte).
Sistema eslabonado: el transporte es responsabilidad del cliente y un único transporte hace una ruta
recogiendo los distntos componentes de los suministradores. Con este sistema se recorren menos Km y se
hace un uso más eeciente de los medios de transporte. Se aprovecha la capacidad de los medios de
transporte para que se vayan llenos.
- Creación de plataformas de agrupación: en el caso en que la distancia entre proveedores y empresa

sea muy grande, se puede utlizar esta medida. Es un almacén intermedio, al cual los proveedores
trasladan sus mercancías de forma individual, y desde allí, un medio de transporte las traslada a la
fábrica. Esta medida sólo será eecaz siempre que el almacén sea muy temporal (si no aumentan
costes de almacenamiento).
Se crean plataformas logístcas para que se centralicen los suministros de diferentes proveedores y
se hace llegar de forma conjunta a la fábrica del cliente oWshoring outsourcing internacional.
Iisemeito e los sostes e taispote:

1. Reducir distancia entre las fábricas del proveedor y cliente
2. Parques de proveedores
3. Sistema modular
Parques de proveedores ejemplo: Ford y Seat en España
2. MÉTODOS DE GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES E

INVENTARIOS
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2.1. PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y SU EVOLUCIÓN
Las técnicas desarrolladas bajo este enfoque se encuadran dentro de los sistemas de empuje o Push. Esto
signieca que se inicia la producción antcipándose a la demanda futura. Inicialmente surge en los años 60,
con el en de gestonar todos los materiales, piezas, componentes que se utlizan en una fábrica para la
fabricación de uno o más productos.
Se trata de dar respuesta a las cuestones siguientes:

1. ¿Qué tenemos que fabricar y cuándo? Programa Maestro de Fabricación
2. ¿Qué componentes necesitamos para ellos? Lista de Materiales
3. ¿Qué materiales tenemos disponibles? Registro de Inientarios
4. ¿Qué necesitamos comparar o fabricar y cuándo? Requerimientos Futuros de Materiales
El MRP requiere que cada implicado en el proceso productvo sea completamente consciente de la
necesidad de introducir en el sistema de información cualquier novedad que se produzca a respecto al
nivel de inventarios, los pedidos y la demanda prevista, con el en de actualizar la información disponible en
el sistema. El objetvo es evitar la acumulación de errores con respecto a los inventarios, las cantdades
necesarias de cada componente y qué partes son necesarias para cada producto.
El MRP I es la primera de estas técnicas y la más sencilla, aunque también la que más problemas presenta.
Es un sistema de gestón de la información acerca de los componentes que necesita la fábrica. Requiere la
utlización de un ordenador, ya que en una empresa pueden fabricarse muchos ar culos distntos con
cientos de componente intermedios y, sólo así, puede gestonarse tal cantdad de información. Es por este
motvo que todo su potencial de aplicación no pudo aprovecharse hasta que la disponibilidad y coste de los
ordenadores resultaron asequibles para las empresas. No tene en cuenta, al realizar la planiecación de
materiales, las restricciones de capacidad del sistema productvo. De esta forma, puede pedir en un
momento dado que se emita una orden de fabricación que exceda de la capacidad del taller o sección que
tene que ejecutar dicha orden.
El MRP II es un sistema de información que enlaza el sistema básico MRP I con el sistema enanciero de la
empresa. Incorpora tres elementos adicionales:
1. Planiecación de las operaciones y las ventas. Se trata de una herramienta que trata de establecer el
equilibrio entre la demanda y la oferta en cuanto al volumen y que permite un gran control de la
operatva productva.
2. Traslado de los planes operatvos a términos enancieros, es decir, de unidades fsicas a unidades
monetarias
3. Simulación, se puede observar el comportamiento del sistema ante distntos escenarios.
Por últmo, el ERP es un amplio elenco de herramientas, que pretenden equilibrar demanda y oferta a lo
largo de toda la cadena de valor añadido, interconectando la empresa, sus proveedores y sus clientes
mediante sistemas de información. El objetvo del ERP es coordinar la totalidad de las actvidades de una
empresa y para ello utliza una base de datos centralizada que facilita el fujo de información entre los
diferentes departamentos. Así, en un sistema ERP los datos se introducen una sola vez en una base de
datos muy completa, compartda por toda la organización.
 Los sistemas ERP presentan algunas limitaciones:
- Tiene un elevado coste de adquisición y personalización

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- Su implantación requiere importantes cambios en la organización

- Su complejidad impide su aplicación en algunas empresas
- Su implantación exige un proceso contnuo
- Existen pocos expertos en ERP, lo cual dieculta su aplicación eecaz
Estos sistemas están dirigidos a empresas medianas y grandes, dado el volumen de la información y el
número de usuarios justeca la necesidad de un sistema de estas característcas.
Actualmente, un elemento importante es la conexión entre los sistemas ERP de distntas organizaciones en
lo que se conoce como “gestón de la cadena de suministrosa, que supone el intercambio de información y
contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístco, desde las materias primas hasta los
productos terminados.
2.2. SISTEMA KANBAN
Se trata de un sistema de arrastre o pull. El sistema pull signieca que una operación no hace nada hasta
que no lo señale la operación siguiente del proceso.
El kanban es una tarjeta que representa órdenes, de modo que cada pieza o contenedor de piezas tene
asignado un kanban que describe el origen, destno, identdad y cantdad de cada pieza.
 Existen dos tpos de tarjetas:
1. Tarjetas de movimiento: Autorizan la transferencia de un contenedor, que contene un lote

de tamaño estándar de una pieza especíeca o un componente, desde el lugar de
almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo hasta el lugar de
almacenamiento de materias primas de otro centro de trabajo posterior en el proceso productvo.
2. Tarjetas de producción: Autorizan la fabricación de un lote de tamaño estándar de una pieza

especíeca o componente para reemplazar a otro lote recién transferido desde el lugar de
almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo a la zona de almacenamiento de
materias primas de una sección posterior.
 Funcionamiento:
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Sean dos centros de trabajo A y B, tales que los outputs del centro A sean, a su vez, inputs del centro B,
ambos talleres o células de trabajo tene unos niveles de inventarios mínimos de outputs e inputs
en sus lugares respectvos de almacenamiento. Los outputs, en condiciones de equilibrio, tenen
colocado un kanban de producción y los inputs un kanban de movimiento. Si el centro de trabajo
B realiza una transformación, lógicamente consumirá materiales que están almacenados en su almacén
de inputs. Vamos a suponer que consume el equivalente a un lote (un contenedor estándar). Al pasar ese
lote de inputs a fabricación se le retra su kanban de movimiento, que es colocado en el buzón de las
tarjetas de movimiento. Un trabajador recoge la tarjeta del buzón y la coloca en un lote de output
(contenedor) del centro A. este contenedor tene, a su vez, colocado un kanban de producción que, al serle
colocado el kanban de movimiento, debe retrarse y colocarse en el buzón de tarjetas de producción.
Posteriormente, un trabajador entrega dicho kanban de producción al responsable de fabricación del

centro A. asimismo, un trabajador encargado de vigilar la producción y las zonas de almacenamiento, al
observar un kanban de movimiento situado en uno de los contenedores que están en el lugar
correspondiente al almacenamiento de outputs del centro A, será quien transporte ese lote de productos
al lugar de almacenamiento asignado para todos aquellos contenedores que tengan colocado un kanban
de movimiento y que es, en este caso, , el lugar de almacenamiento de inputs del centro B. Por su parte, el
responsable de producción del centro A, al tener ahora en su poder un kanban de producción, procederá a
fabricar las piezas necesarias para llenar un contenedor con un nuevo lote de productos al que, después de
colocarle un kanban de producción, trasladará a su almacén de outputs. Para fabricar las piezas, el centro A
consumirá los correspondientes inputs de su zona de almacenamiento de inputs y, de esta forma, se vuelve
a repetr el proceso con el centro C, que sería el proveedor del centro A. el proceso puede generalizarse
para varios centros y una diversidad de productos.
 Reglas que rigen el empleo de tarjetas:
El kanban es un sistema de fujos de información directa, muy sencillo y próximo a las personas encargadas
de tomar las decisiones correspondientes. Por tanto, facilita una retroalimentación inmediata, así como
una rápida acción correctora. Las reglas que rigen el empleo de las tarjetas son muy estrictas, y se pueden
sintetzar en las siguientes:
1. Cada proceso recogerá del anterior los productos necesarios en las cantdades precisas, del lugar
adecuado y en el momento oportuno.
2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantdades recogidas por el proceso
siguiente.
3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
4. El kanban habrá de utlizarse para lograr la adaptación a pequeñas fuctuaciones de la demanda: en
la medida en que se incrementa la demanda, aumentaría el número de kanban, y viceversa.
5. El número de kanban debe minimizarse. Por un lado, el sistema no sería operatvo con un número
ilimitado de tarjetas. De ahí que, además, cuando las piezas sean muy pequeñas se asigne un
kanban a cada contenedor de piezas. Por otro lado, el kanban ayuda a sacar a la luz los
problemas existentes en las operaciones de fabricación. Para lograrlo, el número de tarjetas
kanban tene que minimizarse, para que disminuyan los niveles de existencias y se pongan de
relieve los problemas que hay que solucionar.
Sistemas híbridos MRP/Kanban

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La diferencia básica entre ambos es que en un sistema pull la producción se inicia como respuesta a la
demanda actual, mientras que en un sistema push la producción se inicia antcipándose a la demanda
futura. Así, bajo un MRP las partes se fabrican en respuesta a instrucciones centrales sin importar si el
siguiente proceso las necesita en ese momento.
No existe nada inherente en un sistema push que lo haga incompatble con la producción JIT ni nada en los
sistemas pull los convierte en únicamente aplicables a la producción JIT.
Se han realizado muchos estudios comparatvos a este respeto, aunque con resultados contradictorios,
porque aparecen diecultades al comparar ambos sistemas, debido a que el MRP ha sido diseñado como
una herramienta de planiecación, mientras que el kanban es un mecanismo de control. Así, el MRP eja el
plan de producción y el programa detallado de cuándo y en qué cuan a emitr las órdenes de fabricación,
pero no se ocupa de la actvidad diaria en la planta productva.
Lo realmente importante es que la elección del método de gestón de materiales depende de la naturaleza
del sistema productvo. Así, si el proceso productvo se caracteriza por una tasa de producción constante y
predecible, donde las órdenes de fabricación no cambian de semana a semana, no es necesaria la
aplicación de un MRP ni una planiecación de los materiales muy compleja. En estas condiciones un sistema
kanban es efectvo y sueciente para la gestón de los materiales. Si el proceso productvo es
relatvamente estable, pero existe una complejidad importante de componentes y listas de materiales,
la combinación de kanban y MRP si los cambios son frecuentes o si es necesario coordinar plazos de
entrega largos, o una adquisición de componentes que resulte compleja y, en el ámbito de la planta
productva, un sistema pull resultaría adecuado. Conforme el entorno del sistema productvo se va
haciendo más dinámico y variable, el MRP se convierte en una herramienta muy valiosa para la
planiecación de los materiales. Las técnicas pull no pueden gestonar de forma eeciente una demanda y
unos plazos de entrega muy variables. Si la gestón de los materiales es demasiado compleja y poco
previsible, es difcil que un kanban funcione eecientemente.
Un sistema híbrido MRP/Kanban permitría aprovechar las potencialidades de ambos. Estos sistemas
híbridos son, además, la evolución natural que deriva de la implantación de los sistemas de producción JIT
en Occidente (y del MRP en Japón).
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TEMA 5: GESTIÓN DE CALIDAD
5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
CONCEPTO DE CALIDAD:
Un producto o un servicio es de calidad si cumple las especiecaciones de diseño preestablecidas, siempre

que las mismas sean un eel refejo de las preferencias, deseos y expectatvas del cliente o usuario potencial
del mismo.
DIMENSIONES DE CALIDAD:
1. Calidad externa o calidad de diseño: grado o nivel con que las característcas o especiecaciones de
los productos satsfacen las necesidades de los clientes (calidad percibida).
2. Calidad interna o de conformidad: grado o nivel con que las característcas funcionales de un
producto satsfacen las especiecaciones del diseño (productos sin defectos).
Las decisiones de capacidad, localización, tecnología de equipo e integración vertcal son decisiones
estructurales, mientras que las decisiones de calidad son de carácter infraestructural.
VIAS PARA MEJORAR LA CALIDAD:
CALIDAD DE DISEÑO (2) CALIDAD DE ACEPTACIÓN (1)

Característcas del producto que satsfacen Ausencia de deeciencias
necesidades del cliente
Una mayor calidad capacita a las empresas para: Una mayor calidad capacita a las empresas para:
 Aumentar la satsfacción del cliente  Reducir los índices de error
 Hacer productos vendibles  Reducir los reprocesos y desechos
 Ser compettva  Reducir los fallos posventa y gastos de
 Incrementar la partcipación en el mercado garan a
 Proporcionar ingresos por ventas  Reducir la insatsfacción del cliente
 Obtener buenos precios  Aumentar los rendimientos y la capacidad
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El efecto principal se acusa en las ventas  Mejorar los plazos de entrega

Generalmente la mayor calidad cuesta más El efecto principal se acusa en los costes
Generalmente la mayor calidad cuesta menos
1. Eliminar las deeciencias (calidad interna):

- Menores costes por fallos internos: costes de fallos en productos que no llegan al cliente.
- Menores costes por fallos externos: costes de fallos en productos que llegan al cliente
Esto se traduce en mayor productvidad, menores costes luego más beneecios iía costes.
2. Mejorar o aumentar las especiecaciones (calidad externa): a la empresa le conviene aumentar o

reforzar la calidad en aquellos atributos que más valoran los clientes.
- Pueden aumentar las ventas, luego aumenta la producción y se reducen los costes de producción a
causa de las economías de escala, lo cual se traduce en más beneecios.
- Pueden aumentar los costes lo cual repercute en un aumento de precios, y en unos mayores beneecios
iía ingresos.
IMPORTANCIA COMPETITIVA DE LA CALIDAD:
La calidad es una fuente de ientajas compettias pues infuye positvamente en:
- Rentabilidad: las empresas que tenen más calidad obtenen mayores rentabilidades según el
estudio PIMS.
- Cuota de mercado: fabricantes que mejoran su calidad aumentan su cuota de mercado en mayor
nivel que los que no aumentan su calidad.
- Mejoran la compettvidad: por las dos vías de calidad interna o de conformidad y calidad externa o
de diseño. Hoy en día la calidad es un mínimo para competr, aumenta el atractvo de los productos
y se observa en el uso de la calidad en la publicidad e imagen corporatva.
La mejora de la calidad es un proceso lento y costoso, mientras que un fallo de calidad puede deteriorar la
imagen de la empresa rápidamente.
MITOS DE LA CALIDAD
1. La calidad cuesta dinero (es la mala calidad la que cuesta dinero a la empresa como consecuencia
de reprocesar o eliminar los ar culos defectuosos).
2. La calidad se logra haciendo cada cual el máximo esfuerzo (la calidad se consigue cuando
trabajadores motvados y formados desempeñan sus tareas de forma organizada en un ambiente
partcipatvo y de coneanza mutua).
3. La empresa debe lograr el máximo nivel en cada una de las característcas que deenen la calidad de
un producto (la empresa debe proporcionar calidad extra donde la valoran los clientes).
4. La calidad depende del departamento de control de calidad y su origen se circunscriben al área de
fabricación (las causas de la mala calidad de los productos se hallan ampliamente distribuidas)
5. La calidad es lograr un producto técnicamente perfecto (la calidad se refeja en las ventas de los
productos y en el mantenimiento de una clientela eel a la empresa).
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

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1. Inspección:
La inspección se aplica a partr de los años 20, consiste en una inspección del producto enal, es por tanto
un planteamiento correctio y no preientio. La inspección se dedica a aceptar o rechazar los productos
basándose en la comparación de los atributos de cada unidad con los requisitos que debe cumplir. Refeja
un comportamiento basado en la desconeanza y aboca en la renuncia a potenciar la mejora del proceso de
producción. Esta concepción es muy estrecha en cuanto a control de calidad y presenta serias limitaciones:
a) La inspección no añade valor al producto, pero si incrementa los costes de producción. Es decir, los
inspectores son personal innecesario, cuya nómina aumenta los costes totales de la empresa.
b) Transcurre tempo desde la detección del problema mediante la inspección hasta el ajuste: a
veces transcurre un periodo demasiado largo durante el cual se siguen fabricando productos y
piezas defectuosas.
c) Crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad de los productos, lo cual fomenta la
despreocupación de los operarios.
d) No aporta información alguna acerca de las causas que ocasionan los defectos: la inspección
únicamente separa los productos defectuosos de los no defectuosos.
e) No tene en cuenta procesos ajenos a la producción, es decir no contempla que pueden existr causas
ajenas a la fabricación que afecten a la calidad (como la formación, diseño de nuevos productos…)
f) Los productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse (y esto no es ninguna garan a
de calidad).
g) Dos supervisores pueden aplicar criterios de evaluación distntos, lo que afectará a la moral e incluso a
los salarios de los operarios. La actuación de los supervisores resulta subjetva si no están claros los
criterios de caliecación de un producto defectuoso.
h) No garantza la eliminación de todas las unidades defectuosas y pueden rechazarse unidades de buena
calidad.
i) En un análisis enal, el hecho de que las inspecciones en la empresa se automatcen puede reducir los
costes del personal de inspección, pero no tene efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la fábrica.
2. Control estadístco de proceso:
Consiste en controlar el proceso de producción veriecando la calidad de alguna característca mientras se

está realizando la operación. Se asume variabilidad en el proceso que afecta a la característca analizada.
El objetio del CEP es encontrar el rango de variación natural del proceso y asegurar que la medida de la
característca de calidad permanece en ese rango. La clave para controlar el proceso consiste en distnguir
entre las numerosas pequeñas variaciones inherentes al proceso (causas comunes: son el resultado de la
forma en que la alta dirección ha diseñado el proceso productvo) y unas pocas grandes variaciones
estructurales (causas especiales: los trabajadores son los responsables de estas variaciones estructurales
pues tenen un conocimiento más profundo del proceso, y pueden identecar la causa de dicha variación
especial para eliminarla o reducirla).
Para llevar a cabo este control se utliza un grá'co de control el cual tene una línea base que suele
corresponder al factor tempo, sobre la que se representan las mediciones o los recursos, por medio de
puntos conectando por líneas rectas. También tene una línea central, un límite superior de control y uno
inferior. La línea refeja el promedio del proceso. Los límites de control proveen señales estadístcas que
indican la separación entre la variación común y la especial. La idea es la siguiente: el operario mide
periódicamente el valor de la característca, si esta magnitud se encuentra entre los límites previamente
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ejados no se hace nada. Por el contrario, si el punto cae fuera de esos límites es preciso actuar. Se habrá
desencadenado el poder del CEP aunque no se haga nada más que detener el proceso y avisar al jefe de
sección.
3. Aseguramiento de la calidad:
Durante esta etapa pasa a considerarse algo que no solo afecta al departamento de producción de las
empresas sino que afecta a toda la empresa en su conjunto. Se trata de una inspección preventva de
control de proceso y no de producto. La prevención es la meta prioritaria, no la detección de defectos. En
ella destacan 5 elementos básicos:
a) Cuantecación de los costes de calidad: herramienta que permite determinar la cuan a de costes
asociados con la mala calidad.
b) Control total de la calidad que implica a toda la empresa: el control de la calidad es responsabilidad de
toda la empresa y de todas las personas pertenecientes a ella.
c) Ingeniería de la eabilidad: estadístca y probabilidad avanzadas, destnadas a comprobar la calidad
dando lugar a ingeniería avanzada.
d) Cero defectos: se abre la posibilidad de trabajar con cero defectos, hace referencia a la importancia
que tene cada persona para conseguir una buena calidad.
e) Inspección preventva: para hacer frente al objetvo de prevención se desarrolla lo que se conoce como
inspección prevenir: esta promueve controlar la comisión de defectos allí donde se puedan incorporar
defectos o fallos durante el proceso.
4. Gestón de calidad total:
La gestón de calidad total debe estar presente en todo el proceso de creación de valor desde que el
producto se concibe y diseña, hasta su lanzamiento en el mercado y posterior servicio postventa.
3. ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Las empresas que aplican la gestón de calidad total hacen hincapié en 4 ELEMENTOS FUNDAMENTALES:
1) Apoyo de la alta dirección: el 80% de los problemas están bajo el control de la alta dirección por lo que
estos deben mejorar los sistemas. Es necesario que la alta dirección se implique y tenga en su forma de
pensar que la calidad es lo primero.
Las funciones de la alta dirección son: (EXAMEN)
a) Asumir el liderazgo y tomar decisiones.

b) Formular objetvos (calidad prioritaria sobre costes, volumen..)
c) Propiciar la organización adecuada: comité de calidad, departamento de calidad, equipos de mejora.
d) Diseñar el proceso.
e) Formar y capacitar al personal (ejecución de tareas, calidad, mantenimiento..)
f) Motvar al personal para conseguir su partcipación e implicación.
La alta dirección debe asumir el liderazgo y tomar la iniciatva para llevar a la práctca un programa de
gestón de calidad total. Para ellos necesita formular los objetvos y diseñar el proceso, y la forma, y
capacitar a los trabajadores así como motvar y ejar los incentvos adecuados. La alta dirección para
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conseguir una calidad elevada de sus productos debe anteponer la calidad a cualquier criterio de gestón:
es necesario hacer los productos de máxima calidad y luego cambiar a una producción más rápida y a
costes más bajos. Los trabajadores, para fabricar productos de calidad, necesitan que la dirección les
proporcione los medios adecuados y descentralice la toma de decisiones en los trabajadores, es decir, es
necesario que exista un liderazgo motvador y partcipatvo. Por otra parte, los trabajadores deben contar
con los recursos necesarios para realizar correctamente las tareas que le correspondan.
La alta dirección debe formar y capacitar a los trabajadores para que elaboren ar culos de calidad
excelente al mismo tempo que desarrolla en ellos la conciencia de hacer las cosas bien por primera vez.
Por tanto la empresa debe formar a los trabajadores en los elementos directamente relacionados con sus
tareas y en aquellos otros más generales relacionados con la puesta en práctca de la calidad, lo cual
permitrá una mayor comprensión del concepto de calidad. La dirección tende a motvar a los
trabajadores para que identequen y corrijan cualquier problema de calidad que se presente. De este
modo se consigue la lealtad y se aporta el intercambio de cultura para implantar el TQM. La dirección ha
de diseñar procedimientos que aseguren la partcipación de los trabajadores mediante, por ejemplo,
sistemas de sugerencias que actúen con rapidez, proporcionen retroalimentación y premien las buenas
ideas, y dando apoyo enanciero y técnico para que los empleados desarrollen sus ideas.
El reconocimiento formas del éxito resalta la importancia del proceso de mejora a la vez que retribuye el
esfuerzo y la iniciatva. Una remuneración justa y un programa de incentvos adecuado potencian pues la
mejora de la calidad. Los incentvos se deben diseñar para alcanzar el objetvo de calidad. Los premios de
carácter no económico como el reconocimiento frente a los compañeros y otros similares también son
formas de motvación que potencian la calidad.
Por ejemplo los programas de sugerencias en los cuales los trabajadores proponen ideas y se establece una
remuneración.
2) Orientación al cliente tanto interno como externo: el objetvo debe ser la satsfacción del cliente.
Existen dos tpos de clientes externos e internos. Según la concepción obsoleta de la gestón la empresa
desarrolla un proceso de tres pasos para satsfacer las necesidades de los clientes:
1. Diseño del producto

2. Fabricación, ensayo en la línea de producción y laboratorio.
3. Venta en el mercado
La nueva concepción de la gestón de la calidad se apoya en la rueda Deming que añade:
4. Postventa (descubrir lo que piensa el usuario del producto y los motvos por los que no lo ha comprado
el no usuario).
La calidad total no solo se ocupa del cliente externo, sino que extende el concepto de cliente hacia el
interior de la empresa. En este sentdo, se considera a cada trabajador como parte de la cadena proveedor-
cliente, que enaliza en el consumidor, quien demanda la máxima calidad del producto. Existen pues dos
tpos de clientes: el cliente interno es la fase siguiente del proceso, de ahí que cada etapa deba interactuar
con la siguiente y la anterior para lograr la calidad, que, en el extremo, satsface al cliente enal o cliente
externo. En este sentdo, toda la empresa es una sola unidad que debe esforzarse al máximo para
satsfacer a los clientes externos. Una de las mejores maneras de asegurar que los clientes externos estén
satsfechos es implantar la idea de que cada parte de la organización contribuye a la satsfacción del cliente
externo si satsface a sus clientes internos.
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(Cliente externo)
3) Mejora contnua (KAIZEN): la calidad forma

parte de un proceso contnuo y dinámico de
perfeccionamiento que no tene en.
La mejora de los productos o procesos puede ser de dos clases: Kaizen (o mejora incremental) o bien salto
cuántco (o mejora radical).
El salto cuántco puede adoptar toda una variedad de formas: nuevo producto, modernización de las
máquinas, incremento de la capacidad y localización en el extranjero (entre otras). No puede decirse que el
salto cuántco suponga un avance en una progresión en escalera porque por lo general, no lo hace, ya que
un sistema, una vez que ha sido instalado como resultado de una innovación radical, está sujeto a un
deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos contnuos para mantenerlo y luego mejorarlo. Por eso
se hace necesario establecer el hábito de la mejora contnua (kaizen) como una parte inseparable del
trabajo diario de cada uno.
Lo japoneses han logrado su actual nivel de calidad en el proceso de fabricación fundamentalmente

haciendo las cosas muy bien y mejorándolas gradualmente y constantemente.
La mejora contnua signieca reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actvidades del
proceso. El objetvo enal es la perfección absoluta, que nunca se podrá alcanzar pero que siempre se podrá
perseguir.
La mejora contnua se apoya en el ciclo de Shewhart que consta de los siguientes pasos:
- Plani'car
1. Determinar metas cuantecables
2. Determinar métodos para alcanzar metas
- Hacer
1. Dar capacitación y formación
2. Realizar el trabajo
- Veri'car ( comprobar los efectos de la actuación realizada)
- Actuar ( adoptar la acción apropiada)
Ambos sistemas Kaizen y salto cuántco entrañan una serie de riesgos. El principal riesgo para una empresa
que siga el método incremental (kaizen) es que aquellos competdores que abandonen su tecnología actual
o estrategia empresarial tradicional y adopten una nueva y de mayor éxito dejaran atrás al primer salto. El
principal riesgo de salto cuántco es que el descubrimiento que lo justeque no siempre está disponible en
el preciso instante que se le necesita. Además, tras conseguir una importante ventaja compettva, puede
ser atacada por los competdores que gradualmente también adopten nuevas tecnologías.
La alternatva óptma sería una combinación de ambos sistemas o procesos.
El salto cuántco está basado en una inversión de capital, en una mejora radical y está orientada a las
personas que pueden aumentar la eecacia compettva de la empresa.
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4) Enfoque sistémico: la calidad afecta a todos los niveles de la empresa, desde la alta dirección hasta los
operarios, y abarca el conjunto de actvidades que realiza la empresa (también involucra a los clientes y a
los proveedores). Ahora bien, las diferentes artes no deben actuar aisladamente, sino como un todo
organizado que persigue un objetvo común. Es necesario por tanto extender la calidad en el plano
horizontal (a todas las actvidades de la empresa) y vertcal (desde la alta dirección a los operarios).
¿Cómo hacer que las personas se involucren en la consecución de la calidad?: Equipos de calidad.
1. EQUIPOS AD HOC: Cuando se detecta un problema importante cuyos síntomas son evidentes en
un departamento, pero no hay acuerdo sobre donde reside la causa, y por tanto, no hay acuerdo sobre
cuál debería ser la solución, lo mejor es que la alta dirección cree un equipo ad hoc el cual soluciona los
problemas puntuales para mejorar la calidad. Los miembros de estos equipos se reúnen para resolver ese
problema especíeco y posteriormente el equipo se disuelve.
La pertenencia al equipo es obligatoria y la decide la alta dirección en función de su capacitación técnica
en relación con el problema a tratar. La única forma de demostrar que la causa ha sido hallada y el
problema de calidad resuelto, es probando éste en un marco de condiciones extremas controladas. El
problema debe solucionarse dentro de un plazo especiecado y razonable, y una vez solucionado, los
integrantes del equipo regresan a su área de trabajo con la misión de comunicar la propuesta a sus
compañeros y asesorarles en su puesta en práctca.
2. CIRCULOS DE CALIDAD: son equipos de mejora o de sugerencias. Un círculo de control de calidad es un

grupo reducido de trabajadores que voluntariamente se reúnen de forma habitual para solucionar
problemas que afectan fundamentalmente a su área de trabajo. Estos círculos tenen las siguientes
característcas:
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a) Homogeneidad: generalmente las personas pertenecientes a un círculo de calidad pertenecen a mismo

área o poseen una cualiecación similar.
b) Voluntarismo: los círculos de calidad los forman voluntariamente los trabajadores que desean
partcipar. (No se crean por órdenes superiores).
c) Problemas o mejoras del área de trabajo: estos círculos son promovidos por la alta dirección. En un
primer lugar se crea el círculo de calidad y a partr de entonces se buscan problemas o áreas que permitan
mejorar la calidad.
d) Permanente (no se crean únicamente para la solución de un problema especíeco)
Etapa 1: ORGANIZAR EL CÍRCULO: normalmente el circulo lo forman de 4 a 15 trabajadores voluntarios

procedentes del mismo área de trabajo. La partcipación ioluntaria signieca que todas las personas que
trabajan en la fábrica u oecina tenen la oportunidad de unirse al círculo, de posponer su ingreso, de
retrarse y de aeliarse nuevamente. La similitud del trabajo y el desempeño en una misma especialidad
coneeren al grupo un carácter homogéneo: los miembros tendrán un nivel de formación similar, se
expresarán en un lenguaje común y no se sentrán cohibidos para expresar opiniones.
Etapa 2: ELEGIR UN LIDER: el líder debe ejar la fecha y lugar de reunión, moderar las discusiones y tratar de
conseguir un consenso en cuanto a los problemas a tratar y la solución adoptada. El líder no impone las
órdenes ni toma decisiones. Son los miembros de círculo quienes toman las decisiones, generalmente por
consenso. Al principio los círculos cuentan con un asesor que asiste a todas las reuniones pero que no es
miembro del círculo. Los asesores suelen dirigir los programas de entrenamiento de los partcipantes y
resolver los problemas operatvos y de organización que surgen.
Etapa 3: REGISTRO DEL CÍRCULO: una vez que se ha construido un circulo, hay que registrarlo
inmediatamente, de forma que la oecina de promoción de los círculos este al corriente.
Etapa 4: SELECCIÓN DEL PROBLEMA: la etapa de selección del problema consta de cuatro pasos:
- Identecación (calidad y reducción de costes son los temas más frecuentes)
- Investgación (uso de herramientas de control de calidad)
- Formulación de la idea (celebración de reuniones de “tormentas de ideasa)
- Solución (a la hora de elegir la mejor solución tener en cuenta aspectos como: coste, tempo,
trabajo requerido, equilibrando estos factores frente a los correspondientes beneecios que se
pueden obtener)
Etapa 5: PRESENTACIÓN A LA DIRECCIÓN: hay que exponer a la alta dirección la solución propuesta por el
circulo al problema planteado, con el en de que los directvos y los expertos técnicos que estén
relacionados con el asunto decidan si se puede poner en practca o no.
Etapa 6: EJECUCIÓN: para la ejecución, el circulo debe obtener el apoyo y el consejo de los supervisores, y,
Posteriormente, pone en práctca la propuesta con la cooperación de los colegas y el personal técnico. La
ejecución de la propuesta se realiza en pequeña escala, normalmente en el entorno de trabajo del propio
círculo.
Etapa 7: EVALUACIÓN DEL ÉXITO: es importante comprobar si el plan cumple efectvamente los
objetvos propuestos. Finalmente, si la idea tene éxito, se lleva a la práctca en todos los ámbitos posibles.
Los círculos resultan más eecaces y logran una mayor supervivencia si interactúan con los de otras fábricas
y empresas a través de congresos y jornadas. Existen porque los individuos no tenen poder para cambiar
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métodos y procesos laborales y carecen de tempo y capacidad para resolver problemas, a menos que se
cree una estructura especíeca.
Por últmo se recompensa al círculo de calidad bien mediante un premio o mediante un porcentaje de los
beneecios obtenidos gracias a la mejora.
LECTURAS PÁGINA 511 Y 513
5.4. HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1. Despliegue de la función de calidad:
El despliegue de la función de calidad es un proceso de gestón de la calidad total que incorpora la voz del
cliente en el desarrollo del producto. Es decir, se trata de un proceso para identecar las necesidades del
cliente y convertrlas en característcas de ingeniería. Este proceso se lleva a cabo empleando un diagrama
de dos dimensiones: los requisitos de calidad necesarios para satsfacer al cliente en el eje horizontal y las
característcas de ingeniería en el eje vertcal. Es una especie de mapa conceptual que facilita la
comunicación y la planiecación interfuncional, es conocido con el nombre de “casa de la calidad”.
El despliegue de la calidad comienza con el descubrimiento de las necesidades de los clientes, que se
colocan en la columna de la izquierda, de forma que cada ela horizontal refeja un único requisito del
producto o atributo del cliente, y se reproduce con las mismas palabras que el cliente utliza. Los requisitos
del cliente con relación al producto indican qué hay que hacer.
La parte derecha de la casa compara cómo satsface la competencia los deseos de los clientes y cómo lo
hacemos nosotros, lo que permite identecar oportunidades de mejora.
Posteriormente hay que identecar las característcas de ingeniería (CI) que indican cómo hay que hacer el
producto. Las CI se representan en la ela primera de la matriz y cada una ocupa una columna. Las elas
siguientes recogen la importancia ponderada, la meta que se pretende alcanzar y, en la últma ela, se
comparan las CI del producto con las de los productos de la competencia.
Un equipo interfuncional rellena el cuerpo de la casa indicando cómo afecta cada CI a cada atributo del
cliente (matriz de relaciones).
La matriz de correlaciones (techo de la casa) que compara los cómo entre sí, facilita los intercambios de
ingeniería necesarios y permite localizar requerimientos confictvos de diseño.
El despliegue de la función de calidad, mediante el uso de símbolos sencillos, reúne gran cantdad de
información en forma condensada y conveniente, y es útl para un enfoque sistemátco.
VER FIGURA 10.10 PÁGINA 517
2. Medición de la calidad: costes de la calidad(EXAMEN: RAZONE SI LA CALIDAD ES COSTOSA O NO PARA

LA EMPRESA)
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Los costes de calidad es un sistema de informes que existen expresamente para expresar en unidades
monetarias la mala calidad.
(COSTES DE CALIDAD= coste real- coste sin fallos): la calidad no cuesta, es grats pero nadie va a saberlo
sino existe algún tpo de sistema de medición. Para resolver este problema se desarrolló un sistema de
informes denominado costes de la calidad, que persigue recabar la atención de la dirección y proveer una
base de medición para determinar las ventajas de mejorar la calidad. Los costes de la calidad consttuyen
una fuente de información que ayuda a identecar el tpo de acciones prioritarias para mejorar la
compettvidad y la rentabilidad de un producto. También permite veriecar a posteriori si las acciones
tomadas han sido eecientes o no. Los costes de calidad son los costes en los que incurriría la empresa si la
calidad fuese perfecta (Suponen un 20 y un 35 % de las ventas de la empresa antes de iniciar las mejoras).
El coste de la calidad nunca llegará a cero porque algunas actvidades de prevención (planiecación y
formación) deberán formar parte del programa de calidad y, a la par, hacen falta algunos costes de
evaluación para proporcionar a la dirección la garan a de que el proceso o servicio puede satsfacer las
expectatvas del cliente.
Componentes del coste de la calidad:
COSTES EVITABLES COSTES DE FALLOS INTERNOS (consecuencia de los

(costes resultantes o de fallos) errores detectados antes de que el producto sea
expedido al cliente
 Desechos
 Reprocesos
 Doble ensayo
 Tiempo de paro
 Revisión de material
COSTES DE FALLOS EXTERNOS ( consecuencia de

vender el producto al cliente sin detectar todos los
errores)
 Atención a las reclamaciones
 Material devuelto
 Indemnizaciones por garan a
 Litgios
COSTES INEVITABLES COSTES DE PREVENCIÓN (costes surgidos por

(costes controlables) ayudar al empleado a hacer bien el trabajo todas
las veces)
 Planiecación de la calidad
 Previsión de nuevos productos
 Formación de los trabajadores
 Control del proceso
 Mejora de la calidad de proveedores
 Rediseño del producto
 Revisión de las especiecaciones
COSTES DE EVALUACIÓN/VERIFICACIÓN (se incurre

al determinar si una actvidad se hizo bien todas las
veces)
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 Auditoría del producto

 Inspección en recepción
 Mantenimiento de la precisión del equipo
de ensayo
 Materiales y servicios consumidos para
ensayo
 Inversión en equipos de ensayo
El punto de vista tradicional considera que los costes evitables disminuyen a medida que el producto se
adecúa a las especiecaciones de diseño, y los costes inevitables evolucionan en sentdo inverso. En
consecuencia, una gestón eeciente de la calidad consiste en lograr un coste total mínimo, buscando un
equilibrio entre estos dos tpos de costes.
El nuevo modelo de costes de calidad asume que los costes totales se pueden ir reduciendo a medida que
aumenta la calidad de los productos.
FIGURA 10.12. PÁGINA 522
3. Grá'cos de control de proceso

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La variabilidad de los ar culos fabricados es un hecho industrial que puede ser comprendido utlizando los
principios de la estadístca y la probabilidad.
El objetvo del CEP es encontrar el rango de variación natural de proceso y asegurar que la medida de la
característca de calidad permanece en ese rango. HERRAMIENTA: Grá'co de control del proceso
4. Inspección preientia:
Tiene por misión reducir y, a ser posible, eliminar los defectos e incluye tres estrategias: control en la
fuente (controlar los defectos donde ocurran), autoinspección (son los trabajadores los encargados de
encontrar y corregir los errores) e inspección sucesiva (cada trabajador verieca el trabajo de los que le
preceden)
El control en la fuente es un método de inspección que se basa en la idea de descubrir los errores en las
condiciones que originan los defectos y realizar el feedback y la acción correctva de inmediato para evitar
que esos errores se conviertan en defectos.
La autoinspección tene dos inconvenientes: 1) el trabajador puede hacer juicios de compromiso y aceptar
unidades que deberían rechazarse; 2) cometer errores de inspección no intencionados.
La inspección sucesiia se fundamenta en la idea de que el trabajador es el único responsable de la buena o

mala calidad del producto en su área de actvidad. Es inapropiado utlizarlo para veriecar demasiadas
cosas, ya que disminuirá la efectvidad del método y, o bien crecerá el número de cosas que los
trabajadores se olvidarán de veriecar, o nada se veriecará a fondo.
5. Calidad de ejecución. Práctcas propias del JIT:
a) Hoja de inspección 5S: es una hoja de inspección que permite a un área autoevaluarse. Las 5S crean
una acttud general en los trabajadores de respeto por un mantenimiento adecuado del lugar de
trabajo y desarrollan un conjunto de actvidades para conseguirlo: arreglo apropiado (no considere
ítems innecesarios), orden metódico (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar: colocar las
cosas eecientemente), aspecto limpio ( evitar problemas teniendo todo limpio; es un factor
motvador del trabajo), limpiar (mantenimiento y limpieza después del trabajo), disciplina
(mantener los buenos hábitos de canon: aplicación de normas).
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b) Jidoka: es un mecanismo que añade característcas “inteligentesa a las máquinas. Es la

automatzación con un toque humano, y consiste en instalar un sensor en la máquina que le
permita darse cuenta de su propio mal funcionamiento. Puede utlizarse para corregir errores de
dos modos:
- Tipo aviso: se actva si algo falla y suena un tmbre o se enciende una luz que alerta al trabajador.
- Tipo control: paraliza la máquina automátcamente, de forma que el problema puede corregirse.
c) Poka Yoke: mecanismo para detectar y evitar errores que cualquier operario puede cometer. Antes
se llamaba Baka Yoke (a prueba de tontos). Es la ruta más rápida para conseguir el cero defectos y
cumple una función de control que complementa la función de ejecución.
d) Control visual: mecanismos muy sencillos que permiten conocer el nivel de ejecución de una tarea.
Para el control visual se utlizan (4 tpos):
- Andon (linterna): si un trabajador encuentra un error aprieta un botón para pedir ayuda: se
enciende una luz roja (mal) o amarilla (error) encima de su puesto de trabajo.
- Tablero de control: sirven para informar visualmente del plan de producción realizado y del
previsto, así como su evolución (indican producción diaria y producción acumulada en el día).
- Hoja de trabajo estándar: combina materiales, trabajadores y máquinas para que actúen
eecientemente. Se refejan en cada zona la duración del ciclo, la secuencia de trabajo y el stock
estándar.
- Grá'cos de calidad: recogen la evolución en el tempo de los parámetros que se utlizan para medir
la calidad.
e) Paralización de la cadena: en algunas ocasiones, como medida de control, se concede a los

operarios la posibilidad de parar el proceso y tomar medidas para corregirlo.
6. Mantenimiento productio total:
Se enmarca dentro de una categoría de mantenimiento preventvo. Se basa en el seguimiento regular

de un equipo durante su funcionamiento, con el en de identecar su deterioro y predecir las necesidades
de intervención sobre el mismo. Las actvidades relacionadas con el mantenimiento productvo total son
responsabilidad del operario, y para ello necesitan formación que les proporciona el departamento de
mantenimiento (limpieza, instrucciones, procedimientos más adecuados para el manejo del equipo, tareas
de comprobación, puestas a punto…). Cuanto más mantenimiento productvo total (TPM), menos
trabajadores en el departamento de mantenimiento).
7. Otras herramientas básicas:
Los trabajadores que se involucran en la mejora de la calidad han de conocer una serie de herramientas
básicas que facilitan una mejor utlización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.
 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Objetvo: Clasiecar se forma detallada las diferentes causas que afectan a los resultados del trabajo,
señalando con fechas la relación causa-efecto entre ellas.
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El efecto es una característca de calidad que se está observando y las causas son los factores que lo
provocan. El efecto debe deenirse con precisión y los factores que lo ocasionan (causas) deben describirse
de la forma más detallada posible para hacer el diagrama útl y práctco. Construcción del diagrama:
1. Deenir el efecto (característca de calidad que se pretende mejorar y controlar)
2. Escribir sobre un recuadro la característca a examinar y trazar una larga fecha horizontal que
termine en el cuadro.
3. Escribir las causas que provocan el efecto y trazar una fecha en dirección a la principal. Se
consideran 4 factores (causas): mano de obra, maquinaria, material y métodos de operación.
4. Describir sobre cada rama de la fecha principal, los factores que se puedan considerar como
causas.
5. Todos los elementos que puedan causar una disminución de la calidad deben estar presentados.
 DIAGRAMA DE PARETO
Objetvo: Clasiecar los errores según su importancia para enfocar los esfuerzos hacia su resolución. Mostrar
la frecuencia relatva de hechos tales como productos defectuosos, reparaciones, defectos, reclamaciones,
fallos o accidentes.
Se trata de un instrumento de análisis cuanttatvo y consta de 3 etapas:

1. Recoger los datos
2. Clasiecar los datos (se clasiecan las categorías de elementos en orden decreciente , y después se
calcula la frecuencia relatva y se representa un gráeco de barras)
3. Construir el gráeco (dibujar una curva acumulatva)
 LAS 5W Y 1H Y LOS CINCO POR QUÉ
Técnica sencilla que permite obtener información detallada para resolver un problema o implementar una
mejora.
Funcionamiento: plantearse las siguientes cuestones:

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 Qué (objetvo)
 Por qué (objetvo)
 Cuándo (fecha y plazo)
 Quién (persona)
 Dónde (lugar)
 Cómo (método)
Contestadas estas cuestones se dispone de información detallada sobre el aspecto analizado.
4. CERTIFICACIÓN Y MODELOS DE EXCELENCIA
1. Certecación de la calidad
La implantación de un sistema de calidad en las empresas y la posibilidad de certecar el cumplimiento de

las normas que subyacen al sistema adoptado consttuyen una base para avanzar hacia la Gestón Integral
de la Calidad o Gestón de la Calidad Total (TQM).
Las Normas ISO 9000 se basan en la premisa de que ciertas característcas genéricas de las práctcas
administratvas pueden ser motvo de normalización, y que un sistema de gestón de la calidad bien
diseñado, correctamente implantado y cuidadosamente administrado proporciona coneanza en que los
resultados satsfarán las expectatvas y las necesidades de los clientes.
La Norma ISO 9001 especieca los requisitos para los sistemas de gestón de la calidad aplicables a toda
organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos
de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetvo es aumentar la satsfacción de
los clientes.
La norma ISO 9001 se basa en 8 principios de gestón de la calidad que refejan las mejores práctcas de
gestón y fueron preparadas como directrices que pueden ser utlizadas por la alta dirección con el en de
conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los mismos, satsfacer sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectatvas.
2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
3. Partcipacion del personal: el personal es la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades se usen para el beneecio de la organización.
4. Enfoque basado en el proceso: un resultado deseado se alcanza más eecientemente cuando las
actvidades y los recursos relacionados se gestonan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestón: identecar, entender y gestonar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eecacia y eeciencia de una organización en el
logro de sus objetvos.
6. Mejora contnua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eecaces se basan en el análisis
de datos y en la información.
8. Relaciones mutuamente bene'ciosas con el proieedor: aumenta la capacidad de ambos para
crear valor.
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2. Modelos de excelencia en la gestón
 Modelo EFQM (Europa)

 Modelo Deming (Japón)
 Modelo Malcolm Baldrige (Estados Unidos)
 Modelo iberoamericano (Países iberoamericanos)
¿Qué es EFQM?
Es una organización sin ánimo de lucro formada por más de 500 organizaciones miembros, creada en 1988
por 14 importantes empresas europeas (Boxee, BT, Bull S.A, Ciba.Geigy AG, Dassault Aviaton, AB
Electrolux, Fiat Auto, KLM-Royal Ducth Airlines, Nestlé, Olivet, Philips, Renault, Volkswagen, Gebruder
Sulzer)
Su misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones de manera sostenida.
La EFQM está representada en los distntos países europeos a través de las Natonal Partners Organizatons
(NPO's). El Club Excelencia en Gestón es la NPO de la EFQM para España (Primary Partner)
Conceptos fundamentales
- Añadir valor para los clientes

- Crear un futuro sostenible
- Desarrollar la capacidad de la organización
- Aprovechar la creatvidad y la innovación
- Liderar con visión, inspiración e integridad
- Gestonar con agilidad
- Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
- Mantener en el tempo resultados sobresalientes
Criterios
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Comprender la causa - efecto de las relaciones entre lo que hacen las

organizaciones (los agentes facilitadores) y los resultados conseguidos
100 100
100 100 150

150
100
100 100
Esquema de reconocimiento
- Más de 200 puntos: Compromiso haca la excelencia

- Más de 300 puntos: Excelencia Europea 300+
Posibilidades de aplicación
El modelo europeo de excelencia puede ser utlizado como:

2º DADE DA1
- Herramienta para la autoevaluación

- Modo de comparar las mejores práctcas entre organizaciones
- Guía para identecar las áreas de mejora
- Base para un vocabulario y estlo de pensamiento común
- Estructura para los sistemas de gestón de las organizaciones
El 90% de las organizaciones que apuestan por EFQM habían apostado antes por ISO9001
2º DADE DA1

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Patricia Mar

TEMA 1: FUNCIÓN Y ESTRATEGIA DE

1. FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN Y SISTEMA PRODUCTIVO

 ¿De qué se encarga el área de producción/operaciones?

 Producción/operaciones: departamento de cualquier organización que se encarga de la

Parte de la empresa encargada de la fabricación de bienes o la prestación de servicios mediante la

2. Importancia de la Gestón de la producción de bienes y seriicios

3. Funciones que realizan los directores de producción/operaciones:

 Diseño de bienes y servicios

Otras áreas relevantes en la actualidad:

4. Mitos y suposiciones (iisión estrecha de la alta dirección)

- Papel secundario en relación al resto de áreas funcionales (departamento aislado).

5. ¿Se mantene en la actualidad este planteamiento? CAMBIOS:

1. Intensidad y rapidez del cambio tecnológico gracias a la eiolución tecnológica (reducción

2. Intensi'cación de la competencia y globalización de los mercados.

4. Importancia creciente de la Responsabilidad Social Corporatia (RSC): impacto generado

 Cambios en la función de producción:

1. Reconocimiento del papel estratégico de la función de producción como fuente de ventajas

 Demanda creciente de puestos de formación (cursos) en el área de operaciones y, en consecuencia

6. Demanda puestos de trabajo:

 La función de producción puede considerarse un SISTEMA ABIERTO

1. Es un SISTEMA: los elementos (sociales y técnicos) integrantes del departamento de producción

2. Es un sistema ABIERTO: existe una estrecha interdependencia entre el departamento de

7. Elementos integrantes del sistema de producción

Dos tpos de entorno en el departamento de producción:

 Especí'co: Engloba el resto de departamentos de la empresa: marketng, recursos humanos y

1. Recursos Humanos (factores creatios): Propios de la ingeniería de diseño y permiten conegurar un

2. Recursos Directios: Se centran en la gestón del proceso productvo y pretenden garantzar

3. Recursos Elementales: Utlizados directamente en la transformación (trabajo, capital, información,

7.3. Proceso de transformación (tecnología transformada)

- Tres tecnologías de proceso para ejecutar las tareas:

1. Herramientas manuales: Accionadas a través de la fuerza muscular, incrementan la cualiecación

2. Maquinas coniencionales (mecanización) -> de uso general o especí'co. Incorporación de

Distigui espesializasiói e sualifsasiói

3. Máquinas automátcas (automatzación) : Automatzación que surge cuando la máquina,

- Flujo de información: Complemento en el proceso de producción de un producto (bien o servicio).

 ALMACENAMIENTOS. Ocurre cuando los materiales y productos están a la espera de ser

7.4. Outputs o resultados de producción

 Productos: bienes y servicios

7.5. Retroalimentación de la información (Feedback)

a) Unidad sensora, recibe información acerca del estado de la variable y objetvos

- Negatva : Permite al sistema corregir las desviaciones respecto a los objetvos.

2. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

 Estrategia de Negocio o Compettva: conjunto de decisiones a tomar para crear y potenciar

Elementos de la estrategia de producción

1. Objetvos de producción (Son los enes a alcanzar por mi función de producción).

- ¿Cómo se mide la e'ciencia? Analizando la evolución temporal de nuestros costes.

- Interna: Cumplir las especiecaciones de diseño (productos sin defectos y calidad).

III. Flexibilidad: Capacidad de adaptación a las necesidades cambiantes de los clientes/mercado.

- De innovación: Habilidad para introducir con rapidez productos nuevos en el mercado.

 Medio Ambiente: Conjunto de práctcas en la empresa que protejan el medio ambiente. No

 Decisiones Estructurales: Decisiones de presupuesto de capital. Tienen implicaciones estratégicas y

 Decisiones Infraestructurales: Afectan a las personas y a los sistemas.

3. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS Y EVOLUCIÓN

3.1. Sistemas productios

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1) Flujo estátco o distribución

 En realidad no existe un fujo

2) Flujo funcional o distribución en planta por procesos o talleres.

 Distribución de máquinas y trabajadores en centros de trabajo especializados según su función o

Los fujos secuenciales pueden ser de dos tpos:

a) En línea recta o distribución en planta por producto: Disposición de máquinas y trabajadores

- La eeciencia se consigue mediante la utlización de máquinas de uso especíeco (ritmo de

Distigui espesializasiói e sualifsasiói

pemitai optmiza el tempo e soistussiói y ebio a que soi taispotables, esamables y

Lestua 11.1: aumeito e la poustvia ei Reiault paa mejoa la sompettvia

 Fastoes que ii+uyei ei la poustvia:

B = I – CT = pQ – vQ – CF = (p – v)*Q – CF

AO = ( ∆B / B) / ( ∆Q / Q) = ( ∆B / ∆Q)(Q / B) ≈ (dB / dQ)(Q / B) = (p – v)*(Q / B) = [ (p –