PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD.

Organizacin y Administracin Industrial

Abanto Cayra Luis Bulnes Herrera Catherine Ros Palacios Teresa Ramos Ancaya Jorge

2011

El libro se enfoca, en su mayor parte, en la mejora de la productividad. Esta parte se orienta hacia la administracin de la produccin y las operaciones pero en menor detalle. 1. PROBLEMA DE LA PRODUCTIVIDAD Y SU MEDICIN. Una de las preocupaciones de los administradores de hoy en da es la mejora de la productividad. 1.1. Problemas de productividad. La productividad implica medicin para que pueda ser controlada. Los administradores estn de acuerdo en la necesidad de mejorar la productividad, sin embargo hay poco consenso acerca de las causas fundamentales del problema y qu hacer con ellos. Entre los factores que se sealan como los principales causantes se tienen: trabajadores menos calificados con respecto al total de la fuerza de trabajo, reduccin en la investigacin y enfocarse en resultados inmediatos, la actitud de los trabajadores. En ese sentido la atencin se dirige hacia la administracin como la causa del problema, as como la solucin. 1.2. Medicin de la productividad de trabajadores intelectuales. La productividad se define como el ndice de entradas y salidas dentro de un periodo con la debida consideracin por la calidad. En ese sentido para medir la productividad existen 2 tipos de trabajadores: trabajadores con habilidades y los trabajadores intelectuales. Los trabajadores con

habilidades se consideran a las personas que trabajan en las lneas produccin por lo que medir su productividad resulta ms sencillo, mientras que para un trabajador intelectual, que presenta conocimientos en vez de habilidades, la medicin de la productividad no es tarea fcil,

consecuentemente una dificultad para medir la productividad de los trabajadores intelectuales es que algunos resultados en realidad son actividades que ayudan a obtener resultados finales, as tambin los trabajadores intelectuales asisten a otras unidades organizacionales. La calidad de los resultados tambin resulta difcil de medir.

2. ADMINISTRACIN

DE

LA

PRODUCCIN

LAS

OPERACIONES:

MANUFACTURA Y SERVICIO. Una de las reas principales dentro de cualquier empresa es la administracin de la produccin y las operaciones. Tres de los pioneros de la administracin como Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank Gilbreth indican que su inters estaba en mayor grado en mejorar la productividad y manufacturar productos con la mayor eficiencia, reconociendo la labor del factor humano como recurso indispensable. Antiguamente la administracin de la produccin se utilizaba para hacer referencia a las actividades necesarias para fabricar productos, sin embargo hoy en da se ha enfocado tambin a otras actividades de la empresa como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones, desde las adquisicin de materia prima hasta que el producto est disponible para el consumidor final. El trmino administracin de operaciones se refiere a las actividades necesarias para producir un bien, es decir, elaborar un producto o entregar un servicio. Ejemplo: La transformacin de GE de productos a servicios. La multinacional GE (General Electric) conocida por su variedad de productos como equipos de imgenes mdicas como escneres CAT y equipos de resonancia magntica, se extendi para ofrecer servicios como el mantenimiento de sistemas mdicos, mantenimiento y acondicionamiento de motores de aviones, plantas de energa elctrica, locomotoras, etc. todo esto fue labor de Jack Welch, tal es as que el 60% de las utilidades de GE proviene de los servicio ofrecidos. 3. MEDICIN DE LA CALIDAD EN LA ERA DE LA INFORMACIN. En la actualidad, los conceptos de calidad no solo son aplicados a productos como automviles, refrigeradoras, etc. sino tambin a los servicios debido al gran aumento de estas. Por ejemplo, la calidad de un software no solo incluye confiabilidad sino tambin soporte tcnico, compatibilidad, actualizacin y la integracin de infraestructura de informacin, no slo con la compaa, sino con sus proveedores y clientes. Wall Mart, por ejemplo, tiene una ventaja competitiva con respecto a su cadena de suministro; P&G, en cuanto a su red de distribucin, por mencionar algunos.

Ejemplo: Google trae medidas de calidad a la industria de la publicidad. Dado que para una empresa medir el grado con que su publicidad llega al consumidor resultaba una tarea difcil de medir. La Tecnologa de la Informacin (TI) permiti a las empresas superar este asunto. A travs del internet y el servicio de Google las empresas tiene la funcionalidad de rastrear las visitas y clic de los usuarios en sus anuncios en la red, esto ha logrado que las organizaciones puedan saber con mayor seguridad la efectividad y productividad de sus gastos en publicidad. 4. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.

Proceso de Transformacin

Insumos

Planeacin

Operacin

Control

Productos

Instrumentos y tcnicas

Mejora del sistema

Ambiente externo

La administracin de operaciones tiene que ser vista como un sistema. En la figura mostrada, los insumos incluyen las necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, administracin, mano de obra y activos totales, todas estas variables son relevantes para el proceso de transformacin que incluye planear, operar y controlar el sistema; en tal sentido hay muchas herramientas y tcnicas disponibles que facilitan el proceso de transformacin. As tambin el modelo hace hincapi en la mejora del sistema como feedback. Todo nos lleva a producir un bien (producto o servicio). El ambiente externo influye en el modelo como reglamentos de seguridad o prcticas de trabajo.

4.1. Planeacin de las operaciones. Los objetivos, premisas y estrategias de la empresa determinan la bsqueda y seleccin de un producto o servicio, luego se determinan las especificaciones y la factibilidad tecnolgica, para todo ello se requiere decisiones relativas a la ubicacin de las instalaciones, proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. 4.1.1. Intereses especiales en la decisin de un producto. Para elaborar un producto y comercializarlo se requiere recopilar ideas que satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan a las metas de la compaa, siendo consistente con la estrategia de la empresa. Para decidir que producto elaborar se tiene que considerar los intereses de los administradores funcionales. Por ejemplo, el gerente de produccin puede querer un producto elaborado sin dificultad a un costo razonable; el gerente de marketing y ventas se enfoca ms en las necesidades de los clientes e incrementar las ventas sin considerar los costos de fabricacin; el gerente de finanzas tiene mayor preocupacin por los altos rendimientos de la inversin y bajos riesgos financieros; sin embargo es el gerente general quien debe integrar los distintos intereses y equilibrar los ingresos con costos, utilidades con riegos y el crecimiento a largo con el corto plazo. 4.1.2. Diseo del producto y la produccin. El diseo de un producto y su produccin consta de varias etapas y actividades, entre los cuales tenemos: Crear ideas de productos de acuerdo a las necesidades del consumidor. Seleccionar el producto segn los datos del mercado y anlisis econmico de factibilidad. Preparar un diseo preliminar y evaluar su confiabilidad, calidad y requisitos de mantenimiento. Desarrollar, probar y simular los procesos.

Decidir si las instalaciones actuales son adecuadas, modificar o requerir instalaciones nuevas. Seleccionar el proceso considerando la tecnologa y los mtodos. Finalmente se tiene que distribuir las instalaciones, planear el sistema de produccin y programar las tareas a realizarse.

4.1.3. Diseo de sistemas. Para elaborar un producto se tienen que considerar los tipos de distribucin de la planta. Entre las alternativas que existen se tienen: Disponer la distribucin de acuerdo con la secuencia de produccin o ensamble (camiones, automviles, etc.). De acuerdo con el proceso empleado (hospital). De distribucin fija (para grandes maquinarias). Por la naturaleza del proyecto (puente, tnel, etc.). Para facilitar las ventas (supermercados los lcteos y alimentos se colocan lejos de las cajas registradoras). Con el fin de facilitar el almacenamiento o movimiento de productos.

4.2. Operacin del sistema. Luego de seleccionar el producto y el sistema ha sido diseado y construido, el siguiente paso es operar el sistema para lo cual se requiere establecer un estructura de organizacin, designar al personal en las posiciones y capacitar a las personas; para todo ello se necesitan administradores que puedan proporcionar supervisin y liderazgo. 4.3. Control de operaciones enfocndose en los sistemas de informacin. Para controlar las operaciones se requieren establecer criterios de desempeo, medir el desempeo contra ellos y tomar acciones para corregir las desviaciones indeseables. En la actualidad se han desarrollado una serie de herramientas y tcnicas.

Con el desarrollo de hardware y software ahora es posible que casi cualquier dato sea reportado conforme la ocurrencia de los sucesos. En tal sentido los sistemas de informacin son diseados para proporcionar planeacin y control efectivos.

5. HERRAMIENTAS Y TCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Hay muchas herramientas y tcnicas disponibles para mejorar las operaciones de manufactura y servicios, que incluyen planeacin y control de inventarios, el sistema de inventario justo a tiempo, contratacin externa, investigacin de operaciones, ingeniera de valor, simplificacin del trabajo, crculos de calidad, administracin total de la calidad, manufactura adelgazada, diseo asistido por computadora y manufactura asistida por computadora y manufactura asistida.

5.1. PLANEACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS La planeacin del inventario es la base para planear la produccin y estimar las necesidades en cuanto a inventarios. Implementar un control de inventarios sirve para evitar los retrasos de la produccin, para evitar la prdida de la imagen de la compaa si es que algn pedido no sale a tiempo, los costos excesivos de almacenamiento (saber que, cuanto y como pedir insumos) y tambin le permite a las organizaciones responder ante cambios inesperados en la demanda de sus productos o en los precios de sus insumos. La seleccin de las ventas debe estar sustentado en el anlisis de las variables, en el anlisis de regresin lineal y verificar la correlacin entre las mismas para conocer las fortalezas que se tienen y poder decidir la mejor solucin, con el mtodo de Pareto podemos separa los pocos vitales de los muchos triviales, su utilidad radica en que determina la cauda principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas, ya que si se enfoca la atencin a los pocos vitales se puede obtener la mayor ganancia potencial de los esfuerzos para mejorar la calidad. El objetivo de este anlisis en la

propuesta es: identificar los productos ms importantes del inventario en el objeto de estudio prctico. Para determinar los niveles de inventarios sea mximo el modelo bsico de cantidad econmica de pedidos, es una tcnica que se emplea usualmente para ayudar a establecer la cantidad de pedidos que resulte ms econmica es el denominado modelo CEP (Cantidad Econmica de Pedidos), el cual se basa en las suposiciones que la empresa conoce con certeza el consumo anual de productos, que la frecuencia o ritmo con la que se consume el producto es lineal, o sea, no vara con el tiempo; y que los pedidos de reaprovisionamiento se reciben en el momento exacto en que los productos se agotan. Los supuestos anteriores, por su inexactitud, representan limitaciones en esta tcnica. No obstante, ella brinda informacin relevante a la gerencia para tomar decisiones mejor fundamentadas, que las que se toman por simples apreciaciones o intuiciones. Existe un procedimiento matemtico mediante el cual se establece la siguiente frmula para la determinacin de la cantidad econmica de pedidos:

Donde: R es la cantidad de unidades requeridas en un perodo; S es el costo fijo por pedido; C es el costo de mantenimiento da cada unidad en inventario; y Q es la cantidad que conforma el pedido. El costo econmico de pedidos se puede establecer tambin por un procedimiento grfico, representando montos de pedidos sobre el eje X y los costos sobre el eje Y. Esta tcnica es muy til en la gestin de las existencias, al manifestar la naturaleza financiera de una decisin sobre la cantidad a solicitar. En el caso del Punto de Reorden, explica que se hace necesario establecer un punto de Reorden o de renovacin de pedidos antes de que las existencias del producto o lote de productos lleguen a cero, teniendo en

cuenta el tiempo que transcurre entre la colocacin del pedido y su recepcin. Se calcula multiplicando el intervalo de das entre la colocacin y recepcin de pedidos por el consumo promedio diario. Esto significa que cuando el nivel de stocks llegue al punto de reorden es el momento de colocar un nuevo pedido, el cual se recibira al llegar a cero stocks. El punto de reorden se puede aumentar, previendo cualquier contingencia, a una cantidad mayor de unidades sin rebasar los lmites que una buena gestin de inventarios establece. Ejemplo: Una empresa que comercializa agujas hipodrmicas indoloras en los hospitales y desea reducir sus costos de inventario mediante la determinacin del nmero de agujas que debe obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades, el costo de manejo por unidad por ao es de 0.5 dlares y el tiempo de entrega es de 10 das. a) Nmero ptimo de unidades por orden: b) Nmero de rdenes en el ao: N = 5 rdenes

c) Tiempo de ciclo: Asumiendo 264 de das laborables: Tciclo = 264 das laborables / 5 rdenes = 52.8 das/orden d) Punto de re-orden basado en inventario:

Cuando se tienen 38 unidades en el inventario, se tiene que hacer el pedido siguiente.

5.2. SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO La metodologa Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofa industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas. Los objetivos del JIT son: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar desperdicios. Buscar la simplicidad. Disear sistemas eficaces de identificacin de problemas.

Beneficios para los clientes: Ofrecer un producto con mayor valor aadido para el cliente y a un menor precio. Flexibilizacin de la produccin, que implica una respuesta ms rpida a la demanda. Reduccin del costo de la no calidad. Reduccin en la fabricacin de productos defectuosos.

Beneficios para el proveedor: Obtener garantas de continuar como proveedor a largo plazo. Recibir asistencia tcnica de la empresa cliente en la implementacin del JIT y de otras tcnicas. Crear una relacin de interdependencia a travs de la cual ninguno pueda dejar de operar sin el otro.

Limitaciones del JIT: Diferencia de culturas. El xito del JIT es variado de industria a industria. Resistencia al cambio. No encontrar los proveedores adecuados. Vulnerabilidad frente a faltantes.

Diferencias entre el JIT y el sistema tradicional: Disminucin de inventarios: El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente. Clulas de produccin: En la produccin tradicional, los productos se mueven desde un grupo de mquinas idnticas a otro departamento con mquinas que realizan otro trabajo especfico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrn por uno de clulas de produccin en las cuales se agrupan las mquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada clula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular. Mano de obra interdisciplinaria: En la metodologa tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola mquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de mquinas creando entorno interdisciplinario. Gestin de la Calidad Total: El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestin de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podr crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo. Descentralizacin de servicios: Para la aplicacin del Justo a Tiempo se requiere de un fcil y rpido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar

descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la produccin, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

5.3. CONTRATACIN EXTERNA (OUTSOURCING) Es la accin de recurrir a otra empresa externa, para realizar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de nuestra empresa. Servicio exterior, pero que acta como una extensin de los negocios de la empresa, sigue siendo responsable de la administracin del servicio. Es la prctica de transferir la planeacin, administracin y la operacin de ciertas funciones, a una parte independiente. Al hacer una contratacin externa u outsourcing se logra la ayuda experta del exterior, relaciones cliente proveedor, sociedades en vez de adversarios, ya que comparten los riesgos y los logros, se convierte en una relacin yo gano, tu ganas, adems la empresa logra concentrarse exclusivamente en el corazn del negocio (business core). Ventajas del outsourcing: Reduccin de personal estable en la empresa, sobre todo en aquellas reas de costos fijos. Transforma los costos fijos en variables, es decir, la empresa paga slo por lo que usa. Se tiene ms prestaciones de servicios y de mejor calidad Se maneja y administra mejor la empresa, con la visin de planeamiento de utilidades. Solucin rpida de problemas. Al contar con una vasta experiencia y personal entrenado, los mismos son ms fciles de detectar y corregir.

La evolucin del outsourcing:

Diagnstico: VALOR, NATURALEZA DECISIN FRENTE

DEL PROCESO Estratgico Altamente rentable Rutinario Proceso de apoyo Espordico Poco rentable

AL OUTSOURCING Conservar Conservar Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing

5.4. INVESTIGACION DE OPERACIONES La Investigacin Operativa es una moderna disciplina cientfica que se caracteriza por la aplicacin de teora, mtodos y tcnicas especiales, para buscar la solucin de problemas de administracin, organizacin y control que se producen en los diversos sistemas que existen en la naturaleza y los creados por el ser humano, tales como las organizaciones a las que

identifica como sistemas organizados, sistemas fsicos, econmicos, ecolgicos, educacionales, de servicio social, etc. El objetivo ms importante de la aplicacin de la Investigacin Operativa es apoyar en la toma ptima de decisiones en los sistemas y en la planificacin de sus actividades. El enfoque fundamental de la Investigacin Operativa es el enfoque de sistemas, por el cual, a diferencia del enfoque tradicional, se estudia el comportamiento de todo un conjunto de partes o sub-sistemas que interaccionan entre s, se identifica el problema y se analizan sus repercusiones, buscndose soluciones integrales que beneficien al sistema como un todo. Para hallar la solucin, la Investigacin Operativa generalmente representa el problema como un modelo matemtico, que es analizado y evaluado previamente.

5.5. INGENIERA DE VALOR La ingeniera del valor es una tcnica multifuncional que se emplea en las etapas fundamentales en el proceso de diseo de un instrumento o producto y sirve para identificar y eliminar el valor aadido innecesario que no suma calidad. En otras aplicaciones ayuda a mejorar el aspecto, duracin o caractersticas deseadas por los clientes a un instrumento (producto). El anlisis del valor se emplea principalmente para la reduccin de costos de los instrumentos diseados. Centrado en conjuntos o componentes, incluye el examen de los artculos adquiridos a proveedores, del diseo del producto, del diseo del proceso, de las materias primas, del sistema de aprovisionamiento y de los envases. Se sugieren los pasos siguientes: 1. Dividir el producto en partes y operaciones 2. Identificar los costos de cada parte y operacin

3. Identificar el valor relativo de la contribucin de cada parte a la unidad o producto final 4. Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto costo y un bajo valor

5.6. SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO Los mtodos de trabajo tambin pueden mejorar mediante la simplificacin del trabajo, proceso por el cual se busca conseguir la participacin de los empleados en la simplificacin de sus labores. Para el efecto se realizan sesiones de capacitacin para la enseanza de conceptos y principios de tcnicas como estudios de tiempo y movimientos, anlisis de flujo de trabajo y disposicin fsica de la situacin de trabajo.

5.7. CRCULOS DE CALIDAD Un crculo de calidad (CC). Es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene regularmente para resolver problemas que surgen en el trabajo. Los miembros de estos grupos reciben capacitacin en solucin de problemas, aplicacin del control estadstico de la calidad y trabajo en equipo. Por lo general a cada grupo de 6 a 12 miembros se le asigna un facilitador, los CC pueden reunirse 4 horas al mes. Sus miembros pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no reciben premios en dinero. Los crculos de calidad evolucionaron a partir de programas de sugerencias. En ambos casos, los trabajadores participan en la solucin de problemas laborales. Lo comn es que los problemas tratados en los programas de sugerencias sean muy especficos; en cambio, los crculos de calidad suelen abordar problemas ms complejos, cuya solucin implica la intervencin de varios miembros del equipo. Los equipos se componen principalmente de trabajadores de lnea, aunque en ocasiones tambin incluyen supervisores. Los llamados expertos en eficiencia suelen ser excluidos de ellos.

Los mtodos especficos de mejora de calidad dependen de cada situacin, los siguientes principios pueden ser de utilidad. 1. La mejora de la calidad no debe ser una moda pasajera, sino un esfuerzo permanente a largo plazo. Siempre habr oportunidades de mejora. 2. Aunque el compromiso de la alta direccin es de vital importancia, todos los miembros de una organizacin, de la cima a la base, deben comprometerse con la calidad. 3. La mayora de los problemas de calidad requieren de la cooperacin y coordinacin de muchos departamentos funcionales: diseo de produccin, pruebas, ingeniera, manufactura, comercializacin, etc. Estos problemas tambin deben preocupar por igual a trabajadores y directivos. 4. Ideas y sugerencias de mejoras de calidad pueden provenir de muchas partes a menudo inesperadas. Ello impone la necesidad de aprovechar las ideas del recurso ms importante: la gente. 5. El control de la calidad debe ejercerse en los pasos cruciales del proceso de operaciones. De ah que deban establecerse criterios de calidad para cada paso importante, no basta con probar el producto al final de una lnea de ensamble, por ejemplo en caso de que surja un problema, se debe identificar su causa ltima, lo cual supone preguntarse porque algo marcho mal.

5.8. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL Introduccin El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de xito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas estn adoptando nuevas prcticas de administracin. La frase "Administracin de la Calidad Total" suele describir estas prcticas.

Qu se entiende por "Administracin de la Calidad Total"? La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo en el arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de administracin acostumbrada. El cliente, rbitro de la calidad Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el rbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda. Importancia de la alta direccin en materia de Calidad La dedicacin de la alta direccin, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prcticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prcticas arraigadas. Solo una direccin vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y mtodos para lograr dichos objetivos. La mejora constante La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teora que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con ms eficacia. Ello exige un mtodo de administracin que estimule la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora. La accin basada en hechos, informacin y anlisis Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopcin de decisiones fundamentadas en el anlisis e informacin

fidedignos. Varias tcnicas estadsticas se han adoptado para respaldar este procedimiento. La participacin de los empleados Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compaa. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitacin para que cumplan con esa obligacin. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compaa, son los ms indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos. Contexto General de la Administracin de la Calidad Total La calidad siempre ha sido un elemento importante del xito en la competencia. Las compaas solan emplear una combinacin de

inspecciones finales y ajustes posteriores a la produccin para garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no sola considerarse como una obligacin de todos los empleados. La especializacin en las compaas separaba la funcin de la calidad de otros sectores, tales como la planificacin, el diseo, la produccin y la distribucin. La administracin de la Calidad Total en el Japn de la posguerra (los orgenes) En comparacin con el planteamiento especializado utilizado

tradicionalmente en los Estados Unidos, varias compaas japonesas, en reconstruccin tras la devastacin de la posguerra, adoptaron un mtodo innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de calidad y estadstica aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y Joseph M. Juran, introdujeron los principios de administracin de la calidad en la industria japonesa. La Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, asociacin privada integrada por ingenieros e investigadores, sirvi de foro para la divulgacin en gran escala de las tcnicas estadsticas para el control de la calidad. En 1951, esa asociacin estableci el Premio Deming, con la intencin de mejorar la calidad de la industria japonesa.

Muchas de las tcnicas de administracin elaboradas desde entonces constituyen los principios de la ACT que se estn generalizando ahora en muchos pases. La administracin de la Calidad Total en los Estados Unidos Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses. A finales de la dcada de los aos 70 y principios de los 80, esta mayor competencia hizo que en los Estados Unidos se prestara ms atencin a la funcin de los sistemas de ACT para que mejorara la calidad. Las compaas estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de expertos en Administracin de la Calidad Total para tratar de comprender lo que ocurra y encontrar una respuesta adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la comprensin de la Administracin de la Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran, Armand V. Feigenbaum y Philip B. Crosby. El creciente inters en los mtodos de administracin japonesa tambin ha estado acompaado por la investigacin en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus costos si mejoran la calidad. Los partidarios de la calidad han sealado enormes costos encubiertos que sufren las empresas debido a los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados "costos divergentes', figuran los de evaluacin, inspeccin, reelaboracin y garanta, como tambin el costo de reemplazar a los clientes lo que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de fabricacin podran reducirse en ms del 30% si se eliminaran los desechos y la reelaboracin a que obligan los defectos de manufactura. Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad.

Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

CASO INTERNACIONAL 20 LAMPERT & SONS COMPANY John Lampert, presidente de Lampert & Sons Company, pequea compaa fabricante de aparatos elctricos, era un empresario con conocimientos tcnicos. Recientemente se cambi de casa, y su esposa le pidi instalar reflectores para resaltar ciertos aspectos del hogar, como los libreros, una escultura y los objetos fijados a una pared. Las lmparas que el seor Lampert seleccion en las tiendas de iluminacin de la localidad costaban mucho ms de lo que estaba dispuesto a pagar. Fue as como se dio cuenta de la necesidad de que hubiera atractivos reflectores o lmparas de presilla de bajo costo. Coment su idea con un colega, quien le plante preguntas como las siguientes: Realmente es necesario ese producto? Cmo debera ser la lmpara? Cmo o donde se le producira (en la planta Lampert en el medio oeste de Estados Unidos o en el exterior, ya sea en Corea, Hong Kong o Taiwn)? Qu medidas tendran que tomarse para que la lmpara fuera producida por Lampert & Sons? Qu equipo de canal (o canales) de distribucin deberan emplearse para vender el producto? Qu hara Lampert para garantizar la alta calidad del producto aun cuando fuera de bajo precio? Tras esa conversacin, el seor Lampert se dio cuenta de que en realidad no haba analizado detenidamente su idea y de que no poda contestar satisfactoriamente alguna de estas preguntas. 1. Si usted fuera consultor de pequeas empresas, Qu respuesta dara a las preguntas formuladas por el colega del seor Lampert? Realmente es necesario ese producto? Si, pues no solamente l, sino tambin el resto de la poblacin necesitaran reflectores para la iluminacin de ciertos aspectos del hogar. Cmo debera ser la lmpara? Debera tener diversos tamaos y diseos, con una alta capacidad energtica y de iluminacin, con diversos niveles de graduacin, ahorrador de energa, recargable y

fcil de emplear, pero sobre todo de un precio cmodo y atractivo para la vista del consumidor.

Cmo o donde se le producira (en la planta Lampert en el medio oeste de Estados Unidos o en el exterior, ya sea en Corea, Hong Kong o Taiwn)? Se producira en la misma planta Lampert, a travs de una produccin en serie, empleando tcnicas de control, supervisin, buenas prcticas de manufactura y posteriormente disear un sistema para el control del proceso de produccin, inventarios, y una serie de aspectos que involucren la mejor produccin de la lmpara. Qu medidas tendran que tomarse para que la lmpara fuera producida por Lampert & Sons? Debera redistribuirse la planta, contar con un espacio amplio para que la produccin de la lmpara sea con las herramientas ms adecuadas y una produccin ordenada, quizs debera incrementarse el volumen de la planta y/o contratarse ms personal, adems de ello, se deberan establecer un plan de produccin, hacer inventarios rotativos, etc. Qu equipo de canal (o canales) de distribucin deberan emplearse para vender el producto? Como canales de distribucin podran emplearse los pequeos establecimientos o tiendas locales, a los cuales se les podran ofrecer descuentos por comprar mayores volmenes del producto, y otros beneficios, de tal forma que aseguren que al consumidor final pueda llegar un producto de calidad y bajo costo. Qu hara Lampert para garantizar la alta calidad del producto aun cuando fuera de bajo precio? Podra emplear una o varias herramientas organizacionales para garantizar la calidad del producto, como: Six Sigma, para disminuir la cantidad de defectos en la produccin, las 5 S, para mantener el orden, la limpieza y adecuada administracin de las unidades producidas. 2. Qu otras acciones sobre el diseo del producto, la creacin de un sistema de produccin y el control de las operaciones, en relacin especialmente con la calidad?

En relacin con el diseo del producto, podra emplear el QFD que relaciona con las caractersticas del producto con los requerimientos del cliente. Otra accin que podra tomar, es la de implementar un sistema de gestin de calidad, como ISO 9001, para garantizar la calidad en todos los procesos que forman parte de la elaboracin de las lmparas. Para el control de operaciones resultara beneficioso la implementacin de BPM (Buenas Prcticas de Manufactura) y BPA(Buenas Practicas de Almacenamiento).

3. Qu instrumentos y tcnicas de toma de decisiones le serviran para tomar estas decisiones? Tormenta de ideas o brainstorming, fomentando la participacin de todos los miembros de la organizacin, la tcnica Delphi, a travs de la cual se le pregunta a un grupo de expertos sobre cuestiones referidas a algn tema futuro relacionado con el desarrollo de la organizacin.