Adm Oper 1 Zumlop

Administración de Operaciones I Senati
Ing. Roger Miguel Zumaeta López

Instructor Esc. Administración Industrial
Diseño de portada: RZ
MMXIV
Ing. Roger M. Zumaeta López 2 http://zumlop.jimdo.com

Senati Esc. Administración Industrial
INTRODUCCIÓN
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área

de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación
como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el
mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección
y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado
todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción
de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de
la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores
de operaciones como los responsables de la producción de los bienes
o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los
sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de
operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de
dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar
personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función
de producción.
Heizer & Render
zumlop@yahoo.es 3 Ing. Roger M. Zumaeta López

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
OBJETIVO
Explicar la importancia de la Administración de Operaciones en el proceso de

transformación de recursos en productos.
DEFINICIÓN
Es la actividad mediante la cual los recursos, al interior de un sistema definido,

son combinados y transformados de una forma controlada para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la organización. Básicamente tiene que ver con la
producción de bienes y servicios.
Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones, está la de
conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice de
manera efectiva los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las
instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es
programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos.
Las diferencias más relevantes que encontramos entre los productos y servicios,
son las siguientes:
Productos (Producción) Servicios (Servucción)

Es el resultado tangible de un proceso. Es un proceso intangible.
Una innovación se puede patentar. Una innovación no se puede patentar.
Se fabrica conforme a un programa de producción. Requiere interacción con el cliente e instalaciones.
Se sujetan a especificaciones precisas. Son heterogéneos, en función al cliente y
productor.
Se pueden almacenar, devolver, arreglar. Son perecederos, es imposible una “devolución”.
Su fabricación es anterior a su consumo. Su fabricación y consumo son simultáneos.
Nulo (o poco) contacto con el cliente. Inseparable del cliente.
Se puede “probar” para decidir la compra. No se puede “probar”, pero si valorar (después).
Difícil de personalizar. Fácil de personalizar.
Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un

producto deseado. En general, los procesos de transformación se pueden clasificar en:
 Físicos: manufactura.
 De ubicación: transporte.
 De intercambio: ventas al detalle.
 De almacenaje: almacenes.
 Fisiológicos: servicios médicos.
 Informativos: telecomunicaciones.

Caso propuesto: Dado los siguientes sistemas, analice y complete la tabla
Sistema Insumos Recursos Transformación Producto deseado
Hospital
Restaurante
Fábr
automóviles
Universidad
Tienda por
departamentos
Almacén
Línea aérea

OBJETIVOS DE LA AO:
 Maximización de utilidades.
 Proveer el mejor servicio posible
 La subsistencia.
DECISIONES ESTRATÉGICAS
El responsable de la Administración de operaciones, debe hacer frente a diez

decisiones estratégicas, entre las que podemos citar:
 Diseño de bienes y servicios.

 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
 Mantenimiento
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de

toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la empresa.
LOS SIETE CEROS Y LA ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS
La AO tiene un papel fundamental en la búsqueda continua de perfeccionamiento,

en tal sentido, debe detectar, prevenir y eliminar desperdicios; tema que cobra actual
importancia por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y
ecológicos, sumados a los altos grados de competitividad.
 Cero stock o inventarios

 Cero papeles
 Cero esperas o demoras
 Cero averías
 Cero fallas
 Cero accidentes
 Cero contaminación

ÁREAS DE DECISIÓN
Según Schoeder, las áreas a las que debe prestársele especial atención son:
Proceso:
Las decisiones en esta área, determinan el proceso físico o instalación que se

utiliza para obtener el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo y tecnología,
el flujo de proceso, la distribución de planta, así como todos los otros aspectos de las
instalaciones físicas o de servicios.
Muchas de estas decisiones son a largo plazo y no se pueden revertir, en

particular, por la inversión de capital; por lo tanto, resulta importante que el proceso
físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
Capacidad:
Estas decisiones se orientan al suministro de la cantidad correcta de capacidad,

en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamaño de las instalaciones físicas que se construyen.
A corto plazo, se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,

turnos adicionales o arrendamiento de espacio. La planeación de capacidad no sólo se
orienta al tamaño de las instalaciones sino también al número de apropiado de
trabajadores.
Inventarios:
Las decisiones sobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qué tanto
pedir y cuándo solicitarlo. Esto permite administrar los materiales desde su compra, a
través de los inventarios de materia prima, de productos en proceso y de productos
terminados. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde
colocar los materiales y otras soluciones derivadas de lo anterior.
Fuerza de trabajo:
La administración del recurso humano es el de mayor importancia, dado que

nada podrá realizarse sin el personal que elabora el producto o presta el servicio. Las
decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido,
capacitación, supervisión y compensación.
Calidad:
La función de operaciones, es casi siempre responsable de la calidad de los

bienes y servicios producidos. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la
calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones, se deben
establecer estándares, diseñar equipos, capacitar personal e inspeccionar el producto o
servicio para obtener un resultado de calidad.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
Bajo este título, se establecen las políticas y planes para utilizar los recursos, de
manera tal, que apoyen de la forma más conveniente la estrategia de competitividad a
largo plazo.
Hoy en día, los clientes tiene muchas opciones respecto a qué producto o
servicio comprar. Diferentes atributos atraen a distintos clientes. A continuación, se
comentan las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de la
empresa.
Costo o precio: fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato.

Siempre hay un segmento del mercado que compra en función al costo. Esto implica
una empresa con estructuras de bajos costos de producción; dado que es un sector
muy competitivo. Los productos y servicios de este tipo son de tipo general, es decir, no
es fácil distinguir un producto o servicio de otro.
Calidad: fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Las características

que definen la calidad son: diseño y proceso. Establecer el grado “correcto” de calidad
de diseño se basa en concentrarse en los requerimientos del cliente. La calidad del
proceso se relaciona con la confiabilidad del producto o proceso.
Velocidad de la entrega: fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez.

Muchos mercados valoran la capacidad de una empresa para entregar su producto con
mayor rapidez que sus competidores.
Confiabilidad de entrega: entregue cuando haya prometido. Se refiere a la capacidad

de la empresa para suministrar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida
o antes de ella.
Afrontar los cambios de la demanda: cambie el volumen. Se refiere a la capacidad

de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda; las
decisiones pueden pasar de invertir en nuevas tecnologías hasta despedir personal o
reducir activos, respectivamente.
Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: cámbielo. Se

refiere a la capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos; se asocia con el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Otros criterios: apóyelo: los servicios adicionales, apoyan e incrementan las ventas
de productos manufacturados.
 Apoyo técnico.
 Cumplimiento de fechas de lanzamiento.
 Apoyo después de la venta.
 Producción a la medida.
 Mezcla de productos.

TIPOS DE PROCESO
OBJETIVO
Identificar los tipos de procesos, los cuales tienen diferentes configuraciones

según los productos que se hallen involucrados.
Dos productos muy diferentes tienen que tener un proceso de fabricación

completamente distinto.
Fuente: Wikipedia Fuente: Tomás Bux
Un proceso productivo es el conjunto de acciones para producir un determinado

bien o servicio. La gran variedad de bienes y servicios da lugar a procesos productivos
muy dispares pero los distintos procesos pueden incluirse en alguno de estos tipos:
MATRIZ DE PROCESO-PRODUCTO

PROCESO POR PROYECTOS
Supone la fabricación de un producto exclusivo, lo que conlleva diseñar un

proceso único para cada proyecto. Son procesos largos y complejos. Un proceso
enmarcado en esta tipología es la construcción (construcción aérea, naval,
promociones de viviendas...) Otro ejemplo es la producción de una película.
PRODUCCIÓN INTERMITENTE
Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar:
 Producción por talleres: Se trabaja en lotes pequeños de una gran cantidad de

productos que se adaptan a las características que el clientes señala. Son
procesos habituales en empresas de servicios como reparación de automóviles
o electrodomésticos, sanidad...
 Producción por lotes: También se trabaja con lotes variados, pero hay mayor
automatización. Es un sistema conocido como producción en centros de trabajo.
Cada lote llega a un centro de trabajo para una operación y cuando se completa
se traslada al siguiente centro. Este tipo de proceso se sigue en la industria
farmacéutica, de equipos pesados...
PRODUCCIÓN EN SERIE
 Producción en línea: Las máquinas y centros de trabajo se sitúan unos a

continuación de otros, según la secuencia de tareas a realizar. En este tipo de
producción se tiene la fabricación de automóviles, calculadoras, bolígrafos...
 Producción continua: El producto va pasando por una serie de operaciones

distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de producción.
Requiere alta automatización y está en funcionamiento las 24 horas del día.
Ejemplos de esto son la industria del acero y el papel.
La producción en línea y por lotes se parecen bastante, ambas consisten en

producir un amplio conjunto de productos iguales que van pasando por diversos
procesos hasta llegar al producto final. Pero se diferencian en que unos solo fabrican
un tipo de producto: la cadena de montaje.
Otros fabrican varios tipos de productos o lotes lo que normalmente produce

intermitencias. En una panificadora, el pan se produce de forma discontinúa, en lotes,
ya que la demanda varía a lo largo del día, y los panaderos deben trabajar de
madrugada para tener el pan preparado para ser distribuido, luego ya no se demanda.
Una producción continúa no tendría sentido. Por otro lado en el mismo horno se
fabrican varios tipos de pan en procesos separados.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
OBJETIVO
Comprender la evolución de un producto, desde su concepción como idea hasta

su materialización física.
DEFINICIÓN
Tras lanzar un producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de

una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la
gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y
los riesgos que invirtió en su lanzamiento. La gerencia está consciente de que cada
producto tendrá un ciclo de vida, aunque no conozca por adelantado su forma y
duración.
La figura muestra el ciclo de vida del producto (CVP), el curso que siguen las ventas y
las utilidades del producto, durante el tiempo que dura su vida.
El ciclo de vida consta de etapas.
1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la

idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y
los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular.
2. La introducción es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento
lento, mientras el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay
utilidades, debido a los elevados gastos de la introducción del producto.
3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en
el mercado y un aumento de utilidades.
4. La madurez es un periodo durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran
aliento, porque el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores
potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen, debido a que existen
erogaciones más fuertes para mercadotecnia, con objeto de defender el
producto contra la competencia.
5. La declinación es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las
utilidades.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
INTRODUCCIÓN
La etapa de introducción se inicia cuando el producto nuevo es lanzado por

primera vez. La introducción toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento
lento. Productos conocidos como el café instantáneo pulularon muchos años antes de
entrar a la etapa del crecimiento rápido. En esta etapa, en comparación con otras
etapas, las utilidades son negativas o escasas debido a las pocas ventas y a los
elevados gastos por distribución y promoción. Se necesita mucho dinero para atraer a
los distribuidores y para crear inventarios.
Existe un gasto relativamente alto para promociones, a fin de informar a los

consumidores de la existencia del producto nuevo y conseguir que lo prueben. Por
regla general, en esta etapa, como el mercado no está listo para versiones afinadas del
producto, la empresa y sus pocas competidoras producen versiones básicas del
producto. Estas empresas se concentran en venderle a los compradores que están
más dispuestos a comprar, que normalmente son los grupos de ingresos más altos.
CRECIMIENTO
Si el producto nuevo satisface el mercado, entra a la etapa de crecimiento, en el

cual las ventas empiezan a aumentar velozmente. Las primeras personas en aceptar el
producto lo seguirán comprando y las subsiguientes empezarán a seguir los pasos de
éstos, sobre todo si escuchan hablar a favor de él. Habrá competidores nuevos que,
atraídos por la oportunidad de obtener utilidades, entrarán al mercado. Éstos suelen
introducir características nuevas en el producto y el mercado se expandirá. El
incremento de competidores conduce a un aumento en cantidad de salidas para la
distribución y las ventas saltan sólo para construir los inventarios de los revendedores.
Los precios permanecen donde están o caen ligeramente. Las empresas

conservan su gasto para promociones en el mismo nivel o en uno un poco más alto. La
educación del mercado sigue siendo una meta, pero ahora la empresa también debe
enfrentar la competencia. Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento,
conforme los costos de promoción se distribuyen entre un volumen grande y conforme
bajan los costos de producción por unidad. La empresa usa varias estrategias para
sostener el crecimiento rápido del mercado lo más posible. Mejora la calidad del
producto y suma características y modelos al nuevo producto. Entra a segmentos
nuevos del mercado
MADUREZ
En algún punto, el crecimiento de las ventas del producto se afloja, es decir que
entra en la etapa de la madurez. Esta etapa, por regla general, dura más tiempo que
las etapas anteriores y presenta fuertes desafíos para la gerencia de mercadotecnia. La
mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida y,
por consiguiente, la mayor parte de la administración mercadotécnica se refiere al
producto maduro.
Aunque, al parecer, muchos productos en la etapa madura no cambian durante

periodos largos, la mayor parte de los que tienen éxito están evolucionando de hecho
para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores.

Los gerentes de producto deben hacer algo más que sólo ir al lado de sus
productos maduros o defenderlos, una buena ofensiva es la mejor defensa.
Modificación del mercado
En esta etapa, la empresa intenta aumentar el consumo del producto. Busca

usuarios y segmentos nuevos del mercado. El gerente también busca
maneras para aumentar el uso entre los clientes presentes. Campbell lo hace
ofreciendo recetas y convenciendo a los consumidores de que la "sopa es
buen alimento". O la empresa quizás opte por volver a posicionar la marca,
para que atraiga a un segmento mas grande o de crecimiento más rápido.
Modificación del producto
El gerente de producto también puede cambiar las características del

producto, para inspirar a un mayor uso. Una estrategia. De mejoramiento de
la calidad pretende elevar el desempeño del producto; su duración, fiabilidad,
velocidad Y gusto. Esta estrategia es efectiva cuando se puede mejorar la
calidad, cuando los compradores creen en lo que se dice en cuanto a que ha
mejorado la calidad y cuando existe una cantidad suficiente de compradores
que quieren mejor calidad.
Modificación de la mezcla de mercadotecnia
Los mercadólogos también pueden tratar de mejorar las ventas cambiando

uno o varios de los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Pueden
reducir los precios para atraer a usuarios nuevos y a clientes de la
competencia. Pueden lanzar una campaña publicitaria mejor o usar
promociones de ventas agresivas.
DECLINACIÓN
Las ventas de la mayor parte de las formas y las marcas de los productos bajan
con el tiempo. La disminución puede ser lenta, como en el caso de los cereales de
avena; o veloz, como en el caso de los discos para fonógrafo. Las ventas se pueden
desplomar a cero, o pueden bajar a un nivel bajo donde perduran muchos años.
Las ventas disminuyen por muchas razones, inclusive los adelantos tecnológicos
cambios en los gustos de los consumidores y aumento de la competencia. Conforme
disminuyen las ventas y las utilidades, algunas empresas se retiran del mercado. Las
que permanecen pueden disminuir la cantidad de ofertas del producto.
Mantener un producto débil puede resultarle muy costoso a la empresa y no sólo

en términos de utilidades. Existen muchos costos ocultos. Un producto débil puede
ocupar demasiado tiempo de la gerencia. Con frecuencia, requiere ajustes abundantes
de precios e inventarios. Requiere publicidad y la atención de los vendedores.

Perfiles del Ciclo de Vida
Bluff
Productos con una fase de introducción muy

buena, parece que van a tener una buena
aceptación pero se "deshinchan" en seguida.
Ejm: Productos que son moda una temporada,

tienen gran éxito en un determinado momento
pero luego desaparecen.
Bluff con actividad residual
Parecido al anterior, productos que entran muy

rápido en el mercado y enseguida caen, pero en
este caso mantienen una actividad residual que
alarga la vida del producto.
Ejm: Es el caso de determinados programas de

televisión, sobre todo los reality show, que tienen
gran audiencia en las primeras ediciones pero
que luego tienen niveles bastante normales.
Aprendizaje largo
Productos con una lenta etapa de introducción

en el mercado, parecen que van a fracasar, pero
acaban alcanzado la madurez.
Ejm: informática en casa
Sin aprendizaje
Productos que tienen una gran aceptación en el

mercado de forma muy rápida y que son
asumidos durante mucho tiempo por la sociedad.
Ejm: Telefonía móvil.

Fracaso
Productos que apenas son introducidos en el

mercado desaparecen, muchos sin apenas llegar
a ser conocidos.
Ejm: Disco láser.

Introducción frustrada
Productos cuya introducción en el mercado no

se realiza correctamente, parecen que van a ser
un fracaso pero se puede reflotar y lograr una
vida larga y siendo muy rentables para la
empresa.
Ejm: Errores en la campaña de comunicación o

distribución del producto, hacen que se vuelva a
intentar lanzarlo
Ciclo largo
Son los productos que toda empresa quiere

tener. Tienen una correcta introducción en el
mercado y una fase de crecimiento más o menos
rápida pero una gran madurez. Los clientes
deciden adquirir el producto y lo hacen de forma
indefinida.
Ejm: servicios de luz, teléfono, agua, se puede

cambiar de proveedor pero el cliente sigue
demandando el producto.
Lanzamientos consecutivos
Productos que necesitan de lanzamientos

sucesivos para ser aceptados por el mercado.
En el sector turístico algunos destinos han ido

evolucionando siendo ahora un destino principal
gracias a sucesivos lanzamientos.
Nueva salida
Productos que habían alcanzado cierto nivel de

madurez a los que se les somete a una
renovación lo que permite un nuevo lanzamiento.
Ejm: Los coches como el Seat Ibiza, Opel Corsa,

son productos que cada cierto tiempo se
renuevan con nuevos diseños que permiten
relanzar el producto.
Moda
Productos que entran y salen del mercado de

forma rápida y en ocasiones sucesivas.
Ejm: Son los típicos productos que se repiten

cada cierto tiempo con éxito, como los
pantalones de campana, ciertos cantantes que
tienen un gran éxito cada cierto tiempo y luego
desaparecen.

Caso propuesto: Curad: fábrica de vendas adhesivas.

Defina un nuevo producto, que le permita revertir la situación de crisis de la empresa
sugerida.
Cuando se corta un dedo, ¿qué se aplica para detener la sangre?
Si la respuesta es “una venda adhesiva”, bienvenido.
Naturalmente, el uso de la marca Band-Aid como término genérico es una mala noticia
para los abogados de Johnson & Johnson que luchan por conservar como marca
registrada el término Band-Aid. Sin embargo, son pésimas noticias para Paul, el
responsable del marketing de la empresa Curad.
Tras llegar a la empresa, se enfrentó a una situación que haría helar la sangre a
cualquier vendedor. En el mercado de US$ 260 millones en venditas adhesivas, Curad
había perdido por año un 10% de su participación. Entre tanto, Band-Aid y otras
marcas, se mantenían en la cima.
Se le pide que ayude a Paul, a buscar un nuevo producto que permita a la empresa
recuperar su participación de mercado.

LA DEMANDA
OBJETIVO
Comprender la "demanda" como

una de las dos fuerzas que está
presente en el mercado (la otra
es la "oferta") y que representa la
cantidad de productos o servicios
que el público objetivo quiere y
puede adquirir para satisfacer
sus necesidades o deseos.
DEFINICIÓN
 Para Kotler, Cámara, Grande y Cruz, autores del libro "Dirección de Marketing",
la demanda es "el deseo que se tiene de un determinado producto pero que está
respaldado por una capacidad de pago".
 Según Laura Fisher y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la
demanda se refiere a "las cantidades de un producto que los consumidores
están dispuestos a comprar a los posibles precios del mercado".
 El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define la demanda como "el valor
global que expresa la intención de compra de una colectividad. La curva de
demanda indica las cantidades de un cierto producto que los individuos o la
sociedad están dispuestos a comprar en función de su precio y sus rentas".
 Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la
siguiente definición de demanda: "Es la cantidad de bienes o servicios que el
comprador o consumidor está dispuesto a adquirir a un precio dado y en un
lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus
necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrínseca".
 Gregory Mankiw, autor del libro "Principios de Economía", define la demanda
como "la cantidad de un bien que los compradores quieren y pueden comprar".
"La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los compradores o
consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos,
quienes además, tienen la capacidad de pago para realizar la transacción a un precio
determinado y en un lugar establecido".

ELEMENTOS DE LA DEMANDA
Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definición

de demanda revela un conjunto de partes que conforman la demanda. Esas partes son
las siguientes:
1. Cantidad de bienes o servicios: Se refiere a un cierto número de unidades

que los compradores estarían dispuestos a comprar o que ya han sido
adquiridas.
2. Compradores o consumidores: Son las personas, empresas u

organizaciones que adquieren determinados productos para satisfacer sus
necesidades o deseos.
3. Necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente

la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad,
sentido de pertenencia, estimación). En cambio, los deseos consisten en
anhelar los satisfactores específicos para éstas necesidades profundas (por
ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de
alimento).
4. Disposición a adquirir el producto o servicio: Se refiere a la determinación

que tiene el individuo, empresa u organización por satisfacer su necesidad o
deseo.
5. Capacidad de pago: Es decir, que el individuo, empresa u organización tiene

los medios necesarios para realizar la adquisición.
6. Precio dado: Es la expresión de valor expresado, por lo general, en términos

monetarios que tienen los bienes y servicios.
7. Lugar establecido: Es el espacio, físico o virtual (como el internet) en el que

los compradores están dispuestos a realizar la adquisición.

PRONÓSTICOS
OBJETIVO
Aplicar técnicas que nos

permitan elaborar nuestra
proyección o presupuesto de
ventas, dado que el futuro se
presenta en un espacio de
incertidumbre y, por lo tanto,
debemos reducir ese espacio de
hechos posibles.
DEFINICIÓN
El pronóstico de la demanda consiste en hacer una estimación de nuestras futuras
ventas (unidades físicas o monetarias) de uno o varios productos, para un periodo de
tiempo determinado (generalmente un mes).
Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cuánto ascenderán nuestras futuras ventas,
podemos calcular cuánto será nuestra producción, a cuánto ascenderán nuestros
costos, cuánto personal necesitaremos contratar, a cuánto ascenderá nuestra
rentabilidad, etc.
Esto nos permitirá lograr un mejor control, una mayor coordinación, minimizar
riesgos, y todas las otras ventajas que conlleva una buena planificación.
El pronóstico no es una verdad absoluta, es una aproximación que pretende reducir
la incertidumbre acerca de lo que podría acontecer en el futuro, brindando información
que facilite la toma de decisiones.
IMPORTANCIA
El pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conoce la
demanda real. Por lo tanto, guían las decisiones de muchas áreas.
Recursos humanos
La contratación, la capacitación y el despido de los trabajadores dependen de la
demanda anticipada. Por ejemplo, si se debe contratar trabajadores adicionales sin
previo aviso, la cantidad de capacitación declina y se afecta la calidad de la fuerza de
trabajo.
Capacidad
Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar
entregas poco confiables, pérdida de clientes y pérdida de participación en el mercado.
Por otro lado, con una capacidad en exceso, los costos se incrementarán en demasía.
Administración de la cadena de suministro
Las buenas relaciones con el proveedor y, por ende, las ventajas de precios en
materiales y partes dependen de pronósticos adecuados, que justifique por ejemplo,
una ampliación de planta, un menor costo de transporte, etc.

Horizonte del pronóstico
Esta clasificación alude al tiempo futuro que cubre el pronóstico. El horizonte de

tiempo se clasifica en tres categorías:
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Tiempo Por lo general menos de 3 meses, a De 1 a 3 años 3 años a más
lo más 1 año
Usos Planificación de tareas Planificación de ventas y Desarrollo de nuevos
producción productos
Asignación de trabajadores
Presupuestos Planificación de
instalaciones
Las decisiones que se toman en cada uno de los horizontes es diferente, pero
acarrean consecuencias para los otros. Por ejemplo, si hace 1 año establecimos, a
partir del pronóstico de la demanda, que para esta altura estaríamos necesitando sólo
100 empleados y se redujo la cantidad empleados, si hoy vemos que en realidad la
demanda es superior, esa decisión hoy implica contratar empleados en forma urgente,
cubrir en horas extras, o peor aún, perder ventas...
El error de previsión puede compensarse posteriormente, o también se pueden
tomar medidas preventivas sobre-cubriéndose, pero cada una de las alternativas tiene
sus costos.
Horizonte Qué se define Restricciones (ejm) Demanda subestimada Demanda sobrestimada

Largo Localización Maquinaria Tercerización Capacidad en exceso
plazo Máquinas Trabajo 24 x 7
Productos
Mediano Ventas Materiales Compras urgentes Stock de seguridad
plazo Producción
Presupuesto
Corto Carga de trabajo Personal Selección rápida e Sobre dotación y luego

plazo incorporación sin suspensión o despido
capacitación
Horas extras

Influencia del ciclo de vida del producto
Otro factor que debe considerarse cuando se desarrollan pronósticos de ventas,

es el ciclo de vida del producto; dado que los productos y los servicios, no se venden a
un nivel constante a lo largo de su vida.
Los productos situados en las dos primeras etapas necesitan pronósticos más
largos que aquellos ubicados en las etapas de madurez y declinación.
Métodos
Básicamente podemos clasificar los métodos de pronóstico en dos grandes grupos:
cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologías en diferentes empresas o
aún en una misma empresa en función del horizonte temporal, la urgencia en la toma
de decisiones y la información disponible.
Cuando la situación no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el
lanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnología, se recurre a métodos
cualitativos, donde prevalece la intuición. Por el contrario, cuando la situación es más
estable y existen datos históricos, se suelen utilizar los métodos cualitativos.
Muchas veces se termina utilizando en la práctica una mezcla de varios métodos, tanto
cuantitativos como cualitativos.

MÉTODOS CUALITATIVOS
JURADO DE OPINIÓN EJECUTIVA
Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o de directivos, a

menudo en combinación con modelos estadísticos. Hay que tener en mente las
desventajas de la interacción grupal en este sentido: que haya mucha gente no
garantiza que haya opiniones conocedoras realmente del tema; las posiciones muy
probablemente escondan intereses personales o simplemente no sean enunciadas por
miedo a contrariar a la mayoría; hay gran vulnerabilidad a la posición y personalidad de
algunos de los individuos, sea por sus aptitudes de manejo de grupos o simplemente
por la jerarquía organizacional. Es clave entonces la correcta elección de los
participantes.
MÉTODO DELPHI
Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y metodología, mediante el cual

se pretende maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de
expertos y minimizar sus inconvenientes. Ello se logra mediante el anonimato (ningún
experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate, evitando la
influencia y permitiendo que uno se anime a modificar su postura inicial), una iteración
con retroalimentación controlada, y la expresión de los resultados mediante una
distribución estadística.
PROPOSICIÓN DE PERSONAL COMERCIAL
Se agrupan y revisan estimación de ventas esperadas por los vendedores, y

luego se obtiene un pronóstico global. Tener cuidado con los intereses que pueden
tener, ya que normalmente van a subestimar ó sobreestimar en función de la
metodología de incentivos por ventas que se encuentre en vigencia. Si cobran un
porcentual sobre las ventas, sobreestimarán la demanda con tal de que no les falta
producto para vender. Si cobran en función al grado en el cual superan un objetivo,
subestimarán la demanda, para negociar un objetivo menor y así superarlo más
ampliamente o con menor esfuerzo.
ESTUDIO DE MERCADO (Encuestas)
Requiere información de los clientes sobre sus intenciones futuras de compra.

Esto incluye tanto sus preferencias, experiencia con el producto, y necesidades, como
una definición del precio máximo que estarían dispuestos a pagar ó la cantidad que
demandarían a un determinado precio. Hay que tener en mente que no siempre
coincide lo que el cliente dice con lo que realmente hace. Es sólo una herramienta más,
pero no debe tomarse como “la” verdad.

ENCUESTAS
DEFINICIÓN
Técnica cuantitativa de investigación sociológica para la obtención de datos por
observación directa, que consiste en una investigación realizada sobre una muestra de
sujetos, representativa de un colectivo más amplio que se lleva a cabo en el contexto
de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con el
fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de características
objetivas y subjetivas de la población o grupo que se pretende estudiar.
Ventajas:

Técnica que permite obtener información de casi cualquier tipo de población.
 Permite obtener información sobre hechos presentes y pasados de los
encuestados, así como prever comportamientos futuros.
 Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento
informático y el análisis estadístico.
Desventajas:
 No permite analizar con profundidad temas complejos.
LA ENCUESTA DEBE CUMPLIR DOS PROPÓSITOS
El primero es el de traducir los objetivos de lo que se quiere averiguar en
preguntas específicas. Para cada pregunta deberá recogerse una respuesta
susceptible de análisis, de manera que los resultados satisfagan los objetivos de la
encuesta. Las preguntas deberán formularse de manera que la respuesta refleje
exactamente la posición de la persona o del colectivo a la que va dirigido.
El segundo propósito de la encuesta es ayudar al entrevistador a provocar
motivaciones en el encuestado, para que transmita la información requerida. Debe
ayudar a crear las circunstancias para que el encuestado se comunique plena y
libremente.
Características
Característica Tipo de preguntas
Abierta
Según la respuesta Respuesta espontánea
Cerrada Respuesta sugerida
Valoración
Filtro
Batería
Según la función
Control
Amortiguadora
Identificación
Acción
Intención
Según el contenido
Opinión
Información
Motivos

SEGÚN LA RESPUESTA QUE ADMITAN:

Abiertas son aquellas que sólo formulan la pregunta, sin establecer categorías de
respuesta, el entrevistado responde lo que cree adecuado y se extiende todo lo que
desee. Se deben utilizar muy poco en las encuestas porque después de la encuesta
hay que cerrarlas y luego estandarizarlas.
 Ej. ¿Qué le gustó de ese producto?
 Ej. de profundización: ¿Qué más le gustó de ese producto?
 Ej. de clarificación: ¿Qué quiere decir con muy denso?
Cerradas (aquellas en las que el entrevistado sólo tiene que elegir la respuesta que
más se acerque a su opinión)
 Ej. Dicotómicas (establecen sólo 2 alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces
Ns/Nc). Se deben utilizar sólo para temas muy bien definidos que admiten estas
dos alternativas como respuesta.
Cerradas Categorizadas (además de la pregunta, establecen las categorías de

respuesta) a su vez se subdividen en:
 De respuesta espontánea, el encuestador no debe leer las respuestas al
encuestado.
 De respuesta sugerida, el entrevistador lee las respuestas al encuestado.
Ej. ¿Cuál de las siguientes marcas de chocolate compró usted el mes pasado?:
1. Donofrio ( ) 2. Winter ( ) 3. Helena ( ) 4. La Ibérica ( ) 5. Otras ( ).
 De valoración, el entrevistador lee una escala de intensidad creciente o
decreciente de categorías de respuesta.
Ej. Unipolar: ¿Qué tan interesante encontró este anuncio? Extremadamente
interesante ( ) Muy interesante ( ) Bastante interesante ( ) Algo interesante ( )
Poco interesante ( ) Nada interesante ( )
Ej, Bipolar: ¿Cuál de las siguientes expresiones describe mejor el color del
tocino? Demasiado oscuro ( ) Algo oscuro ( ) Algo claro ( ) Demasiado claro ( )
Ej. Ordenamiento: Por favor, ordene estas características de la más importante
a la menos importante para usted, siendo 1 la más importante y 7 la menos
importante.

SEGÚN SU FUNCIÓN EN EL CUESTIONARIO:
Filtro, se utilizan mucho en los cuestionarios para eliminar aquellas personas que no
les afecten determinadas preguntas, es decir que marcan la realización o no de
preguntas posteriores.
Batería, todas las preguntas tratan sobre un mismo tema y que siempre deben ir juntas
en el cuestionario en forma de batería, empezando por las más sencillas y luego las
más complejas. Esto se denomina "embudo de preguntas".
1 ¿Consume leche?
a) Si ................. ( ) Pase a la pregunta 2
b) No ................ ( ) Terminar
2. ¿Qué marca? a. Gloria ( ) b. Ideal ( ) c. Pura vida ( )
De control, se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas de los
encuestados y normalmente lo que se hace en estos casos es colocar la misma
pregunta pero redactada de forma distinta en lugares separados una de la otra.
1. ¿Recuerda usted la publicidad para marca de automóviles por televisión?
a) Si ...... Pase a 2
b) No
2) ¿Qué marcas recuerda? 1. Renault 2. Mazda 3. Toyota. Pase a 3.
3) ¿Qué recuerda de la publicidad? (pregunta de control)
Amortiguadoras, se refieren a que cuando estamos preguntando temas escabrosos o
pensamos que serán reticentes a contestar, hay que preguntar suavizando la pregunta
y no preguntar de modo brusco y directo.
SEGÚN SU CONTENIDO:
Identificación, sitúan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad, sexo, profesión.
Acción, tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿Va al cine?¿Fuma?.
Intención, indagan sobre la intenciones de los encuestados.
Ej. ¿Va a votar?.
Ej. ¿Cuál de estas expresiones describe mejor que tan interesado estaría usted
en comprar este producto?.
Definitivamente lo compraría ( ) 2; Probablemente lo compraría ( ) 1; Podría
comprarlo o no comprarlo ( ) 0; Probablemente no lo compraría ( ) –1;
Definitivamente no lo compraría
Opinión, tratan sobre la opinión encuestados sobre determinados temas. Ej. ¿Qué
piensa sobre...?.
Información, analizan el grado de conocimiento de los encuestados sobre
determinados temas.
Motivos, tratan de saber el porqué de determinadas opiniones o actos.

TAMAÑO DE LA MUESTRA
Conocida la magnitud del mercado (población) objetivo, y dada la "dificultad" de
entrevistar a los integrantes de dicha población, se hace necesario trabajar con una
muestra representativa de ella.
El tamaño de la muestra está determinada por la siguiente fórmula.
Z: Nivel de confianza (95%) Nivel Confianza Z

p: Evento favorable (85%) 90% 1.65
q: Evento desfavorable (100%-p) 95% 1.96
N: Tamaño de la población (20 000) 99% 2.57
E: Error de la muestra (5%)
n: Tamaño de la muestra (?)
1.962 0.85(0.15)(20,000)
𝑛= = 194 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠
0.052(20,000 − 1) + 1.962 (0.85)(0.15)

Caso modelo: Jeans para damas

La presente encuesta tiene por finalidad conocer la opinión del público objetivo y
evaluar la factibilidad de lanzar una nueva marca de jeans. El análisis de los resultados
permitirá reforzar o corregir el pronóstico de ventas.
Buenos días! estamos realizando una encuesta para evaluar el lanzamiento de
una nueva marca de jeans para damas. Le agradecemos brindarnos un minuto de su
tiempo para responder las siguientes preguntas.
1. ¿Usa usted la prenda jean?
a. Sí
b. No
2. ¿Qué marca de jean prefiere?
a. Fiorucci
b. Sibilla
c. Pioner
d. Tayssir
e. Milk
f. Otras
g. No tengo marca preferida
3. ¿Al comprar una prenda qué es lo que toma en cuenta?
a. La marca
b. La calidad de la tela
c. El modelo
d. El precio
e. El acabado
f. Lo bien que pueda quedar
g. Otros
4. ¿Qué modelos de jean prefiere?
a. Clásicos
b. Pitillos
c. El modelo
d. Acampanados
e. Capri
f. Pretina ancha
g. El que esté de moda
h. Otros
5. ¿Qué adornos prefiere en un jean?
a. Doble bolsillo
b. Dobleces en piernas
c. Bolsillos en piernas
d. Bolsillos delanteros con cierre
e. Bolsillos traseros con cierre
f. Sin muchos adornos
g. Otros

6. ¿Qué aplicaciones prefiere en un jean?

a. Bordados en bolsillos delanteros
b. Bordados en bolsillos traseros
c. Greviches (piedras) en bolsillos delanteros
d. Greviches (piedras) en bolsillos traseros
e. Tachas en bolsillos delanteros
f. Tachas en bolsillos traseros
g. Sin muchas aplicaciones
h. Otros
7. ¿A cuál de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans?
a. Centros comerciales
b. Tiendas por departamento
c. Bazares o galerías
d. Supermercados
e. Mercado mayorista
f. Otros
8. ¿Con qué frecuencia compra jeans?
a. Semanal
b. Quincenal
c. Mensual
d. Cada 3 meses
e. Cada 6 meses
f. Mayor a un año
g. Otros
9. ¿Cuánto suele gastar al comprar un jean?
a. Menos de $ 20
b. Entre $ 20 y $ 30
c. Entre $ 30 y $ 40
d. Entre $ 40 y $ 50
e. Entre $ 50 y $ 60
f. Más de $ 60
10. ¿Probaría una nueva marca de jeans?
a. Sí
b. No
c. No sabe / No opina
Fuente: http://www.crecenegocios.com/modelo-de-encuesta/

Análisis e interpretación de resultados



MÉTODOS CUANTITATIVOS
OBJETIVO
Los modelos cuantitativos para elaborar

pronósticos son modelos matemáticos que se
basan en datos históricos. Estos modelos suponen
que los datos históricos son relevantes para el
futuro. Casi siempre puede obtenerse información
pertinente al respecto.
Es decir, este tipo de pronósticos se fundamenta

en series de tiempo.
SERIES DE TIEMPO
Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Se obtiene observando

las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de un pronóstico basado en los
datos pasados; es decir que supone que los factores que han influido en el pasado lo
seguirán haciendo en el futuro.
Se pueden descomponer en tendencia, estacionalidad y variación aleatoria.
La Tendencia es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo

del tiempo. Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la tendencia.
La Estacionalidad es la existencia de un patrón periódico de comportamiento de los

datos. Se puede deber a la climatología, las costumbres, etc. y producirse dentro de un
periodo diario, semanal, mensual, anual... Por ejemplo, los Subterráneos tienen dos
claros picos de demanda durante las horas de flujo de pasajeros hacia y desde los
trabajos; a su vez, durante los meses de verano tienen menor demanda que durante el
resto del año, debido a la reducción de población en época de vacaciones.
Las Variaciones Aleatorias, son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones
inusuales. Son de corta duración y no se repiten, o al menos no lo hacen con una
frecuencia determinada. Al ser aleatorias, no se pueden predecir.

PROMEDIO MÓVIL
Consiste simplemente en tomar el promedio aritmético de los últimos n períodos. El

valor de n se elige en función a la influencia que queramos que tenga la historia más
antigua en la predicción de los valores futuros.
Un valor de n pequeño, hará que los pronósticos sigan más de cerca de los últimos
valores reales, mientras que un valor de n más grande, se traduce en una curva más
amortiguada aunque, por el mismo motivo, también de una menor velocidad de cambio.
Se utiliza si no hay tendencia o si ésta es escasa. Se suele utilizar para alisar la
curva, facilitando una lectura general de los datos.
∑𝒏𝒊=𝟏|𝑫𝒆𝒎𝒊 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓𝒆𝒔 |
𝑷𝑴𝑺 =
𝒏
Ejemplo: Durante las últimas semanas se han registrado los siguientes niveles de
venta. Haalar los promedios móviles para n=3 y n=5.
Pronóstico Pronóstico Cálculo

Semana Real para n= 3
n=3 n=5
1 42
2 40
3 43
4 40 41.7 (43+40+42)/3 = 41.7
5 41 41.0
6 39 41.3 41.2
7 46 40.0 40.6
8 44 42.0 41.8
9 45 43.0 42.0
10 38 45.0 43.0
11 40 42.3 42.4
12 41.0 42.6

PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
Se utiliza cuando se presenta una tendencia. En ese sentido, el pasado más

reciente es un indicador más importante, y por lo tanto se le asigna una mayor
ponderación. Los datos anteriores pierden importancia relativa. Las ponderaciones se
basan en la intuición. Ante cambios importantes de la demanda, puede seguir siendo
muy lenta la respuesta.
∑𝒏𝒊=𝟏|𝑫𝒆𝒎𝒊 𝒙𝑷𝒐𝒏𝒅𝒊 |
𝑷𝑴𝑷 =
𝒏
Ejemplo: Utilizando la información dada en la tabla, trabajar con los siguientes

pesos o ponderaciones (3, 2 y 1: peso 3 para el dato más reciente)
Cálculo con pesos

Semana Real (Tn) Pronóstico (Tn) 3, 2, 1 y n=3
1 42
2 40
3 43
4 40 41.8 (3*43+2*40+ 1*42)/6 = 41.8
5 41 41.0
6 39 41.0
7 46 39.8
8 44 42.8
9 45 43.8
10 38 44.8
11 40 41.3
12 40.2

SUAVIZADO EXPONENCIAL
Es un caso especial de pronóstico de media móvil ponderada, donde ahora los

factores de ponderación disminuyen exponencialmente, dándole más peso a los
períodos más recientes. Se necesita una constante de alisado (α: alfa), que toma
valores entre 0 y 1, eligiéndola de forma subjetiva. Ventaja: necesita una cantidad
reducida de datos históricos.
𝑭𝒕 = 𝑭𝒕−𝟏 + ∝ (𝑨𝒕−𝟏 − 𝑭𝒕−𝟏 )
Ft = Pronóstico actual
Ft-1 = Pronóstico anterior
At = Demanda real
At-1 = Demanda real anterior
α = Constante de alisado
Ejemplo: Se desea determinar el pronóstico para las semanas del 1 al 12. Asumir un
pronóstico de 40 para la semana 1 y un alfa de 0.2.
Semana Real (Tn) Pronóstico (Tn) Cálculo

1 42 40.0 (dato)
2 40 40.4 40+0.2*(42-40) = 40.4
3 43 40.3
4 40 40.9
5 41 40.7
6 39 40.7
7 46 40.4
8 44 41.5
9 45 42.0
10 38 42.6
11 40 41.7
12 41.4

ERROR Y DESVIACIÓN
ERROR DE PRONÓSTICO
Mide la precisión del modelo de pronóstico que se ha utilizado, comparando los

valores reales con los pronosticados.
𝑬𝒓𝒓𝒐𝒓 = 𝑨𝒕 − 𝑭𝒕
At: Demanda real del periodo t

Ft: Demanda pronosticad del periodo t
DESVIACIÓN ABSOLUTA MEDIA (MAD)
Este valor se obtiene sumando los valores absolutos de los errores individuales
del pronóstico y dividiendo entre el número de periodos de datos (n)
Se emplea para determinar el grado de confianza entre dos pronósticos.

Ejm: Se tiene la siguiente información:
Ton Ton
Ton descarg Desviación Desviación
Trimestre descarg descarg
(Pron α=0.10) Absoluta Absoluta
(Real) (Pron α=0.50)
1 180 175 05 175 05
2 168 176 08 178 10
3 159 175 16 173 14
4 175 173 02 166 09
5 190 173 17 170 20
6 205 175 30 180 25
7 180 178 02 193 13
8 182 178 04 186 04
Total 84 100
MAD 10.5 12.5
Con base a este análisis, una constante de suavizado de α=0.10 es preferible a un

α=0.50, dado que el MADα=0.10 es menor que el MAD α=0.50
ERROR CUADRÁTICO MEDIO (MSE)
ERROR CUADRÁTICO MEDIO (MSE)

Pronósticos Móvil, Ponderado, Suavizado: Casos Propuestos
1. La tabla siguiente muestra el número de unidades de sangre tipo A, que el hospital

Woodlawn utilizó las últimas 6 semanas.
Semana Ago 31 Sep 7 Sep 14 Sep 21 Sep 28 Oct 5
Unid sangre 360 389 410 381 368 374
a. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, usando un
promedio móvil de 3 semanas.
b. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, con un promedio
móvil ponderado de tres semanas, con ponderaciones de 0.1, 0.3 y 0.6.
c. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, utilizando
suavizamiento exponencial con un pronóstico de 360 para el 31 de agosto y
α=0.2.
2. Dada la siguiente tabla:
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Dem 7 9 5 9 13 8 12 13 9 11 7
a. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de tres años.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil ponderado de tres años, con
ponderaciones de 0.1, 0.3 y 0.6.
c. Grafique los datos originales y los pronósticos, ¿observa alguna tendencia,
ciclo o variaciones aleatorias?
3. Con los datos del problema anterior, realiza pronósticos a partir del año 2,
aplicando suavizamiento exponencial con α=0.4 y pronóstico del año 1 de 6.
4. Un centro de procesamiento de cheques usa el suavizamiento exponencial para
pronosticar el número de cheques entrantes cada mes. El número de cheques
recibidos en junio fue de 40 millones, aunque el pronóstico era de 42 millones. Se
usó una constante de suavizamiento de 0.2.
a. ¿Cuál es el pronóstico para el julio?
b. Si el centro recibió 45 millones de cheques en julio, ¿cuál será el pronóstico
para agosto?
5. Un hospital está considerando comprar una nueva ambulancia. La decisión
dependerá, en parte, del número de millas que deberá recorrerse el próximo año.
Las millas recorridas durante los 5 años anteriores son como sigue:
Año 1 2 3 4 5
Millas 3,000 4,000 3,400 3,800 3,700
a. Pronostique el número de millas para el próximo año, aplicando promedio móvil
de dos años. Calcular el MAD.
b. Utilizando un promedio móvil ponderado de dos años, con pesos de 0.4 y 0.6;
pronosticar las millas recorridas el próximo año. Calcular el MAD
c. Calcular el pronóstico para el año 6 usando suavizamiento exponencial, para
ello, se tiene un pronóstico inicial para el año 1 de 3,000 millas y α=0.5.
6. Las ventas mensuales en Telco Batteries Inc., fueron las siguientes:
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Dem 20 21 15 14 13 16 17 18 20 20 21 23
a. Pronostique las ventas utilizando promedio móvil de tres meses.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil ponderado de seis meses,
con ponderaciones de 0.1, 0.1, 0.1, 0.2, 0.2 y 0.3.
c. Pronostique la demanda utilizando suavizamiento exponencial con α=0.3 y un
pronóstico para septiembre de 18.
7. La demanda real de los pacientes en una Clínica médica, para las primeras 6
semanas, es como sigue:
Semana 1 2 3 4 5 6
Pacientes 65 62 70 48 63 52
El administrador de la clínica, quiere que usted pronostique la demanda de

pacientes para la semana 7. Usted decide usar un promedio móvil ponderado, con
pesos 0.333. 0.250, 0.250 y 0.167. ¿Cuál es su pronóstico?
8. Dell Inc, usa el chip CR5 en algunas de sus computadoras portátiles. Los precios
del chip durante los últimos 12 meses fueron como sigue:
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Precio $ 1.80 1.67 1.70 1.85 1.90 1.87 1.80 1.83 1.70 1.65 1.70 1.73
a. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de dos meses.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de tres meses.
c. Pronostique la demanda utilizando suavizamiento exponencial, con un precio
pronosticado inicial de $ 1.80 y α=0.10.
d. ¿Cuál de los pronósticos es más confiable?
9. Los datos recopilados en las inscripciones anuales (en miles) para un seminario de
Six Sigma, se muestra en la tabla adjunta:
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Inscrip 4 6 4 5 10 8 7 9 12 14 15
a. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil de tres años.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio móvil ponderado de tres años, con
ponderaciones de 1, 1 y 2.
c. Pronostique la demanda con suavizamiento exponencial, suponiendo un
pronóstico para el año 1 de 5,000 inscripciones y un α=0.30.
10. Considere los siguientes niveles de demanda real y pronosticada, para las
hamburguesas Big Mac:
Día Lun Mar Mie Jue
Dem real 88 72 68 48
Dem pron 88 88 84 80
Empleando un factor α=0.25, determine el pronóstico para el día viernes.
11. Se tienen los pronósticos semanales obtenidos por dos métodos para determinar
el consumo de gasolina (miles de galones). ¿Qué pronóstico es más confiable?
Semana Pronóst 1 Pronóst 2 Real
1 0.90 0.80 0.70
2 1.05 1.20 1.00
3 0.95 0.90 1.00
4 1.20 1.11 1.00
12. La tabla siguiente contiene el número de quejas recibidas en una tienda
departamental, durante los seis primeros meses de operación.
Mes Quejas Mes Quejas
Enero 36 Abril 90
Febrero 45 Mayo 108
Marzo 81 Junio 144
Si se usara un promedio móvil simple a tres meses, ¿cuál habría sido el pronóstico
de mayor?
13. El número de cajas de vino Merlot vendidos en la vinatería Connor Owen en un
período de 8 años, es la mostrada en la tabla adjunta.
Año Cajas de vino Año Cajas de vino
1998 270 2002 358
1999 356 2003 500
2000 398 2004 410
2001 456 2005 376
Determine el pronóstico para el año 2006, considerando un valor de alfa de 0.20, y
un pronóstico para 1998 equivalente al promedio de los años 1998 al 2000.

14. Su gerente trata de determinar qué método de pronóstico usar. Basándose en los
siguientes datos históricos, calcule los pronósticos solicitados.
Mes Dem real Mes Dem real
1 62 7 76
2 65 8 78
3 67 9 78
4 68 10 80
5 71 11 84
6 73 12 85
a. Promedio móvil simple de tres meses.
b. Promedio móvil ponderado a tres meses, con pesos de 0.50, 0.30 y 0.20.
c. Suavización exponencial, con pronóstico al mes 1 de 61 y un alfa de 0.30.
15. La demanda real de un producto en los tres meses anteriores fue:
Tiempo Demanda
Hace tres meses 400 unidades
Hace dos meses 350 unidades
El mes pasado 325 unidades
a. Promedio móvil simple de tres meses, calcular el pronóstico para el mes actual.
b. Si este mes la demanda real fue de 300 unidades, ¿cuál sería el pronóstico
para el mes entrante?
c. Si el pronóstico de hace tres meses fue de 450 unidades y un alfa de 0.20;
determine el pronóstico para este mes.
16. A continuación se muestran los ingresos por ventas de una compañía de servicios,
de los últimos 10 años. Pronostique los ingresos para los 4 años siguientes.
Aplique el método que usted considere más pertinente.
Año Ingresos Año Ingresos
(millones US$) (millones US$)
1 4,856.90 6 5,094.40
2 5,067.40 7 5,108.80
3 5,515.60 8 5,550.60
4 5,497.70 9 5,738.90
5 5,197.70 10 5,860.00
17. Las ventas de las pasadas 10 semanas registradas en la tienda de música Jonny
Ho en Columbus, Ohio; se muestra en la tabla adjunta. Pronostique la demanda
para cada semana, usando suavizamiento exponencial con alfa=0.50 y un
pronóstico inicial=20.
Semana Demanda Semana Demanda
1 20 6 29
2 21 7 36
3 28 8 22
4 37 9 25
5 25 10 28
18. Con los datos del problema anterior, pronostique la demanda de la semana 11;
aplicando promedio ponderado, siendo estos 0.50, 0.25, 0.125, 0.125.

19. Holiday Lodge es un gran hotel y casino en California. El hotel es relativamente

nuevo, de dos años, y el gerente está intentando desarrollar un plan para el
personal del departamento de mantenimiento. El gerente del hotel desea utilizar los
datos de los últimos dos años.
Mes Llamadas por Mes Llamadas por Mes Llamadas por
mantenimiento mantenimiento mantenimiento
1 46 9 09 17 12
2 39 10 13 18 14
3 28 11 18 19 16
4 21 12 15 20 12
5 14 13 12 21 13
6 16 14 06 22 09
7 14 15 19 23 14
8 13 16 09 24 15
a. Desarrolle pronósticos móviles simples con n=2,4,6 y 8 meses.
b. ¿Qué valor de n, ofrece el menor MAD.
20. Con la información adjunta y aplicando un α=0.20, determinar los pronósticos para
los meses de septiembre a diciembre; luego, determine los costos del
departamento de Producción. La demanda pronosticada en Ago fue 13,000 unid.
Mes Ago Sep Oct Nov Dic
Dem real 13,500 12,800 13,900 13,000 13,200
Concepto Sep Oct Nov Dic

Pronóstico producción (unid)
Costo variable:
Mano obra directa ($5 unidad)
Electricidad ($0.50 por unidad)
Costo variable total
Costo fijo:
Electricidad 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
Salarios de supervisores 15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
Costo fijo total 16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00
Costo total del departamento
Fuente:
 Adm de Operaciones - Greg Frazier
 Adm de Operaciones - Jay Heizer
 Adm de Operaciones - Richard Chase

REGRESIÓN LINEAL (Relaciones causales)
Es el tipo de casos que implica una relación funcional entre dos o más variables
correlacionadas. Se utiliza para pronosticar una variable en función de otra.
Por lo general, se desarrolla a partir de datos observados. Primero es necesario
graficar los datos para ver si "parecen" lineales, o al menos parte de ellos.
Es útil para el pronóstico a largo plazo de eventos importantes o para planeación
agregada.
Se utiliza tanto para pronósticos de series de tiempo como para relaciones
causales.
 Si la variable independiente es el tiempo, se trata de una serie temporal
(ejemplo: cambio de temperatura ambiental registrados en una semana).
 Si la variable independiente no es el tiempo, se trata de una relación causal
(ejemplo: número de casos de cáncer debido al consumo de cigarrillo).
El modelo se basa en la ecuación de una recta, del tipo:
Y: variable dependiente calculada con la ecuación de la recta

a: Secante de Y (punto en el que la recta corta al eje y de coordenadas.
b: Pendiente de la recta (tangente del ángulo α
x: período a evaluar
Regresión lineal
160 y = a + bx
140
Recta tendencia
120
Energía Kw
100
80
60
40 Datos históricos
20
0
2000 2002 2004 2006 2008
Años

Ejemplo: Chicken Palace ofrece periódicamente almuerzos que incluyen cinco piezas
de pollo para llevar a casa, a precios especiales. Sea Y el número de almuerzos
vendidos y X el precio. A partir de las observaciones históricas (ver tabla), determine la
ecuación de regresión, el coeficiente de correlación y el coeficiente de determinación.
¿Cuántos almuerzos piensa Chicken Palace que logrará vender a $ 3.00 cada uno?
Observación Precio ($) Almuerzos

1 2.70 760
2 3.50 510
3 2.00 980
4 4.20 250
5 3.10 320
6 4.05 480
Completando la tabla, tenemos:
Precio ($) Almuerzos

xy x2 y2
(x) (y)
2.70 760 2,052 7.29 577,600
3.50 510 1,785 12.25 260,100
2.00 980 1,960 4.00 960,400
4.20 250 1,050 17.64 62,500
3.10 320 992 9.61 102,400
4.05 480 1,944 16.40 230,400
Total 19.55 3,300 9,783 67.19 2,193,400
Promedio 3.26 550
Aplicando las fórmulas pertinentes obtenemos:

b= -276.28
a= 1450.12
por lo tanto,
Y= 1450.12 - 276.28(x)

Diagrama de dispersión
Decimos que la correlación entre dos variables X e Y Se dice que la relación es perfecta
es perfecta positiva cuando exactamente en la medida negativa cuando exactamente en la medida
que aumenta una de ellas aumenta la otra. Esto que aumenta una variable disminuye la otra.
sucede cuando la relación entre ambas variables es Igual que en el caso anterior esto sucede para
funcionalmente exacta. Difícilmente ocurrirá en relaciones funcionales exactas, propio de las
psicología, pero es frecuente en las ciencias físicas ciencias físicas.
donde los fenómenos se ajustan a leyes conocidas.
Si relacionamos horas de estudio con el rendimiento Se observa que a mayor cantidad de alcohol
académico obtendremos mayor rendimiento a mayor ingerida menor material recordado. Igual que
inteligencia, pero será prácticamente imposible saber anteriormente no puede establecerse con
con exactitud la puntuación que obtendrá un sujeto para exactitud el grado de memorización en
unas horas determinadas. función del alcohol ingerido, aunque queda
claro la tendencia existente.
Se observa que las personas con poco peso obtienen en

inteligencia tanto puntuaciones bajas como medias o
altas. Lo mismo sucede con personas de peso alto. No
puede establecerse, pues, ningún tipo de relación. Ambas
variables son independientes entre sí; la variación de una
de ellas no influye para nada en la variación de la otra.

Coeficiente de correlación (r)

Es un indicador que mide la fuerza o grado y la dirección de una relación lineal,
es decir, la influencia que tiene una de las variables respecto al cambio de otra. El valor
de r, oscila entre -1 y 1; es decir -1 <= r <= +1
El signo indica la dirección: (+): recta ascendente

(-): recta descendente
El valor indica grado de relación: (Próximo a 1): fuerte relación "lineal"
(Próximo a 0): débil relación "lineal"
Ejemplo: del caso anterior:
r = -0.84
Coeficiente de determinación (r 2)
Es un indicador que muestra el porcentaje de variación de la variable
dependiente (llamado también grado de dependencia), que queda explicada por X.
Por ejemplo, si la correlación entre inteligencia y rendimiento académico es de
0.8, significa que 0.82 = 0.64 es la proporción de varianza compartida entre ambas
variables. Puede interpretarse como que un 64% del rendimiento académico es debido
a la inteligencia.
Ejemplo: del caso anterior
r2 = 0.71
Error estándar de pronóstico (Syx)

Es un indicador que muestra el rango de dispersión de los datos a uno y otro
lado de la línea de tendencia.
Ejemplo: del caso anterior

Syx=166.47
El pronóstico puede estar a +- 166.47 unidades por encima o debajo de la recta
de tendencia.

Regresión Lineal: Casos propuestos
1. La siguiente tabla presenta los datos del número de accidentes ocurridos en la

carretera estatal 101 de Florida, durante los últimos 4 meses.
Mes Núm
Accidentes
Enero 30
Febrero 40
Marzo 60
Abril 90
Pronostique el número de accidentes que ocurrirán en mayo, aplicando
regresión lineal para obtener una ecuación de tendencia.
2. El administrador de operaciones de un distribuidor de instrumentos musicales
cree que la demanda de baterías puede estar relacionada con el número de
apariciones en televisión del popular grupo de rock Green Shades durante el
mes pasado. El administrador ha recabado los datos que se muestran en la
siguiente tabla:
Demanda baterías 3 6 7 5 10 8
Apariciones en tv 3 4 7 6 8 5
a. Elabore una gráfica con estos datos para saber si una ecuación lineal
podría describir la relación entre las apariciones del grupo en tv y la venta
de baterías.
b. Use el método de mínimos cuadrados para obtener una ecuación de
pronóstico.
c. ¿Cuál sería sus estimación de las ventas de baterías si Green Shades
hubiese aparecido 9 veces en tv el mes anterior.
3. Brian Backley ha desarrollado el siguiente modelo de pronóstico:
Y = 36 + 4.3 x
Y = demanda equipos aire acondicionado Astec
X = temperatura exterior ºF
a. Pronostique la demanda de Astec cuando la temperatura es 70 ºF
b. ¿Cuál es la demanda cuando la temperatura es 80ºF?
c. ¿Cuál es la demanda cuando la temperatura es 90ºF?
4. Los siguientes datos relacionan las cifras de ventas en el pequeño bar de la
casa de huéspedes Marty and Polly Star, con el número de huéspedes
registrados esa sea semana:
Semana Huéspedes Ventas $

1 16 330
2 12 270
3 18 380
4 14 300
a. Realice una regresión lineal que relacione las ventas en el bar con los
huéspedes (no con el tiempo).
b. Si el pronóstico es 20 huéspedes la semana siguiente, ¿de cuánto se
espera que sean las ventas?
5. La tabla presenta los datos del número de transistores (en millones)
manufacturados en una planta de Japón durante los últimos 5 años:
Año 1 2 3 4 5
Transistores 140 160 190 200 210
a. Pronostique el número de transistores que se fabricará el próximo año
usando regresión lineal.
b. Halle el error estándar de estimación.

6. El gobierno de la ciudad ha recolectado los siguientes datos de la recaudación

anual de impuestos sobre ventas y registros de automóviles nuevos:
Imp anual (millones) 1.0 1.4 1.9 2.0 1.8 2.1 2.3
Reg nuevos Automov (miles) 10 12 15 16 14 17 20
a. Halle la ecuación de regresión de mínimos cuadrados.
b. A partir de los resultados del inciso a, encuentre la recaudación estimada
de impuestos por ventas si los registros de autos nuevos ascienden a
22,000
c. Determine los coeficientes de correlación y determinación.
7. Los datos recolectados en las inscripciones anuales (en miles) para un
seminario de Six Sigma en el Quality College se muestran en la siguiente tabla:
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Inscripciones 4 6 4 5 10 8 7 9 12 14 15
a. Halle la ecuación de mínimos cuadrados.
b. Estime la demanda de nuevo el año 12
c. ¿es confiable el pronóstico?
8. Como se observa en la tabla, la demanda de cirugía para el trasplante de
corazón en el Hospital General de Washington ha aumentado de manera estable
durante los últimos años:
Año 1 2 3 4 5 6
Trasplantes de corazón 45 50 52 56 58 55
El director de servicios médicos, desea saber en qué año la demanda estará
alrededor de 70 trasplantes.
9. Los ingresos en el despacho de abogados Smith and Wesson para el periodo de
febrero a julio han sido Ingresos. ( en miles US$):
Año Feb Mar Abr May Jun Jul
Ingresos 70.0 68.5 64.8 71.7 71.3 72.8
a. Aplicando regresión lineal, determine los ingresos para el mes de agosto.
b. Calcular el coeficiente de correlación e interpretar.
10. La doctora Susan Sweeney, psicóloga radicada en Providence, se especializa
en el tratamiento de pacientes con agorafobia (miedo a salir de casa). La tabla
adjunta indica cuántos pacientes ha atendido anualmente durante los últimos
diez años. Asimismo, señala el índice de robos registrados en Providence para
el mismo año.
Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pacientes 36 33 40 41 40 55 60 54 58 61
Robos 58.3 61.1 73.4 75.7 81.1 89.0 101.1 94.8 103.3 116.2
a. Aplicando regresión lineal, determine el número de pacientes que la
doctora atenderá en los años 11 y 12.
b. ¿Qué tan bien se ajusta el modelo a los datos?
11. Power and Light, ha recabado datos (de los 2 últimos años) de la demanda de
energía eléctrica en su subregión.
Mes E F M A M J J A S O N D
Año anterior 5 6 10 13 18 15 23 26 21 15 12 14
Año actual 17 14 20 23 30 38 44 41 33 23 26 17
a. Para planear una expansión, Power and Light necesita pronosticar la
demanda del primer semestre del próximo año.
b. ¿Cuál es el grado de confianza del pronóstico?

12. Power Motors produce motores electrónicos para válvulas automáticas para la
industria de la construcción. Durante más de un año, la planta de producción ha
operado a casi plena capacidad. Jim White, el gerente de planta, estima que el
crecimiento en las ventas continuará y desea desarrollar un pronóstico a largo
plazo que se usará para planear las necesidades de las instalaciones para los
siguientes tres años. Se han totalizado las cifras de ventas correspondientes a
los últimos diez años.
Años 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas 1000 1300 1800 2000 2000 2000 2200 2600 2900 3200
(miles unid)
13. La planta de IPC estima la demanda semanal de los muchos materiales que
tiene en inventario. El componente objeto del estudio es el CTR5922.
Años 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 169 227 176 171 163 157 213 175 178 158 188 169
(unid)
a. Determine la demanda para el año 13.
b. ¿Qué porcentaje de variación de la variable Y se ve explicada por la
variación de X?.
14. RCB manufactura aparatos de televisión para los mercados del extranjero. Las
exportaciones anuales durante los últimos seis años se muestra en la tabla
adjunta. Con la información disponible, pronostique el número esperado de
unidades a exportar el año entrante.
Años 1 2 3 4 5 6
Exportaciones 33 32 29 26 27 24
(miles unid)
15. Un hospital está planeando las necesidades de su ala de maternidad. La tabla
adjunta, muestra el número de nacimientos de los últimos 8 años.
Años 1 2 3 4 5 6 7 8
Nacimientos 565 590 583 597 615 611 610 62
a. Pronostique los nacimientos de los tres años siguientes.
b. Determine el coeficiente de correlación e interprete.
c. Determine el coeficiente de determinación e interprete
16. Chase Apartments es un complejo habitacional de 300 unidades, cerca de
Fairway University, y atrae principalmente a estudiantes universitarios. La
gerente, Joan Newman, sospecha que la cantidad de unidades arrendadas cada
semestre está influida por el número de estudiantes que se inscriben en la
universidad. Las inscripciones en la universidad y el número de apartamentos
alquilados durante los últimos ocho semestres es:
Semestre Inscripciones Arriendos

(Miles) (unidades)
1 7.2 291
2 6.3 228
3 6.7 252
4 7.0 265
5 6.9 270
6 6.4 240
7 7.1 288
8 6.7 246
a. Determine el modelo para pronosticar el número de arriendos. Si se espera
que la inscripción para el siguiente semestre sea de 6,600 estudiantes,
pronostique la cantidad de apartamentos que se alquilarán.
b. ¿Qué porcentaje de variación en unidades arrendadas queda explicado por
las inscripciones en la universidad?
17. María Cortés es analista de inversiones para un negocio de planeación

financiera en Santa Rosa, California. Se le ha pedido que seleccione un modelo
de pronóstico para predecir el precio de cierre del día siguiente de las acciones
comunes de Gold Stone Inc. Cortés ha obtenido los precios de cierre de las
acciones de los últimos 40 días, que se muestran en la tabla adjunta:
Día Precio Día Precio Día Precio Día Precio
43.50 11 41.25 21 44.50 31 45.00
2 42.75 12 42.00 22 44.50 32 44.00
3 42.75 13 42.00 23 43.75 33 43.75
4 42.00 14 42.75 24 44.75 34 44.00
5 42.25 15 43.00 25 45.25 35 43.25
6 42.50 16 43.50 26 45.25 36 43.75
7 41.50 17 42.75 27 45.00 37 43.00
8 41.25 18 43.00 28 45.50 38 42.00
9 41.75 19 44.25 29 45.75 39 42.25
10 41.25 20 44.00 30 44.75 40 41.75
Pronosticar el valor de cierre, para el día 41.
18. El gerente de Redline Trucking Company considera que la demanda de llantas
utilizadas en sus camiones, se relacionan con el número de millas conducidas.
De acuerdo con lo anterior se obtuvieron los siguientes datos:
Mes Llantas Millas

usadas conducidas
1 100 1,500
2 150 2,000
3 120 1,700
4 80 1,100
5 90 1,200
6 180 2,700
a. Calcular los coeficientes a y b, de la ecuación de regresión.
b. ¿Qué porcentaje de la variación en el uso de las llantas se puede explicar por
las millas conducidas?
c. Suponga que planea manejar 5,000 millas el mes siguiente. ¿Cuál será el
número esperado de llantas que se utilizarán?
19. La demanda diaria de donas de chocolate de la Donut Hole Shop, se ha
registrado para un periodo de dos semanas.
Día 1 2 3 4 5 6 7
Demanda 80 95 120 110 75 60 50
Día 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 85 99 110 90 80 65 50
2
Hallar la ecuación de la recta de regresión, el coeficiente r y r .
20. Ace Hardware obtuvo datos sobre las ventas totales en dólares generadas por la
tienda. El gerente de la tienda quiere saber si las ventas totales sirven para
predecir las ventas de cuchillas para podadoras.
Día 1 2 3 4 5 6 7
Ventas (miles $) 10 13 14 16 19 20 22
¿Qué porcentaje de la variación se explica en la ecuación?¿Es un buen ajuste?
Fuente: Administración de operaciones: Heizer & Render

Administración de operaciones: Roger Schroeder
Administración de operaciones: Greg Frazier

ÍNDICE ESTACIONAL
Un patrón de comportamiento estacional es aquel donde los datos presentan

movimientos regulares repetitivos como consecuencia de eventos periódicos.
Los patrones estacionales pueden presentarse por trimestres, meses, semanas,

días, etc. Se asocian a eventos denominados de "temporada alta o baja" o casos de
"horas pico".
El modelo se basa en la ecuación de una recta, del tipo:
Y: variable dependiente calculada con la ecuación de la recta.

a: Secante de Y (punto en el que la recta corta al eje y de coordenadas.
b: Pendiente de la recta (tangente del ángulo α.
x: período a evaluar.
Ejemplo: Una fábrica de confección de ropa, posee información de ventas de prendas

deportivas para damas, de los dos últimos años, agrupadas en trimestres.
Trimestre Ventas (Yr)
I 300
II 540
III 885
IV 580
I 416
II 760
III 1191
IV 760
Obtener los pronósticos para el próximo año (Trim1 a Trim4)

Solución
Completando la tabla, tenemos:
Periodo Ventas Ye Ie Yd X2 X Yd
X Yr Prom Estac Indice estacional Yr/Ie
1 300 358 358/679 = 0.527 568.99 1 568.99
2 540 650 650/679 = 0.957 564.09 4 1,128.18
3 885 1038 1038/679 = 1.529 578.92 9 1,736.76
4 580 670 670/679 = 0.987 587.79 16 2,351.16
5 416 0.527 789.01 25 3,945.05
6 760 0.957 793.91 36 4,763.46
7 1191 1.529 779.08 49 5,453.56
8 760 0.987 770.01 64 6,160.08
Total 36 5432 5,432.44 204 26,109.18
Prom 4.5 679 679 679.06 25.5
Aplicando las fórmulas pertinentes obtenemos:

b= 39.64
a= 500.60
por lo tanto,
Y = 500.60 + 39.64 (x)
Proyectando para los 4 trimestres del próximo año, tenemos:
Periodo Pronóstico Ie Pronóstico

X final
9 857.36 0.527 451.82
10 897.00 0.957 858.43
11 936.64 1.529 1,432.12
12 976.28 0.987 963.58

Índice Estacional: Casos propuestos
1. Mark Cotteleer posee una fábrica de lanchas. Las demandas reales durante
cada temporada de los últimos cuatro años, fueron como sigue:
Temporada Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Invierno 1400 1200 1000 900
Primavera 1500 1400 1600 1500
Verano 1000 2100 2000 1900
Otoño 600 750 650 500
a. Calcular los índices estacionales.
b. Determinar el pronóstico para las estaciones del año próximo año.
2. Central States Electric Company, estima que la recta de tendencia de su
demanda (millones de Kw-hora) es:
D=77+0.43Q
Donde Q se refiere al número secuencial de trimestres y Q=1 para el

invierno del año anterior. Además, los factores o índices estacionales son:
Temporada Factor índice (Ie)

Invierno 0.8
Primavera 1.1
Verano 1.4
Otoño 0.7
Pronostique el uso de energía para los trimestres del año próximo,
comenzando en invierno.
3. La asistencia al nuevo parque tipo Disney en Los Angeles, Vacation World, ha

sido la siguiente:
Trimestre 2008 2009 2010
Invierno 73 65 89
Primavera 104 82 146
Verano 168 124 205
Otoño 74 52 98
Calcule los índices estacionales.
4. Los datos de ventas de 2 años son los siguientes. Los datos están acumulados
por bimestres.
Bimestre Ventas Ventas
año 1 año 2
Ene- Feb 109 115
Mar-Abr 104 112
May-Jun 150 159
Jul-Ago 170 182
Set-Oct 120 126
Nov-Dic 100 106
Aplicando el modelo de indices estacionales, prepare un pronóstico para el
próximo año.

5. Zeus Computer Chips Inc., tenía contratos importantes para producir

microprocesadores tipo Premium. Zeus debe pronosticar la demanda del
próximo año (por trimestres).
Trimestre Año 1 Año 2 Año 3
I 4800 3500 3200
II 3500 2700 2100
III 4300 3500 2700
IV 3000 2400 1700
6. Jim White, gerente de planta de Specific Motors, está intentando planear las
necesidades de efectivo, personal, materiales y suministros de cada trimestre
del próximo año. Los datos de ventas trimestrales de los últimos tres años
parecen reflejar un patrón estacional. Pronosticar las ventas del próximo año.
Año T1 T2 T3 T4
8 520 730 820 530
9 590 810 900 600
10 650 900 1000 650
7. La cantidad de auditores fiscales que necesita el Internal Revenue Service de
Texas varía de un trimestre a otro. La tabla muestra los últimos 12 trimestres.
Año Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
1 132 139 136 140
2 134 142 140 139
3 135 137 139 141
Considerando los patrones estacionales, pronosticar el requerimiento de
personal para el año siguiente.
8. El director general de San Diego Retailers está estudiando la información de

ventas más reciente de la empresa (en millones de dólares). Ha llamado a una
reunión a todos los vendedores, y está intentando estimar los niveles de ventas
que deberían esperarse para los próximos tres meses.
Mes Año 1 Año 2 Año 3
Ene 4.1 4.6 4.7
Feb 5.1 5.4 5.6
Mar 3.5 3.6 4.1
Abr 2.4 3.1 2.8
May 4.2 4.3 4.6
Jun 8.3 8.8 9.1
Jul 9.6 10.5 11.9
Ago 10.1 12.2 13.1
Set 8.0 8.5 9.0
Oct 5.4 5.6 6.1
Nov 3.2 3.8 4.1
Dic 4.2 3.9 4.4

9. Se han recogido los datos de la evolución de los gastos (en €) en vestido y

calzado por persona y mes durante los años 2002, 2003 y 2004:
Trimestre 2002 2003 2004
1 12 13 15
2 15 18 18
3 12 12 10
4 22 25 32
Determinar la ecuación de tendencia.
Pronosticar las ventas para la semana 5.
10. En la empresa VENPLASA, que se dedica a la venta a plazos, se registró el

siguiente volumen de ventas trimestrales (en millones de euros) durante los años
2002, 2003 y 2004.
Trimestre 2002 2003 2004
1 10 15 17
2 21 25 29
3 4 8 9
4 25 30 33
Estímense las ventas totales para el año 2005 y para cada uno de sus
trimestres.
11. Harlen Industries tiene un modelo de pronóstico estacional. Para tal efecto ha
registrado las demandas mostradas en la tabla adjunta.
Semana Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
1 137 140 180 160
2 133 150 170 140
3 150 150 185 160
4 160 150 200 180
Pronosticar la demanda para el mes 5.
12. El número trimestral de turistas (en millones) que han visitado un determinado
país durante los años 1994, 1995 y 1996 viene representado en la siguiente
tabla:
Periodo 2010 2011 2012

Trim 1 9 9 12
Trim 2 9 14 14
Trim 3 16 16 20
Trim 4 10 13 14
Obtenga una predicción de la afluencia de turistas para cada uno de los

trimestres del año 1997.

13. La siguiente tabla refleja la evolución de los ingresos (en millones de pesetas) de
una empresa industrial a lo largo de cuatros años.
Periodo 2005 2006 2007 2008
Trim 1 83 84 79 88
Trim 2 82 89 90 94
Trim 3 102 100 99 101
Trim 4 108 112 124 142
Obtenga una predicción para el primer trimestre del próximo año trimestres del
año 2009.
14. En las cinco semanas que lleva proyectándose una película en las salas de cine
se han conseguido las siguientes taquillas:
Días Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Lun 624 621 614 617
Mar 814 816 804 798
Mie 816 812 812 809
Jue 824 830 830 824
Vie 975 973 972 964
Sáb 996 987 988 984
Dom 936 942 930 936
Determinar los índices diarios de taquilla.
15. Con detalle bimensual la siguiente serie recoge la cifra de negocios de un

almacén mayorista de 1980 a 1984, expresada en millones de euros.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ene-feb 135 138 140 146 156
Mar-Abr 162 168 168 170 182
May-Jun 365 369 381 382 393
Jul-Ago 646 662 673 684 700
Sep-Oct 220 223 209 221 232
Nov-Dic 193 190 199 204 209
Calcular los índices de variación bimensual.

Pronóstico con detalle estacional, de la cifra de negocios para el año 6.
Fuente: Administración de operaciones: Heizer & Render

Administración de operaciones: Richard Chase
Administración de operaciones: Greg Frazier

CAPACIDAD DE PLANTA
OBJETIVO
Determinar la capacidad de
planta en términos de
producción, para la toma de
decisiones respecto al equilibrio
entre instalaciones,
equipamiento y fuerza de trabajo.
DEFINICIÓN
¿Cuántos asistentes debe alojar una sala de conciertos? ¿Cuántos clientes por
día puede atender un café?.
Se entiende por capacidad, el volumen de producción (throughput) o número de
unidades que puede producir, alojar, recibir o almacenar una instalación en un período
de tiempo específico.
Esta capacidad determina los requerimientos de capital. También determina si
se podrá cumplir con la demanda o si las instalaciones estarán desocupadas.
Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus áreas estarán ociosas y
agregarán costos a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, se
perderán clientes y quizá mercados.
TIPOS DE PLANEACIÓN
Planear la capacidad en función de un horizonte de tiempo, implica algunas

decisiones particulares.
Horizonte Modificar capacidad Utilizar capacidad
Agregar Instalaciones Opciones ilimitadas
Largo plazo Agregar equipo (tiempo
entrega largo)
Mediano plazo Subcontratar Agregar personal
(planeación Agregar equipo Construir o utilizar inventario
agregada) Agregar turnos
Opciones ilimitadas Programar trabajos
Corto plazo
Programar personal
(programación)
Asignar maquinaria

CAPACIDAD INSTALADA (DE DISEÑO)
Es la producción teórica máxima que un sistema puede alcanzar bajo

condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa, por ejemplo ton/sem.
También se le denomina Capacidad instalada.
Cup: Capacidad de una unidad de producción (operario, máquina) por unidad de

tiempo Ejm: 30 u/h
Up: Unidades de producción Ejm: 10 operarios
Ht: horizonte de tiempo proyectado o planeado (semana) Ejm 1 sem
Capac = 30 u/h-op x 10 op x 480 h/sem = 144,000 u/sem
La mayoría de las organizaciones utilizan sus instalaciones a una tasa

menor que la capacidad de diseño. Esto permite trabajar con más eficiencia cuando no
tienen que extender sus recursos hasta el límite. Esto se denomina capacidad efectiva.
CAPACIDAD EFECTIVA
Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas
actuales, a saber: su mezcla de productos, sus métodos de programación, su
mantenimiento y sus estándares de calidad.
A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada, debido a que la
instalación puede haber sido diseñada para una versión anterior del producto o para
una mezcla de productos diferente de la que se produce actualmente.
PRODUCCIÓN REAL (ESPERADA)
Es la producción que una empresa alcanza realmente respecto de la capacidad

instalada.

UTILIZACIÓN
Es el porcentaje de la capacidad de diseño que realmente se logra.
EFICIENCIA
Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.
“COLCHÓN” DE CAPACIDAD
Es la cantidad de capacidad que se reserva (o que no se utiliza), para hacer

frente a incrementos repentinos de la de demanda o a pérdidas de capacidad.
Cuando las tasas de utilización se aproximan al 100%, indica que deberá
incrementarse la capacidad o disminuir la aceptación de pedidos.
CAPACIDAD DE UN PROCESO
En un proceso productivo con actividades en paralelo el cálculo de su capacidad,

es decir, cuántas unidades se fabrican en promedio en un determinada escala de
tiempo (segundos, minutos, horas) depende de la configuración del proceso, la
duración de cada actividad y los recursos involucrados en cada una (personal,
maquinaria, etc).
Etapa Pulir: 12 u/h

Etapa Ensamblar: 7.5 u/h + 6 u/h = 13.5 u/h
Etapa Pintar: 10 u/h
Por lo tanto, la capacidad de la línea es de 10 u/h (etapa Pintar es el "cuello de botella")

Caso 1: Sara Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe para el
desayuno y quiere entender mejor su capacidad. La semana pasada la instalación
produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175,000 panecillos. La línea
de producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas al día. La línea fue
diseñada para procesar los panecillos, rellenos de nuez y con sabor a canela, a una
tasa de 1,200 por hora.
Hallar la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia.
Solución:
Capacidad instalada = 7 días x 3 turnos/día x 8 hr/turno x 1200 pan/hr = 201,600
panecillos
Utilización = 148,000 / 201,600 = 73.46%
Eficiencia = 148,000 / 175,000 = 84.6%
Caso 2: Sara Bakery, ahora desea incrementar la producción, y para ello, debe agregar
una segunda línea de producción. La capacidad efectiva en la segunda línea es la
misma que la anterior (caso 1). Esta segunda línea se espera que tenga una eficiencia
del 75%. ¿Cuál es la producción esperada?
Solución:
Despejando la fórmula de eficiencia, tenemos:
Producción esperada = 175,000 pan x 0.75 = 131,200 panecillos.
CONSIDERACIONES
Además de la estrecha relación entre la estrategia y las inversiones, también se hace

prudente tomar en cuenta las siguientes consideraciones.
Pronosticar la demanda
Un pronóstico preciso resulta esencial para tomar una decisión sobre la

capacidad. Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las
perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La administración debe
saber cuáles productos se están agregando y cuáles descontinuando.
Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad
El número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se
establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis
de costos, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad; esta revisión
suele reducir el número de alternativas a unas cuantas.
Encontrar el nivel de operación óptimo
La tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo

de una instalación. Si la instalación es pequeña, los costos fijos pueden resultar
excesivos; si es muy grande, se dificulta su administración.
Construir para el cambio
El cambio es inevitable, por lo que debe integrarse flexibilidad a las instalaciones

y al equipo. Se evalúa la sensibilidad de la decisión, probando varias proyecciones de
ingresos para definir los riesgos potenciales. Por ejemplo, los edificios se construyen en
fases, y se diseña teniendo en cuenta futuras modificaciones para adaptarse a cambios
futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos.
En lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, se puede manejar la demanda

tácticamente.
Gestión de la demanda Gestión de la capacidad

 Variar los precios.  Variar la fuerza de trabajo.
 Variar la promoción.  Cambiar los procesos y los equipos.
 Cambiar las fechas límite (por  Cambiar los métodos.
ejemplo: pedidos atrasados).  Rediseñar el producto para que el
 Ofrecer productos complementarios. proceso sea más rápido.
Enfoques para el incremento de la capacidad
El incremento de la capacidad implica dos etapas: en la primera etapa, se

pronostica la demanda futura, por los métodos tradicionales. La segunda etapa se
utiliza para determinar los requerimientos de capacidad y el tamaño creciente de la
capacidad. De esto resulta que mientras el crecimiento de la demanda es gradual y en
volúmenes pequeños, la capacidad exige un crecimiento rápido y en grandes unidades.

REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD
Conociendo la demanda futura, bien por los métodos de pronósticos

tradicionales o por pedido específico del mercado (cliente); un cálculo posterior es el de
determinar los requerimientos de capacidad necesario para atender tal demanda.
PRODUCTO ÚNICO MEZCLA DE PRODUCTOS
M: Número de unidades de producción requeridas (capacidad)

D: Demanda de productos en un horizonte de tiempo
p: Tiempo de procesamiento por unidad (generalmente en horas)
N: Tiempo disponible en el horizonte de tiempo
Tp: Tiempo de preparación
C: Colchón de capacidad (Recuerde: % utiliz = 1-C/100)
Q: Número de unidades promedio por lote de producción
s: Tiempo de preparación por lote
Ejemplo: Una entidad bancaria, estima que para el próximo periodo tener una
capacidad para atender 100 clientes por día. Asimismo desea trabajar con un colchón
del 20%. ¿Cuál será la capacidad requerida?
100
C=
[1-20/100]
C = 125 clientes (capacidad necesaria de atención)

Ejemplo: Un centro de copiado, elabora informes encuadernados para dos clientes. El
centro produce múltiples copias de cada informe (lote). El tiempo de procesamiento
para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del número de páginas, entre
otros factores. El centro funciona 250 días al año, con un turno de 8 horas. La gerencia
considera un colchón de capacidad de 15%. En la actualidad, el centro cuenta con 3
máquinas copiadoras. Tomando como base la información de la tabla adjunta,
determine cuántas máquinas se necesitan en el centro de copiado.
Concepto Cliente 1 Cliente 2
Demanda anual (copias) 2,000 6,000
Tiempo de procesamiento (copia/h) 0.5 0.7
Tamaño promedio de lote (copia por informe) 20 30
Tiempo de preparación (h) 0.25 0.40
[2000(0.5) + (2000/20)(0.25)] + [6000(0.7) + (6000/30)(0.40)]

M=
[250 d/año)(1 turno/día)(8 h/turno)[1-15/100]
M = 3.12 máquinas
Nota: Cuando M no es un número entero, se puede optar por redondear la fracción a la

unidad siguiente; o bien, como solución de corto plazo, realizar horas extras o quedarse
sin inventario.
CAPACIDAD DE PLANTA: casos propuestos
1. Si una planta se diseñó para fabricar 7,000 martillos por día, pero se ha limitado a
hacer 6,000 martillos diarios debido al tiempo necesario para cambiar el equipo
según los modelos de martillo, ¿cuál es su utilización?
2. Durante el mes pasado, la planta del problema 1, la cual tiene una capacidad
efectiva de 6,500 martillos, fabricó sólo 4,500 martillos por día debido a demoras de
material, ausencias de los empleados y otros problemas. ¿Cuál es su eficiencia?
3. Si una planta tiene una capacidad efectiva de 6,500 y una eficiencia del 88%, ¿cuál
es su producción real (planeada)?
4. Un centro de trabajo que contiene 4 máquinas con la misma capacidad, opera dos
turnos por día, 5 días a la semana (8 horas por turno); esta es la capacidad
efectiva. Si el centro de trabajo tiene una eficiencia del 95%, ¿cuál es la producción
esperada en horas por semana?
5. Bajo condiciones ideales, una estación de servicio de Fast Lube puede atender 6
autos/hora. Se sabe que la capacidad efectiva y la eficiencia son de 5.5 y 0.88,
respectivamente. ¿Cuál es el número mínimo de estaciones de servicio que
necesita tener Fast Lube para alcanzar una producción anticipada de 200
automóviles por cada jornada de 8 horas?
6. Always Rain Irrigation Inc., quiere establecer la capacidad que requerirá los
próximos cuatro años. En la actualidad cuenta con dos líneas de producción de
rociadores de bronce y de plástico. Ambos vienen en tres presentaciones:
rociadores con boquilla de 90, 180 y 360 grados. La gerencia ha pronosticado las
ventas para los próximos cuatro años:
Boquilla Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
(miles) (miles) (miles) (miles)
Plástico 90 32 44 55 56
Plástico 180 15 16 17 18
Plástico 360 50 55 64 67
Bronce 90 7 8 9 10
Bronce 180 3 4 5 6
Bronce 360 11 12 15 18
Las dos líneas de producción pueden fabricar todos los tipos de boquillas. Cada
máquina de bronce requiere dos operadores y puede producir un máximo de
12,000 rociadores. La moldeadora de inyección de plástico requiere cuatro
operarios y puede producir un máximo de 200,000 rociadores. La compañía tiene
tres máquinas de bronce y una moldeadora de inyección. ¿Qué capacidad
requerirá para los próximos cuatro años?
7. Suponga que el departamento de marketing iniciará una campaña intensiva de los
rociadores de bronce, que son más caros pero también duran más que los de
plástico. La demanda pronosticada para los próximos cuatro años es la siguiente:
Boquilla Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
Bronce 90 7 15 18 23
Bronce 180 3 5 6 9
Bronce 360 15 6 7 20
¿Qué implicaciones tiene la campaña de marketing, respecto a la capacidad?
8. Anticipándose a la campaña publicitaria, Alway rain compró una máquina adicional
de bronce. ¿Bastará para garantizar que la empresa tenga capacidad suficiente?

9. Suponga que los operadores cuentan con suficiente preparación para operar las
máquinas de bronce y la moldeadora de inyección de los rociadores de plástico. En
la actualidad, Always Rain tiene 10 empleados de este tipo. Anticipándose a la
campaña publicitaria, la gerencia autorizó la compra de dos máquinas adicionales
de bronce. ¿Cuáles son las implicaciones para la mano de obra?
10. Hickory Manufacturing Co pronostica la siguiente demanda (en miles) para un
producto durante los próximos cinco años:
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
114 129 131 134 133
En la actualidad, el fabricante tiene ocho máquinas que operan sobre la base de
dos turnos (8 h/t) veinte días al año están disponibles para el mantenimiento
programado del equipo. Suponga que hay 250 días laborables en un año. La
producción de cada bien fabricado requiere 26 minutos.
a. ¿Cuál es la capacidad de la fábrica?
b. ¿A qué niveles de capacidad (h/año) estará operando la empresa los próximos
cinco años?
c. ¿La empresa necesita comprar más máquinas? De ser así cuántas y cuándo?
11. La división de crédito al consumo de un banco importante quiere determinar el
volumen de personal que necesitaría para procesar hasta 200 solicitudes de
préstamos al día. Estimó que cada funcionario puede procesar una solicitud
aproximadamente en 20 minutos. Si la eficiencia de un funcionario de crédito es
80% y cada funcionario trabaja 7 horas al día ¿cuántos se necesitarán para
manejar ese volumen de negocios?
12. La montaña rusa del parque de diversiones la Isla del Tesoro tiene 14 carros, cada
uno de los cuales puede llevar hasta tres pasajeros. Según un estudio del tiempo,
cada recorrido se lleva 1.5 minutos y el tiempo para que los viajeros suban y bajen
es 3.5 minutos. ¿Cuál es la capacidad efectiva máxima del sistema en el número
de pasajeros por hora?
13. El proceso básico para hacer pizzas consiste en 1) preparar la pizza, 2) hornearla y
3) cortarla y guardarla en una caja o cambiarla a un platón para servirla allí mismo.
Se necesitan cinco minutos para preparar una pizza, ocho minutos para hornearla y
un minuto para guardarla o servirla. Si el restaurante sólo tiene a un preparador,
¿cuál es la capacidad teórica de la operación de hacer pizzas, en pizzas por hora?
¿Y si hay disponibles dos preparadores, cambiará eso el cuello de botella?
14. La tienda de abarrotes de Wortington Hills tiene cinco cajas regulares para pagar y
una caja rápida (12 artículos o menos). Basándose en un estudio de una muestra,
se lleva 11 minutos en promedio para que un cliente pase por una caja regular y
cuatro minutos para que pase por la caja rápida. La tienda abre de 9:00 am a 9:00
pm todos los días.
a. ¿Cuál es la capacidad máxima de la tienda (clientes procesados por día?
b. ¿Cuál es la capacidad de la tienda por día de la semana si las cinco cajas
regulares operan conforme al siguiente programa? (la caja rápida estará
siempre abierta)
Horas L M X J V S D
09-12 1 1 1 1 3 5 2
12-16 2 2 2 2 3 5 4
16-18 3 3 3 3 5 3 2
18-21 4 4 4 4 5 3 1

15. La telesilla en Whiteface Mountain Ski resort transporta a cuatro esquiadores en

cada silla a lo alto de la ladera intermedia en cuatro minutos, basándose en la
programación del tiempo para un gran número de esquiadores. El tiempo entre la
subida de los esquiadores a las sillas sucesivas es de 15 segundos.
a. ¿Cuál es la capacidad efectiva del sistema en número de esquiadores por hora?
b. Si aproximadamente el 10% del tiempo solo sube un esquiador a la silla que se
está cargando, la capacidad del sistema se ve afectada? Explique.
16. Bennington Products fabrica cuatro productos en tres máquinas. El programa de
producción para los seis meses próximos es el siguiente:
Producto E F M A M J
P01 200 0 200 0 200 0
P02 100 100 100 100 100 100
P03 50 50 50 50 50 50
P04 100 0 100 0 100 0
El número de horas que requiere cada producto en cada máquina es el siguiente:
Producto Maq 1 Maq 2 Maq 3
P01 0.25 0.33 0.20
P02 0.15 0.20 0.30
P03 0.15 0.30 0.25
P04 0.25 0.50 0.10
Los tiempos de preparación son aproximadamente 20% de los tiempos de
operación. Las horas máquina disponibles durante los seis meses son:
Producto E F M A M J
Maq 1 120 60 60 60 60 60
Maq 2 180 60 180 60 180 60
Maq 3 120 60 120 60 120 60
Determine si hay suficiente capacidad para satisfacer la demanda del producto. De
considerar que falta información asumir supuestos y sustentarlos.
17. El procedimiento para renovar una licencia de conducir en el condado de Archer es
el siguiente: primero, el empleado llena la solicitud, quien después toma la
fotografía del conductor y por último la secretaria mecanografía y procesa la nueva
licencia. Se necesita un promedio de cinco minutos para llenar una solicitud, un
minuto para tomar la fotografía y siete minutos para mecanografiar y procesar la
nueva licencia.
a. Si hay dos empleados y tres secretarias, ¿dónde está el cuello de botella? ¿A
cuántos conductores se puede atender en una hora si los empleados y las
mecanógrafas trabajan con una eficiencia del 80%.
b. Si van a procesar a 40 conductores cada hora, ¿cuántos empleados y
secretarias deberían contratar?
18. Una planta fabrica tres productos: A, B y C. se requiere una prensa taladradora
para desempeñar una operación para cada producto. Los operadores de la
máquina trabajan con una eficiencia del 75% y las máquinas tienen una eficiencia
del 95%. La planta opera turnos de ocho horas, 20 días al mes. Los tiempos de
operación para cada producto son los siguientes:
Producto A B C
Tiempo 5.0 1.8 7.0
Determine la cantidad de equipo y el número de operarios de la máquina
necesarios para producir 10,000 unidades al mes.
19. Tony’s Income Tax Service está determinando sus requerimientos de personal para
la siguiente temporada de impuestos. Quienes preparan los impuestos trabajan 50
horas/sem, desde el 15 de enero hasta el 15 de abril. Hay dos tareas principales:
preparación de formatos resumen y preparación de formatos al detalle. El tiempo
que se necesita normalmente para preparar una forma resumen es 15 minutos; la
de detalle requiere 50 minutos si todos los registros del cliente están en orden. 15%
de los clientes que utilizan el formato al detalle tienen problemas complicados que
requieren cerca de ½ hora más de tiempo adicional. La mezcla usual de clientes
que requieren el formato al detalle respecto al resumen es de 40% a 60%. Los
encargados de preparar los formatos trabajan con 85% de eficiencia. Tony espera
1000, 3500 y 5000 clientes para cada uno de los tres meses, respectivamente.
¿Cuántos empleados se necesitan cada mes para preparar los formatos?
20. La Oficina de transporte estatal es responsable del mantenimiento de 300 millas de
carretera. Durante una tormenta en invierno, los camiones esparcen un promedio
de 400 libras de sal por milla y viajan a una velocidad de 25 millas/h. Debido al
tiempo de viaje improductivo, la eficiencia promedio de los camiones (cubrir de sal
las carreteras) es de 60%. ¿Cuántos camiones de siete toneladas se necesitarán
para terminar el proceso en el transcurso de dos horas?
21. Una prensa de troquelar hace partes para los cinturones de los asientos de los
vehículos, con un tiempo de preparación de 100 minutos y un tiempo de
procesamiento de 0.25 minutos por parte.
a. Si llega un pedido de 800 partes, ¿cuántas horas se necesitarán para terminar?
b. ¿Cuál es el tiempo promedio (contenido total de trabajo) por parte?
c. ¿Cuántas horas se necesitarán para terminar cada trabajo si los volúmenes de
los pedidos son de 8,000 y 80,000? ¿Cuál es el tiempo promedio por parte?
d. ¿A qué conclusión llega al comparar los tiempos promedio para los volúmenes
de pedido de 800, 8,000 y 80,000?
22. Industrial Testing Inc fabrica y vende equipo electrónico de prueba en el mercado
industrial. Dos productos, llamados Microtester y Macrotester, se ensamblan con
dos componentes, C1 y C2. Cada Microstester se ensambla con dos C1 y un C2,
cada Macrotester se ensambla con dos C1 y tres C2.
Se utilizan tres máquinas en la producción de los componentes C1 y C2. El
componente C1 requiere 1 ½ horas en la máquina 1, dos horas en la máquina 2 y
una hora en la máquina 3. El componente C2 requiere una hora en la máquina 1, 1
½ horas en la máquina 2 y tres horas en la máquina 3.
Industrial Testing está pronosticando una demanda anual de 2,900 unidades del
Microtester y 2,100 unidades del Macrotester. Ya se ha iniciado la planeación para
un equipo adicional. Los gerentes quieren saber cuántas de cada una de las
máquinas son necesarias para producir las partes C1 y C2. La empresa está
planeando una operación de un solo turno, que proporciona 2,000 horas por año.
23. Fishing Co produce una variedad de cañas para pescar con mosca, con los
siguientes tiempos de maquinado para las partes del carrete:
Parte Tiempo Tiempo Volumen Pronóst
Preparac Procesam Pedido Ventas
Parte 3012 60 min 72 seg 500 u 4,000 u
Parte 1022 30 min 30 seg 1,000 u 7,000 u
Parte 6087 45 min 48 seg 2,000 u 12,000 u
La empresa tiene dos tornos de fresado que en la actualidad operan 20 días al
mes y 7.5 horas al día. ¿Tienen la capacidad de fresado suficiente para la
demanda del mes próximo? ¿Qué recomendaría?
Fuente: Adm de Operaciones- David Collier
Adm de Operaciones - Jay Heizer
Adm de Operaciones - Richard Chase

ÁRBOL DE DECISIONES
Objetivo
Aplicar una herramienta gráfica para tomar una decisión bajo incertidumbre, para
optimizar la mejor alternativa.
Concepto
El Árbol de Decisiones se basa en la aplicación de un conjunto de reglas si-
entonces, utiliza funciones lógicas que nos llevarán a disyunciones de posibles
resultados (si compro acciones entonces su precio puede subir o bajar).
Debemos tomar muy en cuenta las probabilidades de ocurrencia de cada una de
las consecuencias de las decisiones, cuanta mayor información tengamos de las
posibles consecuencias entonces serán más exactas las predicciones y mejores las
decisiones a tomar.
Construcción
1. El árbol se construye de izquierda a derecha, consignando toda la
información disponible.
2. En los nodos de incertidumbre, cada decisión tendrá diferentes
probabilidades en cada uno de sus resultados, por lo que la sumatoria
porcentual de estos resultados tendrá que ser 100% o en su defecto 1.
3. Sea el siguiente caso:
a. Se debe elegir entre dos alternativas: A y B.
b. La alternativa A, tiene dos posibles efectos: A-1 y A-2, con
probabilidades de 0.7 y 0.3, respectivamente. Los valores esperados
para cada efecto son de S/. 30,000 y S/. 15,000, respectivamente.
c. La alternativa B, tiene dos posibles efectos: B-1 y B-2, con
probabilidades de 0.5 y 0.5, respectivamente. Los valores esperados
para cada efecto son de S/. 10,000 y S/. 16,000, respectivamente.

Cálculos
1. Los cálculos se efectúan de derecha a izquierda, recorriendo cada una de las
ramas, cuyos valores se determinarán, según se indica a continuación.
2. En los nodos de decisión (cuadrados), reconoceremos que opción es la que
tiene mayor valor para la empresa, siendo esa rama la elegida. Debemos
considerar los costos que implica cada decisión; el valor obtenido de cada
nodo de incertidumbre será restado por el costo que implica cada decisión de
esta manera encontraremos el beneficio que se obtendrá de cada decisión.
3. En los nodos de incertidumbre, el valor será la suma de multiplicar las
probabilidades de resultado con el valor esperado de cada resultado (puede
haber resultados negativos).
4. Finalmente, se debe elegir una de las alternativas (tomar una decisión).

Según podemos ver en la imagen, se elegirá la alternativa A, porque genera
mejores resultados o beneficios.

ÁRBOLES DE DECISÓN: Casos propuestos
1. Algunas personas parecen tener toda la suerte del mundo. Debido a su mente sutil
y a su encanto devastador, el gran “Paco” ha recibido tres propuestas de
matrimonio la semana pasada. Después de decidir que es tiempo de sentar
cabeza, “Paco” necesita ahora escoger a una de sus pretendientes. Como es una
persona muy lógica, ha determinado que los atributos emocionales y físicos de las
tres mujeres son más o menos los mismos y ha decidido escoger en base a sus
recursos financieros.
Parece que una de las solicitantes, Jenny, tiene un padre rico que sufre de artritis
crónica. “Paco” calcula una probabilidad de 0.3 de que el padre muera en los
próximos años y les deje una herencia de $100,000.00 (después de impuestos). Si
el padre de Jenny vive una larga vida, “Paco” no recibirá ni un centavo de él.
Diana, otra de las novias, es una contadora ambiciosa en una compañía con
reputación. “Paco” estima una probabilidad de 0.6 de que Diana siga su carrera y
una probabilidad de 0.4 de que la deje y se dedique a sus hijos. Si continúa con su
trabajo, ella podría seguir en el Área de Auditoria, o bien, cambiar al Área de
impuestos de la firma. Al quedarse en el área de Auditoria existe una probabilidad
de 0.5 de que gane $40,000.00 y el resto de que gane $30,000.00. Al tomar la
opción de los impuestos, hay 0.7 de posibilidades de que sus ingresos sean de
$40,000.00 y el resto de que sean $25,000.00. Si deja su carrera para dedicarse a
sus hijos ganará $20,000.00 en un trabajo de tiempo parcial.
Mary, la última competidora, sólo puede ofrecer a “Paco” su dote de $25,000.00.
¿Con quién debe casarse el buen “Paco”?
2. La decisión inicial del despacho de consultoría Administrativa y Contable
“CONTADM“, involucra la renta de oficinas más amplias en el centro de la ciudad, o
bien, ya comenzar la construcción de las mismas y acrecentar su patrimonio. El
gerente no tiene establecida la demanda de consultorías de manera segura, pero
ha estimado que en los próximos dos años puede obtener arriba de 90
consultorías, moderadamente 50 y en el peor de los casos 20, otorgándoles
probabilidades de 0.35 para la demanda alta e igual estimación para la demanda
moderada. Estos eventos son relativamente independientes de los elementos de la
disyuntiva y pueden ocurrir, sea cual sea la decisión. Si se rentan las oficinas, los
rendimientos de operación bonificados con una demanda alta, moderada y baja son
25, 23 y 18 millones de pesos respectivamente. El cálculo de los costos por
concepto de renta de las oficinas en el período bienal $5.8 millones de pesos. La
construcción de las instalaciones asciende a un importe de $17.3 millones de
pesos, pero ante los tres tipos de demanda obtendrían rendimientos de $ 52.6, $
38.9 y $ 25.4 millones de pesos respectivamente. Elaborar el árbol de decisión y
llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más acertada.
3. Como subproducto de otra investigación, la compañía OASIS INVESTIGACIONES
S.A. encontró una substancia que puede emplearse como crema bronceadora.
Una compañía importante en la industria del cuidado de la piel ha ofrecido comprar
los derechos sobre la crema por $20,000.00 y ellos después desarrollarían el
producto comercialmente. OASIS está considerando desarrollar el producto por sí
misma. Se estima que este esfuerzo costará $ 30,000.00 y tendrá la mitad de las
posibilidades de resultar un éxito. Si el producto se desarrollara con éxito, varias
compañías tratarían de comprar los derechos, la OASIS piensa que existe una
posibilidad de 0.4 de recibir $80,000.00 y de 0.6 de recibir $45,000.00 por los
derechos, descontando los costos de desarrollo. Otra opción después de
desarrollar el producto sería que la OASIS misma lo comercializara. Se piensa que
los rendimientos posibles de esta alternativa son $10,000.00, $50,000.00 y
$150,000.00 con probabilidades respectivas de 0.30, 0.50 y 0.20, excluidos los

costos de desarrollo. Si la OASIS fracasa en su intento por desarrollar el producto,

piensa que todavía podría vender los derechos por sólo $5,000.00.
4. La compañía “Cosméticos sensuales“ S. A. ha desarrollado un nuevo perfume que,
según la opinión de la Administración, tiene un potencial tremendo. No sólo
interactúa con la química del cuerpo de la persona que lo usa para crear una
fragancia única, sino también es especialmente duradero.
Se ha gastado ya un total de $100,000.00 en este desarrollo. Se han diseñado dos
planes de comercialización. El primero sigue la práctica usual de la compañía de
regalar pequeñas muestras del nuevo producto en la compra de otros productos de
esa línea, y de colocar anuncios en las revistas populares de mujeres. Este plan
costaría $50,000.00 y se piensa que se puede obtener una respuesta alta,
moderada y baja del mercado con probabilidades de 0.2 y 0.5 para las dos
primeras. Los rendimientos totales serían de $350,000.00 y $250,000.00
respectivamente. Si se tratara de una respuesta baja, todavía sería posible realizar
una campaña de comerciales en televisión o una de radio. La campaña de
televisión costaría otros $75,000.00 por $15,000.00 que costaría la de radio, ésta
última otorgaría rendimientos por $185,000.00. La primera cambiaría la respuesta a
alta o moderada, como se describió antes, pero con probabilidades de 0.5 cada
una. El segundo plan de comercialización es más agresivo que el primero. Su
mayor énfasis estaría en los comerciales de televisión. El costo total de este plan
sería de $150,000.00, pero la respuesta del mercado deberá ser excelente o buena
con probabilidades respectivas de 0.4 y 0.6. Los rendimientos para los dos
resultados posibles $550,000.00 y $500,000.00.
¿Qué decisión debe tomar la compañía?
5. Considérese el problema de decidir qué tan grande debe ser la construcción inicial
de una planta y después decidir cuánto expandirla si las circunstancias lo
ameritan. La decisión inicial de la administración involucra la construcción de una
planta grande o una pequeña. La administración no está segura de cuál será la
demanda y ha decidido clasificarla en alta, media y baja, asignándoles
mediana. Estos eventos son relativamente independientes del tamaño inicial de la
construcción de la planta y pueden ocurrir ya sea en la decisión de una planta
pequeña o con la de una grande.
Si se construye una planta grande esta será adecuada para cualquier demanda
posible y la administración no tendrá que considerar una expansión. En este punto
es apropiado pensar en las consecuencias económicas de construir una planta
grande y experimentar los diferentes niveles de demanda. Los rendimientos de
operación bonificados con una demanda alta, mediana y baja son 20, 15 y 10
millones de pesos respectivamente. El costo de una planta grande es de 10
millones de pesos.
Una planta pequeña será adecuada sólo para una demanda baja y la
administración quiere considerar la posibilidad de expansión si la demanda resulta
ser alta o mediana. Si la demanda es alta, la administración puede seleccionar una
expansión grande, una pequeña o no expandir. Si la demanda es mediana, sólo se
considerará una expansión pequeña o no expandir.
El punto de partida para calcular los resultados económicos de las alternativas
de expansión es establecer que el costo de la construcción de una planta pequeña
es de 6 millones de pesos. La expansión grande costará 5 millones de pesos,
mientras que una expansión pequeña será de 3 millones de pesos. Lo máximo que
se puede obtener por el rendimiento operativo si se opta por una expansión grande
es de 19 millones de pesos. Una expansión pequeña dará un rendimiento de 18
millones de pesos. Si se opta por no expandir, se obtendrán 10 millones de pesos

de rendimiento. Para una situación de demanda mediana, la administración desea

considerar una expansión de planta pequeña o no expandir.
Elaborar el árbol de decisión y llevar a cabo su análisis para tomar la decisión más
acertada.
6. Se le ha presentado a un fabricante una propuesta de un nuevo producto y debe
decidir si desarrollarlo o no. El costo del proyecto de desarrollo es de $225,630.00;
la probabilidad de éxito es de 0.7. Si el desarrollo no es exitoso, el proyecto será
cancelado. Si es exitoso, el fabricante deberá decidir entonces si emprender la
fabricación del producto a un nivel alto o bajo. Si la demanda es alta, el incremento
en la ganancia dado un alto nivel de fabricación será de $752,680.00; dado un bajo
nivel, será de $175,850.00. Si la demanda es baja, el incremento en la ganancia
dado un alto nivel de fabricación será de $105,990.00; dado un nivel bajo, será de
$165,784.00. Todos estos valores de incremento en la ganancia son cifras brutas.
La probabilidad de alta demanda se estima en 0.40 y la de baja demanda en 0.60.
7. La empresa “Computadoras Artex” está interesada en desarrollar una cinta
magnética para un nuevo tipo de computadora Esta empresa no tiene personal de
investigación disponible para desarrollar el producto nuevo por lo que va a
contratar a un Instituto de Investigación científica. Artex ha destinado $250,000.00
para la investigación y el desarrollo de la nueva cinta magnética y ha pedido
presupuesto a varias firmas e institutos de investigación.
El instituto de investigación boro está analizando la presentación de su propuesta,
pero requiere de tu ayuda. La decisión principal es la de presentar su propuesta o
no hacerlo. El Instituto de investigaciones Boro ha establecido que la presentación
de la propuesta tendría un costo de $50,000.00.
Si se elabora la propuesta y se presenta a consideración de “Computadoras Artex“
puede ocurrir que se gane o que se pierda el contrato, cada evento con
posibilidades del 50%. Si BORO decide no preparar la propuesta, el resultado neto
es nulo y, si se prepara la propuesta, pero se pierde el contrato BORO pierde los
$50,000.00 que le costó su preparación. Si el contrato es ganado por
“Investigaciones BORO” entonces corresponde tomar otra decisión: la elección
entre los diversos métodos alternativos para desarrollar una cinta magnética
exitosa. En este segundo punto de decisión BORO debe de decidir cuál de las tres
técnicas (mecánica, electrónica o magnética).
Si se selecciona la acción mecánica, cuyo costo del prototipo es de $120,000.00,
es 100 % seguro que BORO tendrá un beneficio de los $250,000.00, que es el
valor del contrato. Si se selecciona cualquiera de las otras dos acciones se puede
tener éxito o fracaso. El fracaso implica que se debe utilizar necesariamente el
enfoque mecánico, a fin de obtener el prototipo en tiempo. Desarrollar un prototipo
de cinta con componentes electrónicos costaría a BORO sólo $50,000.00 y tendría
un 50% de probabilidad de tener éxito e igual posibilidad de fracaso. En tanto que
el uso de componentes magnéticos tiene un costo de desarrollo de $80,000.00 con
un 70% de posibilidades de éxito.
8. El gerente de comercialización de la empresa “Gran Compañía Zapatera S. A”,
tiene ante sí una propuesta de una firma especializada en la realización de
encuestas que le permitirá planear la producción para la línea de verano de
zapatos del año entrante.
Está indeciso y tiene que tomar la decisión entre contratar los servicios de la
encuesta o no hacerlo. Si decide no contratar la encuesta, el gerente
inmediatamente tendrá que decidir si comercializar el producto o no hacerlo. El
programa de comercialización tiene un costo que asciende a $225,000.00; al
comercializarlo se estiman posibilidades del 30% de que se den ventas altas y que
esto le retribuya en un beneficio por $357,600.00 y de un 70% de que se den
ventas bajas con un beneficio económico de $275,800.00.

Si se inclina por contratar los servicios de la firma y acepta la encuesta, ésta le

cuesta $20,550.00; pero la encuesta puede ser presentada en su reporte final bajo
tres condiciones: 19% de posibilidades de que la encuesta predice éxito, 47% de
posibilidades que la encuesta no de conclusiones y 34% de posibilidades de que la
encuesta predice fracaso. Para cada una de estas tres consecuencias él gerente
deberá tomar la decisión de comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que
se decida a comercializar, el evento consecuente que encontraría sería de ventas
altas o ventas bajas con probabilidades de 0.632 y 0.368 respectivamente para la
predicción de éxito; de 0.255 y 0.745 respectivamente para el efecto de que no se
den conclusiones y, por último, de 0.176 y 0.824 respectivamente para la
predicción de fracaso.
9. El Lic. Juárez, propietario de los derechos de la revista “ Verithas “, en cuya
formación ha invertido $28,500.00 en los dos años que lleva de historia, tiene ante
sí la problemática de tomar la decisión de llevar a cabo por si mismo la
reproducción y publicación de su revista a nivel nacional, o bien vender los
derechos de la misma. La revista “ Verithas “ se caracteriza por recopilar artículos
escritos por los distintos miembros de la agrupación de contadores del Estado de
Morelos, y en la actualidad solo se distribuye y vende al interior de la misma
organización. Para la venta de los derechos de la revista, el Lic. Juárez ha recibido
las propuestas de “Editores asociados” que le ofrece $80,600.00, “Editorial Lusama
” que le ofrece $67,300.00 y “Editorial Basalty” que ofrece $76,100.00; con
probabilidades de 0.175 el primer ofrecimiento por 0.52 de Lusama.
El Lic. Juárez estima que desarrollar el proceso de reproducción y publicación
costará $ 45,600.00 y tendrá la mitad de las posibilidades de resultar un éxito. Si la
revista se desarrollara con éxito, varias compañías editoriales tratarían de comprar
los derechos, El propietario de la revista piensa que existe una posibilidad de 0.8
de recibir $135,400.00 y de 0.2 de recibir $216,000.00, ambas cantidades brutas,
por los derechos. Otra opción después de desarrollar la revista sería que el Lic.
Juárez mismo la comercializara. Se piensa que los rendimientos posibles de esta
alternativa son $100,000.00, $90,000.00 y $112,000.00 con probabilidades la
primera y la tercera cantidad de 10% y 30% respectivamente. Si el Lic. Juárez
fracasa en su intento por desarrollar la revista, piensa que todavía podría vender
los derechos por sólo $45,000.00.
10. Se le ha presentado a un joven empresario una propuesta de un nuevo artículo
para el control de la caída del cabello y debe decidir si producirlo o no. El costo del
proyecto de desarrollo es de $385,360.00; la probabilidad de éxito es de 0.7. Si el
desarrollo no es exitoso, el proyecto será cancelado. Si es exitoso, el productor
deberá decidir entonces si emprender la fabricación del artículo a una escala muy
elevada o moderada. Si la demanda es alta, el rendimiento económico dado una
escala muy elevada de fabricación será de $936,850.00; dado una escala
moderada, será de $218,365.00. Si la demanda es baja, el rendimiento dada una
escala muy elevada de fabricación será de $186,860; dada una escala moderada,
será de $201,155.00. La probabilidad de alta demanda se estima en 0.313 y la de
baja demanda en 0.687.
11. La decisión inicial del grupo financiero “VALICCSA”, sociedad dedicada a ofrecer
consultorías financieras, fiscales, administrativas y contables, involucra la
instalación de unas nuevas oficinas en el oriente de la ciudad, o bien, en el centro
de la misma. El gerente no tiene establecida la demanda de consultorías de
manera segura, pero ha estimado que en el próximo año puede obtener una
demanda alta, media y baja, otorgándoles probabilidades de 0.23 para la demanda
alta e igual estimación para la demanda baja. Estos eventos son relativamente
independientes de los elementos de la disyuntiva y pueden ocurrir, sea cual sea la

decisión. Si se instalan en el oriente de la ciudad, los rendimientos de operación

bonificados con una demanda alta, moderada y baja son $33,500.00, $36,600.00 y
$19,580.00 respectivamente. El cálculo de los costos por concepto de instalación
asciende a $16,790.00
La instalación en el centro de la ciudad costaría $22,546.00, pero ante los tres
tipos de demanda obtendrían rendimientos de $55,870.00, $37,690.00 y
$25,770.00 respectivamente.
12. RACPO tiene ante si la problemática de decidir el tamaño de sus instalaciones. La
decisión principal de la administración involucra la construcción de un edificio de 10
niveles, 8 niveles o uno de seis niveles. La administración no está segura de cuál
será la demanda y ha decidido clasificarla en elevada, moderada y baja,
asignándoles probabilidades de 0.393 para la demanda moderada e igual
estimación para la demanda baja. Estos eventos son relativamente independientes
del tamaño inicial de la construcción y pueden ocurrir ya sea en la decisión de un
edificio de 8 o de 10 pisos.
El costo en el que se incurre con la construcción de un edificio de 6 niveles es de
$6.55 millones y ofrece una utilidad neta de $16.9 millones de pesos. Si se
construye un edificio de 10 plantas este será adecuado para cualquier demanda
posible y la administración no tendrá que considerar una ampliación. En este punto
es apropiado pensar en las consecuencias económicas de construir un edificio de
10 pisos y experimentar los diferentes niveles de demanda: los rendimientos de
operación bonificados con una demanda elevada son de $22,580 millones; la
moderada $3,435 millones menos que la primera y, la baja de $19,135.02 millones
de pesos por debajo de la moderada. El costo de un edificio grande es de
913,541.66 dólares. Un edificio de ocho plantas será adecuado sólo para una
demanda baja y la administración quiere considerar la posibilidad de ampliación si
la demanda resulta ser elevada o moderada. Si la demanda es elevada, la
administración puede seleccionar una ampliación de 4 pisos más, una de tres, una
de 2 o no ampliarse. Si la demanda es moderada solo se considerará una
ampliación de 2 niveles más o no ampliarse.
El punto de partida para calcular los resultados económicos de las alternativas de
ampliación es establecer que el costo de la construcción de un edificio de 8 pisos
es de $6,880 millones. La ampliación de 4 pisos costará 323,437.50 dólares; la de
3 pisos $980,000.00; mientras que una ampliación de 2 pisos será de 300,000
dólares. Lo máximo que se puede obtener por el rendimiento operativo si se opta
por una ampliación de 4 niveles es de 4,121,875 dólares. Una ampliación de 3
pisos ofrecerá un rendimiento de $32.222 millones de pesos y por último una de
dos niveles ofrecerá una utilidad de $8,675 millones. Si se opta por no ampliarse,
se obtendrán $8,659 millones de pesos de rendimiento. La paridad peso-dólar se
fija en $9.60.
13. El gerente general del consorcio MERGOL S. A. tiene ante sí una propuesta de una
firma especializada en la realización de asesorías profesionales que le permitirá
planear la producción para la línea de verano de zapatos del año entrante en la que
tiene invertidos $231,600.00. Está indeciso y tiene que tomar la decisión entre
contratar los servicios de la asesoría o no hacerlo. Si decide no contratar los
servicios de asesoría, el gerente inmediatamente tendrá que decidir si
comercializar el producto o no hacerlo. El programa de comercialización tiene un
costo que asciende a un monto de $134,900.00 por encima de su inversión inicial;
al comercializarlo se estiman posibilidades de 0.28 de que se den ventas altas y
que esto le retribuya en un beneficio por 58,126.53 dólares y de ventas bajas con
un beneficio económico de 40,251.53 dólares a un tipo de cambio de $9.80.
Si se inclina por contratar los servicios de la firma, ésta le costará el 20% de lo que
tiene invertidos hasta este punto; pero el dictamen puede ser presentado en su

reporte final bajo tres condiciones: 42% de posibilidades de que la campaña de

producción sea un éxito, 0.37 de posibilidades de que la campaña no se
concluya y 21 puntos porcentuales de posibilidad de que la campaña fracase.
Para cada una de estas tres consecuencias él gerente deberá tomar la decisión de
comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que se decida a comercializar,
el evento consecuente que encontraría sería de ventas altas o ventas bajas con
probabilidades de 0.723 y 0.277 respectivamente para la predicción de éxito; de
0.365 de ventas bajas para el efecto de que no se concluya la campaña y, por
último, de 0.235 de ventas altas para la predicción de fracaso.
14. El laboratorio BAYER ha descubierto como parte de sus programas de
investigación el químico “LEYUEN 25”. Una empresa que es líder en la industria
farmacéutica ha ofrecido adquirir los derechos de la sustancia proteínica por
$170,000.00 y ellos después desarrollarían el producto comercialmente en
cápsulas de 8mg. BAYER está considerando desarrollar las cápsulas por sí misma.
Se estima que éste esfuerzo costará $200,000.00 y tendrá la mitad de posibilidades
de resultar un éxito. Si el producto se desarrollara con éxito, varías compañías
tratarían de comprar los derechos, BAYER piensa que existe una posibilidad de
0.65 de recibir $335,650.00 y el resto de recibir $642,450.00 por los derechos, sin
descontar los costos de desarrollo. Otra opción después de desarrollar el producto
sería que BAYER misma lo comercializara. Se piensa que los rendimientos
posibles de esta alternativa son $685,000.00, $520,000.00 y $450,000.00 con
probabilidades respectivas de 0.32, 0.56 y 0.12, sin excluir los costos de desarrollo.
Si BAYER fracasa en su intento por desarrollar el producto, piensa que todavía
podría vender los derechos por sólo $90,620.00. La comercialización implica el 8%
de los costos de desarrollo.
15. Consideremos la problemática de decidir qué tan grande debe ser la construcción
inicial de un laboratorio de productos químico-farmacéutico. La decisión principal
de la administración involucra la construcción de una planta a gran escala, mediana
escala o una a pequeña escala. La administración no está segura de cuál será la
demanda y ha decidido clasificarla en elevada, moderada y baja, asignándoles
baja. Estos eventos son relativamente independientes del tamaño inicial de la
construcción de la planta y pueden ocurrir ya sea en la decisión de una planta
mediana o con la de una grande.
El costo en el que se incurre con la construcción de una planta a pequeña escala
es de $5,660 millones y ofrece un rendimiento neto de $26,800 millones de pesos.
Si se construye una planta grande esta será adecuada para cualquier demanda
posible y la administración no tendrá que considerar una expansión. En este punto
es apropiado pensar en las consecuencias económicas de construir una planta a
gran escala y experimentar los diferentes niveles de demanda: los rendimientos de
operación bonificados con una demanda elevada, moderada y baja son $20,850,
$17,960 y $9,890 millones de pesos respectivamente. El costo de una planta a gran
escala es de $8,730 millones de pesos.
Una planta a mediana escala será adecuada sólo para una demanda baja y la
administración quiere considerar la posibilidad de expansión si la demanda resulta
ser elevada o moderada. Si la demanda es elevada, la administración puede
seleccionar una expansión de 600 metros cuadrados, una de 400 metros
cuadrados o no expandir. Si la demanda es moderada, sólo se considerará una
expansión de 250 metros cuadrados o no expandir.
El punto de partida para calcular los resultados económicos de las alternativas
de expansión es establecer que el costo de la construcción de una planta a
mediana escala es de $7,680 millones de pesos. La expansión de 600 metros
cuadrados costará $3,105 millones de pesos; la de 250 metros cuadrados $1,135

millones; mientras que una expansión de 400 metros cuadrados será de $2,777
millones de pesos. Lo máximo que se puede obtener por el rendimiento operativo
si se opta por una expansión de 600 metros cuadrados es de $ 29,750 millones de
pesos. Una expansión de 400 metros cuadrados dará un rendimiento de $22,222
millones de pesos y por último una de 250 metros ofrecerá una utilidad de $6,250
millones. Si se opta por no expandir, se obtendrán $7.5 millones de pesos de
rendimiento.
16. El gerente general del grupo empresarial “ ITALIA “ S. A., tiene ante sí una
propuesta de una firma especializada en la realización de encuestas que le
permitirá planear la producción para la línea de verano de zapatos del año entrante
en la que tiene invertidos $132,500.00. Está indeciso y tiene que tomar la decisión
entre contratar los servicios de la encuesta o no hacerlo. Si decide no contratar la
encuesta, el gerente inmediatamente tendrá que decidir si comercializar el producto
o no hacerlo. El programa de comercialización tiene un costo que asciende a
$355,600.00; al comercializarlo se estiman posibilidades del 28% de que se den
ventas altas y que esto le retribuya en un beneficio por $659,460.00 y de un 72%
de que se den ventas bajas con un beneficio económico de $439,564.00.
Si se inclina por contratar los servicios de la firma y acepta la encuesta, ésta le
costará $48,690.00; pero la encuesta puede ser presentada en su reporte final
bajo tres condiciones: 21% de posibilidades de que la encuesta predice éxito, 42%
de posibilidades que la encuesta no de conclusiones y 37% de posibilidades de que
la encuesta predice fracaso. Para cada una de estas tres consecuencias él gerente
deberá tomar la decisión de comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que
se decida a comercializar, el evento consecuente que encontraría sería de ventas
altas o ventas bajas con probabilidades de 0.723 y 0.277 respectivamente para la
predicción de éxito; de 0.345 y 0.655 respectivamente para el efecto de que no se
den conclusiones y, por último, de 0.195 y 0.805 respectivamente para la
predicción de fracaso.
17. Susana es dueña de un restaurant situado en la costa. Sus costos diarios para
sueldos del personal de planta, mozos y local son US$400. Su costo se incrementa
en un 50% por concepto de compra de víveres, costos directos de limpieza y por el
pago de impuestos. Ella sabe que la demanda es variable de acuerdo al clima. En
los días nublados llegan 15 clientes cada hora y vende en promedio US$8 por
pedido. En los días con sol, al menos 30 clientes entran al restaurant cada hor a. Si
Susana contrata dos cocineros part-time todos los clientes tendrán un servicio
satisfactorio. Si ella sólo contrata 1 cocinero part-time, el 20% de los clientes (de
los días con sol) abandonan el lugar. Si ella decide trabajar únicamente con la
ayuda de empleados tiempo completo, la mitad de los clientes (de los días con sol)
se van. Los clientes de los días de verano compran en promedio US$6 por pedido.
En cualquier caso, cualquier cocinero part-time se contrata por día. Cada cocinero
part-time cobra U$80 por 8 horas al día que el restaurant esté abierto.
a) ¿Cuál sería su decisión si sigue un criterio optimista?
b) ¿Cuál sería su decisión si sigue el criterio pesimista, y el esperado?
c) Suponga que Susana se hizo asesorar por un meteorólogo el cuál le asegura
que habrán 200 días con sol al año. ¿Qué consideraciones debería tomar en
cuenta Susana si ella sabe que el meteorólogo se equivoca el 65% de las
veces? En pocas palabras ¿cuál es la decisión que debe tomar?
18. Existen dos diferentes rutas para viajar entre dos comunas.
La ruta A normalmente toma 60 minutos, mientras que la ruta B dura 45 minutos.
Si el tráfico es pesado, en la ruta A la duración del trayecto se incrementa a 70
minutos, y en la ruta B a 90 minutos. La probabilidad de tener tráfico normal es de
80% para la ruta A y 70% para la ruta B. Dibuje el árbol de decisiones asociado al
ejercicio y determine qué ruta es más conveniente

19. El propietario de un supermercado está estudiando la posibilidad de ofrecer a su

clientela un servicio de entregas a domicilio. La decisión dependerá de la afluencia
de clientela y del aumento en las cifras de ventas después de la implementación
del servicio.
El propietario puede elegir entre dos tipos de equipos: El equipo “A” y el equipo
“B”. Después del estudio de mercado y el análisis de costos se pudo reunir la
siguiente información:
Sin Servicio Con Servicio

Ingreso Probabilidad Ingreso Probabilidad
$ 600.000 60% $ 810.000 70%
$ 750.000 30% $ 900.000 20%
$ 810.000 10% $ 1.060.000 10%
Costos del servicio

Equipo
Costo
A B
Fijos por año $ 5.000 $ 100.000
Variables por ingresos 1,5% 1%
Utilizando la información entregada:

a) Confeccione el árbol de decisiones asociado a este problema.
b) Estime los VEM asociados a cada alternativa de decisión.
c) Determine cuál es la mejor alternativa.
Fuente: Cortesía Ing. Manuel García Pantigoso

PUNTO DE EQUILIBRIO
Objetivo
Determinar el punto de equilibrio como la cantidad mínima a producir para cubrir
costos de operación productiva
Concepto
El punto de equilibrio es un indicador para medir la eficiencia de las operaciones
de una empresa, al determinar el volumen de ventas netas necesarias, para que el
negocio no tenga ni ganancias ni pérdidas, es decir, tener utilidades igual a cero.
Este indicador puede servir de referente para fijar el precio del producto y/o
servicio ofrecido.
Para tal fin, debemos conocer los elementos que conforman el punto de
equilibrio.
Ventajas
 Los gráficos son fáciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente
se puede llegar a perder un millón de unidades.
 Es posible percibir con facilidad el número de productos que se necesita vender
para no generar pérdidas.
 Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad
y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.
 Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos
comparativos para distintas situaciones.
 La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.
Limitaciones
 Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no
todos los costos cambian en forma proporcional a la variación en el nivel de
producción.
 No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables.
 Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco
probable (aunque sería lo ideal mirado desde el punto de vista del productor).
 Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles
de producción, dadas las diferentes necesidades de las empresas.

Pv = Precio de venta unitario

Cv= Costo variable unitario
CF= Costos fijos
Pv – Cv = Contribución marginal unitaria
I= Ingresos totales = Pv(Q)
CT= Costos totales = CF + Cv(Q)
U = Utilidad = I - CT
Cálculo por método numérico
Punto de equilibrio físico

CF
Qe =
Pv − Cv
Punto de equilibrio económico

CF
Q$ = Cv
1−
Pv
Ejemplo: se dispone de la siguiente información.
Costos Fijos $ 7,500
Costo variable unitario $ 35
Precio de venta unitario $ 50
$ 7500
Qe = = 500 𝑢
(50 $/u − 35 $/u)
Cálculo por método gráfico

1. Obtener el Qe, por el método numérico (opcional).
2. Determinar dos pares ordenados de coordenadas, tanto para el Costo total como
para los Ingresos; para trazar las rectas de costos e ingresos.
3. Valores sugeridos: Q 1 = 0, Q2 > Qe (de preferencia, múltiplo de 10).
4. Reemplazando Q 1 y Q2, en las ecuaciones de CT e I, obtenemos CT 1, CT2, I1, I2.
Q1=0,  CT1 = 7,500+0(35) = 7,500 e I1= 0(50) = 0
Q2=1000,  CT2 = 7,500+1,000(35) = 42,500 e I2= 1,000(50) = 50,000
5. La intersección de las rectas CT e I, determina el punto de equilibrio.

Planeación Agregada: casos propuestos
1. Jason Enterprises (JE) produce teléfonos con video para el mercado casero. La
calidad no es tan buena como podría ser, pero el precio de venta es bajo y Jason
puede estudiar la respuesta del mercado mientras invierte más tiempo en
investigación y desarrollo. Sin embargo, en esta etapa, JE necesita desarrollar un
plan agregado de producción para los seis meses entre enero y junio. Usted tiene
la responsabilidad de crear ese plan. La siguiente información le ayudará:
Demanda y días hábiles

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
Pronóstico demanda 500 600 650 800 900 800 4 250
Días laborables 22 19 21 21 22 20 125
Costos
Costo de mantener el inventario $100.00/unidad
Costo marginal del inventario agotado $10.00/unidad/mes
Costo marginal de la subcontratación $20.00/unidad/mes
Costo de contratación y capacitación $50.00/trabajador
Costo de despido $100.00/trabajador
Horas de trabajo requeridas 4/unidad
Costo del tiempo regular (primeras ocho horas al día) $12.50/hora
Costo del tiempo extra (tiempo y medio) $18.75/hora
Inventarios
Inventario inicial 200 unidades
Inventario de seguridad requerido 0% de la demanda
¿Cuál es el costo de cada una de las siguientes estrategias de producción?

a) Producir exactamente para cubrir la demanda; variar la fuerza de trabajo (la
fuerza de trabajo inicial equivale a los requerimientos del primer mes).
b) Fuerza de trabajo constante; variar el inventario y sólo permitir periodos de
escasez (suponiendo una fuerza de trabajo inicial de 10).
c) Fuerza de trabajo constante de 10; utilizar la subcontratación.
2. Desarrolle un plan de producción y calcule el costo anual para una empresa cuyo
pronóstico de la demanda es en otoño, 10000; en invierno, 8000; en primavera,
7000; en verano, 12000. El inventario a principios de otoño es de 500 unidades. En
este momento, principios de otoño, tiene 30 trabajadores, pero planea contratar
trabajadores temporales a principios de verano y despedirlos al terminar esa
estación. Además, negoció con el sindicato la opción de utilizar la fuerza de trabajo
regular en tiempo extra durante invierno o primavera, en caso de que sea necesario
para evitar que el inventario se agote al terminar cada uno de esos trimestres. No
hay tiempo extra durante el otoño. Los costos relevantes son: contratación, 100
dólares por cada trabajador; despido, 200 dólares por cada trabajador despedido;
mantenimiento de inventario, 5 dólares por unidad-trimestre; pedidos demorados,
10 dólares por unidad; tiempo regular, 5 dólares por hora; tiempo extra, 8 dólares
por hora. Suponga que la productividad es de 0.5 unidades por hora de trabajador,
con ocho horas al día y 60 días por temporada.

3. Planee la producción para un periodo de cuatro meses: de febrero a mayo. Para el

periodo de febrero a marzo, debe producir para cumplir con el de la demanda. Para
los meses de abril y mayo, debe utilizar tiempo extra y el inventario con una fuerza
de trabajo estable; estable significa que el número de trabajadores necesarios para
marzo se mantendrá constante hasta mayo. Sin embargo, las restricciones
gubernamentales establecen un máximo de 5 000 horas extra por mes en abril y
mayo (cero tiempo extra en febrero y marzo). Si la demanda supera a la oferta,
habrá pedidos demorados. El 31 de enero hay 100 trabajadores. Usted cuenta con
el siguiente pronóstico de la demanda: febrero, 80000; marzo, 64000; abril, 100000;
mayo, 40000. La productividad es de cuatro unidades por trabajador hora, ocho
horas al día, 20 días al mes. Suponga un inventario de cero el 1 de febrero. Los
costos son: contratación, 50 dólares por trabajador nuevo; despido, 70 dólares por
trabajador despedido; mantenimiento del inventario, 10 dólares por unidad al mes;
horas extra de fuerza de trabajo, 10 dólares por hora; tiempo extra, 15 dólares por
hora; pedidos acumulados, 20 dólares por unidad. Calcule el costo total de este
plan.
4. Planee la producción para el próximo año. El pronóstico de la demanda es:
primavera, 20000; verano, 10000; otoño, 15000; invierno, 18000. A principios de la
primavera, tiene 70 trabajadores y 1000 unidades en el inventario. El contrato con
el sindicato especifica que puede despedir trabajadores una vez al año, a principios
del verano. Asimismo, sólo puede contratar empleados a finales del verano para
empezar el trabajo regular en otoño. El número de trabajadores despedidos a
principios del verano y el número de empleados contratados al final de dicha
estación debe dar como resultado los niveles de producción planeados para verano
y otoño que equivalen a los pronósticos de la demanda para esas estaciones,
respectivamente. Si la demanda supera a la oferta, utilice el tiempo extra sólo en
primavera, lo que significa que puede haber pedidos acumulados en invierno. Los
costos son los siguientes: contratación, 100 dólares por trabajador nuevo; despido,
200 dólares por trabajador despedido; mantenimiento del inventario, 20 dólares por
unidad al trimestre; costo de pedidos acumulados, 8 dólares por unidad; fuerza de
trabajo en tiempo regular, 10 dólares por hora; tiempo extra, 15 dólares por hora.
La productividad es de 0.5 unidades por trabajador hora, ocho horas por día, 50
días por trimestre. Calcule el costo total.
5. La empresa “View” produce CD Roms para un mercado en amplia expansión.
Basándote en el pronóstico de la demanda para los próximos seis meses, se pide
que elabores los planes de producción correspondientes a las siguientes
estrategias:
 Persecución de la demanda.
 Fuerza de trabajo estable, con inventarios variables.
 Nivelación de inventarios (horas extras y subcontratación).
Posteriormente, y teniendo en cuenta que existe en la compañía una política de
reducción de costos, deberá seleccionar la estrategia que considere más apropiada
Pronóstico de la demanda
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun
Demanda ($) 49,500 51,600 58,000 58,000 53,800 53,800
Unidades 1,150 1,200 1,350 1,350 1,250 1,250
Hs M Obr 2,300 2,400 2,700 2,700 2,500 2,500
 La dotación del plantel operativo actual es de 13 hombres.
 La capacidad mensual disponible no puede superar un plantel de 17
operarios a jornada completa (20 días laborables de 8 horas c/u por mes).
 Se admiten reducciones horarias.
 Se permite hasta un 20 % de horas extras.

Costos de producción:
 Hora normal: $5.00 y Hora extra: $ 7.50
 Contratación: $ 200.00 / operario y Despido: $ 300.00 / operario
 Stock: $ 1.50 /unidad y Faltante: $ 2.50 /unidad
No existe política alguna en cuanto a inventarios mínimos. (No se exige stock de
seguridad alguno)
 Los faltantes se satisfacen a partir de la producción del mes siguiente.
 Existencia inicial: 190 unidades.
6. Michigan Manufacturing fabrica un producto que tiene un ciclo de demanda de seis
meses. Cada unidad requiere 10 horas-trabajador para producirlo, con un costo de
mano de obra de $ 6.00 por hora a tasa normal o $ 9.00 por hora de tiempo extra.
El costo total por unidad es calculado en $ 200, pero se pueden subcontratar
unidades a un costo de $ 208 por unidad.
Se tienen normalmente 20 trabajadores empleados en el departamento productivo,
y los costos de contratación son de $ 300 por persona, mientras que los costos de
despido son de $ 400 por persona.
La política de la compañía es retener un inventario de seguridad igual a 20% del
pronóstico mensual y cada inventario de seguridad del mes se convierte en el
inventario inicial del siguiente. Normalmente se tienen 50 unidades en inventario
con un costo de $ 2.00 por unidad-mes. Los faltantes de unidades tienen asignado
un costo de $ 20 por unidad-mes.
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Demanda (u) 300 500 400 100 200 300
Días de trabajo 22 19 21 21 22 20
Horas de trabajo: 8 hs/ día)
Se proponen cuatro planes globales:
 Variar el tamaño de la fuerza de trabajo para satisfacer la demanda.
 Mantener una fuerza constante de 20 personas y usar tiempo extra.
 Mantener una fuerza constante crear inventarios o incurrir en costo de
faltante.
 La empresa debe empezar Enero con un inventario de 50 unidades.
7. La empresa "HUESITOS S.A.", se dedica a la producción de huesos de cuero que
sirven como entretenimiento para mascotas. Los gerentes de producción y
Marketing se reunieron informalmente para poder determinar el rumbo a seguir por
la compañía en materia de cumplimiento con las demandas dadas para el segundo
semestre del año:
Mes Jul Ago Set Oct Nov Dic
Demanda 100,000 120,000 420,000 150,000 100,000 250,000
Por el nivel de ventas estipulado, la empresa necesita estimar cuáles serán los
recursos que tendrán que poseer con sus respectivos costos para poder cumplir
con estos requerimientos de huesitos. La empresa es informada justo antes de
comenzar con este análisis que los operarios de la fábrica no pueden trabajar más
de un máximo del 15% de horas extras y que estas mismas deben abonarse el
doble que las horas normales trabajadas, sabiendo también que cada operario
trabaja 8 horas durante 20 días al mes. La compañía no puede contar en planta
con más de 350 operarios para la producción del producto terminado.
Los datos con los que la empresa cuenta para decidir la producción del siguiente
semestre son los siguientes:
 Costo de la hora normal: $30.-
 Tiempo de fabricación por empleado: 10 huesos por cada hora trabajada.

 Contratar cada empleado cuesta del doble de un sueldo mensual en horas

normales.
 Despedir un empleado es equivalente a abonar tres sueldos mensuales al
operario (también en horas normales).
 Se estima que la empresa a Julio del 2005 contará en almacén con 50.000
huesos y que desea mantener durante el próximo semestre un mínimo de
25.000 huesitos por mes.
La política de la empresa no acepta que existan faltantes de producción
 Los costos de almacenaje ascienden a $10.- por cada 100 unidades.
 La empresa contará con una dotación de 56 empleados al 31 de Julio.
"HUESITOS S.A." quiere determinar qué estrategia a seguir durante el próximo
semestre.
8. La empresa TEST – KUCHO es licenciataria en Argentina de la firma japonesa
NOTIOIGO que produce y distribuye mundialmente audífonos de alto poder, de
reconocida eficacia en el mercado.
El magnate japonés Takayado Onoigo, Presidente de TEST – KUCHO, está
preocupado por determinar la estrategia adecuada de producción para el segundo
semestre de 2004, acorde a las proyecciones de demanda brindadas por el
Gerente de Marketing.
Sólo existe un condicionante: Takayado odia los stocks, porque cuando era sólo un
operario de almacenes, su hermano Tamudo pereció en un derrumbe de cajas de
audífonos, trauma que ocasionó, además, su sordera.
Ud. cuenta con los siguientes datos:
Mes Jul Ago Set Oct Nov Dic
Demanda 4800 7200 9600 9600 8400 8400
Días 18 20 18 20 18 18
 Cada unidad requiere 9 hh para ser elaborada.
 Cada hora de trabajo se paga $ 6.00. Las horas extras se pagan un 50%
más. (Los costos de mano de obra se contabilizan por lo devengado).
 Dotación de personal proyectada al 30/06: 200 operarios.
 Los costos de contratación y capacitación de un operario son de $ 4000 y los
correspondientes a cada despido se pagan el equivalente a 1000 horas
normales de trabajo.
 Costos de faltantes: $ 500 por unidad.
 Takayado se rige por el Convenio Colectivo de Trabajo de la Industria del
Audio y Video, que no admite que el operario trabaje más de 6 horas diarias
y sólo acepta un 10% de horas extras.
 El costo unitario de producción es de $ 140 y su precio de venta de $ 320.
 El costo de mantenimiento de una unidad en stock es de $10 por mes. Los
costos de mantenimiento de inventario se contabilizan en el mismo mes de
generado el stock)
 Política de stock de seguridad: 2400 unidades.
 Por un aumento en las ventas en los meses de Abril y Mayo, se estima que
quedará un sobrante de inventarios de 1200 unidades al 30/06
De todas las estrategias de planeación agregada que conozca, determine cuál cree
que es más beneficiosa para la empresa dirigida por Takayado. (Tenga en cuenta
que él querrá ver aquellas que Ud. Haya descartado y querrá saber con qué
criterios realizó la elección).
Fuente:
 http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
(MPS: master plan Schedule)
OBJETIVO
Explicar el MPS, como una etapa previa al planeamiento de la producción; en el
que se detalla cuántos elementos finales se producirán dentro de periodos específicos.
DEFINICIÓN
Plan maestro detallado de producción futura, nos dice con base en los pedidos
de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y
en qué plazos debe tenerse terminados. Este plan contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a
demanda externa (productos terminados o componentes -piezas de repuesto-
embarcados como productos finales).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales.
Todos los sistemas de producción tienen una capacidad y recursos limitados.
Esto representa un desafío para el programador maestro. Mientras que el plan total
provee la gama general de la operación, el programador maestro debe especificar
exactamente qué es lo que se va a producir, en qué cantidades y en qué momento.
Estas decisiones se toman respondiendo a la vez a las presiones de las
diferentes áreas funcionales, tales como el departamento de ventas (se ajusta a la
fecha de vencimiento prometida al cliente), el de finanzas (minimiza el inventario), la
gerencia (maximiza la productividad y el servicio al cliente, minimiza las necesidades
de recursos) y la fabricación (tiene programas nivelados y minimiza el tiempo de
preparación).

Estas cantidades se determinan a partir del Plan agregado, los cálculos

pertinentes se indican en el siguiente cuadro:
Meses
Plan Agregado
Parte de Pi
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Necesidades brutas (NB)
Inventario exceso (IE)
Recepción planeada (RP)
Necesidades netas (NN)
Pedido planificado (PMP)
Descripción de la tabla:
Plan agregado: información de producción, calculados en el Plan agregado.

Parte de Pi: proporción del producto i, respecto a la producción total.
NB: parte de Pi, distribuida en semanas. Sólo producción en fábrica.
IE: producción terminada en periodos anteriores.
IE = PMPant - NN ant
RP: producción iniciada en periodos anteriores.
NN: Cantidad “teórica” a producir.
NN = NB – IE – RP
NN>0: Se debe planificar pedido
NN<0: Inventario en exceso, no planificar pedido.
NN=0: No se planifica pedido, ni se dispone de inventario.
PMP: Pedido planificado: cantidad “real” a producir, si NN es mayor que cero.
Lote por lote: se produce lo que se necesita. PMP = NN
Lote constante: se produce una cantidad fija. PMP = Q.
Lote económico: se rige por la fórmula de lote económico de compra.
PMP = (2SD/Ht)1/2
(S: costo pedir, D: demanda, H: costo mantener, t: horizonte de tiempo)
D = ∑NB – IE1 - ∑RP
Periodo constante: PMP = ∑NN entre periodos

Ejemplo:
Se dispone de la siguiente información, hoy 31 de enero, 8:00 pm.
 P1 y P2 son los dos productos que conforman la que denominamos familia de

productos F1.
 Del total de la demanda de F1, un 60% corresponde a P1.
 El 50% de la demanda de ambos productos se concentra en la primera semana
de cada mes, y el otro 50% se distribuye de manera uniforme en las tres
semanas restantes.
 Se tiene recepciones planeadas de 2,430 unidades de P1 que estará terminada
dentro de dos semanas, y otra de 2,500 unidades de P2 para la semana
próxima.
 Los lotes de P1 se planifican cada dos semanas, y los de P2 son lotes
constantes de 2,500 unidades.
 Durante el mes de enero, la cantidad fabricada ha superado lo planificado en
3,845 unidades, de las cuales 3,645 corresponden a P1 y 200 unidades a P2.
 En la tabla adjunta se muestran los tres primeros meses del plan agregado.
Meses Enero Febrero Marzo
Producción requerida 12,000 12,000 12,000
Producción en horas extras 150 150
Producción subcontratada 200
Elaborar el Plan maestro para los próximos dos meses.
Solución:
Los valores en azul cursiva, son datos iniciales del problema.
Meses Febrero Marzo

Plan Agregado 12,150 12,150
Parte de P1 60% 7,290 7,290
Semanas 5 6 7 8 9 10 11 12
Neces brutas (NB) 3,645 1,215 1,215 1,215 3,645 1,215 1,215 1,215
Invent exceso (IE) 3,645 0 1,215 0 3,645
Recep plan (RP) 2,430
Neces netas (NN) 0 -1,215 0 1,215 0 1,215 0 1,215
Ped planif (PMP) 4,860 2,430 1,215
Parte de P2 40% 4,860 4,860

Semanas 5 6 7 8 9 10 11 12
Neces brutas (NB) 2,430 810 810 810 2,430 810 810 810
Invent exceso (IE) 200 270 1,960 1,150 340 410 2,100 1,290
Recep plan (RP) 2,500
Neces netas (NN) -270 540 -1,150 -340 2,090 400 -1,290 -480
Ped planif (PMP) 2,500 2,500 2,500

Plan Maestro de producción: casos propuestos
1. Mobliart, empresa dedicada a la fabricación de muebles para exteriores y

complementos de camping y jardinería, que actualmente está programando su
producción para el próximo trimestre (junio, julio, agosto). Entre sus productos se
encuentra la familia de barbacoas (FB), compuesta por los siguientes productos:
barbacoa acero y madera grande (P1), barbacoa hierro fundido familiar (P2) y
barbacoa hierro fundido portátil (P3). Parte del Plan agregado de la producción se
muestra en la tabla adjunta.
Meses Mayo Junio Julio Agosto

Prod requerida 7,000 6,900 7,500 4,800
Prod en horas extras 600 600 900 400
Prod subcontratada 0 500 100 800
Además, para programar la producción de la familia FB, la empresa cuenta con la
siguiente información:
 El producto que mejor se está vendiendo es la barbacoa portátil (P3), por lo que
se estima que su demanda es el 45% del total, la demanda de P1 el 30% del
total y la de P2 el 25%.
 Por las características de los productos, la demanda suele concentrarse, en
mayor medida, en la primera semana de cada mes, en la que se vende
normalmente el 40% del total mensual, mientras que en las otras semanas la
demanda es uniforme.
 Se tienen recepciones planeadas: 500 unidades de P1, para la segunda semana
de junio; además, 1,400 unidades de P2 y 600 unidades de P3, para la primera
semana de junio.
 En mayo se han fabricado 9,800 unidades, aunque la cantidad prevista para ese
mes fue de 7,600 unidades. De las 2,200 unidades fabricadas de más, 950 son
de P1, 100 de P2 y 1,150 de P3.
 Las técnicas para planificar los lotes a fabricar (PMP) son: lote a lote con
múltiplos de 500 unidades para P1, periodo fijo de tres semanas para P2, y para
P3, lote por lote con múltiplos de 600 unidades.
Elaborar el PMP, para los tres productos, para los meses de junio y julio.
2. La empresa NorSur está realizando el Plan maestro para julio y agosto de la familia
de productos F1. Dicha familia se compone de dos productos: P1 y P2, de los
cuales se sabe:
 Del total de la demanda de F1, un 70% corresponde a P1.
 La demanda de ambos se distribuye de forma uniforme a lo largo del mes.
 Están previstas unas recepciones programadas en la primera semana de 6,000
unidades de P1 y de 4,560 unidades de P2.
 La técnica de dimensionado (PMP) para P1 es la de lote económico, siendo el
costo unitario de emisión de $150 por lote y el costo unitario de posesión de
$0.028 por semana. Para P2 es la de periodo constante con T= 2 semanas.
 A lo largo del mes de junio, la cantidad fabricada de F1 ha superado en 2,400
unidades a lo planificado, las que corresponden íntegramente a P1.
 Se sabe respecto al Plan agregado lo siguiente:
Meses Julio Agosto
Prod requerida 26,200 18,000
Prod en horas extras 4,200 2,000
Prod subcontratada 2,400
Elaborar el Programa maestro de producción.

3. La empresa Star, ha elaborado su Plan agregado para los dos primeros meses;
del cual se sabe: la producción para la familia F1 es de 10,000 unidades en
enero y 12,000 unidades en febrero.
P1 y P2 son los dos productos principales de F1, representando el 25% y 45%
de las ventas, respectivamente (el 30% restante se reparte entre otros cuatro
productos). Se sabe que la demanda se puede considerar uniforme dentro de
cada mes (cuatro semanas por mes).
A la fecha se tienen dos recepciones programadas, una de 1,000 unidades de
P1 y otra de 2,250 unidades de P2, que estarán terminadas en la semana 1.
La técnica para dimensionar los lotes de P1 es la de lote constante, siendo
Q=1,000 unidades; y para P2 se utiliza la técnica de periodo fijo de 2 semanas.
Elaborar el PMP, para P1 y P2.
4. La empresa Ingema, dedicada a la fabricación de muebles de madera, necesita

programar su producción para este verano. La empresa trabaja con tres familias
de productos diferentes: FC, FS y FD. Actualmente, el mayor volumen de
pedidos recibidos corresponde a productos de la familia FC, y en relac ión con
ella, el Plan agregado de producción ha sido aprobado para los próximos tres
meses es el que se muestra en la tabla adjunta:
Meses Mayo Junio Julio

Prod requerida 2,200 2,700 2,600
Prod en horas extras 300 100 200
La familia FC se compone de cinco productos diferentes: P1, P2, P3, P4 y P5.
Se sabe que el total de la demanda de la familia FC, generalmente el 20%
corresponde a P1 y el 16% a P2. Además, se sabe que la distribución semanal
de las cantidades mensuales a fabricar es uniforme.
En el momento actual, última semana de junio, existe un pedido en curso de 375
unidades del producto P1 que ha de llegar en la próxima semana, y otro de 200
unidades del producto P2 que llegará en la segunda semana del mes de julio.
Existe también un inventario en exceso de P2 de 150 unidades.
Elaborar el PMP de P1 y P2, para las próximas 8 semanas sabiendo que los
lotes de P1 se planifican en periodos fijos de 3 semanas y que los pedidos de P2
han de ser lotes de 200 unidades.
5. La empresa Sport Baños, dedicada a la confección de ropa deportiva y trajes de

baño, se encuentra programando su producción para la familia de productos
“bañadores deportivos” (familia F1), correspondiente a la temporada del primer
semestre del próximo año. En la tabla adjunta aparecen algunos datos relativos
a una primera parte de dicha programación (sólo la correspondiente a los
productos B1 y B2) que se tendrá que completar con la información adicional
siguiente:
 La distribución por semanas de la demanda mensual de todos los
productos de la familia es uniforme.
 Para la primera semana de enero está programada la recepción de dos
pedidos, uno de 500 unidades de B1 y otro de 300 unidades de B2.
 Los lotes de B1 se planifican con la técnica de periodo fijo, siendo T=2
semanas, y los lotes de B2 son de tamaño constante e igual a 400
unidades.

Se pide contestar:
a. Determine el programa maestro de B1 y B2, para los meses de enero y febrero.
b. ¿Cuál será el inventario en exceso sobre el plan agregado para B2 en la primera
semana de marzo?
c. ¿Cuáles son las cantidades correspondientes al Plan agregado con recursos
propios de la familia F1 en enero y febrero?
d. ¿Qué porcentaje representa el producto B1 sobre el total de la familia?
e. Sabiendo que la cantidad de producción a subcontratar para la familia F1 en enero
y febrero asciende a un total de 1,000 unidades en cada mes, ¿cuál es el plan
agregado de producción correspondiente a dichos meses?
Meses Febrero Marzo

Plan Agregado
Parte de B1
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Neces brutas (NB) 250 250 250 250 280 280 280 280
Invent exceso (IE)
Recep plan (RP)
Neces netas (NN)
Ped planif (PMP)
Parte de B2 32% 800 896

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Neces brutas (NB)
Invent exceso (IE)
Recep plan (RP)
Neces netas (NN)
Ped planif (PMP)
Fuente:
Introducción a las operaciones táctico-operativa: Rafaela Alfalla Luque

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MRP: Material Requeriments Planning
OBJETIVO
Construir el MRP, para determinar las órdenes de producción y/ compras de

componentes.
DEFINICIÓN
El MRP es un programa cuyo objetivo es determinar las cantidades de materias

primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos en cada periodo del
horizonte de planeamiento para satisfacer el Programa Maestro de Producción (MPS).
El MRP supone que el Programa Maestro de Producción es factible, ya que no

considera limitaciones de capacidad de producción.
El MRP crea las órdenes de compra y de producción para los artículos con
demanda dependiente.

BENEFICIOS
Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de

entrega y acortando los plazos de entrega.
Reducir la inversión en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y

producción de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a
requerir.
Mejorar la eficiencia de operación de la planta, mediante la mejora en el control

de la entrega y sincronización de las entrega de insumos y materias primas para cada
operación del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS, acelerando o
retrasando los flujos de insumos.
CONSTRUCCIÓN
Para llevar a cabo esta técnica necesitamos los siguientes datos:
1. La estructura de cada producto, calculando los componentes, materiales y

cantidades necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a una lista de
materiales conocida con el nombre de BOM (bill of materials).
2. Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los materiales o
componentes que lo conforman.
3. Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o
material hasta que se obtiene.
4. Tamaño del lote mínimo que se puede adquirir para cada uno de los
componentes o materiales.

LISTA DE MATERIALES
BOM: Bill of Material
OBJETIVO
Construir la estructura arbolar de un producto (demanda independiente), y los
ensambles y componentes (demanda dependiente) necesarios para su construcción.
DEFINICIÓN
El BOM es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios
para producir un producto terminado en particular, un ensamble, un subensamble, una
parte manufacturada o una parte comprada.
El archivo de lista de materiales (BOM) contiene la descripción completa de
productos e indica no sólo los materiales, las piezas y los componentes, sino además la
secuencia de creación del producto.
Ejm 1: Se tiene el siguiente producto:
La lista de componentes (estructura arbolar), luego de analizar la imagen

mostrada, se tiene la siguiente estructura:

Nota:
 El número entre paréntesis, indica la cantidad de unidades de dicho componente

para 1 unidad del componente inmediato superior.
 Padre: elemento que tiene sólo hijos (Ejm Mesa).
 Ensamble: elemento que tiene padre e hijos (Ejm Ensamble de patas).
 Componente: elemento que tiene sólo padre (Ejm Cubierta, travesaños, patas).
Ejm 2: Estructura de una silla

JERARQUÍA DE NIVELES
Los productos finales, ensambles y componentes; al representarse mediante una
estructura de árbol, conforman niveles jerárquicos (similar a un organigrama).
Esto nos permite, entre otras cosas:
 Seguir el orden jerárquico de la lista de materiales.
 Identificar el origen de los requerimientos, si el artículo aparece en varios
niveles del BOM (ver C, E, F, G), el orden se establece según el nivel más bajo
en el cual aparece (ver imagen inferior).
 El requerimiento bruto de un artículo depende de los lanzamientos
programados de todos los artículos-padres de los que forma parte.

BOM: Casos propuestos
1. El producto A comprende los subensambles B y C. El subensamble B necesita dos

partes de D y una de E. El subensamble C requiere una parte de D y una parte de
F. Construir el árbol estructural.
2. Una unidad de A consta de 2 unidades de B y tres unidades de C. Cada B consta
de una unidad de F. C se obtiene de una unidad de D, una unidad de E y dos
unidades de F.
3. El producto A es una pieza final y se obtiene de dos unidades de B y cuatro
unidades de C. B se obtiene de tres unidades de D y dos unidades de E. C se
obtiene de dos unidades de F y dos de E. Presente la lista de materiales (árbol
estructural del producto).
4. El producto A consta de dos unidades del subensamble B, tres unidades de C y
una unidad de D. B consta de cuatro unidades de E y tres unidades de F. C se
obtiene de dos unidades de H y tres unidades de D. H se obtiene de cinco
unidades de E y dos unidades de G. Elabore una lista de materiales simple (árbol
estructural del producto).
5. Una unidad de A se obtiene de tres unidades de B, una unidad de C y dos
unidades de D. B consta de dos unidades de E y una unidad de D. C se obtiene de
una unidad de B y dos unidades de E. E se obtiene de una unidad de F.
6. La unidad A se obtiene de dos unidades de B, tres unidades de C y dos unidades
de D. B consta de una unidad de E y dos unidades de F. C se obtiene de dos
unidades de F y una unidad de D. E se obtiene de dos unidades de D.
7. Una unidad de A se obtiene de una unidad de B y una unidad de C. B se obtiene de
cuatro unidades de C y una unidad de E y de F. C se obtiene de dos unidades de D
y una unidad de E. E se obtiene de tres unidades de F.
8. Una unidad de A se obtiene de dos unidades de B y una unidad de C. B se obtiene
de tres unidades de D y una unidad de F. C consta de tres unidades de B y una
unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E.
9. Se ensambla un teléfono con un auricular y una base. El primero a su vez se
ensambla con una manija y un cordón; el segundo se ensambla a partir de una
caja, un tablero de circuitos y una placa frontal. Construir la estructura arbolar.
10. Speaker Kit S.A. empaqueta componentes de alta fidelidad para pedidos por
correo. Los componentes de su equipo de alta fidelidad más apreciado por el
público, el “Awesone” (A), incluye 2 equipos de altavoces (B) y 3 equipos estéreo
de 300 watios (C). Cada unidad B, incluye 2 altavoces estándar de 12” (D) y 2 cajas
de transporte (E) con su kit de instalación. Cada equipo estéreo (C) tiene 2
amplificadores de altavoces (F) y 2 cajas de transporte e instalación (E). Un
amplificador de altavoces (F) consta de un amplificador (G) y de una pareja de
altavoces estándar de 12” (D).
Construir la estructura arbolar de componentes.
Fuente: Adm de Operaciones: Richard Chase

MRP: Componentes
OBJETIVO
Calcular la cantidad de elementos o componentes que se requieren para atender
la demanda o plan de producción.
CANTIDAD NETA DE COMPONENTES
Conociendo la demanda
Para determinar los requerimientos de materiales, en una situación como la
presente, deberá realizar las siguientes acciones:
1. Dado el enunciado de composición del producto final, construir la estructura
arbolar.
2. Multiplicar la demanda del producto final por la cantidad requerida de cada
componente, desde el producto final hasta "llegar" a cada una de las ramas.
Ejm: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas. Determine la cantidad
necesaria de cada uno de los componentes, para poder atender el pedido.
Solución:
Mesa: 150 unid
Cubierta: 150 mesas (1 cub/mesa) = 150 unid
Ensamble patas: 150 mesas (1 ens pat/mesa) = 150 unid
Travesaños cortos: 150 mesas (1 ens pat/mesa) (2 trav cto/ens) = 300 unid
Travesaños largos: 150 mesas (1 ens pat/mesa) (2 trav lgo/ens) = 300 unid
Patas: 150 mesas (1 ens pat/mesa) (4 pat/ens) = 600 unid
Conociendo la demanda e inventarios

Para determinar los requerimientos de materiales, según este modelo, deberá
realizar las siguientes acciones:
arbolar.
2. Calcule los requerimientos netos (demanda - inventario), para cada componente;
esta operación debe realizarse por niveles.

Ejm: Con los datos del caso anterior, y los inventarios según la tabla adjunta; determine
los requerimientos de componentes.
Mesa: 50 unid
Cubierta: 20 unid
Ensamble patas: 30 unid
Travesaños cortos: 150 unid
Travesaños largos: 100 unid
Patas: 120 unid
Solución:
Mesa: 150 - 50 = 100 unid
Cubierta: 100 mesas (1cub/mesa) - 20 = 80 unid
Ensamble patas: 100 mesas (1 ens pat/mesa) - 30 = 70 unid
Travesaños cortos: 70 ens pat/mesa (2 trav cto/ens) - 150 = (10) unid (no fabricar)
Travesaños largos: 70 ens pat/mesa (2 trav lgo/ens) - 100 = 40 unid
Patas: 70 ens pat/mesa (4 pat/ens) - 120 = 160 unid
Conociendo la demanda, inventarios y recepción pendiente
Para determinar los requerimientos de materiales, según este modelo, deberá realizar
las siguientes acciones:
arbolar.
2. Identificar la jerarquía de niveles.
3. Construir una tabla de horizonte de tiempo (proyección)
4. Calcule los requerimientos netos:
NB: Necesidades brutas (demanda del producto/ensamble/componente)
terminado.
INV: Inventario neto = Inventario inicial - Stock de seguridad.
RPL: Recepción planeada: Inventario disponible en el tiempo "i-ésimo".
sólo utilizar las que--> tiempo arribo <= tiempo de la demanda
NN: Necesidades netas = NB-INV-RPL.
Ejm: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas, las cuales deben entregarse
en la semana 5. Determine la cantidad necesaria de cada uno de los componentes,
para poder atender el pedido.
Inv inicial: 25 mesas.
Recepción planeada: 35 mesas, en la semana 3
Solución:
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5
Nec Brutas 150
Invent Neto 25
Recep Planeada 35
Nec Netas 90

Fecha de la emisión de orden

Determinadas las necesidades netas, se debe precisar el momento en que se
emitirá la orden de producción o compra; en función al lead time o tiempo de
abastecimiento, cuyo valor indica cuántos periodos "retroceder" en el horizonte de
planeación.
Ejm: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas, las cuales deben entregarse
en la semana 5. Determine la cantidad necesaria de cada uno de los componentes,
para poder atender el pedido.
Inv inicial: 25 mesas.

Recepción planeada: 35 mesas, en la semana 3.
Tiempo atención: 2 semanas
Solución:
Nec Brutas 150
Invent Neto 25
Recep Planeada 35
Nec Netas 90
Emisión Orden ???
La orden de producción o compra, deberá iniciarse la sem 3. ¿Cuánto pedir?, ver

el tema siguiente.
Tamaño de la orden de pedido
Lote por lote

La cantidad a pedir (producción/compra), es la calculada en las necesidades
netas, es decir, EO=NN, esto nos recuerda las unidades a granel.
Ejm. Para el caso propuesto, el proveedor suministra los insumos por unidades
Nec Netas 90
Emisión Orden 90
por lo tanto, la orden de producción o compra, es por 90 unidades (exactamente la que
se necesita).
Lote fijo
La cantidad a pedir (producción/compra), es un múltiplo de las necesidades
netas, es decir, EO>=NN, esto nos recuerda las unidades por lotes o paquetes.
Ejm. Para el caso propuesto, el proveedor suministra los insumos en lotes (50
unidades/lote)
Nec Netas 90
Emisión Orden 100
por lo tanto, la orden de producción o compra, es por 100 unidades (2 lotes).

HORIZONTE DE PLANEACIÓN
OBJETIVO
Determinar el tiempo tardío de inicio de procesos
CONCEPTO
Conocida la estructura arbolar, y los tiempos de arribo o de abastecimiento;

determinar con cuánta anticipación (a más tardar) se debe emitir la orden de
producción.
Según podemos apreciar en la imagen, de aceptar un pedido u orden de trabajo,

éste debe ser aceptado 9 periodos antes de la fecha de entrega.

MRP: Caso "completo"
Ejemplo: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas, las cuales deben
entregarse en la semana 8. Además, se tiene la siguiente información:
Recepción Emisión
Elemento Inventario planeada Lead time orden
Mesa 25 35 (sem 3) 2 LL
Cubierta 25 1 LL
Ensamble patas 30 20 (sem 2) 3 LF=50
Travesaño largo 40 1 LL
Travesaño corto 150 1 LL
Patas 120 2 LF=100
Determine la cantidad necesaria de cada uno de los componentes, para poder atender
el pedido.

Solución:
Componentes: Se ordenan según la jerarquía de niveles.

Elipse roja: Tamaño de la orden de producción/compra. En el caso de la mesa, se debe
iniciar la producción (ensamble) de 90 mesas, en la semana 6.
Flecha roja: Los elementos dependientes. La mesa requiere 90 cubiertas (relación 1 a
1) y 90 ensambles de patas (relación 1 a 1).
Flecha verde: Los elementos "sobrantes" (inventario) cuando la orden es mayor que la
necesidad. En el caso del ensamble de patas, la producción es de 50 unidades, de las
cuales se requieren 40 unidades, quedando 10 unidades para el periodo siguiente.

MRP: Casos propuestos
1. Dado el diagrama de árbol del producto a continuación (lista de materiales), si fuera

a distribuir todas las piezas en la planta antes de construir una unidad del producto
A, ¿cuál sería el total de las piezas compradas (D, E, F y G)?
2. Un fabricante de juegos infantiles produce una figura de acción simbolizada como la

pieza final A de la BOM que se muestra abajo. Se muestra también una tabla con
las existencias de las piezas usadas en este ensamble. Calcule el costo de las
piezas compradas para completar las 100 unidades de la pieza final A. Suponga
que cada pieza comprada (B, D y F) cuesta 1.5 dólar.
Pieza A B C D E F
inventario 0 154 38 255 87 124
3. Una unidad de A se obtiene de tres unidades de B, una unidad de C y dos unidades

de D. B consta de dos unidades de E y una unidad de D. C se obtiene de una
unidad de B y dos unidades de E. E se obtiene de una unidad de F.
Las piezas B, C, E y F tienen tiempos de demora de una semana; A y D tienen
tiempos de demora de dos semanas.
Suponga que se aplica la técnica lote por lote (LL) para la determinación del tamaño
de lote de las piezas A, B y F; se usan los tamaños de lote 50, 50 y 200 para las
piezas C, D y E, Respectivamente. Las piezas C, E y F tienen existencias iniciales
de 10, 50 y 150, respectivamente; las demás piezas tienen existencias iniciales de
cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 2, 50 unidades de
E en la semana 1 y 50 unidades de F en la semana 1. No hay más entradas
programadas. Si en la semana 8 se necesitan 30 unidades de A, use la lista de
materiales con codificación del nivel inferior para encontrar las expediciones de
pedidos planeados necesarios para todas las piezas.
4. La unidad A se obtiene de dos unidades de B, tres unidades de C y dos unidades
de D. B consta de una unidad de E y dos unidades de F. C se obtiene de dos
unidades de F y una unidad de D. E se obtiene de dos unidades de D. Las piezas A,
C, D y F tienen tiempos de demora de una semana; B y E tienen tiempos de demora
de dos semanas. Se aplica la técnica lote por lote (L4L) para la determinación del
tamaño de lote de las piezas A, B, C y D; se usan los tamaños de lote de 50 y 180
para las piezas E y F, respectivamente. La pieza C tiene existencias (iniciales) de

15; D tiene existencias de 50; las demás piezas tienen existencias iniciales de cero.
Se programa la entrada de 20 unidades de la pieza E en la semana 2; no hay más
entradas programadas. Prepare listas de materiales (árboles estructurales del
producto) simples y con codificación del nivel inferior y listas de piezas escalonadas
y resumidas. Si en la semana 8 se necesitan 20 unidades de A, use la lista de
materiales con codificación de nivel inferior para encontrar las expediciones de
pedidos planeados necesarias para todos los componentes.
5. Una unidad de A se obtiene de una unidad de B y una unidad de C. B se obtiene de
cuatro unidades de C y una unidad de E y de F. C se obtiene de dos unidades de D
y una unidad de E. E se obtiene de tres unidades de F. La pieza C tiene un tiempo
de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de demora de dos
semanas, y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas. Se aplica la
técnica lote por lote para determinar el tamaño de lote de las piezas A, D y E; se
usan los tamaños de lote 50, 100 y 50 para las piezas B, C y F, respectivamente.
Las piezas A, C, D y E tienen existencias (iniciales) de 20, 50, 100 y 10,
respectivamente; las demás tienen existencias iniciales de cero. Se programa la
entrada de 10 unidades de A en la semana 1, 100 unidades de C en la semana 1 y
100 unidades de D en la semana 3; no hay más entradas programadas. Si en la
semana 10 se necesitan 50 unidades de A, use la lista de materiales (árbol
estructural del producto) con codificación de nivel inferior para encontrar las
expediciones de pedidos planeados necesarias para todos los componente.
unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E. La pieza C
tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de
demora de dos semanas; y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas.
Se aplica la técnica lote por lote para la determinación del tamaño de lote de las
piezas C, E y F; se usan los tamaños de lote 20, 40 y 160 para las piezas A, B y D,
respectivamente. Las piezas A, B, D y E tienen existencias (iniciales) de 5, 10, 100 y
100, respectivamente; las demás tienen existencias iniciales de cero. Se programa
la entrada de 10 unidades de A en la semana 3, 20 unidades de B en la semana 7,
40 unidades de F en la semana 5 y 60 unidades de E en la semana 2; no hay más
entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan 20 unidades de A, use la
lista de materiales, para encontrar las expediciones de pedido necesarias para
todos los componentes.
unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E. La pieza C
tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de
demora de dos semanas; y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas.
Se aplica la técnica lote por lote para la determinación del tamaño de lote de las
piezas C, E y F; se usan los tamaños de lote 20, 40 y 160 para las piezas A, B y D,
respectivamente. Las piezas A, B, D y E tienen existencias (iniciales) de 5, 10, 100 y
100, respectivamente; las demás tienen existencias iniciales de cero. Se programa
la entrada de 10 unidades de A en la semana 3, 20 unidades de B en la semana 7,
40 unidades de F en la semana 5 y 60 unidades de E en la semana 2; no hay más
entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan 20 unidades de A, use la
lista de materiales.

8. Una unidad de A consta de 2 unidades de B y tres unidades de C. Cada B consta

de una unidad de F. C se obtiene de una unidad de D, una unidad de E y dos
unidades de F. Las piezas A, B, C y D tienen 20, 50, 60 y 25 unidades de
existencias. Se aplica la técnica lote por lote en los componentes A, B y C para
determinar el tamaño de lote, mientras D, E y F necesitan comprar múltiplos de 50,
100 y 100 respectivamente. B tiene entregas programadas de 30 unidades en el
periodo 1. No hay más entregas programadas. Los tiempos de demora son de un
periodo para las piezas A, B y D y de dos periodos para C, E y F. Las necesidades
brutas de A son 20 unidades en el periodo 1, 20 unidades en el periodo 2, 60
unidades en el periodo 6 y 50 unidades en el periodo 8. Encuentre las expediciones
de pedidos planeados para todas las piezas.
9. Cada unidad de A consta de una unidad de B, dos unidades de C y una unidad de
D. C consta de dos unidades de D y tres unidades de E. Las piezas A, C, D y E
tienen existencias de 20, 10, 20 y 10 unidades, respectivamente. La pieza B tiene
una entrega programada de 10 unidades en el periodo 1 y C tiene una entrega
programada de 50 unidades en el periodo 1. Se aplica la técnica lote por lote (LL)
para las piezas A y B. La pieza C necesita un tamaño de lote mínimo de 50
unidades. Se necesitan comprar múltiplos de 100 y 50, respectivamente, para D y
E. Los tiempos de demora para las piezas A, B y C son de un periodo y para las
piezas D y E son de dos periodos. Las necesidades brutas de A son 30 en el
periodo 2, 30 en el periodo 5 y 40 en el periodo 8. Encuentre las expediciones de
pedidos planeados de todas las piezas.
10. Brown y Brown Electronics fabrica una línea de reproductores de disco de video
digital (DVD). Aun cuando hay diferencias entre ambos productos, hay un número
de piezas comunes en cada reproductor. Abajo se presenta la lista de materiales
con el número necesario de cada pieza, tiempos de demora y existencias actuales
de piezas y componentes. Demanda 100 u del modelo A, para la semana 8; y 80 u
del modelo B, para la semana 9.
Pieza A B C D E F G H I
Inventario 30 50 75 80 100 150 40 200 300
Tiempo (sem) 1 2 1 2 1 1 1 2 2

11. Se cuenta con la siguiente información, para atender la siguiente demanda:

Producto Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Perchero 200 250 225 200 150 200
Percha 50 60 60 50 40 50
Elemento Disponible Stock Entrega RecepProgr

Seg (sem)
Perchero 100 50 2 100 en sem 5
Base 20 10 1
Tronco 20 10 1
Percha 50 20 1 35 en sem 5
Goma antideslizante 20 10 1
Pie 20 10 1
Soporte 20 10 1
Colgador 20 10 1
12. La Old FurnitureCompany, fabrica sillas con base en el BOM adjunto. Asimismo, los
inventarios y tiempos de entrega son los mostrados en la tabla adjunta.
Elemento Disponible Entrega

(sem)
Sillas 100 1
Ensamble de 50 2
las patas
Ensamble 25 1
del respaldo La empresa quisiera producir 500 sillas en la
Asiento 40 3 semana 5 y 300 en la semana 6.
Travesaños 100 1 a. Desarrollar un plan de materiales
Patas 150 1 para todos los componentes.
Cubierta 30 2 b. Cuál es el efecto de modificar el
Eje 80 2 plan a 300 sillas en la semana 5 y a 400 en la
semana 6.

13. Una empresa fabrica unas tijeras básicas que constan de tres partes: el lado
derecho, el lado izquierdo y el tornillo que los mantiene juntos. En la actualidad, se
tienen los inventarios y pedidos según tabla.
Elemento Disponible Entrega RecepProgr

(sem)
Tijeras 100 1
Lado izquierdo 50 2 100 en sem 2
Lado derecho 75 2 200 en sem 2
Tornillo 300 1 200 en sem 1
a. El plan maestro pide producir 300 sillas en la semana 4 y 400 en la semana
5.
b. El proveedor de lados derechos le llama para informarle que la entrega de
las 200 partes se retrasará una semana. ¿Qué efecto tendrá en el plan de
materiales?
14. Una lámpara consta de un ensamble de marco y una pantalla (ver dibujo). El marco
se hace de un cuello, una clavija y una base, los cuales se ensamblan a partir de
partes compradas. Se añade una
pantalla al ensamble del marco
para abricar la lámpara
terminada. La cantidad de partes
disponibles, las partes
programadas para llegar y los
tiempos de entrega para obtener
más partes, se muestran en la
tabla adjunta.

(sem)
Lámpara 200 1
Soporte 100 2
Cuello 0 3
Clavija 300 2
Base 200 3
Pantalla 400 3
a. Se necesitan 1000 lámparas en la semana 7 y 1500 en la semana 8, elaborar

el plan completo de materiales.
b. Si el tiempo de entrega para el ensamble de las lámparas se extiende de una
a dos semanas, ¿qué modificaciones se necesitarán en el plan de materiales
para ajustarse a este cambio?

15. La BOM para el producto A se describe a continuación: A requiere una unidad D y

dos unidades C. A su vez, C requiere 2 unidades D y una unidad B. Se dispone
delos siguientes inventarios.
Elemento Disponible Entrega (sem)
A 75 1
B 100 2
C 50 1
D 125 2
Si de repente le notifican que se necesitarán tres semanas, y no dos, para
conseguri la parte D, ¿qué acciones tomaría ud?.
16. Se ensambla un teléfono con un auricular y una base. El primero a su vez se

ensambla con una manija y un cordón; el segundo se ensambla a partir de una caja,
un tablero de circuitos y una placa frontal.
Elemento Disponible Entrega (sem)

Teléfono 200 1
Auricular 300 1
Manija 200 2
Cordón 75 2
Base 250 1
Caja 200 2
Tablero de circuitos 150 1
Placa frontal 300 2
a. La administración desea comenzar a esnsamblar teléfonos cuanto antes.
¿Cuántos teléfonos se pueden fabricar con las pares disponibles y cuándo se los
puede entregar?.
b. Suponga que es posible obtener otros 100 tableros de circuitos en una semana.
¿Qué efecto tendrá esto, respecto al punto anterior?.
17. Se ensambla un pequeño robot de juguete con seis partes-. Un cuerpo, una cabeza,
dos brazos y dos piernas. La empresa utiliza una lista de materiales de un solo nivel
para ensamblar este producto. El número de partes disponibles y los tiempos de
entrega (semanas) para obtener más partes se muestra a continuación.
(sem)
Cuerpo 25 2
Cabeza 50 1
Brazo 60 2
Pierna 80 1
a. Suponga que se recibe un pedido de 200 robots para principios

de la semana 4 y que se necesita una semana para ensamblar
las partes una vez que están todas disponibles. Elabore un plan completo de

materiales para los robots. ¿qué acciones se deben tomar de inmediato para
poner el plan en marcha?.
b. El cliente ha llamado y ha preguntado si podría recibir una parte de los 200
robots tan pronto como sea posible. ¿Cuántos robots pueden ensamblarse y
enviársele cuanto antes, y cuándo llegarían? ¿Cuáles son las implicaciones de
esta acción?
c. El proveedor de cabezas acaba de enviar un correo electrónico que afirmaba
que se necesitarán dos semanas para entregar las cabezas y no una. ¿Qué
efecto tendrá esto en su plan de materiales del punto a?.
18. D’Piel, empresa dedicada a la produción de artículos de cuero, fabrica entre otros
productos, bolsas de viaje y maletas, cuya lista de materiales se muestra en la
imagen adjunta
A la fecha está elaborando su plan de materiales para los próximos dos meses (8
semanas), para poder atender los pedidos que se indican según la siguiente tabla.
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8
Bolsa de viaje 300 250 700 650 400
Maleta 500 300 150 250 600
Asimismo, se cuenta con información adicional.
Elemento Disponible Entrega RecepProgr Tamaño

(sem) lote
Bolsa de viaje 0 1 LL
Maleta 0 2 LL
Asa 700 1 1800 en sem1 LF: 1800
Rueda 1000 1 2000 en sem1 LF: 2000
Estructura tipo A 650 1 LL
Estructura tipo B 400 1 LL
Funda de piel A 500 1 LL
Funda de piel B 400 1 LL
Cremallera tipo A 600 1 LF: 500
Cremallera tipo B 600 1 LF: 500
Forro 650 1 200 en sem2 LL
Elaborar el MRP.
Fuente: Adm de Operaciones: Roger Schroeder
Adm de Operaciones: Rafaela Alfalla
Adm de Operaciones: Richard Chase

PROGRAMACIÓN DE TALLER
OBJETIVO
Aplicar técnicas que permitan asignar trabajos

en una secuencia óptima, en cuanto a uso de
recursos, y fechas de entrega de dichos trabajos.
Si a una clínica arriban 10 pacientes. ¿En qué
orden deben atenderse? ¿El primer paciente que se
atienda debe ser el que llega primero o el que
necesita con urgencia un tratamiento?
PROGRAMACIÓN
La programación involucra la asignación de fechas de entrega de trabajos
específicos. Muchos trabajos compiten por los recursos en forma simultánea; los
desperfectos de la maquinaria, el ausentismo laboral, los problemas de calidad, los
materiales faltantes entre otros factores, generan variabilidad que complica el proceso
de manufactura.
En tal sentido:
 La programación es una lista de tiempos para realizar actividades, usar recursos
o asignar instalaciones.
 El propósito de la programación es dividir el programa de producción en
actividades que correspondan a periodos semanales, diarios o por horas; dicho
de otro modo, especificar con términos precisos la carga de trabajo planificada.
 El control implica supervisar el avance del sistema para asegurar que se cumpla
la programación.
Al diseñar un sistema de producción y control en el taller de trabajo, hay que tener en
consideración lo siguiente:
 Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo o de proceso.
 Determinar la secuencia de realización del trabajo (priorizar trabajos).
 iniciar las actividades del trabajo programado (despachar pedidos).
 Controlar las actividades de producción.
 Modificar el programa de actividades.
ELEMENTOS DE LA PROGRAMACIÓN
La programación de trabajos se centra en seis elementos:
 Patrones de llegada de trabajos.
 Número y variedad de máquinas.
 Relación entre trabajadores y máquinas.
 Patrón de flujo de los trabajos.
 Reglas de prioridad para asignar trabajos o máquinas

REGLA DE PRIORIDAD
DEFINICIÓN
Este método asume la existencia de "n" trabajos que deben ser realizados en
una máquina, en un centro de trabajo o por un operario.
Las reglas de prioridad, proporcionan lineamientos para determinar la secuencia

en que se deben realizar los trabajos. Estas reglas se aplican especialmente en
instalaciones orientadas al proceso, como clínicas, imprentas y talleres intermitentes de
manufactura.
Métodos
Las reglas de prioridad más comunes son:
 PEPS: primero en entrar, primero en servir.
 TPC: tiempo de procesamiento más corto.
 FEP: fecha de entrega más próxima.
 TPL: tiempo de procesamiento más largo.
 RC: razón crítica.
Medidas de efectividad
Suma tiempo flujo total

Tiempo de terminación promedio =
Número de trabajos

Núm promedio de trabajos =
Tiempo de procesamiento total
Suma retrasos
Retraso promedio por trabajo =
Número de trabajos
Tiempo de procesamiento total

% utilización =

Caso de aplicación
Cinco trabajos de arquitectura -elaboración de planos- esperan ser asignados
al bufete de arquitectos “Avanti Sethi Architects”. la siguiente tabla contiene los tiempos
de trabajo (procesamiento: días) y fechas de entrega.
Se desea determinar la secuencia del procesamiento de acuerdo con las
reglas mencionadas.
Fecha Trabajo Tiempo Fecha
llegada procesamiento entrega
2/x Modificar Hall (MH) 2 6
5/x Carga de vigas de concreto (VC) 9 23
1/x Distribución de oficinas (DO) 6 8
4/x Diseño de pórtico (DP) 3 15
3/x Carga de vigas metálicas (VM) 8 18
PEPS (Primero en llegar, primero en servir)

La tabla se ordena ascendentemente por el orden de llegada (columna
sombreada).
No califica bien en la mayoría de los criterios (pero tampoco califica mal). Sin
embargo tiene la ventaja de que a los clientes les parece justo, lo cual es importante en
los sistemas de servicios.
Fecha Tiempo Tiempo Fecha Retraso
Trabajo
llegada procesamiento de flujo entrega trabajo
1/x DO 6 6 8 0
2/x MH 2 8 6 2
3/x VM 8 16 18 0
4/x DP 3 19 15 4
5/x VC 9 28 23 5
Totales 28 77 11
Con los datos calculados, obtenemos los indicadores pertinentes:

77
Tiempo promedio de flujo = = 15.4 días
5
77
Núm promedio de trabajos = = 2.75 trab
28
11
Retraso promedio de trabajos = = 2.2 días
5
28
% utilización = = 36.4%
77

TPC (Tiempo de procesamiento más corto)

La tabla se ordena ascendentemente por el tiempo de procesamiento (datos en
color azul).
Método apropiado para minimizar el flujo de trabajo y el número promedio de
trabajos en el sistema. El riesgo está en relegar los trabajos con mayor tiempo de
procesamiento a expensas de atender aquéllos con menor duración.
El tiempo de procesamiento más corto es, en general, la mejor técnica para
minimizar el flujo de trabajo y el número de trabajos promedio en el sistema. Su mayor
desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento más largo podrían
retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de duración más corta. A
los clientes puede parecerles injusto y es necesario realizar ajustes periódicos para
atender los trabajos más largos.
Tiempo Tiempo Fecha Retraso
Trabajo
procesamiento de flujo entrega trabajo
MH 2 2 6 0
DP 3 5 15 0
DO 6 11 8 3
VM 8 19 18 1
VC 9 28 23 5
Totales 28 65 9
65
Tiempo promedio de flujo = = 13 días
5
65
28
9
5
28
65

FEP (Fecha de entrega próxima)

La tabla se ordena ascendentemente por la fecha de entrega (columna
sombreada).
Minimiza los tiempos de tardanza; este método es apropiado para trabajos
sujetos a una penalización por entregas posteriores a cierta fecha acordada de
antemano.
Trabajo
MH 2 2 6 0
DO 6 8 8 0
DP 3 11 15 0
VM 8 19 18 1
VC 9 28 23 5
Totales 28 68 6
68
5
68
28
9
5
28
68

TPL (Tiempo de procesamiento más largo)

La tabla se ordena descendentemente por el mayor tiempo de procesamiento
(columna sombreada).
Se considera que los trabajos con mayor tiempo de procesamiento, son de
mayor envergadura y como tal, son los más importantes.
Trabajo
VC 9 9 23 0
VM 8 17 18 0
DO 6 23 8 15
DP 3 26 15 11
MH 2 28 6 22
Totales 28 103 48
103
5
103
28
9
5
28
103
Resumiendo
Tiempo Número Retraso
Criterio terminación promedio del Utilización
promedio trabajos trabajo %
PEPS 15.4 2.75 2.2 36.4
TPC 13.0 2.32 1.8 43.1
FEP 13.6 2.43 1.2 41.2
TPL 20.6 3.68 9.6 27.2
Según podemos apreciar en la tabla resumen, la regla TPC es la más apropiada

por presentar más indicadores a favor.

RC (Razón Crítica)
Es un índice numérico que relaciona el tiempo faltante para la entrega versus
el tiempo faltante de trabajo. A diferencia de los métodos anteriores, es más dinámico y
fácil de actualizar.
Tiempo restante Fecha de entrega - Fecha actual

Razón crítica = =
Tiempo trabajo restante Tiempo de entrega restante
Los valores posibles a obtener:
RC<1: trabajo atrasado

RC=1: trabajo a tiempo
RC>1: trabajo adelantado
En consecuencia, deberá darse prioridad a los trabajos con menor índice RC.
Caso de aplicación:
Respecto al programa de producción de Zyco Medical Testing Laboratories. Hay
órdenes para tres trabajos (según se muestra en tabla). Considerar que hoy es el día
25 del programa de producción.
Fecha de Días de trabajo

Trabajo
entrega restantes
A: Análisis toxicológico 30 4
B:Tomografía 28 5
C: Electrocardiograma 27 2
Con la información adjunta, se construye la siguiente tabla:
Razón Orden de
Trabajo
crítica prioridad
A: Análisis toxicológico (30-25)/4 = 1.25 3
B:Tomografía (28-25)/5 = 0.60 1
C: Electrocardiograma (27-25)/2 = 1.00 2
Por lo tanto, la secuencia de trabajo será: B - C - A.
Nota: Cuando el trabajo B esté terminado, será necesario volver a calcular las razones
críticas de los trabajo A y C para determinar si cambió el orden de prioridad

REGLA DE JOHNSON
(2 máquinas)
DEFINICIÓN
dos máquinas o centros de trabajo u operarios.
Todos los trabajos, se realizan en la secuencia: máquina 1 - máquina 2,
necesariamente.
Es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la
secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo; al mismo tiempo,
minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo.
Procedimiento:
1. Listar todos los trabajos, incluyendo los tiempos que requieren en cada una de
las máquinas.
2. Seleccionar el trabajo con el menor tiempo de actividad.
Si el tiempo menor está en la primera máquina, este trabajo se programa
primero (a la izquierda del tablero auxiliar);
si el tiempo menor está en la segunda máquina, ese trabajo se programa al
último (a la derecha del tablero auxiliar).
Los empates en los tiempos de actividad se asignan de manera arbitraria.
(Sugerencia: crear una tabla auxiliar horizontal, con tantas celdas como trabajos
se tengan)
3. Una vez que se programe un trabajo, dicho trabajo debe eliminarse de la lista.
4. Con los trabajos restantes, se repiten los pasos 2 y 3 hasta haber asignado
todos los trabajos. Culminada esta etapa, se obtiene la secuencia de ejecución.
5. Finalmente, se construye un diagrama de Gantt, que nos permita determinar el
tiempo total que requiere la culminación de tales trabajos, tiempos muertos, tasa
de uso, etc.

Se deben programar cuatro trabajos, específicamente cortes de madera y
perforado; para la construcción de muebles de oficina. Establecer la secuencia de
trabajo que permita optimizar el tiempo de operación o procesamiento (la escala de
tiempo está definida en horas).
Código Trabajo Sierra Taladro
A Espaldar de silla 3 2
B Tablero de escritorio 6 8
C Asiento de silla 5 6
D Lateral de escritorio 7 4
E Frontal de escritorio 5 3
Solución:
Iteración 1: Tiempo menor 2, en máquina 2, por tanto el trabajo A --> programar último,
eliminar dicho trabajo de la tabla.
Máquina 1 <---------- Trabajos ----------> Máquina 2

Secuencia A
Iteración 2: Tiempo menor 3, en la máquina 2, por tanto trabajo E --> programar último,
eliminar dicho trabajo de la tabla.

Secuencia E A

Iteración 3: Tiempo menor 4, en la máquina 2, por tanto trabajo D --> programar último

Secuencia D E A
Iteración 4: Tiempo menor 5, en la máquina 1, trabajo C --> programar primero


Secuencia C D E A
Iteración 5: Asignar trabajo B a la casilla vacía

Secuencia C B D E A
Diagrama de Gantt: permite determinar la fecha de inicio y culminación de cada uno

de los trabajo.
Los trabajos se culminarán en 28 horas

% uso Sierra = 26/28 = 92.85%
% uso Taladro = 23/28 = 82.14%

REGLA DE JOHNSON
(3 máquinas)
DEFINICIÓN
tres máquinas, centros de trabajo u operarios.
Todos los trabajos, se realizan en la secuencia: máquina 1 - máquina 2 -

máquina 3, necesariamente.
Como norma general se debe cumplir que:
tiempo mín Maq 1 >= tiempo máx Maq 2
tiempo mín Maq 3 >= tiempo máx Maq 2
El no cumplimiento de estas condiciones, no priva de aplicar el método, sólo que la

solución obtenida no es necesariamente la más óptima.
Procedimiento:
1. De cumplirse la norma anterior, se tiene:
tiempo Máq ficticia 1 = tiempo Máq1 + Máq 2
tiempo Máq ficticia 2 = tiempo Máq2 + Máq 3
2. Con los tiempos de las Máq fict 1 y Máq fict 2, aplicar la regla de Johnson para
dos máquinas. Esto permite determinar la secuencia de ejecución de los
trabajos.
3. Finalmente, se construye el diagrama de Gantt, considerando las máquinas
"originales", para obtener el tiempo total que requiere la culminación de tales
trabajos, tiempos muertos, tasa de uso, etc.

Se deben programar cuatro trabajos, específicamente cortes de madera y
perforado; para la construcción de muebles de oficina. Establecer la secuencia de
trabajo que permita optimizar el tiempo de operación o procesamiento (la escala de
tiempo está definida en horas).
Código Trabajo Sierra Taladro Amoladora
A Espaldar de silla 4 1 6
B Tablero de escritorio 5 3 8
C Asiento de silla 5 1 8
D Lateral de escritorio 6 4 7
E Frontal de escritorio 7 1 6
Solución:
Convertir el problema a un caso de 2 máquinas
Código Trabajo Máq fict 1 Máq fict 2
Aplicando Johnson de dos máquinas, se tiene la secuencia:

Ficticia 1 <---------- Trabajos ----------> Ficticia 2
Iteración 1 2 4 3
Secuencia A C B D A
Diagrama de Gantt
Los trabajos se culminarán en 40 días.

% uso Sierra = 27/40 = 67.5%
% uso Taladro = 10/40 = 25%
% uso Amoladora = 35/40 = 87.5%

REGLA DE JACKSON
La Regla de Jackson permite generar una programación cuando la secuencia de
los trabajos es aleatoria, es decir, se elimina el supuesto de que los trabajos siguen la
misma secuencia. Método de Jackson considera los siguientes pasos:
 Paso 1: Clasificar los trabajos existentes en los siguientes grupos:
– Los que requieren sólo la máquina A
– Los que requieren sólo la máquina B
– Los que requieren las máquinas A-B
– Los que requieren las máquinas B-A.
 Paso 2: Ordenar los trabajos de (AB) y (BA) aplicando la regla de Johnson.
 Paso 3: Ordenar los trabajos de (A) y (B) aplicando regla de prioridad.
 Paso 4: Programar en la máquina A, en primer lugar los trabajos de (AB), luego
los trabajos en (A) y finalmente los trabajos en (BA).
 Paso 5: Programar en la máquina B, en primer lugar los trabajos de (BA), luego
los trabajos en (B) y finalmente los trabajos en (AB).
Se deben programar 10 trabajos que tienen los siguientes tiempos y secuencias.
Código Máquina A Máquina B Secuencia
T01 15 10 A-B
T02 12 0 A
T03 20 15 B-A
T04 0 5 B
T05 18 22 A-B
T06 10 18 A-B
T07 9 11 B-A
T08 8 0 A
T09 7 13 A-B
T10 6 12 B-A
 Aplicando la regla de Johnson, los trabajos que siguen la secuencia A-B son el
T01, T05, T06 y T09. Por tanto, el orden de los trabajos A-B es: T09-T06-T05-
T01.
 Análogamente, siguiendo un procedimiento similar, los trabajos que siguen la
secuencia B-A se ordenan T03-T07-T10.
 Los trabajos que sólo requieren la máquina A son el T02 y T08. De forma
arbitraria seleccionaremos la secuencia T08-T02.
 Los trabajos que sólo requieren de la máquina B, es el trabajo T04.
 En conclusión, la programación para la máquina A es:
(T09-T06-T05-T01)-(T08-T02)-(T03-T07-T10)
 En conclusión, la programación para la máquina B es:
(T03-T07-T10)-(T04)-(T09-T06-T05-T01)

Programación de taller: casos propuestos
Regla de prioridad
1. Según la tabla adjunta, asigne los trabajos de acuerdo con el tiempo de operación
más breve y calcule el tiempo promedio de tránsito (flujo).
Auto Tiempo Plazo
proceso (días)
(días)
T1 6 5
T2 7 3
T3 4 4
T4 9 7
T5 3 2
2. Christine tiene tres automóviles que tiene que poner a punto su mejor mecánica,
Megan. Dados los siguientes datos sobre los autos, tome el menor tiempo de
espera de las operaciones restantes para determinar la prioridad de programación
de Megan con cada auto:
Auto Hr faltante t restante Operación
(entrega) revisión
A 10 4 Pintura
B 17 5 Alinear ruedas
C 15 1 Cromado
3. Con la información adjunta, desarrolle un programa de trabajo utilizando el método
de vencimiento más temprano y el tiempo de menor de procesamiento. ¿Cuál
método aplicaría?
Trabajo Fecha Taller Taller 2 Taller
vencimiento 1 3
T1 15 2 4 3
T2 17 2 5 2
T3 24 2 5 2
T4 16 4 4 4
4. Un centro de manufactura tiene cinco trabajos para programar a producción.
Suponga que hoy es 3 de abril y que los trabajos tienen los plazos indicados.
Asigne los trabajos por razón crítica y alguno de los otros métodos.
Trabajo Días Días Tiempo Fecha

proceso retraso total entrega
requerido
T1 2 12 14 30 abril
T2 5 8 13 21 abril
T3 9 15 24 28 abril
T4 7 9 16 29 abril
T5 4 22 26 27 abril
5. Realizar todos los cálculos pertinentes. Hoy es el día 111

Trabajo Permanencia Fecha Fecha
en planta Recepción vencimiento
T1 13 101 155
T2 5 103 120
T3 8 105 121
T4 7 107 123
T5 9 110 140

Método de Johnson
6. El negocio de Joe, Auto Seat Cover and Paint Shop, concursa por un contrato para
hacer todo el trabajo sobre pedido para Smiling Ed, un distribuidor de automóviles
usados. Uno de los principales requisitos para obtener el contrato es la rapidez de
las entregas, porque Ed quiere que sus automóviles sean reparados y devueltos al
lote a toda prisa. Ed dijo que si Joe puede reparar y pintar cinco automóviles que
acaba de recibir en el plazo de 24 horas o menos, el contrato será suyo. A
continuación se anota el tiempo (en horas) que se requiere en el taller de
reparaciones y el de pintura para cada uno de los cinco automóviles. Suponiendo
que los autos pasan por las operaciones de reparación antes del pintado, ¿puede
Joe cumplir los requisitos de tiempo y conseguir el contrato? (tiempos en horas)
Auto Reparación Pintado
A 6 3
B 3 4
C 5 2
D 8 6
E 2 1
7. Siete trabajos deben procesarse en dos operaciones: A y B. Los siete trabajos
deben pasar por A y B en ese orden: primero A y luego B. Determine el orden
óptimo en que los trabajos deben ser ordenados en el proceso usando estos
tiempos (días):
Auto Proceso Proceso
A B
T1 9 6
T2 8 5
T3 7 7
T4 2 6
T5 4 7
8. Los trabajos A, B, C, D y E deben pasar por los procesos I y II en esa secuencia
(primero el proceso I y luego el proceso II). Determinar la secue

Idioma

Adm Oper 1 Zumlop

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Adm Oper 1 Zumlop

Cargado por

Copyright:

Administración de Operaciones I Senati

Ing. Roger Miguel Zumaeta López

Ing. Roger M. Zumaeta López 2 http://zumlop.jimdo.com

Podemos definir la Administración de Operaciones como el área

Heizer & Render

zumlop@yahoo.es 3 Ing. Roger M. Zumaeta López

Explicar la importancia de la Administración de Operaciones en el proceso de

Es la actividad mediante la cual los recursos, al interior de un sistema definido,

Productos (Producción) Servicios (Servucción)

Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un

Ing. Roger M. Zumaeta López 4 http://zumlop.jimdo.com

Caso propuesto: Dado los siguientes sistemas, analice y complete la tabla

Sistema Insumos Recursos Transformación Producto deseado

zumlop@yahoo.es 5 Ing. Roger M. Zumaeta López

El responsable de la Administración de operaciones, debe hacer frente a diez

 Diseño de bienes y servicios.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de

LOS SIETE CEROS Y LA ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS

La AO tiene un papel fundamental en la búsqueda continua de perfeccionamiento,

 Cero stock o inventarios

Ing. Roger M. Zumaeta López 6 http://zumlop.jimdo.com

Las decisiones en esta área, determinan el proceso físico o instalación que se

Muchas de estas decisiones son a largo plazo y no se pueden revertir, en

Estas decisiones se orientan al suministro de la cantidad correcta de capacidad,

A corto plazo, se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,

La administración del recurso humano es el de mayor importancia, dado que

La función de operaciones, es casi siempre responsable de la calidad de los

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Costo o precio: fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato.

Calidad: fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Las características

Velocidad de la entrega: fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez.

Confiabilidad de entrega: entregue cuando haya prometido. Se refiere a la capacidad

Afrontar los cambios de la demanda: cambie el volumen. Se refiere a la capacidad

Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: cámbielo. Se

Ing. Roger M. Zumaeta López 8 http://zumlop.jimdo.com

Identificar los tipos de procesos, los cuales tienen diferentes configuraciones

Dos productos muy diferentes tienen que tener un proceso de fabricación

Fuente: Wikipedia Fuente: Tomás Bux

Un proceso productivo es el conjunto de acciones para producir un determinado

zumlop@yahoo.es 9 Ing. Roger M. Zumaeta López

PROCESO POR PROYECTOS

Supone la fabricación de un producto exclusivo, lo que conlleva diseñar un

Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar:

 Producción por talleres: Se trabaja en lotes pequeños de una gran cantidad de

 Producción en línea: Las máquinas y centros de trabajo se sitúan unos a

 Producción continua: El producto va pasando por una serie de operaciones

La producción en línea y por lotes se parecen bastante, ambas consisten en

Otros fabrican varios tipos de productos o lotes lo que normalmente produce

Ing. Roger M. Zumaeta López 10 http://zumlop.jimdo.com

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Comprender la evolución de un producto, desde su concepción como idea hasta

Tras lanzar un producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de

El ciclo de vida consta de etapas.

1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

La etapa de introducción se inicia cuando el producto nuevo es lanzado por

Existe un gasto relativamente alto para promociones, a fin de informar a los

Si el producto nuevo satisface el mercado, entra a la etapa de crecimiento, en el

Los precios permanecen donde están o caen ligeramente. Las empresas

Aunque, al parecer, muchos productos en la etapa madura no cambian durante

Ing. Roger M. Zumaeta López 12 http://zumlop.jimdo.com

Modificación del mercado

En esta etapa, la empresa intenta aumentar el consumo del producto. Busca

Modificación del producto

El gerente de producto también puede cambiar las características del

Modificación de la mezcla de mercadotecnia