U-4 Mecnica del proceso administrativo

Temas
4.1 Planeacin.
4.1.1 Elementos y principios de la planeacin.
4.1.2 Planeacin estratgica
4.1.3 Estrategias.
4.1.4 Anlisis FODA.
4.1.5 Planeacin tctica y operativa.
4.1.6 Tcnicas cuantitativas y cualitativas de planeacin.
4.2 Organizacin
4.2.1 concepto e importancia.
4.2.2 proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin.

Francisco Aldama P.

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4.1 Planeacin
4.1.1 Elementos y principios de la planeacin.
Definicin:
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin
de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin ". A. Reyes Ponce.
Proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.
http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos
para lograrlos" L. J. Kazmier.
La importancia de Planear
La siguiente frase que ejemplifica cual es la importancia de planear:
"Las personas no saben que si no planean sus vidas y sus actividades, habrn otros que lo harn
por ellos, pero para su beneficio"
Planificar significa pensar antes que actuar, pensar con mtodo, de manera sistemtica; explicar
posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el
futuro, porque lo que puede o no ocurrir maana decide si mis acciones de hoy son eficaces o
ineficaces. La planificacin es la herramienta para pensar y crear el futuro. Se trata, por
consiguiente, de una herramienta vital. O sabemos planificar o estamos obligados a la
improvisacin.
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa, o institucin
opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnolgicos, polticos, competitivos,
actitudes y normas sociales, econmicos) derivados del proceso de globalizacin.
El concepto de planeacin a largo plazo de acuerdo con Harold Koontz y Cyril ODonnell: es decidir
en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La planeacin
llena el vaco que existe entre dnde estamos y a dnde queremos llegar.
4.1.2 Planeacin estratgica
Es el proceso mediante el cual se analiza la situacin externa e interna de la empresa, estableciendo
objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han
planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que
conocen y tienen un conocimiento y visin a nivel ms general de la empresa. Abarca a toda la
empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la planeacin resulte un
xito.
La planeacin estratgica se define como un proceso que permite a los dirigentes de una
organizacin tomar decisiones sobre las mayores orientaciones de sta, desde su misin hasta sus
planes, tomando en cuenta entre otros aspectos:
Los cambios de ambiente.
Las capacidades de la organizacin.
Los valores de los dirigentes.
Se presenta un resumen de los tres tipos de planeacin:

Francisco Aldama P.

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ALCANCE

NIVELES

TIPO DE
PLANES

OBJETO

Largo plazo
(>5 aos)

General o
Institucional

Determinar los grandes objetivos, las

Estratgicos estrategias y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos.

Mediano plazo
(2 o 3 aos)

Departamental o
Intermedio

Tcticos

Conversin de la planeacin estratgica en

planes a nivel departamental de mediano
plazo.

Corto plazo
(1 ao o <)

Operativo o
seccional

Operativos

Subdivisin de los planes tcticos de cada

departamento en planes operativos o
programas por tarea o seccin.

Cuadro No. 1. Fuente: Administracin "Procesos Administrativos" Idalberto Chiavenato. Segunda Edicin.
1998

PLANEACIN ESTRATGICA

PLANEACIN TCTICA

PLANEACIN OPERATIVA

El Proceso de planeacin estratgica implica definir o disear los siguientes apartados:

La Visin:
Para I. Wilson, es "Una declaracin coherente y poderosa de lo que el negocio es y lo que debera
de ser a 3, 5 o 10 aos plazo". Naisbitt la define como "El enlace entre los sueos y la accin.
Finalmente , la visin se traduce en mayores ventas y en aumento de utilidades y el retorno de la
inversin" , Warren Bennis la define como: "Una vista de un futuro realista, creble y atractivo para
la organizacin, una condicin que mejora de forma importante lo que existe ahora", por ltimo Joe
Baker en su vdeo "El poder de una visin", dice: " La Visin es una descripcin imaginativa y
alentadora del papel y objetivos futuros de una organizacin que significativamente va ms all de
su entorno actual y posicin competitiva".

Francisco Aldama P.

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La Visin es la capacidad de ver ms all -en tiempo y espacio- y por encima de los dems, lo que
significa visualizar -ver con los ojos de la imaginacin- en trminos del resultado final que se
pretende alcanzar. Es una imagen mental viva que presenta un estado futuro deseable; mientras
ms claridad y detalle contenga la visin, mejor podr traducirse en una realidad.
La Visin define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de la visin
es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de
la organizacin. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la
organizacin en los prximos aos?
Ejemplos de la Visin de una empresa:

Declaracin de la Visin de Gas Natural.

La Visin es ser un Grupo energtico y de servicios lder y en continuo crecimiento, con
presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a
sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de
desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribucin positiva a la sociedad
actuando con un compromiso de ciudadana global.

Declaracin de la Visin de Ford.

Nuestra visin: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para
el automvil.
La Misin:
Razn de ser de la organizacin. Especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear
en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades.
www.ccong.org.co/empleoenaccion/glosario.htm
Toda empresa o entidad corporativa tiene un propsito, relacionado con lo que ofrece a sus
receptores (clientes) y al medio en que participa, de este modo surge la razn de ser de cada
organizacin y simultneamente se identifica la relacin que existe entre ellas. estos dos
ingredientes -razn de ser y relacin- definen la misin de una organizacin que es parte misma de
la Planeacin Estratgica.
Solo una clara definicin de la misin y propsito hacen posible establecer objetivos claros y
realistas. Es el punto de partida para delinear tareas nciales y, sobre todo, la instauracin de
estructuras gerenciales.
La misin viene a ser una expresin conceptual de lo que es y hace una organizacin, destacando
su identidad institucional como un todo que provee de productos a un definido grupo de clientes,
resaltando la relacin establecida entre ambos, de producto-cliente. Dicha expresin o enunciado
de misin se plantea como una declaracin que trata de distinguir a una empresa de las dems

Francisco Aldama P.

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Los requisitos mnimos para formular una misin, deben ser los siguientes:
Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira a ser y hacer.
Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona al cliente.
Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente.
Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.
Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario -el personal de la
empresa para que cumpla con su propsito comunicativo.
A continuacin se muestran, para una mayor comprensin, la declaracin de la misin de diversas
empresas o instituciones:

Declaracin de la misin de Gas Natural

La Misin del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energticas de la sociedad,
proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio
ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la
posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaracin de la misin de Ford

Nuestra misin: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada
apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.
Valores
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin de la organizacin.
Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional
El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que
inspire y regule la vida de la organizacin.
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y cmo somos?
Ejemplo de los valores de una empresa:

Declaracin de los valores de Gas Natural.

Orientacin al cliente
Compromiso con los resultados
Sostenibilidad
Inters por las Personas
Responsabilidad Social
Integridad

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Declaracin de los valores de Ford.

Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra
sociedad, pero sobre todo para nuestros clientes.
Objetivos:
Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y
esfuerzos para dar cumplimiento a la misin, tratndose de una organizacin, o a los propsitos
institucionales, si se trata de las categoras programticas. Expresin cualitativa de un propsito en
un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para qu". En
programacin es el conjunto de resultados cualitativos que el programa se propone alcanzar a
travs de determinadas acciones. Fuente: http://www.definicion.org/objetivo
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su
realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea
lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos
durante los dos proximos aos.
Objetivos estratgicos:
Los objetivos estratgicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando
acciones que le permitan cumplir con su misin, eso quiere decir, que cuando se hable de un
objetivo estratgico estamos hablando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (ms
de un ao) inspirados en la visin para cumplir con la Misin.
Los objetivos estratgicos suministran direccin, ayudan en la evaluacin, son generadores de
sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinacin siendo esenciales para las
actividades de control, motivacin, organizacin y planificacin efectivas.
Criterios de los objetivos:
George A. Steiner (1983) afirma que los objetivos deben cumplir los siguientes criterios:
Convenientes
Mensurables a travs del Tiempo.
Factibles.
Aceptables.
Flexibles.
Motivadores.
Comprensibles.
Obligatorios.
Participativos.

Tipos de objetivos:
Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o
mediano plazo, y el operacional o corto plazo

Francisco Aldama P.

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Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms
especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo
plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se
hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para
definir el futuro del negocio.

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo
general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su
propsito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao,
tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa
ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos
a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo
y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de
lgica, consistencia y practicabilidad.

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos15/objetivos-organizacionales/objetivosorganizacionales.shtml#ixzz2qNMTZBBz
Segn el nivel de abstraccin podemos definir los objetivos en generales, especficos y el
operacional:
Objetivos generales: Los objetivos generales corresponden a las finalidades genricas de
un proyecto o entidad. No sealan resultados concretos ni directamente medibles por medio
de indicadores pero si que expresan el propsito central del proyecto. Tienen que ser
coherentes con la misin de la entidad. Los objetivos generales se concretan en objetivos
especficos.

Objetivos especficos: Se derivan de los objetivos generales y los concretan, sealando el

camino que hay que seguir para conseguirlos. Indican los efectos especficos que se quieren
conseguir aunque no explicitan acciones directamente medibles mediante indicadores.

Objetivos operativos: Concreten los objetivos especficos. Son cuantificables, medibles

mediante indicadores y directamente verificables. As nos permiten hacer seguimiento y
evaluacin del grado de cumplimiento de los efectos que se quieren conseguir con los
objetivos especficos.

Los objetivos a corto plazo son por lo general aquellos que se extienden a un ao o menos. Por
ejemplo, el objetivo de una empresa puede ser alcanzar 1000 ventas de un producto determinado
para el corriente ao con lmite de fecha el 31 de Diciembre.
Los objetivos a mediano plazo cubren perodos de 1 a 5 aos y por lo general estn compuestos por
objetivos de corto plazo, que en su sumatoria, cumplen el objetivo final de mediano plazo.

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Los objetivos de largo plazo estn compuestos por objetivos de corto y mediano plazo que en
sumatoria, cumplen el objetivo final de largo plazo. Estos suelen extenderse ms all de los cinco
aos.
Es importante tener en cuenta los siguientes puntos:
Los objetivos deben ser realistas
Deben tener criterios tiles para establecer los objetivos.
Los objetivos deben se contemporneos, pero innovadores.
El nmero de objetivos no debe ser excesivo.
Se debe jerarquizar los objetivos de acuerdo con su importancia relativa.
La relacin entre objetivos.

Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.mx/
En la definicin de los objetivos de una empresa se recomienda incluir trminos relacionados
con:
La rentabilidad y utilidades

Participacin en el mercado

Ventas en dinero o unidades

Productividad/Eficiencia

Tecnologa/innovacin

Responsabilidad social

Francisco Aldama P.

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4.1.3 Estrategias.
Segn el diccionario de la RAE es el arte de dirigir las operaciones militares o traza para dirigir un
asunto. Wikipedia la define como el conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar
detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro
de los objetivos.
Existen muchos tipos de estrategias, tantas como el ingenio y la creatividad humana lo permiten; en
este sentido no existe una sola estrategia o una receta para disear una. Se aplica en distintos
contextos como por ejemplo:
Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente,
cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos de expansin y crecimiento empresarial.
Estrategia de marketing: est dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en el
cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una parte del marketing que contribuye en
planear, determinar y coordinar las actividades operativas
Estrategia militar: se denomina de esta forma a la direccin las operaciones militares, que
parte de un anlisis de las condiciones del enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a
fin de establecer el uso ms eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a
lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, poltico y econmico
posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y
las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.
Estrategia operativa: de acuerdo a las capacidades fundamentales de la empresa
(capacidad instalada, tecnologa, mano de obra calificada, recursos financieros) consiste en
establecer las principales ventajas y prioridades competitivas basadas en costo, calidad,
tiempo y flexibilidad, del sistema de produccin y encontrar la relacin perfecta con la
estrategia corporativa.
Juegos de estrategia: gnero de juegos mentales en los que se tiene en cuenta el anlisis
de las variables que inciden en la victoria o la derrota, para la definicin de una propuesta de
valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el
fin de obtener la victoria ya sea poltica, militar o econmica.
Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluacin de posiciones de ajedrez y con la
elaboracin de objetivos y tcticas a largo plazo para los movimientos futuros.
Estrategia directiva: son aquellas acciones que realizan los grupos de trabajo de manera
consensuada para la resolucin de problemas o la mejora continua dentro de la
organizacin.

Francisco Aldama P.

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 Estrategia educativa: segn Odderey Matus, hacen referencia a un conjunto de actividades,

en el entorno educativo, diseadas para lograr de forma eficaz y eficiente la consecucin de
los objetivos educativos esperados. Desde el enfoque constructivista esto consistir en el
desarrollo de competencias por parte de los estudiantes. Este diseo puede ser realizado
tanto por del docente como por el estudiante, los cuales pueden retroalimentarse
mutuamente.
Planificacin estratgica: es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos y objetivos. Una de las herramientas ms usuales en este tipo de
planificacin es el anlisis FADO.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor nmero
de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas
tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.
Seleccin de alternativas Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a fctibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
4.1.4 Anlisis FODA
El anlisis FODA es una tcnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace ms
de 20 aos y se utiliza para comprender la situacin actual de una empresa, organizacin,
producto o servicio especfico, desempeo profesional o acadmico, tomar una mejor posicin ante
una negociacin, estudiar la forma en que estamos realizando una venta y en muchas otras
situaciones. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello,
poder decidir.
El acrnimo FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas cuyo nombre en ingls es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
y Threats).
El anlisis FODA es una forma muy efectiva de identificar sus fortalezas y debilidades, y de
examinar las oportunidades y amenazas que deber enfrentar. Hacer un anlisis utilizando el
mtodo de FODA lo ayudar a centralizar su atencin en reas donde usted es ms fuerte, y donde
residen las mayores oportunidades.
La matriz FADO para formular estrategias.
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los
principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora
hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la
Misin y la Visin de la organizacin, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de
obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de
los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin.

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Estrategias.
La Matriz FADO (ver Figura), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.
En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera
concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
Matriz FODA de Alternativas Estratgicas:
Oportunidades
1.
2.
3.
4.

(O) Amenazas
1.
2.
3.
4.

(A)

Fortalezas
(F)
1.
2.
3.
4.

FO
Estrategia Maxi-Maxi
Estrategia que aprovecha
maximizar las oportunidades.

Debilidades
(D)
1.
2.
3.
4.

DO
DA
Estrategia Mini-Maxi
Estrategia Mini-Mini
Estrategia que minimiza las debilidades sacando Estrategia que minimiza las debilidades y
partido de las oportunidades.
evita las amenazas.

las

fortalezas

FA
Estrategia Maxi-Mini
para Estrategia que utiliza las fortalezas para
minimizar las amenazas.

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores
internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FADO y requiere juicios
slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.
Pasos para su construccin:
Paso 1: elabore una matriz FODA y enuncie los puntos hallados como resultado del anlisis interno y
externo en los espacios proporcionados. Esto le ayudar a entender sus puntos fuertes y dbiles, as
como identificar las oportunidades y amenazas que usted debe mirar.
Paso 2: Para cada combinacin de los factores ambientales internos y externos, considere cmo puede
usarlos para crear buenas opciones estratgicas:
Fortalezas y Oportunidades (FO) Cmo puede utilizar sus puntos fuertes para aprovechar
estas oportunidades?
Fortalezas y Amenazas (FA) Cmo se puede aprovechar sus fortalezas para evitar las
amenazas reales y potenciales?
Debilidades y oportunidades (DO) Cmo puede usted utilizar sus oportunidades para superar
las deficiencias que estn experimentando?
Debilidades y Amenazas (DA) Cmo se puede minimizar sus debilidades y evitar las
amenazas?

Francisco Aldama P.

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Sugerencia:
Cuando se tienen muchos factores a considerar, puede ser til construir una matriz que muestre los
puntos fuertes y dbiles de cada una de las oportunidades y amenazas que ha identificado. Para ello,
puede construir una matriz como la siguiente para cada cuadrante (FO, FA, DO, y DA):

F1

F2

F3

F4

O1
O2
O3
O4
Esta matriz le ayudar a analizar ms a fondo cada opcin y ver cules son prometedoras. Tenga en
cuenta si existen nuevas alternativas a identificar y agregue a la matriz.
La matriz FADO es una herramienta relativamente sencilla para la generacin de opciones
estratgicas. Mediante su uso, puede buscar inteligentemente la mejor manera de aprovechar las
oportunidades que se le presentan, y al mismo tiempo que minimizar el impacto de las debilidades y
protegerse contra las amenazas.
Fuente:
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/analisis-foda-dafo-herramienta-analisissituacion-actual-fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas/

4.1.5 Planeacin tctica y operativa

La planificacin operativa es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los
programas de una empresa. Es un instrumento indispensable de teorizacin y organizacin, en el cual
se deben contemplar todos los detalles para la ejecucin de acciones concretas. Se debe planificar
antes de actuar sobre una situacin o problema para poder transformarlo. La planificacin es
indispensable. Se presentan a continuacin algunos aspectos que muestran su importancia:
Permitir organizar en secuencia lgica las actividades y las acciones concretas y visualizar el
tiempo requerido para cada una de ellas.
Definir las funciones y las responsabilidades de los integrantes de la organizacin
Contribuye a la preparacin de un trabajo consciente, evitando las improvisaciones.
Unificar criterios cuando se plantean los objetivos y metas.
Tomar en cuenta las condiciones psico-sociales, econmicas, polticas y culturales de la
institucin y su medio ambiente.
Refleja las polticas y los procedimientos para la ejecucin de las actividades.
Prev la utilizacin de los recursos humanos y materiales.
Permite la ubicacin en el tiempo, prev las dificultades y el planteamiento de posibles
soluciones.
Constituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluacin objetiva de las actividades.
El plan operativo anual es el instrumento bsico para el seguimiento y la evaluacin de las
actividades de la organizacin.

Francisco Aldama P.

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Principios bsicos de la planificacin

La formulacin de planes operativos anuales debe obedecer a un conjunto de principios bsicos que le
dan consistencia al proceso de planificacin: participacin, realismo, flexibilidad, unidad y precisin. A
continuacin se describen cada uno de estos principios:
Participacin.- Es importante involucrar tanto a los integrantes de la institucin como a los
beneficiarios en la elaboracin de planes, para obtener el compromiso de todos en el logro de
los resultados.
Realismo.- El plan debe adaptarse a la realidad del medio donde funciona la institucin. Se debe
pensar en primer lugar con que recursos contamos y ajustar el plan a la disponibilidad de esos
recursos (personas, dinero, tiempo disponible, capacidad tcnica, etc.)
Flexibilidad.- La planificacin debe facilitar la adecuacin a las circunstancias que se presentan,
siempre y cuando no se aleja substancialmente de los objetivos planteados, para esto es
necesario fijar en forma realista las metas a alcanzar, prever varias alternativas de accin y
establecer sistemas de seguimiento y evaluacin durante el desarrollo de las actividades
planificadas.
Unidad.- El plan debe integrar los intereses tanto de la institucin como de las personas que van
a participar en la ejecucin de las actividades y de los beneficios.
Precisin.- Consiste en planificar con claridad y exactitud. Para asegurar que la planificacin es
precisa, es necesario responde a estas preguntas:
Qu se quiere hacer?
Cundo se va a realizar?
Quin va a ejecutar las tareas?
Dnde debe hacerse?
Cmo se va a desarrollar el
Con qu recursos?
plan?
Cul es el objetivo?
Planificacin anual por metas.
La planificacin por metas es una metodologa til que permite prever, ordenar y orientar las
actividades del ao. Propone para cada rea de la organizacin metas claras que contribuirn a
cumplir, con la misin y los grandes objetivos de la organizacin. El instrumento que presentamos
en la figura sirve para su elaboracin. Se divide en reas, Metas, Actividades, Fechas y
Responsables:
Objetivo por rea o departamento: El plan tiene que ser elaborado por cada rea o
departamento de la organizacin, incluyendo el departamento administrativo y la direccin
general.

Metas: Las metas formuladas deben permitir el logro de los objetivos de la organizacin y el
cumplimiento de su misin. Deben ser precisas y detalladas de tal forma que puedan
representar indicadores que nos permitan evaluar al fin del ao los logros, comparando lo
planeado con lo realizado. Para eso se sugiere formularlas en trminos EMART es decir:

E
M
A
R
T
Francisco Aldama P.

specficas
edibles
ccesibles
ealistas y ubicadas en el
iempo
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Las metas de mantenimiento son aquellas que nos permiten repetir el nivel actual de
actividades y las metas de desarrollo son aquellas que nos permiten mejorar la calidad o
aumentar el volumen actual de nuestras actividades.

Actividades: Consisten en la serie de actividades, el proceso, la metodologa que se va a

desempear para el logro de una meta.

Fechas: Se establecen las fechas especficas en que debern de cumplirse las metas
Responsables: Cada actividad pertenece a una cadena. El no cumplimiento de una actividad
puede tener consecuencias sobre una serie de actividades ulteriores. Para asegurarse la
realizacin de esta actividad, se determina un responsable del buen desempeo de la
misma. La responsabilidad implica consecuencias negativas para el responsable en el caso
del mal o no cumplimiento de la actividad y una consecuencia positiva en el caso del buen
cumplimiento de la misma.
Ejemplo de plan operativo:
PLAN OPERATIVO 2014

OBJETIVO

METAS

Formacin de
Mejorar la
10 comedores
salud de la
infantiles para
poblacin
atender a 600
infantil de 10 nios de 0 a 5
colonias de la aos de edad,
ciudad de
que presentan
Torren,
diversos
Coah.
grados de
desnutricin

UNIDAD

ACTIVIDADES

Comedores Establecer 10
infantiles
comedores infantiles

Nios de 0
a 5 aos

Realizar una
campaa educativa
para capacitar a las
madres en aspectos
relacionados con la
nutricin

FECHAS

RESPONSABLE

15 En -15
Feb

Zoila Vaca del

Corral

Todo el ao,
1 da por
semana

Estaca Brown

Programas:
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn
de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene
una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de
actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa
debe apegarse al siguiente procedimiento:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse
antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que
actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

Francisco Aldama P.

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La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e

interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y
con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente
proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de
importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.
Ejemplo, utilizando el diagrama y la grfica de Gantt:
Diagrama de Gantt
MONTAR UNA TIENDA

PROYECTO
UNIDAD DE TIEMPO

SEMANA

FECHA DE INICIO
ACTIV.

NOMBRE

DURACION

A
B

Planos
Licencia
Financiamie
nto
Exteriores
Decoracin
Publicidad

C
D
E
F
G
H
I
J
K
L

Rotulo
Proveedor
Limpieza
Muebles
Inauguracin
Apertura

01/09/2008

ACTIVIDAD PRECEDENTE

INICIO

FINALIZACION

1
3

01/09/2008
11/09/2008

10/09/2008
10/10/2008

2
3
8
12

A
B
D
D

11/09/2008
11/10/2008
31/10/2008
31/10/2008

25/09/2008
30/10/2008
29/12/2008
07/02/2009

1
2
1
2
1
1

E
E
E
I
J
K

30/12/2008
30/12/2008
30/12/2008
04/01/2009
19/01/2009
21/01/2009

18/01/2009
08/01/2009
03/01/2009
18/01/2009
20/01/2009
22/01/2009

Cronograma de Gantt
ACT

DESCRIPCIN

DURACION (SEMANAS)
FINALIZAC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Planos

10/09/2008

Licencia

10/10/2008

Financiamiento

25/09/2008

Exteriores

30/10/2008

Decoracin

29/12/2008

Publicidad

07/02/2009

Rotulo

18/01/2009

Proveedor

08/01/2009

Limpieza

03/01/2009

Muebles

18/01/2009

Inauguracin

20/01/2009

Apertura

22/01/2009

Francisco Aldama P.

RESP

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4.1.6 Tcnicas de cuantitativas y cualitativas de planeacin

La planificacin es el diseo de un futuro deseado, en ella se discuten, analizan y se plantean reglas
y metas para lograr objetivos determinados.
Las tcnicas de Planeacin nos sirven para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos, optimizar y
recursos; nos ayudar mucho a la hora de tomar decisiones en nuestro negocio. Estas tcnicas
estn clasificadas en: cuantitativas cuando se aplican mtodos matemticos o estadsticos, y
cualitativas cuando se utilizan mtodos no matemticos, el criterio y/o la experiencia.

Francisco Aldama P.

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Tcnicas cuantitativas:
Grafica de Gantt (de Barras. Para tener una visin general de las actividades de la
organizacin y coordinar las actividades intersectoriales, se puede colocar el conjunto de las
actividades en un diagrama de Gantt
Ejemplo: Construccin de una casa
NUM.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

ACTIVIDAD

Cavar cimientos
Vaciar cimientos
Colocar bloques de cimientos
Terminar cimentacin
Construir Instalaciones
Levantar muros
Cimbrar techo
Vaciar techo
Instalar ventanas
Terminar obra negra

PERODO
4 5 6 7

Actividad

Objetivo

El tiempo se muestra en la horizontal y las actividades en la vertical. Cada actividad del

proyecto se muestra como una barra sobre la grfica a lo largo del perodo para el cual se
programa la actividad en particular. Adems de las actividades, la grfica de Gantt tambin
puede mostrar los objetivos.
Ms informacin en: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt
Diagrama de proceso y de flujo. Los diagramas de flujo-tambin conocidos como
flujogramas son una representacin grfica mediante la cual se representan las distintas
operaciones de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo su secuencia
cronolgica, clasificndolos mediante smbolos segn la naturaleza de cada cual.
Es decir, son una mezcla de smbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los
pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda ms fcilmente. Se les llama
diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por medio de flechas para
indicar la secuencia de la operacin, en pocas palabras son la representacin simblica de
los procedimientos.
Esta herramienta es de gran utilidad para una organizacin, debido a que su uso contribuye
en con el desarrollo de una mejor gestin, en aspectos como:

Francisco Aldama P.

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Ejemplo 1:
Entrega del reporte
final

Revisin y aceptacin
del reporte

No

Entrega de resultados

Evaluacin del reporte

Simbologa.
El lenguaje grfico de los diagramas de flujo est compuesto de smbolos, cada uno de ellos
tiene un significado diferente, lo que garantiza que tanto la interpretacin como el anlisis del
diagrama se realicen de forma clara y precisa. Asimismo, para asegurar la interpretacin
unvoca del diagrama de flujo resulta necesario el diseo y escogencia de determinados
smbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preciso, as como
definir reglas claras con respecto a la aplicacin de estos.

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Cdigo de la American Society of Mechanical Engineers (ASME):

Francisco Aldama P.

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Ejemplo 2:

Para formular el diagrama de proceso, se deben seguir los siguientes pasos:

1) Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendr datos de identificacin del
proceso, tal como el nombre del mismo, departamento, seccin donde se inicia y donde se
acaba, fecha de elaboracin, etc.
2) El cuerpo de esta hoja, consta de cinco columnas para los smbolos, otra para
descripcin breve del trmite, otras dos para anotar distancias de transporte y los minutos de
demora por almacenamiento y otra finalmente para observaciones.
3) Se anota, ante todo, la descripcin de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los smbolos correspondientes, unindolos con una lnea
bien perceptible.
4) Cuando el proceso se ha terminado de describir, se obtienen los totales de las
operaciones, transporte, inspecciones y demora, as como los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demora.
Estos totales nos indican ya en cierto modo el tipo de opcin que conviene tomar, as si
notamos que los transportes y almacenamiento son exagerados sobre las operaciones o
inspecciones, tendremos que deducir que esos procesos pueden mejorarse. Hay todava
necesidad de hacer un anlisis ms profundo, para lo cual debamos preguntarnos:

Qu se puede eliminar?
Qu se puede combinar?
Qu se puede redistribuir?
Qu operaciones se pueden mejorar?
Diagrama causa efecto. Diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un resultado
fijo y sus causas. El 'resultado fijo' de la definicin es comnmente denominado el "efecto" el
cual representa un rea de mejora: un problema a resolver un proceso o una caracterstica

Francisco Aldama P.

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de calidad. Una vez que el problema o efecto es definido se identifican los factores que
contribuyen a l (causas).

CAUSA(S)

EFECTO(S)

Ejemplo 1:
a) Un llenado incorrecto de formas de un pedido de mercanca (CAUSA) puede
Provocar que no llegue la mercanca al cliente (EFECTO).
b) Las diferencias en el tiempo que tarda el procesar una solicitud de crdito (EFECTO)
se pueden deber a diferencias en el procedimiento seguido para ello (CAUSAS).
c) La falta de entrenamiento de los empleados (CAUSA) puede propiciar el aumento en
el nmero de quejas recibidas (EFECTO).
Mientras que puede haber solamente una o varias causas del problema, existen
probablemente muchas causas potenciales (sub causas) que podran aparecer en el
Diagrama Causa-Efecto. En general, la presentacin que el Diagrama de Causa-Efecto da a
la relacin existente entre las causas / sub causas y el efecto, asume la forma de un
esqueleto de pescado, razn por la cual el diagrama toma este otro nombre. La estructura
general del diagrama se muestra en la siguiente figura:

Francisco Aldama P.

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Ejemplo 2:
En el reparto de muebles de una compaa comercializadora se ha generado cierta
inconformidad en los clientes.
Para estudiar esta situacin, se elaborar el Diagrama de Causa-Efecto; el "efecto"
corresponde a inconformidad del cliente
1) Se traza una flecha gruesa de izquierda a derecha, y se escribe a la derecha de la punta
de la flecha el efecto a analizar:
INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE

2) Se anotan los principales factores causales del problema y se relacionan con el efecto
mediante flechas que caen sobre la flecha principal. Cada una de estas causas se
subdividen en sub causas, que se agrupan como pequeas ramas o espinas en torno a
las ramas principales:
PRODUCTO
VENDIDO

Golpeado

INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE

El anlisis de las sub causas permite identificar mejor qu factor en concreto de la causa
puede ser responsable de la caracterstica de calidad que se analiza:
PRODUCTO
VENDIDO

Golpeado
Falta de procedimientos
estndar de manejo

INCONFORMIDAD
DEL CLIENTE

As se prosigue, hasta que el diagrama muestre plenamente las causas y sub causas
posibles de "inconformidad del cliente". El esquema completo para el caso presente se
muestra a continuacin:

Francisco Aldama P.

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 Diagrama de rbol. Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles
que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto de
decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir
otros; la diagramacin se representa con lneas rectas que llegan a un punto del cual salen
otras lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un rbol.
Los rboles de decisiones presentan, bajo la forma "rbol", los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrn
seguir. El rbol de decisin hace posible observar las principales alternativas y el hecho de
que las decisiones y repercusiones de stas dependen de acontecimientos en el futuro. Al
incorporar al rbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de
posibilidades de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Los rboles de
decisiones reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el
proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.
Con este mtodo es posible identificar las principales alternativas y se muestra cmo las
decisiones que siguen dependen de sucesos futuros. En el rbol se anotan las posibilidades
de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cules son los
resultados y cul de las alternativas es la ms conveniente y la que produce un mayor
rendimiento. Sus componentes son:
"Alternativas de decisin en cada punto de decisin."
"Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin."
"Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las
decisiones."
"Resultados (casi siempre expresados en trminos econmicos) de las posibles
interacciones entre las alternativas de decisin y los eventos."
Ejemplo 1:

Francisco Aldama P.

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Ejemplo 2:
Direccin hidrulica
Maniobrabilidad
Funciona en reas estrechas

Encendido electrnico
Funcionalidad

Arranque
Encendido carburado

Capacidad de
carga

Alta capacidad de carga

Precio competitivo
Precio de
compra
Alto valor de reventa

Fuente econmica de poder

CAMIN IDEAL
PARA CARGA

Costo

Costo de
operacin
Uso mnimo de combustible

Costo de
mantenimiento

Bajo costo de
mantenimiento

Frenos

Frenos de disco

Caja

Caja de acero

Seguridad

Redes PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin):

La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificacin y control, lo que
permite a los administradores contar con un modelo de optimizacin que entregue la solucin
ptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan
de accin. Tambin permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez
calcular el tiempo necesario para completarlo.
Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la
comparacin del tiempo real con el planificado

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Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas
actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad. La
informacin se puede reunir en una tabla del tipo:
Actividad

Despus de

Duracin de la actividad

A
B
C
D
E
F

A
A
B
C
D-E

4 semanas
6 semanas
2 semanas
2 semanas
8 semanas
4 semanas

Con esta informacin, se puede ilustrar la Grfica de Gantt:

Teniendo la Grfica de Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:

Red de actividades:

Planeacin de proyectos: PERT y CPM

La Planeacin requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar recursos, tiempo e
interrelaciones entre actividades.
La Programacin requiere detallar fechas de inicio y terminacin.
El Control requiere informacin sobre el estado actual y analiza posibles cambios cuando
surgen dificultades.

Francisco Aldama P.

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Ejemplo: Construccin de una casa

ACTIV

DESCRIPCIN

PREDECESOR

DURAC. (SEM)

Cimientos, paredes

Plomera, electricidad

Techos

Pintura exterior

Pintura interior

B, C

Grfica de Gantt

Red de actividades:

Francisco Aldama P.

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Ruta crtica
La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red
Determina la longitud del proyecto
Toda red tiene al menos una ruta crtica
Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica
Investigacin de operaciones
La Investigacin de Operaciones (IO) o Investigacin Operativa es una rama de las
matemticas que hace uso de modelos matemticos y algoritmos con el objetivo de ser
usado como apoyo a la toma de decisiones. Se busca que las soluciones obtenidas sean
significativamente ms eficientes (en tiempo, recursos, beneficios, costos, etc) en
comparacin a aquellas decisiones tomadas en forma intuitiva o sin el apoyo de una
herramienta para la toma de decisiones.
Los modelos de Investigacin de Operaciones son frecuentemente usados para abordar una
gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniera y ciencias sociales, lo que ha
permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y ahorros asociados a su
utilizacin.
Programacin Lineal: Modelos de Programacin Lineal, Resolucin Grfica, Mtodo
Simplex, Mtodo Simplex de 2 Fases, Mtodo Simplex Dual, Dualidad en
Programacin Lineal, Anlisis de Sensibilidad, Instalacin de Solver de Excel, Tutorial
de Solver de Excel.
Programacin Entera: Modelos de Programacin Entera, Algoritmo de Branch and
Bound.
Programacin No Lineal: Modelos de Programacin No Lineal, Mtodo del
Gradiente, Mtodo de Lagrange, Condiciones de Karush Kuhn Tucker (KKT), Mtodo
de Frank Wolfe.
Inventarios: EOQ, EOQ con descuentos, POQ, Demanda estocstica.
CPM / PERT: CPM, PERT, Crashing.
Cadenas de Markov: Cadenas de Markov en tiempo discreto, Clasificacin de
estados en una Cadena de Markov, Distribucin Estacionaria de una Cadena de
Markov.
Simulacin. "La simulacin es el proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a
trmino experiencias con l, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o
evaluar nuevas estrategias -dentro de los lmites impuestos por un cierto criterio o un
conjunto de ellos - para el funcionamiento del sistema".
Teora de juegos. La teora de juegos trata de predecir cmo se conducirn las personas
racionales en situaciones competitivas. De ese modo, ayuda a la gente que compite a idear
estrategias que combinen grandes ganancias con costos reducidos. Al analizar lo que
probablemente hagan los competidores en ciertas circunstancias, la teora de juegos ayuda a
los gerentes a desarrollar estrategias efectivas.

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La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar
interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) y llevar a
cabo procesos de decisin.
Pronsticos. Son predicciones de resultados futuros, dos de las predicciones ms comunes
son los ingresos futuros y los nuevos adelantos tecnolgicos. Sin embargo cualquier
componente del entorno general y especfico de la organizacin puede ser sujeto a
pronsticos.
Pronsticos de Ingreso. Es la prediccin general de los ingresos futuros, involucra la
proyeccin de ventas generada a partir de los datos histricos, ajustadas con las
tendencias encontradas en el anlisis del entorno como los cambios de los factores
sociales, econmicos, legales, polticos, etc.

Pronsticos Tecnolgicos. Buscan anticipar los cambios en la tecnologa y el marco

temporal en el cual las nuevas tecnologas pueden convertirse en realidades
econmicas.

Tcnicas de Pronsticos
Las tcnicas de pronsticos caen dentro de dos rangos:
Cuantitativas: aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos
anteriores para predecir datos futuros.

Cualitativas: utilizan el juicio y las opiniones de conocedores. Generalmente se usan

cuando los
datos precisos son limitados o difciles de conseguir.
Tcnicas de Proyeccin Cuantitativa.
Anlisis de series temporales. Ajusta una lnea de tendencia a una ecuacin
matemtica y proyecta hacia el futuro.

Francisco Aldama P.

Modelos de Regresin. Predice una variable con base en otras variables

conocidas
presupuestadas.

Modelos economtricos. Ecuaciones de regresin para simular segmentos de la

economa.

Indicadores Econmicos. Usa indicadores econmicos para predecir un estado

futuro de la economa.

Efecto de Sustitucin. Usa una frmula matemtica para predecir cmo, cundo
y en qu circunstancias un nuevo producto o tecnologa reemplazar la existente.

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Tcnicas cualitativas:
Tormenta o lluvia de ideas.
La tormenta de ideas o brainstorming es una tcnica de grupo para generar ideas. Esta tcnica
fue inventada por Alex Osborn cuando su bsqueda de ideas creativas result en un grupo no
estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que las de los individuos podran hacer
de forma independiente.
Principios:
1) Centrar el Brainstorming sobre un tema concreto, sin irse por las ramas, siempre puede
generar muchas ms ideas para posteriormente presentar la solucin consensuada.
2) Proyectar el Brainstorming como un problema de creatividad. Hay que plantearse preguntas
como De qu manera podramos?, Cmo podramos.? de una manera concisa y
directa, excluyendo toda la informacin que no est relacionada con el tema para el que
buscamos nuevas ideas.
3) Establecer un responsable que dirija la tormenta de ideas. Muchos Brainstorming fracasan
por falta de concentracin, de una persona que gue este proceso. Es conveniente
establecer unos objetivos para conseguir el propsito; eso s, sin limitar o dirigir el
pensamiento de los que participan.
4) Establecer un lmite de tiempo. Tiene que ver con el nmero de personas que integren el
grupo. No obstante 25 minutos es el tiempo que se considera muy adecuado para tener un
buen nmero de ideas.
Reglas:
Enfatizar la cantidad y no la calidad de las ideas.

Evitar critica, evaluaciones o juzgamiento de las ideas presentadas.

Presentar las ideas que surgen en la mente, sin elaboraciones o censuras.

Estimular todas las ideas por muy MALAS que ellas puedan parecer.

Utilizar las ideas de otro, creando a partir de estas.

Etapas:
1. Preparacin. Se prepara el material y logstica: pintarrn, tarjetas, marcadores, aula o
saln as como el problema/decisin a resolver.
2. Introduccin. Consiste en explicar al grupo la tcnica y su procedimiento y se plantea el
problema a resolver en forma de pregunta.
3. Generacin de Ideas y exposicin de las mismas cuidando el anonimato de los
participantes.
4. Revisin de las tarjetas expuestas en el panel, ordenando y clasificando las ideas.
5. Anlisis, jerarquizacin y toma de decisin.
6. Plan o programa de trabajo

Francisco Aldama P.

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 Sinectica
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con
una metodologa ms estructurada.
Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una
solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para
ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y
descarte las que no son viables.
La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms
complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas
simblicas.
Delphi
Consiste en la seleccin de un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinin sobre
cuestiones referidas a acontecimientos del futuro.
Las estimaciones de los expertos se realizan en sucesivas rondas, annimas, al objeto de tratar
de conseguir consenso, pero con la mxima autonoma por parte de los participantes.
Tcnica indicada, por tanto, para cuestiones muy especializadas sobre las que dispone
informacin un nmero limitado de personas (expertos).
Lo importante no es la cantidad de ideas generadas, sino su eficacia o calidad para resolver el
problema.
Es una estrategia grupal donde sus miembros no se ven cara a cara en el proceso de toma de
decisiones.
La organizacin selecciona a los participantes o expertos.
Cada miembro recibe el problema bsico a resolver.
Cada miembro de forma individual hace comentarios, recomendaciones para solucionar
el problema de forma annima.
Alguien delegado recoge la informacin de cada miembro, las transcribe y las reproduce.
Cada miembro recibe copia de lo que escribieron los dems, sin conocer quin las
escribi.
Cada miembro ofrece retroalimentacin al trabajo de los dems, escribe nuevas ideas y
las vuelve a enviar a la persona designada.
La organizacin repite los dos pasos anteriores hasta que logra consenso sobre la
decisin a tomar.

Francisco Aldama P.

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Problema

Se selecciona
un grupo de
diseo y
monitor

Se elige un
grupo de
anlisis

Se genera una
lista de barreras
para la innovacin

DELPHI

Se busca a un grupo de proceso para

establecer metas y prioridades, identificar los
elementos y atributos del problema, definir
opiniones y proveer pronsticos de los
impactos que pudiera tener alguna poltica. El
grupo de anlisis se encarga de procesar las
respuestas annimas de los cuestionarios en
cada iteracin. El grupo de diseo y monitor
realiza un anlisis estadstico de las respuestas
para despus preparar nuevos cuestionarios.
Se prepara un reporte final del proceso. Este
mtodo es una forma de obtener opiniones
acerca de un conjunto de metas, elementos o
pronsticos.

Se prepara un
cuestionario
inicial

1.Sindicatos
2.Organismos de
gobierno
3. ---------------4. ----------------

Se obtienen y
analizan las
repuestas
1.Por favor opine,
apoye y critique
estas barreras
para la
innovacin:

Se prepara
otro
cuestionario

Reporte
DELPHI

Hacia el
siguiente
paso

Francisco Aldama P.

Se prepara un
reporte final

Se realizan
iteraciones hasta
que se obtienen los
resultados
deseados

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 Pecera
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de
este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella
puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea
de discusin; expresar sus puntos de vista y explicar cmo manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar
con ningn otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta
persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo
procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual,
apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est
actuando de acuerdo con la misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico
se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede inclusive
proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin
previa o recomienda que se acepte la solucin anterior.
A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar
directamente entre s, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del
grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la
sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta
tercera tcnica, varas facciones, sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de
vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se
sientan en crculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del
grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisin y de obtencin de
informacin a travs de su representante.
Decisin por Consenso
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas,
las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del
grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables
para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posicin propia.

Francisco Aldama P.

Pgina 64

No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.

No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.
Presentar la informacin en forma clara y objetiva.
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
Negociacin Colectiva
Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia
de la empresa para una negociacin.
Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de
reunin, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que
sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es posible llegar a un
acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.
Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en
relacin con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin
diferente de la real para dar la impresin de que estn haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una
negociacin restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las
concesiones que van a negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es
conocido como la teora de las necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de
anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones.
Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de
este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final
debe ser manejada por un rbitro imparcial.
Benchmarking (comparacin). Herramienta para encontrar las mejores caractersticas,
procesos, y servicios del producto que sea posible, a efecto de usarlos como parmetro para
mejorar los productos, procesos y servicios de la propia empresa. Normalmente se compara la
empresa contra el lder o lderes de la industria para darle valor a la comparacin.

Anlisis del Entorno. Es el anlisis de grandes cantidades de informacin del medio ambiente para
detectar tendencias emergentes y crear escenarios.
Anlisis del Competidor. Busca identificar quines son los competidores, qu hacen y cmo sus
acciones afectarn el enfoque de la organizacin.
Escenario. Un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.

Francisco Aldama P.

Pgina 65

 Interaccin didctica.
Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores
relacionados con la decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy
amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la
enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten
los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado. En una segunda reunin los
participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de este intercambio
aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y
llegar a una decisin final.
Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estn
polarizadas en relacin con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se
solicita a cada faccin que sustente la posicin contraria. La primera reaccin ser que este cambio
no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posicin
contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos
de la posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de
acuerdo.
Metodologa zopp.
Este mtodo fue introducido por la GTZ desde el ao 1981 para la planificacin y la realizacin de la
mayora de sus Proyectos de Cooperacin Tcnica. Su denominacin en alemn es: ZOPP
Z iel
O rientierte
P rojekt
P lanning
Para saber a dnde ir, uno necesita un Objetivo y un plano que muestre el camino y los medios
necesarios para poder llegar al Objetivo.
La PPO (Planificacin de Proyectos, orientada a Objetivos) es un mtodo de planificacin que
puede proveer de un Plan de Proyecto presentado por un cuadro resumen, la PLANILLA, que
muestra en una sola hoja y de forma muy sistemtica lo siguiente:
POR QU? se hace el proyecto
Objetivos
QU? es lo que el proyecto quiere lograr
Resultados
CMO? se van a lograr estos resultados
Actividades
Adems incluye informaciones sobre:
CULES? son los factores externos de importancia para el proyecto Supuestos
CMO? se puede medir el progreso y el xito del proyecto
Indicadores
DNDE? se encuentran los datos y las fuentes de informacin
para la evaluacin del proyecto
Fuentes
Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e
instrumentos para una planificacin de proyectos orientada a objetivos.

Francisco Aldama P.

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4.2 Organizar
4.2.1 concepto e importancia.
En esta etapa de disea la estructura que permite una ptima coordinacin de los recursos y actividades
para alcanzar los objetivos y las metas establecidas en la planeacin. Mediante la organizacin se
determinan funciones y responsabilidades y se establecen los mtodos tendientes a la simplificacin del
trabajo. Lourdes Mnch, Fundamentos de administracin, pg. 92, Ed. Trillas, 2006
Definicin:
Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados. Poner
algo en orden. http://lema.rae.es/drae/srv/search?key=organiza
Consiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades; el
establecimiento de mtodos, y aplicacin de tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo, que
permitan una ptima coordinacin de los recursos y la actividades. Lourdes Mnch, 2006.
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar cada grupo un
administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.
Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua,
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir. Eugenio Sixto Velasco.
Importancia de la etapa de organizar
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2) Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo
de esfuerzo.
4) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
5) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Principios de la organizacin.
Los principios generales de la organizacin, segn Lourdes Munch Galindo, son nueve, los cuales a su vez
ms adelante vemos inmersos o resumidos en la Divisin del trabajo, en la departamentalizacin y en la
jerarquizacin.
1. Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en las organizaciones deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible a la ejecucin de
una sola actividad.

Francisco Aldama P.

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3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la comunicacin

necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una lnea
clara ininterrumpida.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un supervisor.
6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las organizaciones de cada puesto que
cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben
reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas las funciones eficientemente.
8. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
4.2.2 Proceso de organizacin, tipos y tcnicas de organizacin.
Proceso de organizacin.
Para llevar a cabo el proceso de organizacin, en necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los
principios organizacionales, si como delimitar que tipo de organizacin es la idnea en la situacin
especfica que se est manejando.
Etapas de la organizacin

1
3

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 1) DIVISIN DEL TRABAJO: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de

realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Estas son caractersticas de la divisin del trabajo:
o Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que
necesitara para las distintas funciones.
o Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
o Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error disminuye.
o Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse
al mercado laboral.
o Invencin de nuevas mquinas.
La teora clsica considera que la divisin del trabajo puede darse tanto vertical como
horizontalmente. De la divisin vertical surgen los diferentes niveles de la organizacin, con las
relaciones jerrquicas de autoridad y responsabilidad ya explicadas. La divisin horizontal aparece
como consecuencia de las diferentes actividades realizadas por la organizacin, surgiendo los
departamentos.
La especializacin se da cuando cada tarea resultante de la divisin del trabajo es asignada con un
carcter permanente a un trabajador o grupo de ellos, de manera que se hacen expertos en dicha
tarea o funcin. La idea de Urwick (en Chiavenato, 1999, pg. 103) acerca de la especializacin es
que cada persona realice una sola funcin, y este hecho ser el que determine la divisin
especializada del trabajo. Con la especializacin se consiguen los siguientes objetivos:

Al ser ms reducidas y concretas las tareas que los empleados llevan a cabo, el trabajo
les resulta ms fcil.

Adquieren experiencia con mayor rapidez puesto que las tareas son repetitivas.

Facilita la seleccin de los empleados para un puesto determinado.

Se crean nuevos puestos de trabajo que resultan de la divisin en tareas.

Facilita el control por parte de los mandos.

Pero junto a las ventajas anteriores, la especializacin tambin tiene algunos inconvenientes:

La repeticin de las tareas aburre y desmotiva a muchos trabajadores.

Una excesiva especializacin no siempre conduce al incremento de la productividad.

Al igual que la divisin en tareas se puede realizar vertical u horizontalmente, la especializacin
tambin puede darse en esos dos mismos sentidos, resultando una especializacin vertical y otra
horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de la divisin del trabajo:
o La divisin horizontal permite que se desarrollen atribuciones especficas en el mismo nivel
de la organizacin. Implica el desdoblamiento en rganos al mismo nivel, lo que tambin se
denomina, como ahora veremos, departamentalizacin. Tiene lugar cuando un determinado
rgano se desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividindose en rganos del
mismo nivel que le permitirn aumentar sus destrezas. (Ver Figura 11).
Una subdivisin excesiva puede traer problemas de coordinacin, de manera que las
personas no especializadas puedan realizarlas (tpico de la burocracia).

Francisco Aldama P.

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o La divisin vertical conduce a la especializacin vertical, o sea, permite que en la

organizacin coexistan rganos ejecutores a diferentes niveles jerrquicos, y que cada nivel
pueda dividirse a su vez en varios, especializndose la supervisin que se realice sobre
ellos. La figura 10 esquematiza el proceso de divisin vertical.

Ambos tipos de especializacin suelen ir ligadas, complementndose una y otra, de manera que se
producen a la vez. La vertical es consecuencia de una divisin del trabajo en trminos de autoridad
y responsabilidad, y la horizontal se realiza para diferenciar entre las distintas tareas ejecutadas por
los rganos.
Una excesiva diferenciacin vertical puede acarrear numerosos problemas: la comunicacin a
travs de los distintos niveles jerrquicos fluye de forma lenta, el problema de toma de decisiones
se atasca y la alta direccin se distancia de los acontecimientos del da a da que se desarrollan en
los niveles inferiores de la organizacin.
2) COORDINACIN: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los
objetivos, o tambin es la ordenacin armnica de las actividades de la estructura organizativa

Francisco Aldama P.

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entre las personas y unidades de un mismo nivel jerrquico o entre distintos relacionados (Bueno,
1993, pg. 283).
Los mecanismos de coordinacin son cuatro:
COORDINACIN

FORMALIZACIN

CENTRALIZACIN

CONTROL

ESTANDARIZACIN

2.1 Formalizacin. Constituida por reglas y procedimientos existentes para enfrentar las
contingencias. Las organizaciones suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de
puestos de trabajo, as como otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del
empleado.
o Manuales de organizacin
o Manuales de procedimiento
o Manuales de calidad
o Manuales de bienvenida
o Manuales de contabilidad
2.2 Centralizacin. La Centralizacin se relaciona con la distribucin del poder y responsabilidades
asociadas. La centralizacin implica el lugar de la toma de decisiones. La toma de decisiones est
centralizada cuando la autoridad recae en la alta direccin, o descentralizada, cuando sta lo hace
en los empleados de los niveles inferiores de la empresa. Se debe balancear centralizacin y
descentralizacin.

2.3 Control. Hace referencia al nmero de subordinados inmediatos que controla o coordina un
superior. El nmero ideal depender de cada empresa y de su situacin concreta depende de los
siguientes factores:
La habilidad y experiencia del Gerente en su tarea como integrador y controlador.

Francisco Aldama P.

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La habilidad y la experiencia de los subordinados.

La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados.
La diferenciacin espacial de supervisores y subordinados.
La cantidad y la calidad de interaccin que el supervisor tiene que mantener con los
niveles superiores de la organizacin.

2.4 Estandarizacin. Proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estndar o
previamente establecida. El trmino estandarizacin proviene del trmino standard, aquel que
refiere a un modo o mtodo establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado
tipo de actividades o funciones. Un estndar es un parmetro ms o menos esperable para ciertas
circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de
actividades repetitivas.

Segn la ISO (International Organization for Standarization) la normalizacin (estandarizacin) es la

actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones

Francisco Aldama P.

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destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento ptimo en
un contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico.
La normalizacin persigue fundamentalmente tres objetivos:
Simplificacin: se trata de reducir los modelos para quedarse nicamente con los ms
necesarios.
Unificacin: para permitir el intercambio a nivel internacional.
Especificacin: se persigue evitar errores de identificacin creando un lenguaje claro y
preciso.
3) JERARQUIZACIN: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango,
grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de
la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre s con precisin.

Reglas cuando se jerarquiza:

1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mnimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

4) DEPARTAMENTALIZACIN: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en

unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la
siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.

Francisco Aldama P.

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3. Agruparlas segn un orden jerrquico.

4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones
y los puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
elacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms
usuales son:
4.1 Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin principal.

4.2 Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

4.3 Geogrfica o por Territorios.

4.4 Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.

Francisco Aldama P.

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4.5 Por Proceso o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos

reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin
por proceso.

4.6 Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres
turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran
cantidad de nmeros o letras.

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 5) DESCRIPCIN DE PUESTOS Y FUNCIONES. Proceso que consiste en enumerar las tareas o

funciones que lo conforman y diferencian a un cargo de los dems existentes en la organizacin.
Se realiza la enumeracin precisa de las funciones y tareas (qu hace el ocupante); el tiempo de
ejecucin (cundo lo hace); los medios utilizados (cmo lo hace) y, (el por qu lo hace) o sea, los
objetivos.
La descripcin, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el
anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se
proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis.
El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:
Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que
el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica, reiterada o repetitiva.
Puesto: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional,
es decir, en el organigrama. Incluye entonces a quin rinde cuenta de su labor
(responsabilidad), as como a quines dirige (autoridad).
Ejemplo:
I. Informacin General del Puesto
Nombre del Puesto: ASESORIA DE SISTEMAS DE INFORMACIN Y TECNOLOGA.
Puesto del que depende Jerrquicamente: Director Ejecutivo
Puesto(s) que supervisa Directamente: Ninguno
II. Descripcin General del Puesto:
Coordinar y/o desarrollar sistemas que satisfagan oportunamente las necesidades de
informacin de la institucin y que sean un apoyo efectivo tanto para el desarrollo de las labores
que realizan las diferentes unidades, como para la toma de decisiones.
III. Descripcin de Tareas o Funciones:
1. Gestionar la definicin de la plataforma de software y hardware a fin de garantizar la
conectividad de los equipos y sistemas.
2. Establecer los estndares de documentacin que deben cumplir los sistemas que se
implementen.
3. Elaborar y mantener el inventario de los sistemas a implementar y obtener la priorizacin de
los mismos por parte de las autoridades de la institucin.
4. Elaborar y formular las especificaciones tcnicas contenidas en los procesos de licitacin para
la adquisicin y desarrollo de recursos tecnolgicos, y de comn acuerdo con los usuarios
finales del sistema, establecer los requerimientos de las aplicaciones que debern desarrollar y
fungir como contraparte de las empresas contratadas para tal fin.
5. Definir los procedimientos para garantizar el respaldo de la informacin y vigilar su fiel
cumplimiento, garantizando que la informacin se encuentre disponible, respaldada y
resguardada en un lugar seguro.
6. Proponer la estrategia para la auditora de la informacin.

Francisco Aldama P.

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7. Velar por el cumplimiento de la legalidad del software de uso institucional.

8. Proponer la estrategia de mantenimiento preventivo y correctivo del hardware y software.
9. Evaluar la necesidad de incorporar sistemas de uso local.
10. Definir un plan de capacitacin para el recurso humano que opera los sistemas
computacionales.
11. Proporcionar asistencia y apoyo en aspectos informticos.
12. Proponer la implementacin de sistemas de informacin y comunicacin que garanticen la
eficiencia y eficacia institucional mediante mecanismos de control y seguimiento.
13. Cualquier otra que le designe el Director Ejecutivo y que est relacionada con la naturaleza
de su puesto.

Resumen etapas de la organizacin

Divisin del
trabajo

Horizontal = Departamentos
Vertical = Niveles jerrquicos
Formalizacin = Manuales
Centralizacin = Toma de decisiones

Coordinacin

Control = Tramo de control

Estandarizacin = Procedimientos similares

Organizacin

Jerarquizacin

Niveles jerrquicos
Funcional
Por producto
Por clientes

Departamentalizacin

Geogrfica
Por proceso o equipo
Secuencia

Descripcin de puestos y funciones

Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante
el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.

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Las principales son las siguientes:

Organigramas.
Manuales de organizacin
Manuales de procedimiento
Diagramas de procedimientos o de flujo
Organigramas. Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los
organigramas son repesentaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella.
Existen tres formas de representar los organigramas:
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Ejemplo:
GERENTE
GENERAL

GERENTE
MERCADOTECNIA

GERENTE
PRODUCCIN

JEFE
MANTTO

GERENTE
FINANZAS

GERENTE
REC HUMANOS
(S)

JEFE
PRODUC

Manuales:
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin
acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
De polticas,
De procedimientos,
Departamentales,
De contenido mltiple,
De bienvenida,
De tcnicas y
De organizacin,
De puesto.
Son de gran utilidad ya que:
Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe
hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.

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Manuales de organizacin
Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen:
Finalidad de cada elemento de la organizacin.
Declaracin de funciones.
Glosario de trminos utilizados.
Contienen:
Objetivos generales de la organizacin.
Polticas generales.
Glosario de trminos administrativos.
Nombres de reas o departamentos y puestos.
Procedimientos de organizacin.
Responsabilidades de los altos niveles.
Funciones.
Cartas de organizacin.
Descripcin de puestos.
Introduccin y objetivos del manual.
Historia de la empresa.
Fuente: http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/carta-de-distribucin-del-trabajo-o-de.html
Manual de procedimientos
Son documentos de gestin de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemtica los pasos
precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a mtodos previstos.
Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan las alteraciones
arbitrarias.
Objetivo
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias.
Facilitar las labores de inspeccin.
Simplificar la determinacin de responsabilidades.
Ensear el trabajo a los nuevos empleados.
Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.
Facilitar la elaboracin de las guas de servicio al ciudadano.
Construir una base para el anlisis.
Ejemplo de un procedimiento:

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

UNIPAZ
Decreto Ordenanzal 0331 de 1987
Gobernacin de Santander

Versin:
1
Proceso: GESTION DE BIENES Y/O SERVICIOS
Fecha de aprobacin: 19- Pginas: 79
04-2007
de 56
Nombre del documento: PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO
A LOS EQUIPOS DE COMPUTO
Cdigo: GBSS-TIN-P05

Francisco Aldama P.

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1. OBJETIVO
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de hardware y software a los equipos de cmputo del
Instituto Universitario de la Paz.

2. ALCANCE
El presente procedimiento aplica desde la solicitud del mantenimiento preventivo o correctivo a equipos de
cmputo hasta la realizacin completa del servicio.
3.

4.

ORGANISMOS Y/O DEPENDENCIAS QUE INTERVIENEN

Servicios Generales
Asesor Nuevas tecnologas de informacin
Empresa contratista para el mantenimiento correctivo y preventivo
DEFINICIONES
Hardware: Conjunto de componentes fsicos (cables, tornillos, placas, etc.) que constituyen una
computadora.
Mantenimiento correctivo: Reparacin de los elementos y equipos de la computadora que han
fallado, durante o despus de su uso.
Mantenimiento preventivo: Consiste en la inspeccin peridica y coordinada de los elementos y
componentes de la computadora propensos a fallas y la correccin antes de que esto ocurra.
Perifrico: Aparato, dispositivo o unidad que no forma parte de la unidad central de una
computadora, pero que conectado con esta, sirve para almacenar informacin o como dispositivo
de entrada / salida de datos.
Software: Conjunto de programas que puede ejecutar una computadora.

5. DOCUMENTOS APLICABLES
No aplica
6. RESPONSABLE
El responsable de supervisar y velar por el cumplimiento del presente procedimiento es el Asesor en
Tecnologas de la Informacin.
7. FUNDAMENTOS LEGALES Y/O REGLAMENTARIOS
No aplica
8. CONDICIONES GENERALES
Contrato de mantenimiento vigente
El equipo debe estar incluido en el inventario General de la institucin
El equipo debe estar con el sello de seguridad intacto
Lista de chequeo de elementos constituyentes del equipo

Francisco Aldama P.

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9. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO

ETAPAS

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

Admitir el formato de solicitud

Determinar si el mantenimiento se puede hacer

IN SITU o se debe retirar el equipo.

Retirar el equipo diligenciando el certificado de

integridad del sello firmado por el usuario y el
responsable de la Oficina de tecnologas de la
informacin.
Determinar si la falla es de software o de
hardware.
a. Si es software, delega al funcionario
competente.
b. Si es hardware, verifica en la hoja de vida
del equipo si la garanta est vigente; en
este caso informa al proveedor con el serial
del equipo, el modelo, la marca, una breve
descripcin del dao y la ubicacin del
equipo.

RESPONSABLE
Asesor en
tecnologas de la
informacin
Asesor en
tecnologas de la
informacin
Asesor en
tecnologas de la
informacin

REGISTRO
Formato de
solicitud soporte
tcnico

Certificado de
integridad del sello

Asesor en
tecnologas de la
informacin.

En presencia del contratista se rompen los

sellos y se verifica la lista de chequeo.

Asesor en
tecnologas de la
informacin

Lista de chequeo
del equipo

Diligenciar el formato de solicitud de partes y

presentarla ante el Asesor para tecnologas de
la informacin, si as lo requiere.

Contratista

Formato de
solicitud de partes

Gestionar la compra de partes solicitadas por el

contratista ante la oficina de Servicios
Generales y entregar los partes que se requiere
cambiar.

Asesor en
tecnologas de la
informacin

Solicitud de
requerimiento

Recibir las partes solicitadas y entregarlas al

contratista.

Asesor en
tecnologas de la
informacin

Acta de entrega

Una vez reparado el equipo, en presencia del

contratista, se debe registrar las acciones
tomadas para corregir la falla en la hoja de vida
del equipo, verificar la lista de chequeo y
colocar nuevos sellos.

Asesor en
tecnologas de la
informacin

Entregar el equipo al usuario, instalndolo

adecuadamente, para su uso.

Asesor en
tecnologas de la
informacin

10

Francisco Aldama P.

Hoja de vida del

equipo
Lista de chequeo
Certificado de
integridad del sello

Pgina 81

10. FLUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO

Figura 1. Mantenimiento correctivo y preventivo a los equipos de cmputo

INICIO

Recepcionar el formato de solicitud

de soporte tcnico

Determinar si el mantenimiento se puede hacer in

situ o se debe retirar el equipo

Retirar el equipo y diligenciar el certificado de

integridad del sello

Determinar si la falla es de software o hardware

Falla detectada
en Hardware?

Delegar al funcionario
competente

Verificar la vigencia de la
garanta

Romper los sellos de seguridad en presencia del

contratista y diligenciar la lista de chequeo

Diligenciar el formato de solicitud de partes y

presentarla ante el asesor para tecnologas de la
informacin

Gestionar ante la oficina de servicios generales la

compra de las partes solicitadas y entregar las partes
que se requiere cambiar

Recibir las partes solicitadas y entregarlas al

contratista

Una vez reparado el equipo solucionada la falla,

registrar la accin tomada en la hoja de vida del
equipo, verificar la lista de chequeo y colocar nuevos
sellos

Hacer entrega del equipo al usuario, instalndolo

adecuadamente para su uso

FIN

Francisco Aldama P.

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11. CONTROL DE CAMBIOS

FECHA
15-122006
19-042007

VERSI
ON
0

APROBADO MEDIANTE

DESCRIPCIN DEL CAMBIO

Resolucin Rectora REC591-06

Emisin del documento

Resolucin Rectora REC231-07

El acuerdo CAC-05-07 Marzo 01 de 2007 Consejo

Acadmico modifica el acuerdo 04 Febrero 22 de
2007. Se establece como nuevo cdigo para
Asesor tecnologas de la informacin TIN
reemplazando SIN

Diagramas de procesos o de flujogramas

George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que
consta un procedimiento. Los diagramas de procedimiento permiten:
Una mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor
circulacin fsica.
Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.
En los flujogramas se detallan grficamente cada procedimiento a realizarse de acuerdo al manual de
procedimientos.
Clasificacin
Simples
Flujograma de trabajo
Flujograma de bloques
Compuestos
ASME (American Society of Mechanical Engineers)
HIJANS
LOUIS
BG

Flujograma de trabajo
Relaciona actividades y puestos de trabajo.
Utiliza los siguientes smbolos

Francisco Aldama P.

Pgina 83

Ejemplo:

Flujograma de bloques
Relaciona actividades y puestos de trabajo.
Utiliza los siguientes smbolos

Francisco Aldama P.

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Francisco Aldama P.

Pgina 85

SC
C
A
A1
F
GR
A2
A3

=
=
=
=
=
=
=
=

Solicitud de cotizacin
Cotizacin
Aceptacin
Archivo cotizacin
Factura
Gua de Remisin
Archiva aceptacin
Archiva Factura y Gua de remisin

Fuente: http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/carta-de-distribucin-del-trabajo-o-de.html

Francisco Aldama P.

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CONCEPTOS CLAVE:
Investigar en un diccionario o enciclopedia el significado de los siguientes conceptos:
Planear
Polticas
Objetivo
Organizar
Valores
Procedimiento
Estrategia
Organigrama
Tctica
Puesto
EJERCICIO/PRCTICA
AA 4.1 Elaboracin de Plan de Vida y Carrera. Aplicando los principios, las tcnicas y los formatos de
planeacin elaborar su Plan de Vida y Carrera (PVC) desarrollando los siguientes puntos o apartados:
1. Misin
5. Anlisis F.A.D.O.
2. Visin

6. Estrategias

3. Valores

6. Plan de trabajo

4. Objetivos:

7. Cronograma

a) Estratgicos o de Largo plazo

8. Conclusiones

b) Tcticos o de mediano Plaza

9. Fuentes de informacin

c) Operacionales o de corto plazo

AA 2.4 Trabajo en equipo. Organizar diferentes eventos como La graduacin, Torneo de Baby Fut,
Organizacin de una empresa, etc. y presentar el resultado de dicha actividad de acuerdo al siguiente
contenido:
1. Objetivo o propsito:
Describa brevemente En qu consiste el trabajo? y Para qu se hace?
2. Proceso de organizacin
a) Hacer un listado detallado de todas las actividades (carga de trabajo) que debe hacerse para
alcanzar los objetivos
b) Dividir la carga de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lgica, por una
persona o grupo de personas.
c) Agrupar y clasificar dichas actividades por rea: Seguridad, finanzas, personal, organizacin,
etc.
d) Establecer niveles jerrquicos y mecanismos para coordinar el trabajo de los miembros de
forma unitaria y armoniosa.
e) Dibujara organigrama estableciendo relaciones de autoridad, coordinacin y comunicacin
entre los diferentes niveles y reas.
f) Describir puestos y funciones
g) Crear reglamento con al menos diez reglas (artculos)
3. Organigrama
4. Descripcin de puestos y funciones
5. Reglamento
6. Conclusiones (qu aprendimos)
7. Fuentes de informacin

Francisco Aldama P.

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PREGUNTAS DE REPASO
1. Explique la diferencia entre planeacin estratgica y planeacin operativa. Tambin explique la
relacin existente entre ambos tipos de planes.
2. Explique la diferencia entre objetivo general y objetivo particular. Diga cmo se relacionan ambos
objetivos.
3. Explique la diferencia entre estrategia y tctica y diga cmo se relacionan ambos conceptos.
4. Explique qu es la Visin y Misin y para qu sirven. Investigue y escriba la Visin y Misin del ITL
5. Explique la diferencia entre Visin y Misin.
6. Explique qu son los programas y cmo se elaboran (procedimiento).
7. Explique qu son los procedimientos. Ponga ejemplo.
8. Utilizando un grfico de llaves desarrolle la clasificacin de las tcnicas de planeacin.
9. Explique qu es y para qu sirve la Grfica de Gantt. Ponga ejemplo
10. Cules son las etapas o fases de la organizacin? Mencinelas
11. Las cuatro fases para la coordinacin son: formalizacin, control, centralizacin y estandarizacin;
explique brevemente en qu consiste cada una.
12. Los tipos de departamentalizacin ms usuales son.
13. Qu es un organigrama y tipos de organigramas
14. Qu es un manual y tipos de manuales
15. Explique qu es y cmo se elabora un flujograma. Desarrolle ejemplo.

FUENTES DE INFORMACIN:
1. http://www4.ujaen.es/~mjhernan/Tema1EE2-2004.pdf
2. http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
3. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/docs_curso/contenido.html
4. http://www.monografias.com/trabajos13/oym/oym.shtml
5. http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/rechum1/u3parte5.htm
6. http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org.
PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF
7. http://lobos.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_5.htm
8. http://www.uem.es/programs/titulac/asignaturas/informg/105.htm

Francisco Aldama P.

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