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Tema 4
Tema 4
Ideas clave 4
4.1. Introducción y objetivos 4
4.2. Nuevas maneras de trabajar 5
4.3. ¿Funciona el trabajo remoto? 7
4.4. Liderando cuando estamos lejos 10
4.5. Referencias bibliográficas 14
A fondo 17
Test 19
Esquema
Los términos «teletrabajo» y «trabajo remoto» se usan desde las décadas de 1970 y
1980 (Olson, 1987). En la década de los 1990, este fenómeno suscitó fuertemente la
atención de los investigadores en gestión y liderazgo. Se calculaba que para el año
2000, el 20 % de la fuerza laboral en los Estados Unidos trabajaría de manera remota;
y ya había investigaciones que señalaban efectos beneficiosos (McInerney, 1999).
En esta unidad, vamos a utilizar el término trabajo remoto para referirnos a cualquier
modalidad de trabajo que permita trabajar fuera de la oficina o el lugar de trabajo
convencional por una proporción significativa de tiempo (Gray et al., 1993).
Identificar las nuevas maneras de trabajar que han tomado creciente importancia
en los últimos años.
Discutir las ventajas y desventajas del trabajo remoto.
Comprender las consideraciones especiales para la gestión de equipos virtuales.
¿Falta de compromiso?
¿Hay algo de cierto en la afirmación del Sr. Mathrani? ¿Será que la preferencia
por trabajar desde la casa es un reflejo de falta de compromiso? ¿Qué dice la
ciencia sobre esto?
Oficinas satélite: estas son oficinas que se encuentran lejos de la oficina principal
y que reúnen a números pequeños de trabajadores que, usualmente, hacen la
misma función. En estos casos, lo típico es que el líder o supervisor se encuentra
en la oficina principal lejos de los trabajadores.
Centros de cotrabajo: estos son similares a las oficinas satélite, pero reúnen
trabajadores de organizaciones diversas. La administración de la oficina y los
recursos compartidos, como servicios de alimentación, redes e internet,
mantenimiento y limpieza, están a cargo de una organización distinta a la de los
trabajadores que allí laboran.
Trabajadores móviles: son aquellos que hacen gran parte de su trabajo en el lugar
de trabajo del cliente. Comúnmente son vendedores y consultores, y muchas
veces son llamados «guerreros de la pista» (road warriors) porque pasan mucho
tiempo viajando.
Los trabajadores en general prefieren estos arreglos flexibles de trabajo. Tanto en los
Estados Unidos (Mas y Pallais, 2017) como en China (He, Neumark y Weng, 2021) los
trabajadores se muestran dispuestos a ganar menos dinero a cambio de la flexibilidad
que ofrece el trabajo remoto.
No todos los trabajos y no todas las tareas pueden ejecutarse de manera remota. Hay
tareas, como la preparación de reportes, que pueden realizarse desde casa y en las
que la ausencia de interrupciones de colegas o de reuniones pueden hacer que la
persona sea más productiva.
Una investigación encontró que los teletrabajadores que tienen trabajos complejos
que no requieren mucha interacción con otras personas son más productivos, pero
que en ningún caso las consecuencias del teletrabajo fueron negativas para la
productividad (Golden y Gajendran, 2019).
Aunque no todos los trabajos se pueden realizar desde fuera de la oficina, el trabajo
remoto incrementa la satisfacción laboral. Los trabajadores remotos muestran
satisfacción con su arreglo de trabajo y solo el 9 % quisiera trabajar todo el tiempo
en la oficina, mientras que el 68 % quisieran ir a la oficina entre uno y cuatro días por
semana (Leadership IQ, 2020). Asimismo, las investigaciones muestran que el
teletrabajo mejora la retención de trabajadores por parte de la empresa (Guyot y
Sawhill, 2020).
Sin embargo, un reto para los teletrabajadores es que los límites entre la vida
personal y laboral tienden a desdibujarse. Los asuntos personales se mezclan en las
ocupaciones laborales, y las obligaciones laborales muchas veces se extienden más
allá de una jornada laboral típica, haciendo que la persona sienta que nunca se
desconecta del trabajo (Abrams, 2019).
En todos los casos, debemos tener en cuenta que hay diferencias individuales y en la
naturaleza de los trabajos. Los resultados que se muestran en los párrafos
precedentes cambiarán dependiendo de las tareas y de características personales
como el grado de optimismo y resiliencia de la persona (Leadership IQ, 2020). La
productividad y el bienestar no están aseguradas y es posible encontrar
procrastinación y falta de autodisciplina en el trabajo.
Con respecto a los aspectos interpersonales y sociales del trabajo, uno de los
problemas más citados es el del aislamiento social de los compañeros de trabajo
(Guyot y Sawhill, 2020; Intelligence IQ, 2020) y menos oportunidades de compartir
información e ideas (Abrams, 2019).
En julio de 2012, Marissa Mayer fue nombrada como la nueva CEO de Yahoo!
La compañía había estado a la saga de Google por más de un año y la misión de
Mayer era voltear el tablero en favor de Yahoo!
En febrero del año siguiente, Mayer hizo un anuncio que generó críticas por
parte de la prensa y personalidades del mundo de los negocios como Sir Richard
Branson, fundador de Virgin. La CEO de Yahoo! anunció que el trabajo remoto,
una práctica común en la empresa hasta ese momento, quedaba vedado. Un
memo de la empresa narraba como muchas de las mejores decisiones vienen
de discusiones en los pasillos, de encontrarse con gente y hacer reuniones
improvisadas.
¿Cómo se puede aprovechar las ventajas del teletrabajo sin perder los
beneficios del trabajo presencial en equipos de trabajo remoto?
Hay seis retos y oportunidades del trabajo remoto que el líder debe enfrentar
(Segura, 2020):
Asegurar que el equipo tenga las herramientas de trabajo correctas. A veces, los
miembros del equipo no tienen los equipos necesarios para el trabajo remoto. Se
debe asegurar que las personas tengan los recursos necesarios e identificar
alternativas para brindar acceso a estos. Además, se debe asegurar que todos los
miembros del equipo están capacitados para usar las herramientas de
comunicación necesarias.
Mantener la unión y compromiso del equipo. No todos los miembros del equipo
experimentarán el trabajo remoto de la misma manera. El líder debe ser receptivo
a las necesidades individuales y dar apoyo para lidiar con las circunstancias que
pudieran ocurrir. Organizar reuniones informales también es importante para
lograr una mayor cohesión de los grupos. En Google, por ejemplo, algunos grupos
remotos comparten la hora de almuerzo juntos para fomentar la socialización,
mientras que otros dejan permanentemente una ventana de chat abierta para
simular estar trabajando en el mismo espacio físico (Clancy, 2020). Estos sistemas
de grupo aumentan la colaboración y reducen la sensación de aislamiento
(Esguerre y Contreras, 2016).
Todo parece indicar que el trabajo remoto está aquí para quedarse. Un reporte del
Boston Consulting Group indica que en general las empresas esperan que el 40 % de
sus trabajadores continuarán utilizando algún modelo de trabajo remoto (Kaufman
et al., 2020).
Cada trabajo requiere una evaluación particular con respecto a cuánto tiempo
conviene pasar fuera de la oficina. Se debe considerar el grado de contacto que se
necesita con los clientes presencialmente, la necesidad de equipo especializado que
no económico trasladar fuera de la oficina, el grado de supervisión requerido por la
tarea. Los trabajos que requieren más colaboración con otros, o donde la innovación
es especialmente importante, se beneficiarán de una mayor proporción del tiempo
en la oficina.
Otra consideración importante es determinar quién determina cuáles son los días de
la semana en que las personas estarán ausentes. El dejar esta decisión solo en manos
de los trabajadores implica el riesgo de que los miembros del mismo equipo no se
puedan encontrar al mismo tiempo en la oficina. También se puede considerar
sostener reuniones híbridas, con personas dentro de la oficina y personas conectadas
de manera remota. Los supervisores, sin embargo, deberán contar con los momentos
necesarios para poder encontrarse físicamente con los miembros de sus equipos para
proporcionar feedback, coaching y soporte.
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During the COVID‐19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology.
¿Y dónde es tu trabajo?
2. ¿Por qué se dice que la pandemia del COVID-19 creó un laboratorio natural para
el estudio del trabajo remoto?
A. Porque nunca las personas habían trabajado desde casa.
B. Porque antes de ello, el número de empresas y personas que utilizaban
trabajo remoto era ínfimo.
C. Porque el número de personas y empresas que utilizaban modalidades de
trabajo remoto aumentó significativamente en todo el mundo.
D. Ninguna de las anteriores.
3. ¿Por qué se dice que los trabajadores prefieren los arreglos flexibles de trabajo?
A. Porque muchos están dispuestos a ganar menos dinero a cambio de esta
flexibilidad.
B. Porque los trabajadores buscan maneras de trabajar menos.
C. Porque muchos trabajadores no tienen el suficiente compromiso con su
empresa.
D. Porque la flexibilidad es necesaria para la buena toma de decisiones.
7. ¿Por qué se dice que el balance entre la vida personal y la vida profesional puede
deteriorarse en el trabajo remoto?
A. Porque las obligaciones y compromisos personales pueden interferir con el
trabajo y viceversa.
B. Porque las personas no saben manejar su tiempo.
C. Porque el trabajo debe ser lo más importante en la vida de una persona.
D. Porque el trabajo remoto puede producir agotamiento.
9. ¿Por qué se dice que la comunicación interpersonal es menos efectiva cuando las
personas están alejadas físicamente?
A. Porque no se puede establecer una relación con alguien a menos que se le
vea directamente.
B. Porque muchas personas no tienen conexiones de internet rápidas.
C. Porque las personas se esconden detrás de una cámara.
D. Porque se pierde los elementos no verbales de la comunicación.