GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIA

Actividad de Aprendizaje 4

Distribuidora
LAP Manual de Selección

PRESENTADO POR
JUAN CARLOS CASTAÑO MARTÍNEZ
1/2/2022
 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 4
1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................. 5
2 OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................. 5
3 ALCANCE .................................................................................................................................. 6
4 APLICABILIDAD DEL MANUAL ............................................................................................ 6
5 NIVELES DE AUTORIDAD Y AUTONOMÍA EN LA ORGANIZACIÓN A LA HORA DE
TOMAR DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN, PROMOCIÓN Y
VINCULACIÓN. ................................................................................................................................ 7
6 RESPONSABLES .................................................................................................................... 8
7 COMO SE ESTRUCTURA...................................................................................................... 8
8 POLÍTICAS PARA LA BÚSQUEDA DEL TALENTO HUMANO. ...................................... 9
9 POLÍTICAS DE PROMOCIÓN INTERNA............................................................................. 9
10 ETAPAS DEL PROCESO ................................................................................................. 10
11 NOTIFICACIÓN /CREACIÓN DE LA VACANTE. ......................................................... 11
12 REVISIÓN / CREACIÓN DEL PERFIL DEL CARGO. .................................................. 12
13 PERFIL DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES. ..................................... 12
14 REVISIÓN FUENTES DE RECLUTAMIENTO: INTERNAS (PROMOCIÓN O
ASCENSO) O EXTERNAS (VINCULACIÓN) ............................................................................ 20
14.1 EL RECLUTAMIENTO ................................................................................................... 20
14.2 EL RECLUTAMIENTO INTERNO................................................................................ 20
14.2.1 Ventajas del reclutamiento Interno ...................................................................... 21
14.2.2 Desventajas del reclutamiento interno ................................................................ 22
14.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO MÁS HABITUALES........................ 24
14.4 EL RECLUTAMIENTO EXTERNO .............................................................................. 24
14.4.1 Ventajas del reclutamiento externo ..................................................................... 25
14.4.2 Desventajas del reclutamiento externo ............................................................... 26
14.5 FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNAS ........................................................ 27
14.6 LAS FUENTES EXTERNAS SE PUEDEN CLASIFICAR EN: ................................ 27
14.7 RECLUTAMIENTO MIXTO ........................................................................................... 27
15 MECANISMOS DE PUBLICACIÓN DE VACANTES. .................................................. 29
 15.1 MECANISMO DE RECLUTAMIENTO INTERNAS ................................................... 29
15.2 MECANISMO DE RECLUTAMIENTO EXTERNO .................................................... 29
16 MODELO HOJA DE VIDA PROPIA. ................................................................................ 30
17 DISEÑO AVISO DE PUBLICACIÓN ................................................................................ 31
18 MECANISMOS DE ANÁLISIS: CUMPLE / NO CUMPLE ............................................ 39
19 CREACIÓN BASES DE DATOS DE CANDIDATOS. ................................................... 40
20 ELECCIÓN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN, SEGÚN: ¿QUÉ SE QUIERE
MEDIR? ¿A QUIÉNES SE QUIERE EVALUAR? ¿CUÁNTOS SERÁN EVALUADOS?
¿CÓMO SERÁN ENTREVISTADOS? ¿QUIÉNES PARTICIPARÁN DEL PROCESO? .... 41
21 REFERENCIACIÓN: LABORAL, ACADÉMICA, PERSONALENFOCADA EN SUS
COMPETENCIAS. .......................................................................................................................... 43
21.1 REFERENCIACION LABORAL.................................................................................... 43
21.2 REFERENCIACION ACADEMICA .............................................................................. 44
21.3 REFERENCIAS PROFESIONALES............................................................................ 44
22 FORMATO DE REFERENCIACIÓN. .............................................................................. 45
23 DECISIÓN DE CONTRATAR / PROMOVER A UN CARGO. ..................................... 47
23.1 OPCIONES PARA CONTRATAR PERSONAL ......................................................... 47
23.2 PROMOVER A UN CARGO ......................................................................................... 49
23.3 FUNDAMENTOS DE LA PROMOCIÓN INTERNA................................................... 49
24 NOTIFICACIÓN EN CASO POSITIVO: LISTA DE DOCUMENTOS DE
VINCULACIÓN. .............................................................................................................................. 50
25 NOTIFICACIÓN EN CASO NEGATIVO: MODELO CARTA DE AGRADECIMIENTO
POR PARTICIPAR EN EL PROCESO. ...................................................................................... 51
26 GLOSARIO .......................................................................................................................... 52
27 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 53
INTRODUCCION

El presente manual selección, se desarrolla y se fundamenta con el propósito de

mejorar la forma de reclutar personal para la Distribuidora – LAP en el cual se
pretende crear bases que establezcan las líneas para incorporar y seleccionar al
personal que cumpla con un perfil a fin a las aptitudes para cada cargo requerido
dentro de la organización, así de esta forma se fortalecerá la Gestión del recurso
humano y sobre todo la mejora continua de los procesos.

De esta manera, teniendo todo un manual de selección bien estructurado se podrá

tener eficiencia y eficacia a la hora de reclutar o seleccionar el personal adecuado
cumpliendo con los objetivos que se tienen y sobre todo efectuando las políticas
organizacionales establecidas.

En este sentido es muy importante como se elige al personal, y que sea un

proceso que determine el éxito en la elección ya que cuando se falla en este, nos
podemos encontrar por ejemplo con personas poco capacitadas que provocaran
grandes pérdidas a la organización por errores en sus procedimientos, como en el
tiempo perdido y todo lo que compete. Sirviendo este como herramienta para la
selección de candidatos hasta llegar a una muestra mínima que cumplan con las
especificaciones del cargo que contribuyan de manera positiva al logro de los
objetivos y metas de la Distribuidora LAP y por ende con el cumplimiento de la
Misión y los Objetivos de la misma.

Este Manual será guardado por el Área de Gestión Humana en cabeza de su

Líder, quien debe revisar y actualizar las veces que sea necesario dependiendo la
estructura organizacional o las funciones según el área teniendo en cuenta la
normatividad vigente.

En todos los modelos presentados se puede apreciar también la ubicación y el

tratamiento que se da a la selección del personal como una de las funciones o
procesos básicos de un sistema de gestión de recursos humanos.

Es igualmente interesante valorar los conceptos desarrollados por especialistas de

diferentes latitudes, ya que pese al carácter limitado que tienen las definiciones,
estas poseen valor metodológico y carácter orientador, como reflejo de las
concepciones de sus autores1 y a la vez se puede valorar el tratamiento
conceptual, contextual y terminológico de esta problemática.

1 Dunnete, M. (1974) plantea que: "La selección consiste en asegurar que la persona adecuada esta en el puesto adecuado
en el momento oportuno y bajo las circunstancias concretas, partiendo de la consideración de que las decisiones acertadas
4
1 OBJETIVO GENERAL

Plantear un modelo de Reclutamiento y Selección de Talento Humano basado en

competencias, que cumpla con todas las normas y políticas organizacionales de la
Distribuidora LAP.

2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Constituir los lineamientos normativos que permitan llevar a cabo el proceso

de reclutamiento y selección de personal.
- Establecer los lineamientos generales y específicos para realizar el proceso
de selección del talento humano que cumpla con todas las funciones y
actividades de manera activa y eficiente de la Distribuidora LAP.
- Recopilar y analizar información que evidencie el proceso actual de
reclutamiento y selección.
- Especificar de una manera adecuada todos los elementos y procesos que
llevara el manual de selección por competencias.

acerca de las personas requieren conocimientos de su individualidad además de conocer cómo los talentos especiales de
cada persona pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en forma más acertada".

Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como: "la escogencia del hombre adecuado para el cargo
adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la
empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal".

Para Sikula, A. (1994): "Seleccionar es escoger. Cualquier selección es un conjunto de factores escogidos. El proceso de
selección implica elegir algunos objetos a cosas entre varios. Respecto a la integración, la selección se refiere
específicamente a la decisión de contratar un número limitado de trabajadores entre un grupo de empleados potenciales".

Louart, P. (1994) denomina a este proceso como contratación y para él consiste en: "elegir entre diversas candidatos para
un puesto, cuando se ha estimado útil crear, mantener a transformar ese puesto".

Para Puchol, L. (1994): "La función de empleo es aquella que tiene como objetivo suministrar a la organización en cada
momento las personas necesarias (en calidad y cantidad) para desarrollar óptimamente los procesos de producción y/o
servicios y esto con un criterio de rentabilidad económico".

Dessler, G. (1994) plantea que el reclutamiento y la selección consisten en: "encontrar a la persona correcta para el puesto
indicado y contratarla".

Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994) se refieren a la selección externa, señalando que la misma: "recopila y utiliza
información acerca de los aspirantes reclutados a fin de elegir cuáles de ellos recibirán ofertas de empleo".

Byars, L. y L. Rue (1994) definen la selección: "el proceso de elección, entre los candidatos disponibles, de las personas
que tienen más probabilidades de desempeñar correctamente un puesto".

Para Cowling, A. y P. James (1997): "La selección es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante la que se decide
quién ocupará el puesto".

5
3 ALCANCE

Este Manual se puede aplicar en general a todas las áreas que requieran personal
para el desempeño de actividades y funciones, adicional a las personas que
lleguen por primera vez a solicitar u ocupar cualquier vacante dentro de la
Distribuidora LAP.

El gran impacto de este proceso es el de identificar a candidatos capacitados para

llenar las vacantes. El manual de selección tiene como propósito de iniciar
estableciendo perfiles adecuados a los cargos de las áreas de la organización
para tener claridad en la búsqueda y/o reclutamiento de personal terminando, las
descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la
información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante. Con lo anterior y siguiendo el paso a paso de una correcta elección se
podrá obtener así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento.

4 APLICABILIDAD DEL MANUAL

El contenido de este se podrá aplicar en todo el personal que trabaja para la

Distribuidora LAP. A través del Líder de Gestión de Talento Humano ya que este
tiene el trabajo de vigilar que todo el personal que ingrese a la organización
cumpla con los perfiles requeridos para los cargos de la misma, además está
autorizada para que tengan los perfiles de los cargos para atender los
requerimientos del personal que se solicite en cada área.

Debido a la importancia que tiene el recurso humano en la empresa, debemos

tener especial cuidado a la hora de reclutar y seleccionar a nuestros futuros
trabajadores, esto con la finalidad de conseguir el personal idóneo para ocupar el
puesto vacante, teniendo el manual de selección como de personal como una
optima y útil herramienta a la hora de reclutar y seleccionar al personal idóneo
para ocupar el puesto o vacante dando cumplimiento a los programas de trabajo,
para superar las expectativas de nuestros clientes.

6
 5 NIVELES DE AUTORIDAD Y AUTONOMÍA EN LA ORGANIZACIÓN A LA
HORA DE TOMAR DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS DE
SELECCIÓN, PROMOCIÓN Y VINCULACIÓN.

Los supervisores de área que tengan necesidad de contratar una persona deberá
llenar una solicitud como requisición de personal la cual deberá ser autorizada por
el Director financiero y administrativo para que este verifique la disponibilidad
presupuestal, para después hacerla llegar a la Directora de Gestión Humana y
pueda llevar a cabo el procedimiento de reclutamiento y selección.

Áreas que intervienen en el procedimiento de reclutamiento y selección de

personal según la junta directiva de la Distribuidora LAP.

ENVIO DE REQUISICION

.
DIR. COMERCIAL YJEFE DE DIRECTOR LOGISTICO
DISTRIBUCION

DIRECTOR FINANCIERO
Y ADMINISTRATIVO

DIRECTORA GESTION
HUMANA

COORD. FORMACION Y COORD. COMPENSACION COORD. SELECCIÓN Y

DESARROLLO Y BENEFICIOS VINCULACION

7
6 RESPONSABLES

Este manual es para ser aplicado en todo el personal que trabaja para la
Distribuidora LAP. El encargado del área de Gestión de Talento Humano tiene la
responsabilidad de vigilar que todo el personal que ingrese a la Distribuidora LAP
cumpla con los perfiles requeridos para los cargos de la misma.

El área de Gestión de Talento humano está autorizada por la Dirección general

para que tengan los perfiles de los cargos atendiendo a los requerimientos del
personal que se solicite en cada área.

DIRECTORA DE
GESTIÓN HUMANA

COORD. FORMACIÓN COORD. COMPENSACIÓN COORD. SELECCIÓN Y

Y DESARROLLO Y BENEFICIOS VINCULACIÓN

7 COMO SE ESTRUCTURA

La estructura del proceso puede hacerse muy

simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organización para llenar
vacantes internas. Hay organizaciones han
desarrollado sistemas de selección interna,
mediante los cuales se puede equiparar el
capital humano con potencial de promoción
por una parte, y las vacantes disponibles por
la otra. Al operar un sistema de promoción
interna, por lo general, no es necesario
realizar nuevos exámenes médicos o verificar
las referencias. Cuando la selección se realiza
con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

- Requerimiento de nuevo personal.

- Consulta del perfil del puesto.
- Revisión en la base de datos (banco de ofertas).
8
 - Comunicación de la vacante por medios de comunicación masivos para
reclutamiento externo y/o carteleras o circulares para procedimientos
internos.
- Recepción de ofertas y primera selección.
- Realización de la entrevista preliminar.
- Aplicación de la batería de pruebas.
- Verificación de las referencias laborales y personales.
- Elaboración de los informes de preselección.
- Envío de las ternas preseleccionados a las áreas administrativas
involucradas y/o interesadas.
- Entrevista de selección.
- Seguimiento de los preseleccionados.
- Contratación.
- Carta de agradecimiento a los participantes.
- Proceso de contratación y admisión.
- Presentación del nuevo empleado a la unidad administrativa interesada y su
posterior traslado a la unidad de inducción.

8 POLÍTICAS PARA LA BÚSQUEDA DEL TALENTO HUMANO.

El área de Gestión de Talento Humano tiene como propósito velar por el

mejoramiento continuo del proceso de capacitación, reclutamiento, selección,
inducción y promoción con el fin de optimizar la calidad de trabajo, aunque en
ocasiones, las políticas que se fija en la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.

9 POLÍTICAS DE PROMOCIÓN INTERNA

Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen
opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta práctica puede
tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas
nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la
organización instituye esta política.

Actuando en consonancia con las leyes, la organización puede proceder a vetar o

favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y
parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.

9
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que esta empresas
tiene varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de
solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben
basar en las circunstancias que rodean el entorno, como disponibilidad interna y
externa de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de
recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto.
Las prácticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratación externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.

Se debe tener siempre en cuenta los medios o canales de comunicación o

promoción que se han estipulado desde el área de Gestión Humana:

- Consulta de Archivos o bases de datos.

- Candidatos presentados por empleados de la empresa.
- Carteles o anuncios en puntos estratégicos de la organización.
- Contactos con sindicatos o asociaciones gremiales.
- Anuncios en diarios, revistas, redes sociales y pagina web de la empresa.
- Agencias de reclutamiento o bolsas de empleo.

10 ETAPAS DEL PROCESO

- Notificación /creación de la vacante.

- Revisión / creación del Perfil del cargo.
- Perfil de las competencias organizacionales.
- Revisión fuentes de reclutamiento: Internas (Promoción o ascenso) o
externas (vinculación)
- Mecanismos de publicación de vacantes.
- Modelo hoja de vida propia.
- Diseño aviso de publicación.
- Revisión de hojas de vida / postulaciones internas.
- Mecanismos de análisis: CUMPLE / NO CUMPLE
- Creación bases de datos de candidatos.
- Elección de instrumentos de medición, según: ¿Qué se quiere medir? ¿A
quiénes se quiere evaluar? ¿Cuántos serán evaluados? ¿Cómo serán
entrevistados? ¿Quiénes participarán del proceso?
- Referenciación: laboral, académica, personal enfocada en sus
competencias.
- Formato de Referenciación.
- Decisión de contratar / promover a un cargo.
- Notificación en caso positivo: lista de documentos de vinculación.

10
 - Notificación en caso negativo: modelo carta de agradecimiento por
participar en el proceso.

11 NOTIFICACIÓN /CREACIÓN DE LA VACANTE.

La vacante se crea cuando el cargo se encuentra disponible, lo que permite que

comience el proceso de selección, estipulando cargos de vacantes definitivos
cuando hay ascensos, terminación de contratos de trabajo, retiros voluntarios,
muerte del empleado o los creados según las necesidades de cada área de la
Distribuidora.

Se estipulan cargos vacantes temporales cuando de manera temporal están

ausentes los empleados titulares en el caso de permisos y licencias.

Es obligación de cada área establecer los requerimientos necesarios para ocupar

un cargo en donde se presente una vacante.

Para crear una vacante se debe diligenciar como mínimo la siguiente información:

- Ciudad: Ciudad en la que se desarrollará el cargo.

- Área del cargo.
- Nivel del cargo: Seleccionar el nivel del cargo de la vacante que está
publicando.
- Competencias y Habilidades: Seleccione las competencias y habilidades
que debe tener el candidato que se postule a la vacante.
- Conocimientos en sistemas: Indique los conocimientos de sistema
requeridos para el cargo.
- Dedicación laboral: Escoja el tipo de dedicación laboral que tendrá la
persona seleccionada. Por ejemplo: Horario Flexible, Medio tiempo,
Prácticas profesionales y Tiempo completo. Si la vacante va dirigida a un
estudiante en práctica, debe escoger la opción “Prácticas profesionales”
- Tipo de contrato: Seleccionar el tipo de contrato con el que quedará
vinculado la persona seleccionada. Por ejemplo: Contrato a término fijo,
Contrato a término indefinido, contrato civil por prestación de servicios,
contrato de aprendizaje, contrato de obra o labor.
- Tipo de aplicante requerido: Indicar el tipo de candidato que requiere para
la vacante. Por ejemplo: Egresado, Estudiante, Estudiante en práctica y
Estudiante Pendiente de Grado.
- Tiempo de experiencia laboral: Seleccione el tiempo de experiencia
mínimo que se requiere para postularse a la vacante. Para las vacantes que
van dirigidas a estudiantes en práctica debe poner “Sin experiencia”.
11
 - Formación académica pregrado/postgrado.
- Requisitos Obligatorios: son restricciones para los candidatos y funciona
de forma rigurosa, es decir, en caso de seleccionar una o más requisitos
obligatorios, la postulación de los candidatos que no cuenten
EXACTAMENTE con ese criterio, no será posible.

12 REVISIÓN / CREACIÓN DEL PERFIL DEL CARGO.

De acuerdo a las necesidades de cada área se crea las descripciones del perfil de
cargo, donde se describe cuáles son las habilidades y destrezas, perfil a nivel
académico y la experiencia laboral que debe tener el candidato que desempeñará
el cargo.

Las exigencias que deben cumplir los candidatos deberán coincidir con el Manual
de perfil de cargo por competencias que se elaboró con anterioridad y se
encuentra ya autorizado y aprobado por el área de Gestión de talento humano de
la Distribuidora. Los cuales deben de tener los siguientes puntos:

DENOMINACIÓN DEL CARGO DEPENDENCIA

Número de cargo Cargo del jefe inmediato
Objetivo principal Funciones
Contribuciones individuales Conocimientos básicos o esenciales
Requisitos académicos Experiencia laboral
Competencias organizacionales

13 PERFIL DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES.

El perfil de competencias organizacionales refiere un conjunto de obligaciones y

competencias que debe tener una persona para desempeñarse de una manera
adecuada dentro de un cargo específico. Dentro de las competencias requeridas
se puede estipular un conjunto de habilidades, rasgos y actitudes que debe tener
la persona que ocupará el cargo para realizar su trabajo. Podemos describir este
perfil como un conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias,
sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores,
basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del
trabajador y de la organización. Es requerimiento esencial que esas competencias
12
sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la
organización. Estos deben ser actualizados de manera constante, esta
información es dinámica ya que los requerimientos de la distribuidora pueden
cambiar en el transcurso del tiempo, dependiendo la demanda del mercado y del
entorno, es necesario como mínimo 1 año de validez para estos perfiles.

Las competencias comunes y por nivel jerárquico para los diferentes empleos a
los que aquí se refiere están contempladas en el manual específico de funciones y
de competencias laborales y se describen a continuación:

COMPETENCIAS COMUNES
DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA CONDUCTAS ASOCIADAS
COMPETENCIA
- Cumple con oportunidad en
función de estándares, objetivos y
metas establecidas por la entidad,
las funciones que le son asignadas.
- Asume la responsabilidad por
Realizar las funciones y sus resultados.
cumplir con los - Compromete recursos y
Orientación a
compromisos tiempos para mejorar la
resultados
organizacionales con productividad tomando las medidas
eficacia y calidad. necesarias para minimizar los
riesgos.
- Realiza todas las acciones
necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos enfrentando los
obstáculos que se presentan.
- Atiende y valora las
necesidades de los usuarios y de
ciudadanos en general.
- Considera las necesidades de
Dirigir las decisiones y
los usuarios al diseñar proyectos o
acciones a la satisfacción
servicios.
de las necesidades e
- Da respuesta oportuna a las
intereses de los usuarios
Orientación al necesidades de los usuarios de
internos y externos, de
usuario y al conformidad con el servicio que
conformidad con las
ciudadano ofrece la empresa.
responsabilidades
- Establece diferentes canales
asignadas a la empresa.
de comunicación con el usuario para
conocer sus necesidades y
propuestas y responde a las
mismas.
- Reconoce la interdependencia
entre su trabajo y el de otros.
13
 - Proporciona información veraz,
objetiva basada en hechos.
- Facilita el acceso a la
información relacionada con sus
Hacer uso transparente y
responsabilidades y con el servicio a
claro de los recursos de
cargo de la entidad en que labora.
la empresa, eliminando
Transparencia cualquier discrecionalidad - Demuestra imparcialidad en
indebida en su utilización sus decisiones.
y garantizar el acceso a - Ejecuta sus funciones con
la información. base en las normas y criterios
aplicables.
- Utiliza los recursos de la
entidad para el desarrollo de las
labores y la prestación del servicio.
- Promueve las metas de la
organización y respeta sus normas.
- Antepone las necesidades de
Alinear al propio la organización a sus propias
Compromiso
comportamiento a las necesidades.
con la
necesidades, prioridades - Apoya a la organización en
organización
y metas organizacionales situaciones difíciles.
- Demuestra sentido de
pertenencia en todas sus
actuaciones.

COMPETENCIAS DEL NIVEL DIRECTIVO

Comprende los empleos a los cuales corresponden funciones de Dirección

General, de formulación de políticas institucionales y de adopción de planes,
programas y proyectos.

DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA CONDUCTAS ASOCIADAS
COMPETENCIA

 Mantiene a sus colaboradores

Guiar y dirigir grupos y motivados.
establecer y mantener la  Fomenta la comunicación clara,
cohesión de grupo directa y concreta.
Liderazgo
necesaria para alcanzar  Constituye y mantiene grupos de
los objetivos trabajo con un desempeño
organizacionales. conforme a los estándares.
 Promueve la eficacia del equipo.
 Genera un clima positivo y de
14
 seguridad en sus colaboradores.
 Fomenta la participación de todos
en los procesos de reflexión y de
toma de decisiones.
 Unifica esfuerzos hacia objetivos y
metas institucionales.
 Anticipa situaciones y escenarios
Determinar eficazmente futuros con acierto.
las metas y prioridades  Establece objetivos claros y
institucionales, concisos, estructurados y
coherentes con las metas
identificando las
Planeación organizacionales.
acciones, los  Traduce los objetivos estratégicos
responsables, los plazos en planes prácticos y factibles.
y los recursos requeridos  Busca soluciones a los problemas.
para alcanzar.  Distribuye el tiempo con eficiencia.
 Establece planes alternativos de
acción.
 Elige con oportunidad, entre
Elegir entre una y varias muchas alter nativas, los proyectos
alternativas para a realizar.
solucionar un problema o  Efectúa cambios complejos y
comprometidos en sus actividades
Toma de atender una situación,
o en las funciones que tiene
decisiones comprometiéndose con asignadas cuando detecta
acciones concretas y problemas o dificultades para su
consecuentes con la realización.
decisión.  Decide bajo presión.
 Decide en situaciones de alta
complejidad e incertidumbre.
Favorecer el aprendizaje  Identifica necesidades de formación
y desarrollo de sus y capacitación y propone acciones
colaboradores, para satisfacerlas.
 Permite niveles de autonomía con
articulando las
el fin de estimular el desarrollo
potencialidades y integral del empleado.
Dirección y necesidades individuales  Delega de manera efectiva
Desarrollo de con las de la organización sabiendo cuándo intervenir y
Personal para optimizar la calidad cuándo no hacerlo.
de las contribuciones de  Hace uso de las habilidades y
las personas, en el recurso de su grupo de trabajo para
alcanzar las metas y los estándares
cumplimiento de los
de productividad.
objetivos y metas
 Establece espacios regulares de
organizacionales retroalimentación y reconocimiento

15
 presentes y futuras. del desempeño y sabe manejar
hábilmente el bajo desempeño.
 Tiene en cuenta las opiniones de
sus colaboradores.
 Es consciente de las condiciones
específicas del entorno
Estar al tanto de las organizacional.
circunstancias y las  Está al día en los acontecimientos
Conocimiento claves del sector y del Estado.
relaciones de poder que
del entorno  Conoce y hace seguimiento a las
influyen en el entorno políticas gubernamentales.
organizacional.  Identifica las fuerzas políticas que
afectan la organización y las
posibles alianzas para cumplir con
los propósitos organizacionales.

COMPETENCIAS DEL NIVEL PROFESIONAL

Agrupa los empleos cuya naturaleza demanda la ejecución y aplicación de los

conocimientos propios de cualquier carrera profesional, diferente a la técnica
profesional y tecnológica, reconocida que según su complejidad y competencias
exigidas les puedan corresponder funciones de coordinación, y Líderes de áreas
internas encargadas de ejecutar los planes, programas y proyectos institucionales.

 NIVEL PROFESIONAL sin personal a cargo

DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA CONDUCTAS ASOCIADAS
COMPETENCIA

Identificar, incorporar y  Mantiene sus competencias

actualizadas en función de los cambios
aplicar nuevos
que exige la administración pública en
conocimientos sobre la prestación de un óptimo servicio
regulaciones vigentes,  Gestiona sus propias fuentes de
tecnologías disponibles, información confiable y/o participa de
Aprendizaje métodos y programas espacios informativos y de
continuo de trabajo, para capacitación
mantener actualizada la  Comparte sus saberes y habilidades
con sus compañeros de trabajo, y
efectividad de sus
aprende de sus colegas habilidades
prácticas laborales y su diferenciales, que le permiten nivelar
visión del contexto sus conocimientos en flujos informales
de inter-aprendizaje
16
  Aporta soluciones alternativas en lo
Poner a disposición de que refiere a sus saberes específicos
la Administración sus  Informa su experiencia específica en el
saberes profesionales proceso de toma de decisiones que
específicos y sus involucran aspectos de su especialidad
Experiencia
profesional experiencias previas,  Anticipa problemas previsibles que
gestionando la advierte en su carácter de especialista
actualización de sus  Asume la interdisciplinariedad
aprendiendo puntos de vista diversos y
saberes expertos.
alternativos al propio, para analizar y
ponderar soluciones posibles
 Coopera en distintas situaciones y
comparte información.
 Aporta sugerencias, ideas y opiniones.
Trabajar con otros de  Expresa expectativas positivas del
forma conjunta y de equipo de trabajo o de los miembros
manera participativa, del mismo.
Trabajo en  Planifica las propias acciones teniendo
integrando esfuerzos
equipo y en cuenta la recepción de los objetivos
colaboración para la consecución de grupales.
metas institucionales  Establece dialogo directo con los
comunes. miembros de equipo que permita
compartir información e ideas en
condiciones de respeto y cordialidad.
 Respeta criterios dispares y distintas
opiniones del grupo.
 Ofrece respuestas alternativas.
 Aprovecha las oportunidades y
problemas para dar soluciones
novedosas.
Generar y desarrollar  Desarrolla nuevas formas de hacer y
Creatividad e nuevas ideas, tecnologías.
innovación conceptos, métodos y  Busca nuevas alternativas de solución
soluciones. y se arriesga a romper esquemas
tradicionales.
 Inicia acciones para superar los
obstáculos y alcanzar metas
específicas.

17
  NIVEL PROFESIONAL Se agregan cuando tengan personal a cargo

DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA CONDUCTAS ASOCIADAS
COMPETENCIA
 Establece de forma clara y equilibrada
los objetivos del grupo.
 Asegura que los integrantes del grupo
compartan planes, programas y
proyectos institucionales.
Asumir el rol de  Orienta y coordina el trabajo del grupo
orientador y guía de para la identificación de planes y
grupo de trabajo, actividades por seguir.
utilizando la autoridad
 Facilita la colaboración con otras áreas
con arreglo a las
Liderazgo de y dependencias.
normas y promoviendo
grupos de  Escucha y tiene en cuenta las
la autoridad con
trabajo opiniones de los integrantes del grupo.
arreglos a las normas y
promoviendo la  Gestiona los recursos necesarios para
consecución de poder cumplir con las metas
objetivos y metas propuestas.
institucionales  Garantiza los recursos necesarios
para poder cumplir con las metas
propuestas.
 Garantiza que el grupo tenga la
información necesaria.
 Explica las razones de las decisiones.
 Elige con oportunidad, entre muchas
alternativas, los proyectos a realizar,
estableciendo responsabilidades
precisas con base en las prioridades
de la entidad
Elegir alternativas para  Toma en cuenta la opinión técnica de
solucionar problemas y sus colaboradores al analizar las
alternativas existentes para tomar una
ejecutar acciones
Toma de decisión y desarrollarla
decisiones concretas y  Decide en situaciones de alta
consecuentes con la complejidad e incertidumbre teniendo
decisión en consideración la consecución de
logros y objetivos de la entidad
 Efectúa los cambios que considera
necesarios para solucionar los
problemas detectados o atender
situaciones particulares y se hace
responsable de la decisión tomada

18
COMPETENCIAS DEL NIVEL TÉCNICO

Comprende los empleos cuyas funciones exigen el desarrollo de procesos y

procedimientos en labores técnicas misionales y de apoyo, así como las
relacionadas con la aplicación de la ciencia y la tecnología.

DEFINICIÓN DE LA
COMPETENCIA CONDUCTAS ASOCIADAS
COMPETENCIA

 Capta y asimila con facilidad

conceptos e información.
 Aplica el conocimiento técnico a las
actividades cotidianas.
 Analiza la información de acuerdo con
Entender y aplicar los las necesidades de la organización.
Experticia
conocimientos técnicos  Comprende los aspectos técnicos y
del área de desempeño los aplica al desarrollo de procesos y
Técnica
y mantenerlos procedimientos en los que está
actualizados involucrado.
 Resuelve problemas utilizando sus
conocimientos técnicos de su
especialidad y garantizando
indicadores y estándares
establecidos.
 Identifica claramente los objetivos del
Trabajar con otros para grupo y orienta su trabajo a la
Trabajo en
conseguir metas consecución de los mismos.
Equipo
comunes.  Colabora con otros para la realización
de actividades y metas grupales.
 Propone y encuentra formas nuevas
de hacer las cosas.
Presentar ideas y  Es recursivo.
métodos novedosos y  Es práctico
Creatividad e
Innovación concretarlos en  Busca nuevas alternativas de
acciones. solución.
 Revisa permanentemente los
procesos y procedimientos para
optimizar resultados.

19
 14 REVISIÓN FUENTES DE RECLUTAMIENTO: INTERNAS (PROMOCIÓN O
ASCENSO) O EXTERNAS (VINCULACIÓN)

El área de Gestión de Talento Humano es el responsable de constituir las técnicas

y las fuentes de reclutamiento que utilizará para integrar la propuesta del personal
a seleccionar. Son ellos quienes están capacitados para realizar el proceso de
reclutamiento de acuerdo a los perfiles de cargo y las necesidades de todas las
áreas de la distribuidora LAP.

14.1 EL RECLUTAMIENTO

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a

atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos en una
organización. Básicamente el reclutamiento de personal es un sistema de
información, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende cubrir.

a. Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de

candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de
selección.
b. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para
establecer con ellos el proceso de selección oportuno.
c. El reclutamiento de personal puede ser:
- Interno
- Externo
- Mixto

14.2 EL RECLUTAMIENTO INTERNO

Se trata de un proceso por el cual se invitan a los postulantes a solicitar la vacante

que se encuentra disponible en la organización. Este se trata de informar a los
candidatos los requisitos para el puesto y de las oportunidades de desarrollo que
ofrece la organización a sus empleados y se puede dar por:

- Transferencia de personal
- Promociones de personal

20
 - Transferencias con promoción de personal o Programas de desarrollo de
personal

RECLUTAMIENTO INTERNO

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla

mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser

Ascendidos Transferido
(Proceso vertical) (Proceso horizontal)

Transferido con promoción

(Proceso diagonal)

El reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e

informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:

- Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección

a las que se sometió para su ingreso en la organización:
- Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;
- Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en
que participó el candidato interno;
- Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que
está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos
y los otros requisitos que resulten necesarios;
- Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para
verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
- Condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de ser
ascendido) y de sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un
sustituto).

14.2.1 Ventajas del reclutamiento Interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

- Es más económico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa

u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de
candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos
empleados, etc.;
21
 - Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, la expectativa por el dia en que se publicará el aviso
de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual empleo,
la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
- Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce
al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto
de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita periodo
experimental, integración ni inducción en la organización, o de
informaciones amplias al respecto.

- El margen de error se reduce enormemente, gracias al volumen de

informaciones que por lo general la empresa reúne acerca de sus
funcionarios; es una poderosa fuente de motivación para los
empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro
de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes
presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando una empresa
desarrolla una política de reclutamiento interno, estimula en su
personal la actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluación
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y también a crearlas:

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de

personal, que muchas veces sólo tiene su retomo cuando el
empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos;
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a
quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

14.2.2 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

- Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de

desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del
cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la
organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como

22
 apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de
aprovechar oportunidades fuera de ella;
- Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una
actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no
realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo
no tienen ningún ascenso en la organización o que no tienen potencial de
desarrollo para ascender más allá de su posición actual, éstos pueden
pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial
limitado, con el propósito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o
entonces pasar a “sofocar” el desempeño y las aspiraciones de los
subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos;
- Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación
que Laurence Peter denomina “principio de Peter” a las empresas, al
promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posición donde demuestran el máximo de su incompetencia; a medida que
un empleado demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la
organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse
incompetente, se estanca, una vez que la organización quizá no tenga
cómo devolverlo a la posición anterior;
- Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, va que
éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su
organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovación; aunque la organización pueda desarrollar esfuerzos destinados
a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es que las
personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional.
- No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea
de que cuando el presidente se ausenta, la organización puede admitir un
aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya
desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran
descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se
pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto;
para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo
puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo
ocupante del cargo.

23
14.3 FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO MÁS HABITUALES

- Empleados que se retiran

- La promoción de información sobre vacantes, indicando las vacantes
existentes y requisitos exigidos
- Recomendaciones y referencias de los empleados de la empresa

14.4 EL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla con candidatos

externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El
reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o más de las siguientes
técnicas:

- Consulta a Base de Datos de candidatos que se presentaron

espontáneamente o en otros reclutamientos.
- Presentación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
- Contactos con sindicatos y otras organizaciones laborales.
- Contactos con universidades.
- Escuelas, asociaciones estudiantiles.
- Directorios académicos.
- Centros de integración empresa-universidad.
- Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
- Colegios profesionales.
- Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
- Viajes para reclutamiento en otras ciudades.
- Anuncios en periódicos y en revistas.
- INTERNET: Portales de empleo, listas de correo, grupos de noticias,
Anuncio en el “sitio WEB”.

Un medio de gran difusión para la realización del reclutamiento externo, suele ser
la utilización de anuncios en periódicos y revistas. A modo de resumen, diremos
que en todo anuncio se ha de procurar respetar los siguientes puntos:

- Tamaño suficiente para el objetivo marcado.

- Contenido claro, bien redactado, fácil de leer y que indique apropiadamente
los requisitos que se exigen.
24
 - Que sea llamativo y destaque entre los anuncios cercanos.
- Con un estilo personal, dirigiéndose a los candidatos con corrección y
tratándolos como seres humanos.
- Que sea selectivo, de forma tal que descarte a los aspirantes que no
reúnen los mínimos fijados y que, a la vez, impulse a presentarse a los que
sí los cumplen.
- Atractivo y que motive al candidato, creando en él el deseo optar al puesto
de trabajo.

14.4.1 Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:

- Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización y,
casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa.

- Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se

mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de
lo que ocurre en otras empresas.

- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo

cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa.
- Aprovecha las Inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

- Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de

ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la
inversión ya efectuada por tos demás, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más
elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados, de desempeño a
corto plazo.

25
14.4.2 Desventajas del reclutamiento externo

Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas

desventajas:

- Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

- El periodo empleado en la elección e implementación de las técnicas

más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con
atracción y presentación de los candidatos, con recepción y
preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes
médicos y a la documentación, con liberación del candidato respecto
de! otro empleo u otros compromisos y con el ingreso, no es
pequeño; y cuanto más elevado es el nivel del cargo, resulta mayor
ese periodo.
- Cuanto más elevado es el cargo, más anticipación deberá adoptar la
empresa para prever /nivelar la requisición de empleados, para que
la dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores
de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.

- Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, formularios, etc.
- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y
trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de
verificar con exactitud.

- A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos

presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal
mediante un contrato que estipula un periodo de prueba,
precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del
proceso.

26
 14.5 FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNAS

Se puede realizar mediante la utilización de base de datos de personas que han

participado en otras búsquedas laborales.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Intercambios con otras

Archivos confirmados por empresas
candidatos que se presentaron
de es emporase o proveniente Anuncios en diarios,
de de otros reclutamientos. revistas, etc.

Candidatos referidos, de Agencias de

la misma empresa reclutamiento externo

Contactos asociaciones Carceleros o buzos, en la Contactos con

puerta de la empresa universidades, centros
de capacitación u otros
centros de estudio

14.6 LAS FUENTES EXTERNAS SE PUEDEN CLASIFICAR EN:

- Informales: Están sujetas a recomendaciones o sugerencias personales.

- Formales: Pueden ser por base de datos, consultoras externas, cazadores
de cabezas, bolsas de trabajo, publicación en medio, universidades, entre
otros.

14.7 RECLUTAMIENTO MIXTO

En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno o solo

reclutamiento externo. Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer
reclutamiento interno el individuo transferido a la posición vacante debe
reemplazarse en su posición previa.

- Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que

debe llenarse. Cuando se hace el reclutamiento interno, en algún punto de

27
 la organización siempre surge una posición que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
- Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo,
muchas empresas han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento
mixto; es decir, el que enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas
de recursos humanos.
- El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

- Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento

interno, en caso de que aquél no presente resultados deseables.

- La empresa está más interesada en el input de recursos

humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la
empresa necesita personal ya calificado, y necesita importarlo
del ambiente externo.
- Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo
esperado, promueve su propio personal, sin considerar los
criterios sobre las calificaciones necesarias.

- Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento

externo, en caso de que no presente resultados deseables.

- La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en

la competencia por las oportunidades existentes.
- Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento externo.

- Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente.

- Este es el caso en que la empresa está más preocupada por

llenar la vacante existente, ya sea a través de input o a través
de la transformación de sus recursos humanos; por lo general,
una buena política de personal da preferencia a los
candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya
igualdad de condiciones entre ellos.
- Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana
competencia profesional.

Nota: este mecanismo de reclutamiento mixto no lo incluí en el diagrama de

flujo.

28
15 MECANISMOS DE PUBLICACIÓN DE VACANTES.

Estos tipos de mecanismos de publicaciones de vacantes deberán ser internas y

externas según la necesidad y las políticas de la organización en el momento de
crear la vacante. Para que este sea eficiente relacionamos a continuación los
mecanismos necesarios:

15.1 MECANISMO DE RECLUTAMIENTO INTERNAS

- Por medio de un sistema de registro

- Por medio de la cartelera interna
- La publicación interna
- La propuesta directa al personal

Asimismo podemos cubrir una vacante mediante a promociones y ascenso

resultando esta una estrategia acertadas para los empleados de la distribuidora
puesto que lo pueden ver como un premio, beneficio de la organización para los
empleados que se destacaron por un excelente desempeño. Igualmente
encontramos la Transferencia, y se trata de una función que permite pasar de una
función a otra sin que medie un cambio salarial o de una categoría.

15.2 MECANISMO DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

- Las referencias de otros empleados

- Los candidatos espontáneos interesados en trabajar en la empresa
- Los anuncios de empleo en revistas, periódicos, redes sociales, pagina web
de la organización.
- Bolsas de empleo y/o Anuncios.

29
16 MODELO HOJA DE VIDA PROPIA.

Propuesta

30
17 DISEÑO AVISO DE PUBLICACIÓN

Para elaborar un anuncio, se debe previamente:

- Definir cuáles son las ventajas de la empresa y del puesto que se van a
ofrecer a los candidatos.
- Establecer el sector de mercado de trabajo al que nos vamos a dirigir.
- Escoger adecuadamente el canal o portal de empleo en el que se considera
conveniente publicar el anuncio.
- Definir el contenido del mensaje que se quiere trasmitir.
- Considerar la necesidad tiempo en que queremos que la oferta esté activa.
- La marca o nombre de la empresa: Hay que analizar si conviene o no
identificarse.

Las características que debe contener un anuncio son:

- Motivación
- Información
- Selección

Tanto si la empresa da su nombre como si no, contribuirá a crear una imagen

positiva de la empresa. Para ello se deberá hacer expresión en el anuncio de
determinados datos:

- El simple anuncio indica que la empresa la bien porque está realizando

contrataciones.
- Sector al que pertenece.
- Si tiene filiales, sobretodo en el caso de las multinacionales, ya que este
dato da sensación de estabilidad.
- Si la plantilla es grande, fomenta la imagen de empresa sólida.
- Los años de experiencia indican consistencia y seguridad de la empresa.
- Datos sobre el buen ambiente laboral lo que configurara una empresa
atractiva.
- El horario, etc.

En cuanto a los requisitos imprescindibles nos centraremos en los relevantes y no

añadiremos requerimientos excesivos. Los aspectos que generalmente deben
reunir los candidatos se refieren a:

- Titulación.
- Especialidad.
- Idioma, detallando el nivel.
- Años y tipo de experiencia.
31
 - Personalidad y adaptación (responsabilidad, capacidad de trabajo en grupo,
dinamismo).

Funciones: Se deben describir con carácter general sin especificar demasiado, ya

que es difícil que todos los candidatos las conozcan o tengan experiencia sobre
ellas pudiendo no animarse a presentar su candidatura.

Jerarquía: Conviene indicar el nivel de supervisión o la dependencia directa con

determinado nivel jerárquico para que el candidato se oriente sobre su lugar
dentro de la empresa y sobre la importancia del puesto.

Salario: En cuanto al salario conviene orientar sobre la franja que ocupa y

especificar si el salado que ofrecemos está por encima de los límites habituales en
el mercado para los mismos puestos.

Propuesta de aviso de publicación

Fecha de la publicación

DISTRIBUIDORA LAP SAS

CONVOCATORIA DE VACANTE DEL AREA_______________

Tipo de contrato_____________________

Le invito a participar del siguiente proceso de selección de modalidad mixta que se

refiere a una combinación de la modalidad interna y externa donde podrán
participar cualquiera de las partes interesadas en ocupar la plaza vacante y que
cumplan con el perfil requerido para el cargo a proveer

CONVOCATORIA DE VACANTES
CARGO
CANTIDAD DE PLAZAS
DEPENDENCIA
CENTRO DE TRABAJO
SALARIO
32
Si es de su interés inscribirse y participar del proceso de selección que se oferta
tenga Presente las siguientes claridades,

 SI USTED ES TRABAJADOR DE LA DISTRIBUIDORA LAP CON

CONTRATO A TÉRMINO FIJO O INDEFINIDO tenga presente el siguiente
procedimiento para su inscripción y participación:

Inscripción:

Las inscripciones serán recibidas únicamente en el correo lap@lapsas.com.co los

trabajadores que no tengan acceso a este medio pueden solicitarle a un
compañero que envíe el correo.

- El aspirante debe revisar los requisitos asociados al cargo vacante con el

objeto de que identifique si su perfil cumple con los requisitos allí
expuestos.
- La convocatoria tiene una fecha límite, le invitamos a revisarla para que
pueda realizar su inscripción en los tiempos definidos ya que no se aceptan
inscripciones extemporáneas.

Verificación cumplimiento de requisitos:

a. Teniendo en cuenta la información de cumplimiento de requisitos, se

verificará en su historia laboral; por tanto, si considera pertinente, debe
revisar y actualizar sus datos antes de que finalice la inscripción. En la
historia se revisará que estén presentes los soportes que acrediten el
cumplimiento del nivel educativo y la experiencia,
b. Para el cumplimiento del nivel educativo se revisa la fotocopia del acta de
grado o del diploma.
c. Para el cumplimiento de la experiencia se revisa inicialmente si se ajusta
con la realizada durante su vinculación laboral con la organización, de no
ser así, se continúa con la revisión de la experiencia en otras empresas
disponible en su historia laboral. Para lo cual se verificará que:

- El cargo desempeñado
- La fecha de inicio y la fecha de terminación del cargo con su
respectivo año
- Funciones desempeñadas.
- El tiempo de la experiencia

Durante el proceso:

- La ejecución de los procesos de selección se realiza de acuerdo con la

normatividad vigente asociada al proceso.
33
 - Cada filtro es eliminatorio, razón por la cual la asistencia a las pruebas
es fundamental para que continúe con el proceso.
- El porcentaje total de aprobación de las pruebas de preselección será
como mínimo el sesenta por ciento (60%), las cuales pueden incluir
pruebas teóricas, pruebas prácticas y pruebas de sistemas.
- Cuando se presenten más de cinco aspirantes, quedarán
preseleccionados los 5 primeros puntajes que superen el 60%; en caso
de empate en el quinto puesto, se definirá por el menor tiempo de
entrega de la prueba, hasta completar los 5 preseleccionados.
- Los aspirantes que se presenten a los procesos de selección deberán
estar pendientes de la publicación de la información en la intranet Mi
bitácora (parte inferior de la página). Estos serán notificados por este
medio.
- Los aspirantes que estén interesados en recibir retroalimentación de los
resultados del proceso en alguno de los filtros, podrán solicitarlo durante
los 3 días hábiles siguientes a la entrega de resultados de los mismos,
esta solicitud deberá ser realizada por correo electrónico.
- Los trabajadores que se presenten a un proceso de selección y hayan
presentado pruebas psicológicas en procesos anteriores, no superiores
a un (1) año, estas se consideran vigentes, salvo que por el tipo de
cargo requiera una prueba adicional.
- Cuando los aspirantes no cumplan con los requisitos de la convocatoria
o los porcentajes de aprobación definidos o el nivel de ajuste esperado
para el cargo, el proceso de selección se declarará desierto.
- Un proceso de selección puede ser cancelado en cualquier etapa por
decisión de la empresa.

 SI USTED NO HACE PARTE DE LOS TRABAJADORES CON

CONTRATO DE LA DISTRIBUIDORA LAP Y ES EXTERNO, tenga
presente el siguiente procedimiento para su inscripción y participación:

Inscripción: Las inscripciones serán recibidas únicamente en el correo electrónico

lap@lapsas.com.co, en el formato de hoja de vida que se encuentra en la página
web www.lapsas.com.co link “Ofertas de Empleo”.

- En el formato de hoja de vida en el campo registro de información adicional

debe ingresar el número de su tarjeta profesional.
- Las certificaciones académicas y de experiencia laboral deben ser
aportadas únicamente si pasa a la etapa de valoración.
- La convocatoria es sólo para el área de conocimiento solicitada y en el nivel
de educación allí definido (Profesional, tecnólogo, técnico, bachiller). Si

34
 usted tiene un nivel de educación diferente al solicitado o presenta áreas de
conocimiento diferente a lo requerido, no será admitido en el proceso de
selección.

Verificación cumplimiento de requisitos:

- La información que esté registrada en la hoja de vida al momento del cierre,

será el referente para realizar la verificación de cumplimiento de requisitos.
- Para el cumplimiento del nivel educativo, en etapa de valoración, se revisa
la fotocopia del acta de grado o del diploma.
- Para el cumplimiento de la experiencia se revisan las fotocopias de los
certificados laborales que deben estar disponibles en papel membrete de la
empresa que la expide y describir exactamente:

- El cargo desempeñado.
- La fecha de inicio y fecha de terminación del cargo con su respectivo
año.
- Funciones desempeñadas.

- El tiempo de la experiencia no requiere que sea continua, podrá acreditarse

durante Periodos.

Durante el proceso:

- Cada prueba es eliminatoria, razón por la cual la asistencia a estas es

obligatoria, el día y hora establecidos para continuar en el proceso.
- El porcentaje total de aprobación de las pruebas de preselección será
como mínimo el sesenta por ciento (60%), las cuales pueden incluir
pruebas teóricas, pruebas prácticas y pruebas de sistemas.
- Cuando se presenten más de cinco aspirantes, quedarán
preseleccionados los 5 primeros puntajes que superen el 60%; en caso
de empate en el quinto puesto, se definirá por el menor tiempo de
entrega de la prueba, hasta completar los 5 preseleccionados.
- Los aspirantes que se presenten a los procesos de selección deberán
estar pendientes de Fecha de publicación, en la página web de la
Distribuidora LAP para consultar las citaciones y los resultados de las
pruebas.
- Cuando ninguno de los aspirantes cumpla con los requisitos de la
convocatoria, o los porcentajes de aprobación definidos, o el nivel de
ajuste esperado para el cargo, el proceso de selección se declarará
desierto.

35
 - La ejecución de los procesos de selección se realiza de acuerdo con la
normatividad vigente asociada al proceso.
- Un proceso de selección puede ser cancelado en cualquier etapa por
decisión de la empresa.

A continuación, presentaremos la información asociada con la plaza a proveer:

CONVOCATORIA DE VACANTES
CARGO
CANTIDAD DE PLAZAS
DEPENDENCIA
CENTRO DE TRABAJO
SALARIO

Propósito del cargo:

Evaluar y contribuir a la mejora en la adecuación de los procesos del área

comercial, enfatizando en la calidad del trabajo en el desempeño de las
responsabilidades asignadas, proporcionando una seguridad razonable de que
estos procesos estén funcionando de acuerdo con lo deseado y que permitirán
alcanzar los objetivos y metas de la organización.

Estará delegado para regularizar y coordinar las actividades de los planes

comerciales, ventas y mercadeo que hacen parte del posicionamiento de la
organización, basándose en las políticas de ventas y distribución de los productos
y servicios que cumplen con las metas establecidas así como brindar un servicio al
cliente con excelente calidad.

Presentar informes y reportes de las actividades y desempeño que realiza el

equipo de trabajo que tendrá a su cargo, así como atender oportunamente los
planes de mejoramiento y las solicitudes de sus compañeros de área.

- Nivel educativo: Titulación universitaria.

- Administración de empresas y/o Negocios.
- Economía
- Ingeniería Industrial o carreras afines.
- Especialización en marketing o ventas. (opcional).
- Experiencia: Que en los últimos seis (6) años y después de obtener el
título profesional o posgrado, acredite un (2) año experiencia, en

36
 actividades relacionadas con las labores del cargo; se exigirá la certificación
de ley en el nivel requerido si es del caso.
- Sede de trabajo: __________________________
- Fecha de inscripción: Desde la fecha de publicación hasta el ______ de
________ de 20__ a las 2:00 p.m.

Procedimiento para la selección:

Preselección: Validación de requisitos de educación y experiencia, Prueba de

Conocimiento (teórica, de sistemas y/o práctica) Valoración de la condición física,
si el cargo lo requiere.

Valoración:

- Pruebas psicológicas - entrevista.

- Assesment Center, si es del caso.

Propuesta

AUTORIZACIÓN PARA EL TRATAMIENTO DE DATOS PERSONALES

Al presentar su hoja de vida al proceso de selección de talentos de la Distribuidora

LAP, en digital, usted AUTORIZA a la Distribuidora Luis Alberto Preciado LAP SAS,
para que recolecte, almacene, use y trate sus datos personales con las siguientes
finalidades: 1.) solicitar soportes de la hoja de vida; 2) solicitar nuevamente la hoja de
vida; 3) enviar copia de la convocatoria al correo electrónico; 4) Incluirlo en una base
de datos para tener un registro de la inscripción; 5) verificar el cumplimiento de
requisitos como parte del proceso de selección; 6) tener un registro de quienes se
presentaron y quienes fueron descartados del proceso de selección; 7) para citación y
aplicación de pruebas y entrevistas; 8) para que trabajadores de LAP o terceros
realicen la evaluación de las pruebas. 9) para informar resultados generales del
proceso de selección en sus diferentes filtros. 10) archivar los resultados de las
pruebas. 11) Para dejar registro de la asistencia a las pruebas y a la entrevista; 12)
Para almacenar la información personal por un año con el fin de que LAP lo puedan
contactar para invitarlo a participar en procesos de selección de personal. 13) Para
reportar el ingreso o movimiento por concurso a la instancia pertinente. 14.) Para
reportar información a las autoridades competentes en caso de que lo requieran.

37
AVISO DE PRIVACIDAD

- Razón social del responsable del tratamiento:

- Domicilio: ____________, ______________, Colombia
- Dirección física:
- Dirección Electrónica:
- Teléfono: 8349000
- Correo electrónico:

La Distribuidora LAP tratará la información personal consignada en su hoja de vida

con los fines antes descritos en la autorización, conforme a la política de
protección de datos personales de LAP, la cual usted puede consultar en la página
______________________________ Como titular de los datos personales a usted
le asisten los derechos a conocer, actualizar y rectificar sus datos personales,
solicitar prueba de la autorización otorgada para su tratamiento, ser informado
sobre el uso que se ha dado a los mismos, presentar quejas ante la SIC por
infracción a la ley, revocar la autorización y/o solicitar la supresión de sus datos en
los casos en que sea procedente y acceder en forma gratuita a los mismos. Los
cuales podrá ejercer presentando una consulta o reclamo, llamando a la línea
______________________________ o escribiéndonos a través del link
__________________________ que se encuentra en la página
_______________________________

38
18 MECANISMOS DE ANÁLISIS: CUMPLE / NO CUMPLE

La lista de chequeo, también llamada hoja de verificación, check list, planilla de

inspección y hoja de control, es un formato generalmente impreso utilizado para
recolectar datos por medio de la observación de una situación o proceso
específico de una hoja de de vida.

Se propone:

LISTA CHEQUEO EVALUACIÓN HOJA DE VIDA

NO
DESCRIPCIÓN CUMPLE
CUMPLE
DATOS PERSONALES:

Nombre, teléfono (fijo y móvil), correo electrónico,

dirección y ciudad.
PERFIL PROFESIONAL:

Debe destacar las habilidades y fortalezas tanto

personales como de la carrera, y no debe ser genérico
sino que debe variar de acuerdo con la vacante a la cual
se aplica.
EXPERIENCIA PROFESIONAL:

Debe ir organizada en orden cronológico inverso, incluir

el nombre de la empresa, el cargo, resumen de las
funciones o logros y fecha de ingreso y finalización.
Revise que sea coherente con el perfil.
FORMACION:
Debe incluir título adquirido, Institución Educativa,
Fecha de inicio y finalización de los estudios a los que
está haciendo referencia y además ciudad.
Es importante tener en cuenta la educación secundaria,
pregrado y cuando aplique también el postgrado.
FORMACION COMPLEMENTARIA:

Debe incluir la información sobre cursos, seminarios o

congresos que no tengan una antigüedad mayor a 2
años. Es importante tener en cuenta las materias
complementarias, el Los idiomas que maneja y el nivel
que tiene en ellos. De igual forma el manejo de
herramientas de sistemas (Programas especializados).

39
OTROS DATOS DE INTERÉS:

Información sobre deportes, aficiones y distinciones.

REFERENCIAS:
No son necesarias, pero si el candidato decide
incluirlas, revise tanto las referencias laborales como las
laborales.
Referencias personales y Referencias laborales.

19 CREACIÓN BASES DE DATOS DE CANDIDATOS.

Una base de datos de candidatos es un conjunto de datos que permite recopilar,

acceder y gestionar toda la información relativa a perfiles de candidatos y
procesos de selección en un único lugar, con independencia de la estrategia de
reclutamiento. La base de datos es, definitivamente, el activo más valioso de la
organización ya que es la fuente más grande e importante de talento que se tiene
en la distribuidora y como tal esta debe estar perfectamente organizada para el
almacenamiento de datos.

Establecer una base de datos de los aspirantes ahorra tiempo en el momento de

selección y permite encontrar candidatos más cualificados. Para esta estrategia se
puede tener en cuenta las siguientes condiciones:

- Ahorra tiempo.
- Está unificada: todos los datos en el mismo sitio.
- Es colaborativa: todo el equipo accede a los datos para gestionarlos.
- Está actualizada: se mantiene viva y genera un histórico.
- Crea y/o importa candidatos automáticamente.
- Permite añadir notas y comentarios.
- Detecta y gestiona duplicados.
- Realiza potentes búsquedas.
- Envía comunicaciones masivas a candidatos.
- Incorpora resultados de pruebas.

40
20 ELECCIÓN DE INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN, SEGÚN: ¿QUÉ SE
QUIERE MEDIR? ¿A QUIÉNES SE QUIERE EVALUAR? ¿CUÁNTOS
SERÁN EVALUADOS? ¿CÓMO SERÁN ENTREVISTADOS? ¿QUIÉNES
PARTICIPARÁN DEL PROCESO?

La elección de estos instrumentos debe ser alineada con los objetivos estratégicos
de la organización dependiendo las características psicométricas como por
ejemplo, si es grupal o individual, que tiempo se necesita para aplicarlas a todos
los aspirantes de la vacante que hayan pasado el primer filtro de preselección.

Luego de tener las especificaciones del cargo y de haber obtenido información

confiable y válida acerca de los aspirantes se procede a analizar las técnicas de
selección para facilitar su escogencia y el orden en que serán aplicados.

- Recepción de hoja de vida: Es el documento donde aparecen los

antecedentes personales y laborales de un individuo.
- Entrevistas: Es el tipo de comunicación interpersonal (entrevistador-
entrevistado), que tiene como fin intercambiar información valiosa.
Elementos de la entrevista:
- Solicitud.- Es una herramienta que servirá de base para todos los
demás procesos ya que sus datos son fuente de información
comparable entre los diferentes candidatos.
- Currículum.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de
información en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada
uno de sus logros o experiencias laborales.
- Revisión del Curriculum/Solicitud:
- Junte unos pocos cada vez.
- Elabore una lista de requerimientos y necesidades.
- Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo.
- Revise las bases del empleo y la educación-Responsabilidades,
Títulos, etc.
- Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.
- Tipos de preguntas:
- Cerradas.- Limitan la conversación, se usan para clarificar y
confirmar.
- Abiertas.- Favorecen la conversación, se usan para explorar y
recolectar.
- Generales.- Son genéricos para la mayoría de los solicitantes y
posiciones.
- Enfocadas.- Relacionadas con el solicitante especifico y su posición.
- Provocadoras.- Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento.
41
 - Desempeño pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.
- Hipotéticas.- Suponen una situación asumida o de la vida real.
- Auto Evaluación.- Exploran la conciencia del solicitante y la
objetividad
- Tipos de entrevistas:
- Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información
que necesita recabar, conduce él dialogo con libertad.
- Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder
el candidato.
- De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista
para estudiar su reacción.
- Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios
entrevistadores.
- De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema
para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus
reacciones.
- No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina
el curso de la entrevista.
- Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del
solicitante, relacionadas con el empleo.

- Pautas del comportamiento del entrevistado:

- Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y
forma de vestir se adecuen a unos estándares de elegancia y
sobriedad propios de la selección en curso.
- Saludar cortésmente.
- Asistencia puntual a la cita es fundamental.
- Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
- La mirada al entrevistador debe ser directa.
- Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad.
- Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos
sobre sueldo.
- Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se
desarrollo la entrevista.
- Pruebas: comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco
de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.

Tipos:

- Pruebas de personalidad.
- Pruebas de inteligencia

42
 - Pruebas de intereses.
- Pruebas de rendimiento.
- Pruebas de aptitud

Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que

poseen para ocupar el puesto.

- Revisión de Pruebas:
- Velocidad
- Exactitud
- Destreza
- Habilidad física
- Comprensión
- Calculo/ Codificación.

21 REFERENCIACIÓN: LABORAL, ACADÉMICA, PERSONALENFOCADA EN

SUS COMPETENCIAS.

21.1 REFERENCIACION LABORAL

Es una valoración que un antiguo jefe o superior realiza sobre el trabajo de un

empleado. En estas cartas de recomendación se incluye información como el
puesto que ocupó el trabajador o las actividades que desarrollaba en la empresa.

En este punto se va a demostrar con “indicadores de gestión” de lo que ha sido

capaz en cada cargo que ha ejercido llevando una secuencia de mejora continua.

a. Debe organizar su experiencia laboral desde su último trabajo hasta su

primera experiencia (del año en curso hacia atrás).
b. Para cada caso dé los siguientes datos y por cada empresa va a poner el
Nombre de la empresa y dará la información por cada cargo haber
“escalado” en la misma empresa demuestra competencias de liderazgo,
dirección y valores como confianza, disciplina, dedicación:

- Nombre del cargo que ejerció hoy eso puede decir poco por eso
debe complementarlos con los datos que siguen.
- Nombre completo y teléfono de su jefe inmediato - esta es su
referencia laboral.
- Tiempo laborado.
- Responsabilidades recuerde que en general las empresas trabajan
por procesos y no por áreas funcionales.

43
21.2 REFERENCIACION ACADEMICA

Es una carta escrita otorgada por una institución educativa legalmente constituida,
aprobada y acreditada por la entidad competente, que pueda hablar sobre tu
rendimiento académico, la preferencia debería titularse “Formación Académica”
pues se tienen muchos niveles de aprendizaje formal y no formal. Deberá incluir
las certificaciones y otro tipo de formación especializada que no necesariamente
redundan en un título de educación formal.

Se proponen en el siguiente orden:

- Inicie con los estudios formales de nivel técnico hasta doctoral. Del último
que ha obtenido hacia el primero que recibió. Evite incluir los escolares. Si
realizó áreas de énfasis inclúyalas.
- Si obtuvo alguna distinción académica, investigativa o extracurricular
inclúyala
- Si para graduarse de su programa de estudio tuvo que realizar un trabajo,
enúncielo, y si de éste salió algún subproducto resáltelo.
- Si realizó un área de énfasis diga cuál.
- Si su promedio de calificaciones es superior a la norma: por encima de 4.0
por ejemplo, no deje de mencionarlo

21.3 REFERENCIAS PROFESIONALES

Es una lista de ex empleadores, gerentes o compañeros de trabajo y su

información de contacto. Las referencias profesionales deben ser personas que
puedan describir honestamente el desempeño laboral.

Tenga en cuenta que las referencias deben ser las laborales (las que acompañan
su experiencia laboral) y las profesionales (evite dar referencias personales). Las
referencias profesionales preferiblemente deben pertenecer al gremio del que
usted quiere hacer parte.

Ponga unas tres personas que estén en el mercado laboral y que sean
“referentes” accesibles. Esto quiere decir que puedan hablar de usted como
ejecutor integralmente positivo de sus labores.

Algunos grupos importantes de potenciales referentes son los clientes” internos y

externos, quienes mejor que ellos para hablar de su qué hacer; los jefes de otras
44
unidades a las que no pertenecía directamente pero para las que sí desarrolló
actividades; las personas de otras instituciones del sector y del área a la que está
aspirando.

Por cada uno incluya nombres completos, empresa, cargo y Teléfono(s). Cuando
se dijo arriba que sean accesibles explícitamente se dice que estén dispuestos a y
puedan recibir la llamada y a dar las referencias.

22 FORMATO DE REFERENCIACIÓN.

FORMATO DE REFERENCIAS PROFESIONALES Y LABORALES

DATOS DEL CANDIDATO
Nombre del candidato:
Telélefono:
Fecha:

REFERENCIAS PROFESIONALES

Nombre:
Teléfono:
Ocupación:
Años de conocerlo:
¿Cómo lo describe?
¿Cómo es su comportamiento?

Nombre:
Teléfono:
Ocupación:
Años de conocerlo:
¿Cómo lo describe?
¿Cómo es su comportamiento?

OBSERVACIONES

45
 REFERENCIAS LABORALES
Empresa:
Teléfono:
Nombre del contacto:
Relación laboral:
Tiempo laborado:
Puestos ocupados:
Causas del retiro:
¿Cómo describe su
desempeño?
RADAR DE ACTUACIONES
DESCRIPCIÓN INFERIOR BAJO PROMEDIO ALTO SUPERIOR
Iniciativa
Puntualidad
Asistencia
Adaptabilidad
Calidad de trabajo
Honradez/rectitud
Colaboración
Responsabilidad
Proyección
Actitud hacia jefe
Actitud hacia compañeros
Actitud hacia subordinado

OBSERVACIONES

46
23 DECISIÓN DE CONTRATAR / PROMOVER A UN CARGO.

Luego de haberse terminado el proceso de reclutamiento y selección

complementándolo con los resultados obtenidos en los exámenes de habilidades y
conocimientos se puede evaluar a los distintos candidatos para elegir cuál es el
más adecuado.

23.1 OPCIONES PARA CONTRATAR PERSONAL

- Emplear a tiempo completo: una persona que trabaja cierto número de

horas debe recibir todos los beneficios de la seguridad social, aunque tenga
el salario mínimo. No obstante, tener a alguien contratado a tiempo
completo, da cierta seguridad a la hora de delegar responsabilidades, y
puedes estar tranquilo aunque no.
- Trabajo a tiempo parcial: estos trabajadores ofrecen más flexibilidad y
requieren menos impuestos que los empleados a jornada completa, pero
utilizarás más tiempo enseñando al equipo. Además, si estos trabajadores
complementan su jornada laboral con un empleo diferente en otro lugar,
tendrás menos seguridad de que tu empleado se comprometa largo tiempo
en su trabajo a tu cargo.
- Empleados temporales: las agencias de contratación o empresas de
trabajo temporal, habitualmente se encargan de proveer de un servicio
completo.
Ellos se encargan de salarios y nóminas, es decir, de todas las cuestiones
administrativas, siempre con un margen de beneficios. Sin embargo, la
ayuda temporal puede ser útil para cortos periodos de tiempo, por ejemplo,
la época de rebajas o de Navidad.
- Contratos por obra a freelance: es un contrato de prestación de servicios
de carácter civil, al que se le aplica la normatividad civil y comercial porque,
en suma, se trata de la relación entre una empresa y un comerciante o
trabajador independiente. Se diferencia de los contratos de obra o labor en
que esta última es una modalidad de contrato de trabajo, así como el
contrato a término indefinido o el contrato verbal, normalmente
proporcionan trabajo para proyectos específicos donde son requeridas
formación o habilidades especiales.
Los honorarios por el trabajo realizado se pagan en función de los
resultados obtenidos, según acuerdo previo. Se deben tener en cuenta las
normas que rigen la contratación de empleados por proyecto.

47
- Contrato a Término Fijo: Este tipo de contrato tiene una duración entre un
día y tres años y puede ser renovado hasta por tres veces su permanencia.
El empleado goza de todas las prestaciones sociales establecidas por la ley
(cesantías, vacaciones y primas) y para su finalización es necesario un
preaviso de 30 días.
Las deducciones por nómina de este tipo de contrato son iguales a las de
cualquier contrato de vínculo laboral. La vinculación puede ser directamente
con la empresa o a través de temporales.
- Contrato a término indefinido: No tiene fecha de terminación establecida.
El empleado goza de todas las prestaciones sociales establecidas por la ley
y tiene beneficios adicionales como la opción de vinculación a cooperativas
empresariales y ayudas especiales de acuerdo con cada empresa; con
posibilidad de optar por créditos y préstamos entre otros.
Los descuentos para este tipo de contrato son iguales a los de un contrato
a término fijo, más cualquier otra deducción autorizada por el empleado.
- Contrato de Obra o labor: Es durante una labor específica y termina en el
momento que la obra llegue a su fin. Este tipo de vinculación es
característica de aquellos que cumplen su labor una vez haya terminado el
periodo académico. Este contrato es igual en términos de beneficios y
descuentos a los contratos indefinidos y definidos, por ser un contrato
laboral.
- Contrato civil por prestación de servicios: La remuneración se acuerda
entre las partes y no genera relación laboral ni obliga a la organización a
pagar prestaciones sociales. La duración es igualmente en común acuerdo
dependiendo del trabajo a realizar.
- El empleado recibe un sueldo al cual se le descuenta únicamente por
concepto de retención en la fuente.
- Contrato de aprendizaje: Está enfocado a la formación de practicantes. La
idea de este tipo de contrato es el aprendizaje y que el practicante se
incluya al mundo laboral. La remuneración es llamada auxilio de
sostenimiento y depende completamente de un convenio entre ambas
partes, donde el estudiante no tiene prestaciones sociales.
- El valor de la remuneración depende de si el practicante es universitario o
no, de ser universitario tiene derecho a un salario que debe ser superior o
igual al mínimo y si el practicante no es universitario tendrá como base de
pago un salario por debajo del mínimo.
- Contrato ocasional de trabajo: Este contrato no debe ser superior a 30
días y debe ser por una labor específica diferente a las actividades
comunes de la empresa. El trabajador recibe la remuneración acordada y al
terminar no tiene derecho a ningún tipo de prestación, salvo en caso de un

48
 accidente. La duración del contrato puede ser renovable sin exceder los
treinta días del vínculo inicial.

No olvide tener en cuenta las características de cada tipo de contrato y los

beneficios especiales que tiene cada uno.

23.2 PROMOVER A UN CARGO

La motivación en tiempos de crisis se ha convertido en el gran reto de los

departamentos de recursos humanos de cualquier empresa. En la actualidad, la
promoción interna se ha revelado como una gran herramienta para alcanzar la
satisfacción de los empleados.

Una compañía tiene en su equipo humano el más importante de sus activos. Si es

capaz de transmitirles cuánto pueden crecer juntos y hacerles llegar la idea de que
sus éxitos personales serán parte del triunfo de la empresa, se habrá cumplido
uno de los objetivos del departamento de recursos humanos: la motivación del
equipo.

Esta política de recursos humanos permite generar expectativas entre los

trabajadores sin tener que acudir al mercado externo y, además tiene la ventaja de
que, si el puesto se cubre con un candidato que ya formaba parte de la compañía,
su proceso de adaptación será mucho menor.

23.3 FUNDAMENTOS DE LA PROMOCIÓN INTERNA

Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un

ascenso a un puesto superior, con responsabilidad y salario mayores. Debido a
esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con
respecto al empleado que se quiere promocionar:

- Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional

en la compañía.
- Valoración del desempeño en sus labores
- Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará
en su nuevo puesto.
- Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa
a la empresa.

49
 - Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en
la empres.
- Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
- Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos

24 NOTIFICACIÓN EN CASO POSITIVO: LISTA DE DOCUMENTOS DE

VINCULACIÓN.

Lo primero que se debe realizar es la notificación por la página web de la

organización informando quien de los aspirantes es o son los seleccionados y
realizar una llamada telefónica para que pueda pasar por la empresa para
entregar los requisitos y documentos finales que se requieren para la vinculación.

PROCESO DE SELECCIÓN DE TALENTOS LAP

FECHA:
CARGO O VACANTE:
DEPENDENCIA:
RESULTADO FINAL
IDENTIFICACIÓN NOMBRE ESTADO

- Lista de documentos de vinculación

- 2 fotocopias de la cedula de ciudadanía
- 2 fotos
- Fotocopia de la libreta militar
- Certificados de aportes y permanencia de EPS y AFP
- Fotocopia de certificados de estudios
- Certificado antecedentes disciplinarios
- Certificado judicial
- Exámenes de ingreso

50
25 NOTIFICACIÓN EN CASO NEGATIVO: MODELO CARTA DE
AGRADECIMIENTO POR PARTICIPAR EN EL PROCESO.

(Lugar y fecha de emisión de la carta)

(Nombre de la empresa)
(Dirección de la empresa)
(Datos de contacto de la empresa)

Estimado: (Nombre y Apellidos del aspirante)

Reciba un cordial saludo. Para nuestra compañía ha sido un verdadero placer

contar con su participación en el proceso de selección para el puesto de (puesto
para el cual ha aplicado). La realidad es que hemos recibido una gran cantidad de
solicitudes y, después de haberlas revisado, hemos decidido que lamentablemente
usted no ha sido seleccionado.

Queremos hacerle saber que su perfil profesional y académico es uno de los más
completos que hemos tenido el gusto de evaluar. No obstante, elegimos a un
candidato que tiene un poco más de experiencia en el campo. Ahora bien, usted
puede tener la seguridad de que lo tendremos en cuenta para futuros procesos de
selección.

Mientras tanto, le animamos a que continúe con su formación profesional y

procure adquirir mayor experiencia, a la espera de una nueva oportunidad. Sin
más nada que agregar, le agradecemos por su excelente disposición y deseo de
formar parte de nuestra compañía.

Atentamente,

(Nombre y Apellidos del emisor de la carta)

(Firma)

51
26 GLOSARIO

Aspirante: Persona que se postula para ser incluido(a) en el proceso de

reclutamiento o promoción.

Aptitud: Es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una

habilidad o un comportamiento. La aptitud es innata. La aptitud debidamente
ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.

Candidato(a): Aspirante que cubre el perfil del puesto y está propuesto(a) para la
ocupación del puesto.

Capacidad: Son las habilidades y destrezas teóricas y/o prácticas que posee el
trabajador para poder desempeñar satisfactoriamente su puesto.

Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Contrato Individual de Trabajo: Formato único que se elabora para contratar a

los trabajadores por periodos prologados o en plazas definitivas Perfiles Conjunto
de Hojas de vida recibidos física o electrónicamente que conforman la bolsa de
trabajo.

Educación: Grado de preparación académica que requiere tener una persona

para desarrollar eficientemente las tareas de un puesto.

Experiencia: Es la adquisición de conocimientos mediante la práctica

correspondiente necesaria para ejecutar eficientemente el trabajo. La experiencia
se obtiene dentro y fuera de la institución mediante práctica certificada en el
puesto o puestos similares.

Examen técnico o de conocimientos: Se refiere a una diversidad de posibles

pruebas mediante las cuales se busca evaluar el grado con que una personal. Por
ejemplo, recuerda o reconoce, comprende, aplica, analiza, sintetiza y/o evalúa la
información de una o varias disciplinas o áreas de conocimiento.

Fuentes de reclutamiento: Medios por los que se buscan aspirantes para cubrir
una vacante. Estas pueden ser convocatorias internas, externas, consultas en
bolsas de trabajo, juntas de intercambio, etc.

Análisis de Puestos: Es la revisión que se hace para determinar los

requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto
eficientemente. En caso de no existir dicho análisis, la información sobre análisis
de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal que
deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.
52
Entrevista de Selección: La entrevista es una conversación y tiene un objetivo,
habrá de considerarse que esto implica una interpelación de dos individuos,
entrevistado y entrevistador, que van a ejercer un acción reciproca; y aunque es
uno de los medios más antiguos para allegar información del solicitante, sigue
representando un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el
conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las
características del entrevistado y del nivela que se está seleccionando.

Entrevista Inicial o Preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera

clara y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más visibles del candidato y
su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física,
facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc.; con objeto de
descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir.

Pruebas psicotécnicas: Estas pruebas son una herramienta valiosa en el

proceso de selección, puesto que permiten hacer una valoración de las
habilidades y potencialidades del individuo, así como de su capacidad en relación
con los requerimientos del puesto y las posibilidades del futuro desarrollo. Existen
diversos tipos de pruebas psicotécnicas que miden determinadas características
del individuo.

Requisición: El reemplazo y la creación de un nuevo puesto, se notifican a través

de una requisición al departamento de Gestión Humana o al área encargada de
estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en
que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento turno y horario.

27 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 www.gestiopolis.com
 Administración de Personal – Idalberto Chiavenato, quinta edición.
 https://issuu.com/maribel707/docs/manual_de_selecci__n_de_personal_ba
 https://www.agenciadeempleocolsubsidio.com/los-4-factores-que-determinan-
la-seleccion-por-competencias-y-como-reconocerlos/
 https://blog.cdg.com.mx/blog/gestion-talento-pruebas-de-evaluacion-en-
procesos-de-seleccion
 https://herramientasempresariales.org/seleccion-de-personal/10-pasos-para-
un-proceso-de-seleccion-efectivo/

53
 https://www.ceupe.com/blog/la-elaboracion-de-anuncios-en-la-seleccion-del-
personal.html
 https://eninternetgratis.com/plantillas-para-hacer-anuncios-de-trabajo-gratis/
 https://www.appvizer.es/revista/recursos-humanos/reclutamiento/anuncios-de-
reclutamiento-de-personal
 https://www.mintrabajo.gov.co/web/empleosinfronteras/conoce-los-tipos-de-
contrato-de-trabajo
 https://es.wikipedia.org/wiki/Reclutamiento#:~:text=El%20reclutamiento%20es
%20un%20conjunto,se%20incorporen%20a%20la%20organizaci%C3%B3n.
 https://blog.adecco.com.mx/2018/11/30/que-es-reclutamiento-seleccion-
personal/
 https://www.youtube.com/watch?v=nFVGWr-Nj2E
 https://www.zegelipae.edu.pe/blog/10-claves-hacer-curriculum-vitae-en-2021


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