Gestión del Talento Humano

Unidad:

Enfoque sistémico de la gestión del

talento humano (GTH) – parte 1

Docente: Pedro Ucañán

Logro
Al finalizar la unidad, el estudiante reconoce los procesos
de la administración del talento humano asumiendo el
enfoque sistémico en relación a los subsistemas de
difusión de objetivos estratégicos de la organización y
planeamiento de gestión del talento humano.
 Importancia
Debemos reconocer que la empresa es una unidad viva,
organizada de manera sistemática, es decir, es un conjunto
de sistemas donde todas ellas se amalgaman en función
de sus objetivos.
La organización no sólo deberá tener cohesión al interior
sino que al exterior procura hacer sentir su presencia. De
allí la importancia de objetivos claros y estratégicos, no sin
antes determinar un diagnóstico de sus capacidades.
Contenido general

• Difusión de objetivos estratégicos de la

organización
• Planeamiento Estratégico de GTH
Acciones de alineamiento entre departamento de GTH
y autoridades organizacionales
Acciones de alineamiento entre departamentode GTH y
autoridadesorganizacionales
I. Funciones de Línea en la Adm. deGTH
Gerente de Línea:

Gerente de cualquier área autorizado para dirigir el trabajo de sus

subordinados y responsable de lograr los objetivos de laorganización.
Acciones de alineamiento entre departamentode GTH y
autoridadesorganizacionales
I. Funciones de Línea en la Adm. deGTH
Gerente de Línea:

Coloca a la persona Incorpora en la empresa Capacita a losempleados Mejora el desempeñoen

correcta en elpuesto a los empleados nuevos en los puestos que son el trabajo de cada
adecuado (orientación/inducción) nuevos para ellos personal

Obtiene cooperación
Interpreta las políticas y Desarrolla las
creativa y desarrolla Controla los costosde
procedimientos de la capacidades de cada
buenas relaciones enel mano deobras
compañía persona
trabajo

Incrementa ymantiene Proteja la salud y la

el clima laboral del condición física delos
departamento empleados
Acciones de alineamiento entre departamentode GTH y
autoridadesorganizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración
del personal
Gerente del staff:
Gerente que asiste y asesora a los gerentes de línea.

Función
Funciónde Función de
serviciode
línea coordinación
staff
Acciones de alineamiento entre departamentode GTH y
autoridadesorganizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración
del personal
Gerente del staff – Función delínea

Actividades de la gente en su propio

departamento de GTH y en las áreas de
servicio (como en la cafetería de la planta)
Funciónde
línea
Autoridad implícita, tiene acceso a la alta
dirección, da sugerencias que a vecesson
“ordenes superiores”.
Acciones de alineamiento entre departamentode GTH y
autoridadesorganizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración
del personal
Gerente del staff
Función de coordinación (control funcional)

El director y el departamento de personal

actúan como el brazo derecho del alto
Función de ejecutivo para asegurarle que los objetivos,
coordinación políticas y procedimientos del están siendo
llevadas a cabo en forma consistente por los
gerentes de línea
Acciones de alineamiento entre departamentode GTH y
autoridadesorganizacionales
I. Funciones del staff de GTH en la administración del personal
Gerente del staff – Función servicio destaff
Servir y apoyar a los gerentes de línea: Asiste a la contratación, capacitación,
evaluación, compensación, asesoría, promoción y despidos de los empleados

Administra los diferentes programas de prestaciones (seguros de salud y contra

accidentes, retiros, vacaciones, etc.)
Función
serviciode
staff Ayuda a los gerentes de línea en sus intentos por cumplir con las leyes de
igualdad en el empleo y seguridad ocupacional. Juega un papel importanteal
escuchar las quejas y relaciones laborales.

Dan información sobre: las nueva formas de solucionar conflictos, desarrollar

planes de carreras, implementar grupos de mejora de calidad, nuevos
programas, etc
Gestión de objetivos estratégicos
 Gestión de objetivosestratégicos
Objetivos de la estrategiade
recursos humanos

Equidad, participación
e integración en los Rendimiento operativo Innovación
RRHH
Tema: Planeamiento estratégico de GTH
- Diagnóstico de necesidades deGTH
- Definición y métodos de cálculo de las necesidades
de contratación del talentohumano
Diagnóstico de necesidades de GTH
Diagnóstico de necesidades deGTH
La definición de planeación estratégica de GTH
Esel procesos de atraer, mejorar y conservar el Talento
Humano en una empresa, la cual contiene la necesidad de:

Evaluar el Talento Humano actual.

Proyectar los requerimientos laborales

futuros

Asegurar la disponibilidad del talento

humano cuando se necesite
 Diagnóstico de necesidades deGTH

Pasos importantes en la Sepodría resumir que la Planeación Estratégica de Recursos

Humanos contienen dos pasos importantes para toda organización:
planeación
estratégica de GTH
El establecimiento de
1 Competencias del personal

La planeación de la incorporación
2 a la organización del personal
idóneo para el momentopreciso
 Diagnóstico de necesidades deGTH
Ventajas directas e indirectas para la empresa

Estimular el pensamiento
Estimular la pro actividad Comunicar
crítico y examinar
más que la conducta explícitamente los
regularmente los
reactiva objetivos de la empresa
supuestos

En palabras de un directivo de Delta,

“si no tienen en alta estima a su
familia, no es probable que la tengan
de la familia Delta.
Identificar las lagunas Identificar las
entre la situación actualy
Fomentar la participación
limitaciones y
situación proyectada de los directores delínea oportunidades de losRH

Crear lazos comunes

 Diagnóstico de necesidades deGTH
Proceso de planeamiento y método de diagnóstico
Preguntas para la
Método de diagnóstico
planeación

¿Dóndeestamos Analizar las condiciones externas y las condiciones organizacionales, así comolas
ahora? características de losempleados

¿Adónde queremos
Considerar los objetivosgenerales y de línea
llegar?

¿Cómo salir de aquíy Definir la estrategia de RHseleccionando las actividades necesarias y definiendolos
llegar allá? recursos necesarios para llevarlas acabo

¿Qué
Analizar los resultadosevaluando las nuevas condiciones, de acuerdo con los
hicimos?¿Dónde
objetivos definidos, y reiniciarel proceso
estamosahora?
 Diagnóstico de necesidades deGTH
• Ausentismo en # dedías:

Factores que intervienen
en la planeación de GTH
Ratios
(# de personas/días de trabajo
perdidos por ausencia en el mes)
Índice de ausentismo =
(# medio de empleados X# de
días de trabajo en el mes)

• Ausentismo en #horas:

(Total de personas / horas perdidas )

Índice de ausentismo =
(Total de personas / horas de trabajo)
 Diagnóstico de necesidades deGTH
• Rotación dePersonal:

Factores que intervienen Número de empleados

desvinculados
en la planeación de GTH Índice de rotación =
Ratios Promedio de empleados de la
organización

Costos de reposición en función de la rotación:

– Costos de reclutamiento
– Costos de selección
– Costos de entrenamiento
– Costos de desvinculación
Definición y métodos de cálculo de las necesidadesde
contratación del talento humano
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
La planeación de GTHo RRHHpuede formularse y diseñarse
Modelos de la después, aislada o integrada a la planeación estratégica dela
empresa.
Planeación de GTHo
RRHH
Después Planeación adaptativa de RH

Aislada Planeación autónoma de RH

Planeación de RHintegrada a la
Integrada planeación estratégica de la
organización (lo ideal)
 Las tres orientaciones de la planeaciónestratégica

Planeación parala
Planeación
estabilidad Ambiente previsibley Asegurar la
conservadoray
estable continuidad deléxito
defensiva
Mantenimiento

Planeación parael
Planeación Asegurar lareacción
mejoramiento Ambiente dinámica e
optimizadora y adecuada a los
incierto
analítica cambios frecuentes
Innovación

Planeación para la Anticipar eventosque

Planeación contingencia Ambiente más puedan ocurrir e
prospectiva yofensiva dinámico eincierto identificar acciones
Futuro apropiadas
Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
 Las tres orientaciones de la planeaciónestratégica

Área estratégica
Estrategia conservadora y defensiva Estrategia prospectiva y ofensiva
de RH
• Producción eficiente • Innovación
• Énfasis en el control • Flexibilidad
Flujos de trabajo • Descripción explícita decargos • Clases amplias de cargos
• Planeación detallada del cargo • Planeación amplia y poco detallada del
cargo

• Reclutamiento interno • Reclutamiento externo

• DRH decide sobreselección • Gerente decide la selección
Admisión • Énfasis en las calificaciones técnicas • Adecuación de la persona a la cultura
• Proceso formal de admisión y • Proceso informal de admisión y
socialización socialización

• Desvinculación voluntaria • Gastos

Desvinculación de • Congelación de las admisiones • Reclutamiento cuando esnecesario
empleados • Apoyo continuo a los desvinculados • Desvinculaciones sin apoyo
• Política de preferencia a la readmisión • Ningún trato preferencial
Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
 Las tres orientaciones de la planeaciónestratégica

Área estratégica
Estrategia conservadora y defensiva Estrategia prospectiva y ofensiva
de RH
• Estandarización de la evaluación • Evaluación “personalizada”
Evaluación de • Evaluación como medio decontrol • Evaluación como desarrollo
desempeño • Enfoque estrecho • Evaluación de propósito múltiple
• Dependencia exclusiva del superior • Múltiples entradas para evaluación

• Capacitación individual • Capacitación en equipo

• Capacitación en el cargo • Capacitación externa
Capacitación • Capacitación específica • Capacitación genérica relacionada con
• Comparación de habilidades la flexibilidad
• Construcción de habilidades
• Salario fijo • Salario viable
• Salario basado en el cargo • Salario basado en el individuo
Compensaciones
• Salario basado en la antigüedad • Salario basado en el desempeño
• Decisiones centralizadas sobre salario • Decisiones descentralizadas

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
 Las tres orientaciones de la planeaciónestratégica
Área estratégica de RH Conservador y defensivo Optimista y analítico Prospectivo y ofensivo
Papel básico Mantenimiento Coordinación Emprendedor

Planeación de la ARH Formal y extensiva Formal y extensiva Informal y limitada

Reclutamiento y selección Interno Internos y externos Externos

Construcción y aplicación de Identificación y aplicación de

Capacitación y desarrollo Construcción de habilidades
habilidades actividades

Relaciones internas de salarios: Coherencia interna y externa Relaciones externas:

Remuneración
equilibrio interno para garantizar competitividad competitividad externa

Orientada hacia el proceso; Orientada hacia el proceso; Orientada hacia resultados;

enfoque de las necesidadesde necesidades de entrenamiento enfoque en las necesidades
Evaluación de desempeño
capacitación; evaluación y de personal; evaluación de personal; evaluación
individual y grupal grupaly divisional corporativa y divisional
Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.

Fuente : William B. “Administración de Personal y Recursos Humanos” 4ta Werther, Jr. Keith Davis.
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
Principales Modelos de Proyecciónde
•
Requerimiento de Talento Humano
Modelo basado en la búsqueda estimada del productoo servicio
• Modelo basado en segmentos1.decargos. Modelo de sustitución de cargoclave.
• Modelo basado en el flujo delpersonal Modelo de planeaciónintegrada.
2.
3.
4.
5.
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
Modelo basado en la búsqueda estimadadel
producto o servicio
a. Las necesidades de personal son una variable dependiente de la
búsqueda estimada del producto o del servicio. Aumenta la
producción, aumenta la contratación yviceversa.
b. Los factores de tecnología pueden afectar en reducción de
personal.
Sereduce el precio aumenta las ventas y aumenta la cantidad de
personal.
c. No considera hechos imprevistos como huelgas, situación del
mercado, falta de materiaprima.
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
Modelo basado en la búsqueda estimadadel
producto o servicio
Análisis de Índices
Otro método de predicción, el análisis de índices, depende del índice
entre (1) algunos factores causales (como volumen de ventas) y (2) el
número de empleados necesarios (por ejemplo, el número de personal
de ventas).
Por ejemplo, suponga que un vendedor habitualmente genera 500 000
dólares por ventas y que en cada uno de los dos últimos años fueron
necesarios 10 vendedores para generar 5 millones de dólares. También
suponga que sus planes son aumentar las ventas de la empresa hasta 8
millones de dólares el próximo año y hasta 10 millones de dólares en dos
años más.
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
Por lo tanto si la proporción del ingreso de ventas-número de vendedores permanece sin cambio, se
necesitarían seis nuevos vendedores el año próximo (cada uno de los cuales produce 500000 dólares
adicionales en ventas). En el año siguiente serían necesarios cuatro vendedores más para generar los
2 millones de dólares adicionales en ventas (entre los 8 millones de dólares del próximo año y los 10
millones del año siguiente).

Año Vendedor Ventas Secretaria

Normalmente 1 500,000
X 10 5`000,000 2
X+6 16 8`000,000 3.2
X+10 20 10`000,000 4
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
Modelo basado en segmentos decargos
Esel modelo de planeación operacional de personal utilizado por
empresas de gran tamaño, como IBM.
• Seleccionar un factor estratégico cuyas variaciones afectan proporcionalmente las necesidades de personal.(ejm. Ventas, volumen de
• Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.
a.
• Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral decada unidad. Uso de correlación con la proyección de los niveles.

b.

c.
d.
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
Modelo basado en segmentos decargos

Ejemplo.
Un hospital de 500 camas se espera lograr una ampliación a 1200
camas en los siguientes cinco años. El director de enfermería y el
director de GTHdesean proyectar el requerimiento de enfermeras
registradas. El director de GTHdecide, por tanto, determinar la
relación entre el tamaño del hospital (en términos de número de
camas) y el número de enfermeras requeridas. Para ello llama a
cinco hospitales similares de diversos tamaños y obtiene las
siguientes cifras.
Definición y métodos de cálculo de las necesidades de
contratación del talentohumano
Tamaño del hospital Numero de enfermeras
(Numero de camas) registradas

200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860

Fuente : Gary Dessler “Administración dePersonal”

Definición y métodos de cálculo de las necesidad
contratación del talentohumano
Ejemplo desarrollado
Una forma para determinar la relación entre el tamaño del
hospital y el número de enfermeras sería dibujar una gráfica
como se ilustra en la siguiente figura. El tamaño del hospital
se muestra en el eje horizontal. El número de enfermeras se
muestra en el eje vertical. Si los dos factores están
correlacionados, entonces los puntos tendrán a alinearse a lo
largo de una línea recta como en la figura. Si después de
dibujar con cuidado una línea de tal forma que se minimicen
las distancias entre la línea y cada uno de los puntos
marcados, se podrá estimar el número de enfermeras que se
requerirán para cada tamaño de hospital específico. Por
tanto, para un hospital de 1200 camas el director de RRHH
deberá asumir que necesita 1210 enfermeras.

Fuente : Gary Dessler “Administración de Personal”

 Modelo de sustitución de cargo clave
Llamado mapa de sustitución u organigramas de carrera para
la planeación deempleados.
Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción:
A: empleado listo para promoción inmediata
B: empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual .
C: empleado con sustituto ya preparado o dudoso.

También se evalúa el desempeño como:

1.Excepcional o Sobresaliente
2.Regular o Satisfactorio .
3.Deficiente o Necesita ser mejorado.
 DESEMPEÑO ACTUAL

POTENCIAL DE PROMOCIÓN

Fuente : Gary Dessler “Administración de Personal”

Modelo basado en el flujo delpersonal

Esun modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al

ingresar a la organización, durante su permanencia en ella y fuera de
ella (al retirarse).
Modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable adecuado
para organizaciones estables y son planes de expansión, en las cuales
la única preocupación es llenar las vacantes existentes y dar
continuidad a lo cotidiano.
Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias,
como la política de promoción de la organización, aumento de la
rotación o dificultades de reclutamiento, etc. Uso para la línea de
carrera.
 Número Desvinculaciones Transferencias Promociones Admisiones Número Final
(-)
inicial (-) (+) (+) de necesidad
(=)

Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Empleados 360 12 0 1 11 360

Totales 409 16 4 10 11 410
parciales
 Definición y métodos de cálculo de las necesidade
contratación del talentohumano
Modelo de planeaciónintegrada
Modelo más amplio. Desde el punto de vista de admisión de
insumos humanos, la planeación de personal tiene encuenta
cuatro factores o variables:
a. Volumen de producción planeado por la organización
b. Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la
productividad del personal.
c. Condiciones de oferta y demanda en el mercado y
comportamiento de los clientes.
d. Planeación de carreras dentro de la organización.
e. Esun modelo de planeación de personal que permite un
diagnóstico adecuado para tomar decisiones.
 Análisis de fuentesde
Análisis de la
reclutamiento de
demanda
personal
Interno Externo

Análisis de la fuerza Atracción de candidatos

Condiciones
laboral actual Selección y admisión
organizacionales

Planes financieros Cambios en la

Cambios en las
Planes de marketing cantidad de
actividades de los
Planes de producción empleados
empleados
Promociones
Remuneración
Desvinculaciones Previsión de suministro
Previsión de Capacitación
Dimisiones externo
disponibilidad interna Diseño de cargos
Previsión de demanda Transferencias
Comunicación
Jubilaciones Cantidad
Cantidad Cantidad
Capacidad
Capacidad Capacidad
Diversidad
Diversidad Diversidad
Comparar Costos
Costos en
Costos +

Condiciones a través de decisiones

 Entradas Salidas

Desvinculaciones

Admisiones

Jubilaciones
FUERZA LABORAL
Transferencias y promociones DE UNA UNIDAD
de otras unidades ORGANIZACIONA.

Transferencias y promociones
de otras unidades
Reincorporación delos
suspendidos

Suspensiones Ausencias
 Conclusiones
• El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive
rodeado de sistemas que varían en función de su
complejidad y actuación para con el medio.

• Los sistemas son ciclos de eventos: Según este modelo,

todo intercambio de energía tiene carácter cíclico.

• Los departamentos y las autoridades organizacionales

son parte de este ciclo, cualquier cambio previamente
requiere un diagnóstico de las necesidades de la
organización.