INTRODUCCIÓN

A RONDA BLUE-1
SU ROL EN EL PRÓXIMO AÑO
 ROUND BLUE-1 IS ONE YEAR LONG

n  Round Blue-1 empieza en el año 44 y tiene una duración de un año

n  Su función es ayudar al nuevo Equipo Ejecutivo a crear un Océano Azul

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 MIKE D’OLPHIN ES NOMBRADO CEO DE BLUE BUDDIES

n  Mike está muy interesado en la teoría de la Estrategia Blue Ocean y convence al Equipo Ejecutivo
para intentar crear un Océano Azul
n  Mike y el Equipo Ejecutivo discuten que deberían hacer y toman dos decisiones vitales
n  Enfocarse solo en el Producto (en lugar del Servicio y la Entrega), por el momento
n  Empezar a realizar su propia exploración visual del mercado, centrándose más en los no clientes de la
industria que en los clientes existentes.

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 USTED TIENE QUE EJECUTAR SEIS TAREAS PEINCIPALES

1.  Dibujar las Curvas de Valor actuales de la competencia ‘Ahora” - As Is,

2.  Leer y debatir el resultado de la Exploración Visual realizada por el 2
Equipo Ejecutivo
3.  Desarrollar varias matrices ERRC “de futuro” y sus Lienzos de Estrategia
asociados (uno por ruta en la Exploración Visual)

4.  Desarrollar una matriz ERRC final “de futuro” y su Lienzo de Estrategia, 1
que se utilizará para crear una oferta Blue Ocean 3&4

5.  Decidir cómo asignar su presupuesto a través de Red Box, y de su Blue 6

Box recién creada y los Proyectos Corporativos 5

6.  Tomar las decisiones necesarias para lanzar su producto Blue Ocean en
el mercado.

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AYUDANTE DEL LIENZO ESTRATÉGICO “AHORA”
 EL ASISTENTE LE AYUDA A DIBUJAR LAS CURVAS DE VALOR
ACTUALES DE LOS COMPETIDORES

Paso 1 – Establecer niveles para cada curva de valor Paso 2 – Ver las Curvas de Valor

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 EL ASISTENTE LE PROPORCIONA LAS CURVAS PROMEDIO DE
LA INDUSTRIA Y LA CALIFICACIÓN DE SUS CURVAS “AHORA”

Paso 3 – Ver curva de valor promedio de la Paso 4 – Ver la calificación automática

industria

Sus acciones de Aumentar y Reducir en el Lienzo

Estratégico “de futuro” se basarán en los niveles
promedio de los factores del Océano Rojo

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 LIENZO ESTRATÉGICO “AHORA” – PASO FINAL

n  Discuta la forma de las curvas obtenidas en el paso 2 y saque una conclusión sobre la industria.

n  Este paso se llama Exploración Visual.

Estas curvas se muestran

solo con fines de
demostración

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 EXPLORACIÓN VISUAL Y
SEIS RUTAS MÁS SOBRE LA TEORÍA
 SEIS CAMINOS HACIA LA ESTRATEGIA DE OCÉANO AZUL

LAS SEIS RUTAS DE RECONSTRUIR LA INDUSTRIA

Industrias alternativas

Grupos Estratégicos
Desde Hacia
Compitiendo Grupos de Compradores Creando
Dentro y Usuarios A través
Alcance de la oferta del
producto o servicio
Orientación
funcional-emocional
de una industria
Tiempo

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 RUTA 1 – INDUSTRIA

n  Preguntar:

n  ¿Cuáles son las industrias alternativas a su industria?

n  ¿Por qué los compradores les compran a ellos?

Ejemplo:

n  Netjets
n  Cirque du Soleil
n  André Rieu Orchestra

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 RUTA 2 – GRUPO ESTRATÉGICO

n  Preguntar:

n  ¿Cuáles son los grupos estratégicos en su industria?

n  ¿Por qué los compradores compran a los grupos de mayor coste/calidad y por qué compran a
los más bajos?

n  Ejemplo:

n  Curves

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 RUTA 3 – CADENA DE COMPRADORES

n  Preguntar

n  ¿Cuál es la cadena de compradores / usuarios / influenciadores de decisión en su industria?

n  ¿En qué grupo de compradores se concentra su industria?

n  Si usted cambió el grupo de compradores de su industria, ¿podría crear un nuevo valor y

desbloquear nueva demanda?

n  Ejemplo:

n  Novo Nordisk

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 RUTA 4 – SERVICIOS Y PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

n  Preguntar:

n  ¿Cuál es el contexto en el que se usa su producto o servicio? ¿Qué sucede antes, durante y
después del uso?

n  ¿Puede identificar los puntos problemáticos?

n  ¿Cómo puede eliminar estos puntos problemáticos por medio de un producto

complementario o una oferta de servicio?

n  Ejemplo:

n  Barnes & Noble

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 RUTA 5 – ORIENTACIÓN FUNCIONAL-EMOCIONAL

n  Preguntar:

n  ¿Su industria se enfoca principalmente en la funcionalidad o el atractivo emocional?

n  Si la industria compite más en el atractivo emocional, ¿qué elementos puede eliminar para
que sea más funcional?

n  Si la industria compite en funcionalidad, ¿qué elementos se pueden agregar para hacerlo más
emocional?

n  Ejemplo:
n  Starbucks

n  Viagra

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 RUTA 6 - TIEMPO

n  Preguntar:

n  ¿Qué tendencias tienen una alta probabilidad de impactar el valor que brinda su industria, son
irreversibles y evolucionan en una trayectoria clara?

n  ¿Cómo afectarán estas tendencias a su industria?

n  Teniendo esto en cuenta, ¿cómo se pueden tener en cuenta estas tendencias, al reconstruir
su oferta estratégica, para crear un valor sin precedentes?

n  Ejemplo:

n  IPod + ITune

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EXPLORACIÓN VISUAL EN BOSS

 LA EXPLORACIÓN VISUAL LE DICE CÓMO PUEDE RECONSTRUIR LOS
LÍMITES DEL MERCADO

n  BOSS le proporciona la transcripción de la conversación que tiene lugar cuando el Equipo Ejecutivo
se reúne después de haber llevado a cabo su Exploración Visual del mercado de forma individual.

n  Lea y debata la Exploración Visual. Comprenda lo que le está diciendo en términos de cómo puede
reconstruir los límites de la industria y crear un Océano Azul

n  Se revelan tres tipos de no clientes:

n  Ruta 3 representa el mayor potencial de volumen en el mercado con un 30% del crecimiento
n  Ruta 1 representa el segundo mayor potencial de volumen con el 24%
n  Ruta 5 representa un volumen potencial del 18%

n  En términos de edad de estos no clientes, el Equipo Ejecutivo ha hecho la estimación a

continuación:

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 FACTORES COMPETITIVOS POTENCIALES DEL PRODUCTO

n  El siguiente paso es crear el Lienzo de Estrategia del producto Blue Ocean que le gustaría crear y
lanzar en el mercado.

n  Se ofrece una lista de posibles factores en los productos que compiten, desde la que puede elegir
aquellos factores que crea que atraerán a los no clientes y desbloquearán nuevas demandas.
n  Esta lista está disponible al final de la "Exploración Visual"
n  Se incluye una descripción completa de los posibles factores competitivos del producto,
incluido lo que se ofrece a los posibles compradores/usuarios en cada nivel, de 1 (muy bajo) a
5 (muy alto).

n  Lo que hace que un factor competitivo sea menos atractivo que otro es una combinación del coste
y la complejidad de su desarrollo, comparados con la relativa deseabilidad de ese factor
competitivo en el mercado.

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AYUDANTE DEL CANVAS ESTRATÉGICO
“DE FUTURO”
 PASO 1 – CREANDO Y NOMINANDO LOS LIENZOS DE ESTRATEGIA

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 PASO 2 – PONER LOS FACTORES DE COMPETENCIA EXISTENTES Y
POTENCIALES EN LA MATRIZ ERRC

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 PASO 3 – AFINANDO EL LIENZO ESTRATÉGICO QUE SE GENERA
AUTOMÁTICAMENTE DESDE SU MATRIZ ERRC

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 PASO 4 – OBSERVANDO EL LIENZO ESTRATÉGICO

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 PASO 5 – OBSERVANDO EL PRESUPUESTO DE I+D NECESARIO Y LOS
COSTES DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD

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LANZANDO SU OFERTA DE OCÉANO AZUL
 REALIZANDO LAS DECISIONES

n  Una vez que haya dibujado y debatido varios Lienzos de Estrategia “De futuro”, debe elegir el que
desea seleccionar para su oferta de Blue Ocean.
n  Solo se le permitirá lanzar un producto

n  A continuación, tendrá que tomar varias decisiones, como se muestra a continuación

Cada una de estas decisiones se explica en detalle en las siguientes páginas.

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 SU DECISIÓN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN INFORMA AL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN SOBRE LAS VENTAS
PRONOSTICADAS

n  La decisión de su plan de producción dependerá del éxito de su oferta Blue Ocean

n  El departamento de Producción es altamente flexible y siempre fabricará las cantidades requeridas
en las mejores condiciones posibles.

n  Su pronóstico debe ser lo más preciso posible ya que los errores en la planificación tienen
consecuencias financieras

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 CONTROLANDO LAS CONSECUENCIAS FINANCIERAS DE SUS
DECISIONES DEL PLAN DE PRODUCCIÓN
Recordatorio de la decisión del Plan de producción
tomada al comienzo del período

Número de unidades realmente producidas Es igual al

número de unidades vendidas.

= Unidades producidas – Plan de producción

Cuanto mayor sea este número (en valor absoluto),
mayor será su error en la previsión de ventas

Coste por producir una unidad de su marca. Este

coste depende de las características de su producto

Reducción total negociada por el departamento de

Producción, basada en el plan de producción

Coste cargado por el departamento de Producción,

en caso de que tuviera que producir más o menos de
las especificadas en el plan de producción. La multa
es proporcional al superávit o déficit de producción.

= (Unidades producidas x Coste Unitario −

Reducción por volumen basado en COGS +
Penalización por ajustes de producción

= Coste de las unidades vendidas÷ Unidades

producidas
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 USTED PUEDE AJUSTAR EL PRECIO DE SU OFERTA OCÉANO AZUL

n  El precio de su oferta de Blue Ocean se establece inicialmente de acuerdo con el nivel indicado
para el precio en su Lienzo de Estrategia

n  A continuación, puede ajustar el precio preestablecido en el formulario

n  Introduzca el precio que crea que desbloqueará la mayor demanda y además generará ganancias

n  El dumping está estrictamente prohibido en el mundo de BOSS: el precio de un producto debe ser
igual o superior a su coste unitario de producción

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 DEBE ASIGNAR UN PRESUPUESTO A LAS ACTIVIDADES DE
MARKETING

n  El presupuesto de marketing se utiliza para comprar espacio publicitario: TV, Internet, vallas
publicitarias, prensa, etc.
n  Está dirigido a crear conocimiento de marca entre los clientes sobre su nueva oferta

n  Cuanto mayor sea su “participación", mayor será el nivel de conocimiento de su producto

n  Consulte el Estudio comparativo para obtener información sobre el gasto de la competencia

n  En el caso de una oferta exitosa de Blue Ocean, el “entusiasmo" provocado por el marketing, las
relaciones públicas gratuitas y el boca a boca deberían permitirle reducir su presupuesto de
marketing para el mismo volumen de ventas.

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 EXPANSIÓN GEOGRÁFICA : USTED DECIDE QUE PORCIÓN DEL
TERRITORIO TOTAL DESEA CUBRIR

n  La Expansión geográfica tiene la forma "R% /S%", donde R% es la expansión en Roundland y S% la

expansión en Starland.

n  Su producto solo se distribuirá en Roundland si ingresa un valor inferior o igual a "100% / 0%“.

n  La expansión geográfica en Starland empieza con un valor de "100% / 10% o mayor.

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 USTED PUEDE INVERTIR EN DOS PROYECTOS CORPORATIVOS
(INTERNOS) EN CADA PERIODO

n  Los Proyectos Corporativos están dirigidos a aumentar su productividad, reducir sus costes y/o
mejorar las capacidades de su organización
n  Esto mejorará la ejecución de su estrategia en caso de que algunas de las capacidades de su organización
sean débiles
n  Todos los proyectos se describen en la documentación en línea
n  Los proyectos corporativos beneficiarán a todos sus productos Red y Blue Ocean.

Corporate Projects Cost in K$

A. Relocation Manufacturing to a Low Labor Cost Country 10 000
B. Process Re-engineering (6 Sigma) 5 000
C. Restructuring for Cost Reduction (Making Employees Redundant) 5 000
D. Acquisition to Access R&D Technology 10 000
E. New Appraisal and Reward System for Employees 6 000
F. Comprehensive New IT System 15 000
G. Leadership Development 500
H. Training Selected Employees in Project Management 500
I. Restructuring for effectiveness (No Redundancies, Just Changes in Responsibility) 2 000
J. Campaign for Internal Cost Consciousness 500
K. Time Management Training for all Managers 1 000
L. Recruiting Highly Qualified People to Stimulate Strategic Thinking 2 000
M. Suggestion Scheme for 'Bottom Up' Improvement 2 000
N. Radically upgrading Leadership and Service in the Customer Contact Centre 3 000
O. Culture Change Project 2 000
P. Hiring Expert Trainers to Train Distributors' Salespeople 3 500
Q. Hiring the Top Team from a Regional Specialist Luxury Goods Retailer 2 000
R. Hiring a Team Experienced in Developing and Managing a Fast Food Franchise 2 000
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 USTED TIENE ASIGNADO UN PRESUPUESTO PARA CUBRIR SUS
INVERSIONES

n  Se asigna un presupuesto a su equipo para cubrir sus inversiones en sus ofertas Red Ocean y sus
ofertas Blue Ocean.
n  La cantidad de presupuesto, depende de su éxito/fracaso en el período anterior.
n  Es igual a un 30% de los ingresos, con un máximo de ($300m) y un mínimo de ($70m).
n  No debe excederse: si el gasto total excede su presupuesto asignado, recibirá un mensaje de error.

n  Su presupuesto cubrirá sus inversiones en:

n  Desarrollo de producto
n  Marketing
n  Distribución
n  Proyectos Corporativos

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 USTED PUEDE REASIGNAR PARTE DE SU PRESUPUESTO DESDE LA
RED BOX A LA BLUE BOX

n  Las decisiones para Red Box están automatizadas, durante las rondas Blue Ocean.

n  Una parte de su presupuesto total lo gasta el gerente de Red Box.

n  Usted puede reasignar presupuesto desde la Red Box a la Blue Box.

n  Invierta el presupuesto que necesita en las decisiones de Blue Ocean.
n  El manager de Red Box reducirá sus gastos, a fin de ahorrar el presupuesto que necesita para Blue Box

n  Si decide reasignar demasiado presupuesto de Red Box a Blue Box, recibirá un mensaje de
advertencia o de error en el que se le explicará que está poniendo en peligro sus ventas en Red
Ocean y que está asumiendo demasiados riesgos.

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 EL FORMATO DE PRESUPUESTO

Este equipo todavía no ha transferido la

cantidad total autorizada desde Red Box a
Blue

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 COMPROBANDO SUS DECISIONES

n  Antes de enviarlas, es muy recomendable que compruebe si ha cometido algún error con sus
decisiones.

n  Mirar en el cuadro “Errores, Avisos y Aspectos destacados”.

n  Los errores indican inconsistencias en sus decisiones → Necesitan ser corregidos.

n  Los avisos son para fijar su atención en problemas potenciales.

n  Los aspectos destacados le recuerdan sus decisiones clave realizadas.

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 DINÁMICA DEL GRUPO

n  Establezca una buena relación de trabajo, dentro de su equipo.

n  Cada miembro del equipo debe participar en todas las discusiones para que todos tengan la misma
comprensión de la situación comercial y la formulación de estrategias.

n  Trate de evitar que cada miembro se concentre exclusivamente en su área de experiencia

profesional.

n  Rotar responsabilidades a intervalos regulares.

n  Maximice sus recursos internos y asegúrese de que todos se beneficien equitativamente de la
experiencia de BOSS y de los aprendizajes clave

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