Fue Fundado en 1984

Ha recorrido noventa ciudades del mundo Su espectculo ha sido presenciado por ms de cuarenta millones de espectadores.

Este crecimiento es realmente sorprendente ya que:

No se dio en una industria atractiva

Poder de negociacin de las estrellas era fuerte

Poder de los compradores era fuerte

La industria vea reducirse cada vez ms sus ingresos

No triunf a fuerza de arrebatarles los clientes a la industria del circo

Cre un espacio antes desconocido en el mercado

DONDE

La competencia no era importante, y los clientes eran completamente distintos

Un espacio nuevo en el mercado

El Circo del Sol triunf por que entendi

En el futuro las compaas tendrn que dejar de competir entre si.

Para comprender imaginaremos un universo competitivo.

Este universo est formado por dos ocanos

Ocanos Rojos

Ocanos Azules

Representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Espacio mercado conocido del

Son todas las industrias no existentes en la actualidad. Espacio desconocido del mercado

Ocanos Azules
Son espacios mercado aprovechados. de no

Creacin demanda oportunidades.

de y

Brota de los ocanos rojos cuando ampla sus fronteras

Estrategias

Ocanos Rojos

Ocanos Azules

Bajo costo Diferenciacin Enfoque Referenciacin (Benchmarking)

No estn bien definidas

El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de lnea existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del ocano rojo. El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear ocanos azules.

Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales

El 14% de los lanzamientos gener el 38% de los ingresos totales

Y apenas gener el 39% de la Utilidades totales Gener el 61% de las utilidades totales

Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas.

Races del crecimiento rentable

NI

Compaa

Industria

Son las mejores unidades para estudiar las Races del crecimiento rentable

Por lo tanto la mejor unidad para estudiar las Races del crecimiento rentable, la creacin de ocanos azules y el alto desempeo sostenido

ES

Movimiento Estratgico

Movimiento Estratgico

Serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado

Innovacin en valor

Es una lgica estratgica diferente a la convencional.

Piedra Angular de la Estrategia del ocano azul

Solo ocurre cuando la empresas logran alinear la innovacin con la utilidad

El precio y las posiciones del costo

Busca crear un mayor valor a los clientes a un costo ms bajo.

Con esto podemos ver que Crear ocanos azules es cuestin de:

Reducir los costos

Elevar simultneamente el valor para los compradores.

El cual se deriva de la utilidad y del precio

La estrategia del ocano rojo frente a l a estrategia del ocano azul

Los seis principios de la estrategia del ocano azul.

Principio de formulacin
Reconstruir las fronteras de mercado

Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras

Reconstruir las fronteras de mercado

Ir ms all de la demanda existente

Desarrollar la secuencia estratgica correcta

Principio de la ejecucin

Superar los obstculos clave de la organizacin

Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

El cuadro estratgico
En este esquema se Tiene como propsito muestra la curva de valor brindar una visin que el cual refleja el abarca a todos las desempeo que la variables del mercado, empresa presenta ante las enfocndose en la variables del mercado situacin actual que este (contemplando a la presenta. competencia). La idea central esta en enfocarse en las alternativas que presenta el amplio mercado y ya no tanto en la competencia misma. Orientando las estrategias hacia un grupo de clientes que difiera del ya establecido.

El esquema de las cuatro acciones:

Para plantear una curva de valor que logre llegar a cumplir con las expectativas de la estrategia del Ocano Azul,

Se necesita salir de los antiguos esquemas de las estrategias de liderazgo en costos y en diferenciacin en las que no se conceba la idea de tener ambas estrategias aplicndose a la vez.

ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

EJEMPLO:
Caso de la Industria Vincola : Casella Wines (Empresa Vincola Australiana) implemento el producto Yellow Tail.

Complementa la matriz de las cuatro acciones, ejecutando acciones que se derivan de las cuatro preguntas que anteriormente se plantearon. Este esquema presenta las siguientes cuatros beneficios: Se obliga a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo. Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniera de sus productos y servicios.

EJEMPLO:
Caso: Cirque du Soleil
Caso: Southwest Airlines

Cuadro Estratgico de Southwest Airlines

Foco

Divergencia
Se debe tratar de no estar en la misma tendencia que la competencia. Es en este punto donde se debe dar una diferenciacin con el resto de la competencia.

Mensaje contundente
La idea debe estar clara, concreta y principalmente debe reflejar la propuesta innovadora que difiere del resto, siempre enmarcado en la verdad de los hechos

Es la base de donde van a partir las dems acciones para poder lograr los objetivos.

El reto est en identificar correctamente, entre toda una maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos azules.
Encontramos seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado:

El esquema de las seis vas

Las cuales mantienen las empresas en medio de los ocanos rojos de la competencia.

Primera va: Explorar industrias alternativas

Las alternativas son ms extensas que los sustitutos.

Sustitutos Formas diferentes Misma utilidad

Alternativas Funciones y formas diferentes Mismo propsito

 Cules son las alternativas en el caso de su industria?

Por qu las eligen los clientes?

Si fija su atencin en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo dems, podr crear un ocano azul de un espacio desconocido en el mercado.

Segunda va: Explorar los grupos estratgicos de cada sector

Grupos estratgicos: Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.

La mayora de las compaas ponen su atencin en mejorar su posicin competitiva dentro de un grupo estratgico.

La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en :

Comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de un grupo a otro.
Cules son los grupos estratgicos de su industria? Por qu los clientes optan por el grupo superior , o por qu prefieren buscar el grupo inferior?

Tercera va: Explorar la cadena de compradores

La cadena de compradores participan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la decisin.

El hecho de desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un ocano azul desconocido.
Cul es la cadena de compradores de su industria? En cul grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambiara de grupo de compradores, Cmo podra general nuevo valor?

Cuarta Va

Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Otros productos y servicios afectan su valor

Productos o Servicios
Estos servicios complementarios estn por fuera de los lmites de la industria de las salas de cine

La facilidad y el costo de conseguir a una niera y estacionar el vehculo afectan el valor percibido de una salida al cine. Sala de Cine

Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el producto o servicio

La clave est en definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio

Los administradores de las salas de cine deberan pensar y prestar atencin a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niera o sufragan su costo. Esto encierra un valor sin explorar

Industria de autobuses de los Estados Unidos Competencia: Precio de compra ms bajo Caractersticas: Diseos anticuados Tiempos de entrega tardos. Mala calidad Precios de alternativas prohibitivo Anlisis de que pasa antes, durante y despus: Costos del mantenimiento por la operacin del vehiculo durante su ciclo de vida. Reparaciones por accidente. Consumo de combustible. Desgaste de componentes a reemplazar por el peso. Autobuses de fibra de vidrio: Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar la corrosin. Reparaciones ms rpidas, econmicas y fciles. Reduccin del consumo de gasolina y las emisiones. Reduccin de costos de fabricacin. Ms espacio interior. NABI consider solucin completa de las actividades complementarias Prevencin de la oxidacin. Normas de una atmsfera limpia. NABI Fabricante de autobuses Principales clientes:

Compaas municipales de trmite Pblico

Quinta Va

Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores

Algunas Industrias Compiten en base: Al precio y la funcin A los sentimientos

Atractivo funcional

Atractivo emocional

Cuando las Compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas veces descubren espacios desconocidos

Las Compaas de orientacin emocional no deben ofrecer cosas adicionales si no crear un modelo de negocios ms simple de menor costo y de menor precio.

Las Compaas de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsicos agregando una dosis de emocin estimulando la demanda.

Ejemplos:

De lo Emocional a lo Funcional

QB House (Quick Beauty)

En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual. Muchas toallas calientes Masaje en los hombros Caf y t Tratamientos especiales para el cabello y la piel Secado y afeitada Colas de espera Precio de 27 45 dlares QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire Se redujo el tiempo Elimin el tiempo de espera Redujo el precio a 9 dlares Aument el ingreso por barbero

Sexta Va

Explorar la dimensin del Tiempo

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rpido ascenso del Internet o el movimiento global de Proteccin del medio ambiente. Los gerentes se preguntan en qu direccin evolucionar la tendencia, cmo se adoptar y si podr crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Ocanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma. Ejemplos: 1. Discontinuidad en la 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el Tiempo. Ser decisivos para el negocio Ser irreversible Tener una trayectoria clara tecnologa.

2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida. 3. Cambio en el ambiente normativo o social. Apple observ como se vino encima la actividad de compartir archivos de msica. La realidad era una tendencia hacia la msica digital. Se cre iPod (reproductor de MP3)

Es fundamental para mitigar el riesgo de planeacin, consiste en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr slo unos movimientos tcticos en medio de los ocanos rojos

No solo permite visualizar la posicin estratgica actual de la compaa , sino trazar estrategias futuras

Elaboracin del Cuadro estratgico

El proceso consta de cuatro pasos Despertar visual Exploracin visual Feria visual de estrategia Comunicacin visual

DESPERTAR VISUAL

Necesidad por cambiar de estrategia Comparar el negocio con los de los competidores y elaborar un cuadro estratgico

EXPLORACIN VISUAL

Salir al campo a explorar a fin de enfrentarse con la realidad Observar nuevas alternativas de productos y servicios Que se debe eliminar y crear

FERIA VISUAL DE LA ESTRATEGIA

Dibujar los cuadros estratgicos Presentar todos los cuadros estratgicos Obtener retroalimentacin de los cuadros , clientes, clientes de los competidores y no clientes

COMUNICACIN VISUAL

Establecida la estrategia futura se comunica de tal manera que cualquier empleado pueda comprender fcilmente Distribuir perfiles estratgicos del antes y despus para facilitar la comparacin Apoyar slo los proyectos que permitan a la compaa llenar vacos a fin de hacer realidad la nueva estrategia

Instalar una cultura corporativa Instalar normas estratgicas Sacar de los negocios a los ocanos rojos y crear ocanos azules Obtener estrategias futuras

Mapa de pioneros , colonos y emigrantes

PIONEROS Negocios que ofrecen valor sin precedentes Estrategias de los ocanos azules Son prcticamente innovadores Elevan al mximo potencial de la compaa Hace crecer rentablemente Curvas de valor se adapta a la forma bsica Son imitativos Estrategias de los ocanos rojos No contribuyen al crecimiento de la industria Amplan la curva de la industria Estn en el margen de los ocanos rojos y azules Ofrecen mejores cosas que la mayora de sus competidores

COLONOS

EMIGRANTES

Pioneros

Emigrantes

Colonos

HOY

MAANA

Dibujar un cuadro estratgico y un Mapa PEC no es lo nico que se hace en todo el proceso de planeacin estratgica En algn punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documentos

Pero es ms fcil si los gerentes parte de la perspectiva global, que indica como deslindarse de la competencia y mejorar las posibilidades de crear ocanos azules

Captulo 5

Ir ms all de la demanda existente

Frank Villarreal

 Fijar la mira en los clientes existentes Segmentacin ms fina para tomar en cuenta las diferencias de los compradores. Conservar sus clientes existentes y aumentar sus volmenes de negocios con ellos. Riesgo de Mercados reducidos

 En lugar de centrar nuestros ojos hacia los clientes debemos volver nuestro ojos hacia los no clientes. En lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar las cosas que valoran en comn

Callaway

Tres Niveles de los No Clientes

Primer Nivel de No Clientes

Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco

Segundo Nivel de No Clientes

No utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.

Tercer Nivel de No Clientes

Ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo.

CAPTULO 6

APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA

QUE ES APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA?

Se refiere a validar las ideas para ocanos azules fin de garantizar su viabilidad comercial

Consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que la idea sobre el ocano azul asegure utilidades slidas

PORQUE APLICARLA?

Porque el riesgo del modelo de negocios se reduce dramticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta

LA SECUENCIA DE LA ESTRATGIA DEL OCANO AZUL

Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional ?
si No replantear

Precio
Aspecto de los ingresos dentro del modelo de negocios de la compaa

Es su precio accesible para el grueso de los compradores? Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad ?

Innovacin en valor

Adopcin
Cuales son los obstculos para la adopcin de la idea ?

Una idea Comercialmente Viable

PRUEBA DE LA UTILIDAD EXEPCIONAL ?

Hasta qu punto y en que sentido podrn cambiar las vidas de los compradores de su nuevo producto o servicio MAPA DE UTILIDAD Ilustran todas las palancas que la compaa puede activar a fin de ofrecer utilidad excepcional a sus clientes

MAPA DE UTILIDAD PARA LOS COMPRADORES

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
Compra Productividad del cliente Simplicidad Comodidad Riesgo Diversin e imagen Amabilidad con el medio ambiente Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin

Las seis palancas de utilidad

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

Son las etapas que presentan de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto. En cada etapa se puede formular preguntas a fin de medir la calidad de la experiencia

Las 6 palancas de la utilidad

Son los medios mediante los cuales las compaas pueden generar utilidad excepcional. Para hacer la prueba de utilidad las empresas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra

DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLTICA ESTRATGICA DE PRECIOS

Fijar el precio estratgico

Se ha fijado el precio de su producto/s con el propsito de atraer al grueso de los compradores objetivo, pensando en que estn en plena capacidad de pagar por el

DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLTICA ESTRATGICA DE PRECIOS

La poltica estratgica de precios no solo debe atraer a un gran nmero de compradores sino tambin contribuir a conservarlos, considerando adems las enorme posibilidad de imitacin

BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL MERCADO

PRECIO ALTO

Alto grado de proteccin legal y recursos difcil de imitar Cierto grado de proteccin legal y de recursos Poca proteccin legal y recursos fcil de imitar

PRECIO INTERMEDIO

PRECIO BAJO

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios Ayuda a los gerentes a determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la imitacin.

Es el grado de proteccin legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor.

Es la medida en que la compaa es propietaria de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin.

La banda de precios no slo revela la zona de los precios cruciales para atraer un ocano de demanda nueva, sino la necesidad de ajustar los clculos de precio iniciales a fin de lograr ese objetivo.

DE LA POLTICA ESTRATGICA DE FIJACIN DE PRECIOS A LA FIJACIN DE COSTOS MNIMOS A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaa debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar as a la fijacin de costos mnimos.

Para cumplir la meta de costos existen 3 palancas principales: La primera palanca es racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos desde la etapa de produccin hasta la distribucin. La segunda palanca es la de las alianzas que son un medio para asegurar rpida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos. La tercera palanca es cambiar el modelo de precios de la industria, el problema se puede superar muchas veces cambiando el modelo de precios en lugar del nivel estratgico del precio.

DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIN

La idea de lograr un ocano azul es un desafo para el estado de cosas y por esa razn puede provocar miedo y resistencia en los principales interesados: los empleados y los aliados a la compaa y el pblico en general.

Los empleados: No resolver debidamente las inquietudes de los empleados sobre el impacto que una nueva idea pueda tener sobre su sustento puede ser costoso. Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para buscar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr que todos ganen.

Los aliados comerciales:

Quiz sea ms nociva la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado. El pblico en general: La oposicin a la nueva idea tambin puede difundirse entre el pblico, especialmente si es muy novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o polticas establecidas.

EL NDICE DE IDEAS DEL OCANO AZUL

Las compaas deben construir su estrategia de ocano azul de acuerdo con la secuencia de utilidad, precio, costo y adopcin.

Es una prueba sencilla pero slida de este enfoque sistemtico

Una vez aprobados los criterios del ndice de ideas del ocano azul, las compaas estn listas para pasar a formular la ejecucin de la estrategia.

C A M B I O

INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA

Base fundamental de la accin

Actitudes

Comportamiento

Crear cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada No deben considerarla como obligacin Existe pnico cuando las personas sienten que se requiere de un cambio radical de sus actividades

INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA

Sexto principio de la estrategia del ocano azul: INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA

Minimiza el riesgo de desconfianza

La falta de cooperacin

Incluso el sabotaje

La estrategia en los ocanos azules requieren de un grado necesario de cambio significativo, deben aplicar un proceso equitativo al desarrollar y ejecutar la estrategia.

EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO

Jhon W. Thibaut y Laurens Walker, mediados de los aos 70 combinaron su inters por la psicologa de la justicia con el estudio del proceso.

Trataron de comprender que es aquello que hace que la gente confe en el sistema legal y cumpla con las leyes sin que se la obligue a hacerlo.

Concluyeron que a las personas les interesa tanto la justicia del proceso a travs del cual se genera un resultado como el resultado mismo.

EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO

El proceso equitativo es la manifestacin de la teora de la justicia procesal en el campo de la gerencia.

La cooperacin voluntaria no es simplemente una ejecucin mecnica, adems implica ir ms all del llamado del deber y aportar energa e iniciativa. Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construccin de la estrategia, la gente siente que el campo de juego est nivelado.

LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO

La participacin

La explicacin

Las expectativas claras

LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO

Involucrar a las personas en las decisiones estratgicas que las afectan. Al permitir la participacin la gerencia comunica su respeto por el individuo y sus ideas. Participacin

Explicacin

Todas las personas involucradas y afectadas comprenden la razn por la cual se toman las decisiones estratgicas definitivas. La explicacin permite a los empleados confiar en las intenciones de los gerentes, aunque sus ideas no hayan prosperado.

Los gerentes deben comunicar claramente las reglas de juego. Cuando las personas comprender con claridad lo que se espera de ellas, esto Expectativas permite eliminar el favoritismo y las maniobras polticas dentro de la organizacin. claras

La estrategia de Ocano Azul es un enfoque sistmico en el cual no slo es crucial acertar con cada uno de los elementos de la estrategia sino armonizarlos dentro de un sistema integral a fin de proporcionar una innovacin en valor.

La creacin de ocanos azules es un proceso dinmico, la pregunta es Cun fcil o difcil es imitar una estrategia de ocano azul?

Son inherentes a la estrategia del ocano azul.

Para evitar la trampa de competir, es preciso seguir la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratgico.
Las curvas sealarn cundo innovar en valor y cundo no hacerlo.

Cundo la curva de valor de la compaa todava tiene foco, divergencia y un mensaje contundente, es preciso resistir la tentacin de innovar nuevamente en valor y concentrar la atencin en alargar, ampliar y profundizar el flujo de ingresos por medio de mejoras.

Cuando comienza la competencia, el ocano se torna rojo.

Los seis principios de la estrategia del ocano azul deben servir de foco para iluminar el camino de toda compaa que este pensando en su futuro estratgico.

Los seis Principios de la estrategia del ocano azul

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Reconstruir las fronteras del mercado. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. Ir ms all de la demanda existente. Desarrollar la secuencia estratgica correcta. Superar los obstculos claves de la organizacin. Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia

Para obtener un alto desempeo en el mercado saturado, las compaas deben dejar de competir por participacin y crear ocanos azules.

En este captulo se presenta la resea histrica de tres industrias estadounidenses (la automovilstica, la de la computacin y la de salas de cine) que desde el punto de vista de la oferta de los principales productos y servicios, han abierto un espacio nuevo en el mercado, generando as una demanda nueva de grandes proporciones.

1893
Hermanos Duryea lanzaron el primer auto de un cilindro, pero este era en la poca una novedad de lujo.

1908
Henry Ford lanzo el modelo T y lo denomino el vehculo para grandes multitudes, construido con los mejores materiales. Este auto venia en un solo color (negro) y en un modelo, era confiable, durable y fcil de reparar. Las ventas se multiplicaron y la participacin de Ford en el mercado paso de 9% en 1908 a 61% en 1921.

1924
Motors (GM) presento una lnea de automviles para todos los bolsillos y todo propsito. Alfred Sloan, presidente de la junta directiva, denominaba el mercado de la clase de masas. Su estrategia era brindar una gama de modelos de colores y estilos nuevos que cambiaran todos los aos. Entre 1926 y 1950 el nmero de autos vendidos paso de ser 2 millones a 7 millones en EEUU, GM aumento la participacin en el mercado de 20 a 50%. El crecimiento acelerado desencadenado por este nuevo ocano azul no poda durar para siempre y los "tres grandes" adoptaron la estrategia comn.

Fines de los 70
Los japoneses alteraron la lgica convencional a favor de la calidad a toda prueba, el tamao reducido y econmico en combustible.
Los tres grandes sufrieron el efecto de un descenso de las ventas y perdieron entre 4 millones en 1980.

1984
Chrysler lanzo la minivan, la cual era mas fcil de conducir que un camin o una camioneta, necesario para trasportar al ncleo familiar y todos sus integrantes. Le ayudo a recuperar su posicin entre los tres grandes, dentro de un lapso de 3 aos obtuvo ganancias por 1500 millones.

En los 90
Chrysler lanzo la SUV (vehculo deportivo utilitario) diseado para andar todo tipo de terreno y halar remolques para lanchas.
En 1998 las ventas totales alcanzaron a 7500 millones y 8200 millones de autos nuevos.

AOS
1890

CACTERISTICAS
Herman Hollerith invento la maquina tabuladora perforada para acortar el proceso de registro y anlisis de los datos para el censo. Maquina veloz y exacta pero costosa y difcil de utilizar.

RESULTADOS
En 1911 vendi la compaa TMC, la cual se fusiono con otras dos para formar CTR.

1914

Thomas Watson combino las fortalezas de la tabuladora con la Proporciono un flujo continuo de ingresos, a mediados de los 20 facilidad y el bajo costo de los lpices y los libros, se simplificaron dominaba el 85% del mercado. En 1924 se cambio el nombre de y se hicieron modulares, empez a ofrecer mantenimiento, la compaa a Internacional Bussines Machines (IBM). educacin y supervisin para los usuarios y finalmente decreto que los tabuladores se alquilaran. Remington Rand lanzo UNIVAC, el primer computador electrnico comercial del mundo. IBM (Thomas Watson Jr.) lanzo el IBM650 de manera que fuera mas fcil de utilizar y menos poderoso que el UNIVAC. IBM introdujo System/360. Y ms adelante en 1969, cambio la manera de comercializar los computadores, IBM separo los componentes para venderlos individualmente. MITS haba dado a conocer Altarir8800. Esta mquina no tena monitor ni memoria permanente, no tena software y tampoco teclado. O sea difcil de utilizar. Apple Computer crea Apple II para uso en casa Se vendi a solo 1 milln de dlares, pero no se vea en el horizonte ningn ocano azul. A finales de los 50 IBM se haba apoderado del 85% del mercado, los ingresos por ventas llegaron a triplicarse entre 1952 y 1959. IBM es la ms grande compaa de servicios de cmputo en el mundo y lo contina siendo.

1952 1953

1964

1976

No creo un ocano azul

1978

Las ventas ascendan a ms de 200000 unidades en el ao.

1992

Compaq lanza ProSgnia, un servidor radicalmente simplificado pero optimizado para las funciones mas comnmente utilizadas.

Sus ventas fueron de 3800 millones en menos de 4 aos.

Mediados de los 90

Dell desafo a la industria cambiando la experiencia de la compra Sus ventas aumentaron a ms de 5300 millones en 1995 y a ms y la entrega del producto. Dell redujo precios en computadores de 35500 millones en 2003. La participacin en el mercado es del personales en 40%, y, el tiempo de entrega era menos de 4 das. 30%.

1893
Thomas Edison saco a la luz su kinetoscopio, se desarrollo un kinetoscopio proyector.

1905
Harry Davis abri su primera sala de cine a 5 centavos en la ciudad de Pittsburgh, Pensilvania. De ah su nombre: Nikelodeon. Se pudo mantener ese precio porque se redujo las instalaciones al mnimo y se ubico en vecindarios de la clase trabajadora. Transmita pelculas desde las 8 a.m. hasta la media noche. En 1907 ms de 2 millones de personas asistan diariamente, en 1914 haba 18000 salas por todo el pas. El ocano azul se ha convertido en una industria de 500 millones de dlares.

1914
Samuel "Roxy" Rothaptel decidi llevar este atractivo a las clases media y alta e inaugur el primer Palace Theater. Eran sitios bien adornados con candelabros exagerados y entradas majestuosas.

No tuvo acogida significativa.

Tuvieron xito comercial entre 1914 y 1922, se inauguraron 4000 salas.

1963
Stan Durwood crea el primer multiplex en un centro comercial en Kansas City.

1995
Se realiza el lanzamiento del multiplex con sillones cmodos, mayor nmero de salas, mayor calidad visual y sonora. Por su tamao genera economas de escala.

American Muti-Cinema, Inc. (AMC) compaa de Durwood pas a ser la segunda compaa ms grande de salas de cine en la nacin.

A finales de los 90 los ingresos por cliente era un 8,8% ms alto que el del multiplex. Entre 1995 y 2001 se aumentaron salas hasta llegar a 1490 millones.

Apndice B

Una visin reconstruccionista de la estrategia

Visin Estructuralista
Organizacin Industrial Estructura del Mercado, conducta, desempeo Competencias No crea riqueza Limitacin de crecimiento (ocano rojo)

Visin Reconstruccionista
Teora del crecimiento endgeno Innovacin endgena Empresario creativo Crea valor Espacio nuevo en el mercado (ocano azul)

Visin Reconstruccionista
Manera como se despliegan las ideas y el conocimiento para producir crecimiento desde el interior . La estructura y las fronteras solo existen en la mente de los gerentes, de esta manera los estrategas no permiten que las estructuras del mercado impongan lmites a su pensamiento.

Cmo crearlo?

Demanda

Innovacin en valor

CIRQUE DU SOLEIL

Cirque du Soliel
Reconstruir elementos existentes de valor Cliente

Sofisticacin del Teatro

Entretenimiento que brinde la diversin y emociones

En la innovacin tecnolgica convencional las compaas fijan precios altos, posteriormente bajan precios para conservar su participacin en el mercado y esto limita el acceso de competidores

Bajo estas condiciones las compaas procuran capturar la masa de compradores y ampliar el tamao del mercado, ofertando valor superior a precios accesibles

En un mundo en el cual las mercancas, el conocimiento y las ideas no son excluyentes, se encierra el potencial de generar economas de escala, aprendizaje y rentabilidad creciente; la importancia del volumen, el precio y costos crece

Dinmica de la innovacin en valor en el mercado

Demanda

La innovacin en valor incrementa el atractivo del bien.

Curva de costo promedio a largo plazo

De la competencia perfecta al monopolio

Demanda

La Estrategia del Ocano Azul opera en contra de la forma de aprovechamiento de los precios altos (monopolios)
Su enfoque no se basa en restringir la produccin y fijar precios altos, sino en crear demanda agregada-saltos cualitativos en el valor para el cliente a un precio accesible Incentiva reducir costos y mantenerlos en lo mas bajo Ganan todas las partes, se logran avances en valor para los compradores, para la compaa y para la sociedad en general

BIBLIOGRAFA