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del
ocano azul
DOCENTE:
MG. JOSE LUIS LUYO
LUYO
Captulo 1
LA CREACIN
DE
OCANOS AZULES
Cirque du soleil
Fue Fundado en 1984
Ha recorrido noventa
ciudades del mundo
Su espectculo ha sido
presenciado por ms
de cuarenta millones
de espectadores.
No se dio en
una
industria
atractiva
Poder de
negociacin
de las estrellas
era fuerte
Poder de los
compradores
era fuerte
La industria
vea reducirse
cada vez ms
sus ingresos
No triunf a fuerza de
arrebatarles los clientes
a la industria del circo
DOND
E
La competencia no era
importante, y los clientes
eran completamente
distintos
Para comprender
imaginaremos un universo
competitivo.
Ocanos Rojos
Ocanos Azules
Representan a todas
las
industrias
existentes
en
la
actualidad.
Son
todas
industrias
existentes
en
actualidad.
Espacio desconocido
del mercado
las
no
la
Ocanos Azules
Son
espacios
mercado
aprovechados.
de
no
Creacin
demanda
oportunidades.
de
y
Estrategias
Ocanos Rojos
Bajo costo
Diferenciacin
Enfoque
Referenciacin
(Benchmarking)
Ocanos Azules
No
estn
definidas
bien
IMPACTO DE LA CREACIN
DE LOS
OCANOS AZULES
Compaa
Industria
ES
Movimiento
Estratgico
Movimiento
Estratgico
Serie de actuaciones y
decisiones que debe tomar
la gerencia a fin de
producir una oferta
importante conducente a la
creacin de un mercado
Innovacin en valor
Elevar
simultneamente
el valor para los
compradores.
El cual se deriva de
la utilidad y del
precio
Principio de la
ejecucin
Superar los obstculos clave de la
organizacin
CAPITULO 2
HERRAMIENTAS
Y
ESQUEMAS
ANALTICOS
Una estrategia
efi caz de ocano
azul debe tener por
objeto minimizar el
riesgo en lugar de
propiciarlo.
ESQUEMAS ANALITICOS
El cuadro
estratgico
Se necesita salir de
los antiguos
esquemas de las
estrategias de
liderazgo en costos
y en diferenciacin
en las que no se
conceba la idea de
tener ambas
estrategias
aplicndose a la
vez.
EJEMPLO:
Caso de la Industria Vincola :
Casella Wines (Empresa Vincola
Australiana) implemento el producto
Yellow Tail.
MATRIZ ELIMINAR-REDUCIRINCREMENTAR-CREAR
Complementa la matriz de las cuatro acciones,
ejecutando acciones que se derivan de las cuatro
preguntas que anteriormente se plantearon. Este
esquema presenta las siguientes cuatros beneficios:
Se obliga a buscar simultneamente la
diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la
disyuntiva entre el valor y el costo.
Pueden identificar inmediatamente si estn
orientadas slo a incrementar y crear, elevando su
estructura de costos y exagerando en la ingeniera
de sus productos y servicios.
EJEMPLO:
Caso: Cirque du
Soleil
Caso: Southwest
Airlines
Cuadro Estratgico de
Southwest Airlines
CARACTERIZTICAS DE
UNA BUENA ESTRATEGIA
Foco
Diverge
ncia
Es la base de
donde van a
partir las dems
acciones para
poder lograr los
objetivos.
Se debe tratar
de no estar en
la misma
tendencia que
la competencia.
Es en este
punto donde se
debe dar una
diferenciacin
con el resto de
la competencia.
Mensaje
contund
ente
La idea debe
estar clara,
concreta y
principalmente
debe reflejar la
propuesta
innovadora que
difiere del resto,
siempre
enmarcado en
la verdad de los
hechos
INTERPRETACION DE LAS
CURVAS DE VALOR
Una estrategia de ocano azul
Una compaa atrapada en un ocano rojo
Ofrecer mas sin nada a cambio
Una estrategia incoherente.
Contradicciones Estratgicas
Una compaa encerrada en s mismo
CAPITULO 3
RECONSTRUC
CIN DE LAS
FRONTERAS
El esquema de las
seis vas
Las cuales mantienen
las empresas en medio
de los ocanos rojos de
la competencia.
Primera va:
Explorar industrias
Las alternativas
son ms extensas
alternativas
sustitutos.
Sustitutos
Formas
diferentes
Misma
utilidad
Alternativas
Funciones y
formas
diferentes
Mismo
propsito
que los
que
compradores
inducen
a
elegir
los
otras
azul
de
un
espacio
Cuarta Va
Productos
o
Servicios
Estos servicios
complementarios estn por
fuera de los
lmites de la
industria de las
salas de cine
Industria de
autobuses de los
Estados Unidos
Competencia:
Precio de compra ms
bajo
NABI
Fabricante de
autobuses
Principales clientes:
Compaas municipales de
trmite Pblico
Caractersticas:
Diseos anticuados
Prevencin de la oxidacin.
Quinta Va
Al precio y la funcin
A los sentimientos
Atractivo funcional
Atractivo emocional
Ejemplos:
Ejemplos:
De lo Emocional a lo
Funcional
QBHouse
House(Quick
(QuickBeauty)
Beauty)
QB
En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.
Caf y t
Secado y afeitada
Colas de espera
Precio de 27 45 dlares
QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin lo anterior y cre su propio
sistema de lavado con aire
Se redujo el tiempo
Sexta Va
Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rpido ascenso del Internet o el movimiento global de
Proteccin del medio ambiente.
Los gerentes se preguntan en qu direccin
evolucionar la tendencia, cmo se adoptar y
si podr crecer en escala.
CAPITULO 4
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL,
NO EN LAS CIFRAS
Cuadro Estratgico
No solo permite
visualizar la posicin
estratgica actual de
la compaa , sino
trazar estrategias
futuras
DESPERTAR
VISUAL
EXPLORACI
N VISUAL
FERIA
VISUAL DE
LA
ESTRATEGIA
COMUNICACI
N VISUAL
PIONEROS
COLONOS
EMIGRANT
ES
MAPA PEC
Pioneros
Emigrantes
Colonos
HOY
MAANA
Dibujar un cuadro
estratgico y un
Mapa PEC no es lo
nico que se hace
en todo el proceso
de planeacin
estratgica
En algn punto se
hace necesario
recopilar y analizar
cifras y
documentos
Captulo 5
Ir ms all de la demanda
existente
Frank Villarreal
VISIN CLSICA
Fijar la mira en los clientes existentes
Segmentacin ms fina para tomar
en cuenta las diferencias de los
compradores. Conservar sus clientes
existentes
y
aumentar
sus
volmenes de negocios con ellos.
Riesgo de Mercados reducidos
Callaway
Segundo Nivel de No
Clientes
No utilizan o no pueden darse el lujo
de utilizar lo que el mercado tiene
para
ofrecer
por
parecerles
inaceptable o fuera de su alcance.
CAPTULO 6
APLICAR LA SECUENCIA
ESTRATGICA CORRECTA
PORQUE APLICARLA?
No
replantear
si
Aspecto de
los ingresos
dentro del
modelo de
negocios de
la compaa
Innovaci
n en valor
Precio
Es su precio accesible para
el grueso de los
compradores?
Costo
Podr lograr su meta de
costos con rentabilidad ?
Adopcin
Cuales son los obstculos
para la adopcin de la idea
?
Una idea
Comercialmente
Viable
PRUEBA DE LA UTILIDAD
EXEPCIONAL ?
Hasta qu punto y en que
sentido podrn cambiar
las vidas de los
compradores de su nuevo
producto o servicio
MAPA DE UTILIDAD
Ilustran todas las palancas
que la compaa puede
activar a fin de ofrecer
utilidad excepcional a sus
clientes
Entrega
Uso
ComplementoMantenimient Eliminaci
s
o
n
Productivida
d del cliente
Simplicida
d
Comodida
d
Riesgo
Diversin
e imagen
Amabilida
d con el
medio
ambiente
PRECIO ALTO
PRECIO INTERMEDIO
PRECIO BAJO
Es la medida en que la
compaa es propietaria de
un activo exclusivo o una
capacidad medular capaz
de bloquear la imitacin.
Los aliados
comerciales:
Quiz sea ms nociva la
resistencia de los socios
comerciales ante el temor
de que la nueva idea ponga
en peligro sus utilidades o
su posicin en el mercado.
El pblico en
general:
La oposicin a la nueva idea
tambin puede difundirse
entre el pblico,
especialmente si es muy
novedosa e innovadora y
amenaza las normas
sociales o polticas
establecidas.
CAPITULO 7
VENCER LAS PRINCIPALES
RRERAS ORGANIZACIONALE
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
AMBIENTE
INTERNO
PERCEPCIN
C
A
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O
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S
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M
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T
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O
S
MOTIVACIN
EJEMPLO
CAPITULO 8
INCORPORAR LA
EJECUCION A LA
ESTRATEGIA
INCORPORAR LA EJECUCIN A LA
ESTRATEGIA
Base
fundamental de
la accin
Actitudes
Comporta
-miento
INCORPORAR LA EJECUCIN A LA
ESTRATEGIA
Sexto principio de la estrategia del ocano azul:
INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA
Minimiza el
riesgo de
desconfian
za
La falta de
cooperaci
n
Incluso el
sabotaje
CAPTULO
9
:
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SOS
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DEL
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L
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AZ
La creacin
de ocanos
azules es un
proceso
dinmico,
la pregunta
es Cun
fcil o difcil
es imitar una
Barreras contra la
Imitacin
Son inherentes a la estrategia del ocano azul.
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to o r
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l
a
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ov
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E
n
2.
ge
a
im
Barreras contra la
Imitacin
3. El monopolio natural cuando
el tamao de un mercado no
permite la existencia de otro
factor.
4. Las patentes o licencias
legales.
5. El alto volumen que se genera
a raz de una innovacin en
valor se traduce en ventajas de
costo.
6. Las externalidades de red.
7. La poltica
8. Fama de la marca
Cundo la curva de
valor de la compaa
todava tiene foco,
divergencia
y
un
mensaje
contundente,
es
preciso
resistir
la
tentacin de innovar
nuevamente en valor
y
concentrar
la
atencin en alargar,
ampliar y profundizar
el flujo de ingresos
por
medio
de
AP
A
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UN BOS
Q
UEJO DE
PATRON
L
HISTOR
ICO DE
CREACIO
L
A
N DE LO
S
OCEANO
S AZULE
S
LA INDUSTRIA AUTOMOVILISTICA
LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACION
AOS
CACTERISTICAS
RESULTADOS
1890
1914
1952
1953
1964
1976
1978
1992
Mediados de los 90
Dell desafo a la industria cambiando la experiencia de la compra Sus ventas aumentaron a ms de 5300 millones en 1995 y a ms
y la entrega del producto. Dell redujo precios en computadores de 35500 millones en 2003. La participacin en el mercado es del
personales en 40%, y, el tiempo de entrega era menos de 4 das.
30%.
Apndice
B
LA INNOVACIN EN
VALOR
Una visin reconstruccionista
de la estrategia
Visin Reconstruccionista
Manera
como
se
despliegan las ideas y
el conocimiento para
producir crecimiento
desde el interior .
La estructura y las
fronteras solo existen
en la mente de los
gerentes,
de
esta
manera
los
estrategas
no
permiten
que
las
estructuras
del
mercado
impongan
Cmo crearlo?
CIRQUE DU
Cirque du Soliel
La dinmica de la innovacin
en valor en el mercado
Precio
La
innovaci
n en valor
increment
a el
atractivo
del bien.
Deman
da
P1
D2
a
b
Curva de
costo
promedio a
largo plazo
D1
d
c
P2
CCPL1
CCPL2
g
Q1
Q2
Cantidad
C
P2
P1
Demanda
Q2
Q1
BIBLIOGRAFA
Kim, W., & Mauborgne, R.
(2008). La Estrategia del Oceano
Azul. Barcelona.
GRACIAS