UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables

Asignatura:

DAE820- Administración de la productividad

Sección:

1100

Catedrático:

Jesús David Argueta Moreno

Trabajo:

Resumen Del libro Administración, Edición12

ROBINNS del capítulo 9 al 18

II Periodo Académico 2020

Número de Grupo: No. 6

Integrantes:

Jenny Lizetth Chandias Fernández (20162000557)

Maryori Daniela Mareina Alvarado (20171002457)

María José Mejía Avelar (20171005650)

José Adalid Reyes Sánchez (20171032726)
Josselin Waleska Nuñez Lopez (20181004159)

Dayanara Michell Nuñez Nuñez (20181008170)

Ciudad Universitaria D.C. 7 de Agosto de 2020.

 PARTE 4
CAMBIO Y TOMA DE
DECISIONES

CAPÍTULO 9
(ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA)

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollare las estrategias
de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en las que están involucradas todas
las funciones gerenciales básicas: Planear, Organizar, Dirigir, Controlar.
Un concepto que se suele utilizar en la administración estratégica es el modelo de negocios,
mismo que hace referencia al conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para
generar ingresos económicos. El modelo de negocios parte de dos incógnitas: si los clientes
valoran aquello que provee la empresa si esta puede generar ingresos económicos a partir
de su actividad.
La administración estratégica es importante porque las organizaciones son complejas y
diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás para cumplir los
objetivos generales. La administración estratégica contribuye al logro de ese propósito.
Las organizaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más altos de
desempeño. Esta única razón, por si sola, hace que sea muy importante para los gerentes.
Otra razón en tener en cuenta tiene que ver con el hecho de que los gerentes de todo tipo de
organizaciones se ven afectados por constantes cambios de circunstancias. Con el fin de
enfrentar la incertidumbre resultante, emplean el proceso de administraciones estratégicas
para examinar los factores relevantes y decidir cuales acciones poner en práctica. Por
ejemplo, cuando los ejecutivos de negocios involucrados en una amplia gama de industrias
tuvieron que hacer frente a la recesión global, se enfocaron en flexibilizar sus estrategias.
La administración estratégica es importante porque las organizaciones son complejas y
diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás para cumplir los
objetivos generales.
El proceso de la administración estratégica es un procedimiento de seis pasos:
 Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización.
 Realización de un análisis externo.
 Realización de un análisis interno.
 Formulación de estrategias.
 Implementación de estrategias.
 Evaluación de resultados.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa determina en que líneas de negocio opera o desea operar la
empresa y que quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión
y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugara cada unidad de negocio
dentro de la empresa.
Tipos de estrategias corporativas:

 Crecimiento
 Estabilidad
 Renovación

Estrategia competitiva
Es aquella que determina como competirá la organización en sus líneas de negocio. En el
caso de las pequeñas empresas que operan únicamente una línea de negocios o de las
grandes compañías que no se han diversificado hacia diferentes productos o mercados, la
estrategia competitiva describe como competirán en su mercado principal. Sin embargo,
cuando se trata de organizaciones que participan en múltiples negocios, cada uno de ellos
tendrá su propia estrategia competitiva y éste definirá su ventaja competitiva, los productos
y servicios que ofrecen, los clientes a los que quiere llegar y otros factores por el estilo.
Modelo de las cinco fuerzas
En todas las industrias son cinco las fuerzas que dictan las reglas de la competencia. En
conjunto, esas fuerzas que dictan las reglas de la competencia. En conjunto, esas fuerzas
determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Su evaluación es una
responsabilidad fundamental de los gerentes:
 Amenazas de los nuevos competidores
 Amenazas de los sustitutos
 Poder de negociación de los compradores
 Poder de negociación de los proveedores
 Rivalidad actual
Los gerentes necesitan contar con flexibilidad estratégica, es decir, con la capacidad de
reconocer los cambios externos relevantes, movilizar sin demora los recursos necesarios
para hacerles frente y percatarse cuando una decisión estratégica no está funcionando.
Las estrategias de servicio al cliente
Las empresas que quieren hacer hincapié en un excepcional servicio al cliente necesitan
estrategias que favorezcan esa atmosfera en todas sus áreas. Estas estrategias tienen que ver
con dar a los clientes lo que desean, comunicarse eficazmente con ellos y capacitar a los
empleados en términos de servicio. Veamos primero en que consiste la estrategia de dar los
clientes lo que quieren.
Elección de una estrategia competitiva
Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA,
están listos para seleccionar una estrategia competitiva apropiada, es decir, aquella que se
ajusta a las fortalezas competitivas de la organización y de la industria en la que esta opera.
Cuando la ventaja competitiva de la organización se basa en tener los costos más bajos en
su industria, está siguiendo una estrategia de liderazgo en costos. El líder de costos bajos es
muy eficiente. Los gastos generales se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que
puede por reducir los costos. En las oficinas de los líderes de costos bajos no se ven valioso
objetos de arte ni costosos diseños de interiores.
Estrategias de comercio electrónico
Los gerentes utilizan estrategias de comercio electrónico para desarrollar una ventaja
competitiva sustentable. Los líderes de costos pueden emplearlas para reducir sus costos de
muy variadas maneras. Por ejemplo, podrían implementar mecanismos de oferta y
procesamiento de pedidos online para evitar la necesidad de hacer llamadas telefónicas de
venta y disminuir los gastos relativos a la fuerza de ventas, también podrían usar sistemas
de control de inventarios basados en web para reducir los costos de almacenaje o aplicar
pruebas online para evaluar a los candidatos a ocupar un puesto de trabajo.
En primer lugar, los gerentes deben decidir en qué áreas aplicaran la innovación de forma
más enfática. La investigación científica básica exige un mayor compromiso de los recursos
porque involucra labores esenciales de análisis científico. En muchas industrias la pericia
que tenga la organización en cuanto a investigación básica es clave para lograr una ventaja
competitiva sustentable. Sin embargo, no todas las organizaciones requieren involucrarse
por completo en la investigación para alcanzar altos niveles de desempeño.

La investigación científica básica exige un mayor compromiso de los recursos porque

involucran labores esenciales de análisis científico. En muchas industrias, la pericia que
tenga la organización en cuanto a investigación básica es clave para lograr una ventaja
competitiva sustentable. Sin embargo, no todas las organizaciones requieren involucrarse
por completo en la investigación para alcanzar altos niveles de desempeño.
Una vez que los gerentes han determinado cual será el eje de sus esfuerzos de innovación,
deberán decidir su estrategia de detección de oportunidades para innovar. A algunas
organizaciones les interesas ser las primeras en presentar innovaciones, mientras que otras
se sienten satisfechas con reproducirlas o imitarlas. Si la organización es la primera en
llevar una innovación de producto al mercado o en utilizar una innovación en sus procesos
de trabajo, será reconocida como pionera.

CAPÍTULO 10
(CONTROLES ADMINISTRATIVOS)

Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. Todos los gerentes

deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus unidades tenga el
nivel planeado, porque la única forma de determinar si esto es así, es evaluando que
actividades se han llevado a cabo y comparado el desempeño real con el estándar que se
desea lograr. El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de
forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia de los
controles está determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas por parte de
los empleados y los gerentes.
¿Por qué es tan importante el control? La planeación puede ser llevada a cabo y también
puede crearse una estructura organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz de los
objetivos, e incluso es posible motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. A
pesar de todo ello, no existe garantía alguna de que las actividades sean ejecutadas como se
planeó, ni de que los objetivos por cuyo logro están esforzándose los empleados y gerentes.
El proceso de control:
 Medición del desempeño real: para determinar cuál es el nivel real del desempeño,
lo primero que deben hacer los gerentes es obtener información al respecto.
 Comparación del desempeño real contra un estándar: En este paso se determina
la variación que existe entre el desempeño real y el estándar.
 Implementación de acciones gerenciales: Los gerentes pueden elegir entre tres
distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el desempeño real o revisar los
estándares.
Algunos criterios de control pueden utilizarse en cualquier situación administrativa. Por
ejemplo, todos los gerentes manejan personas, de manera que podrían incluir en su
medición criterios como la satisfacción de los empleados o las tasas de rotación y
ausentismo. Otra medida de control bastante común consiste en considerar si los costos se
mantienen dentro de la presupuesto. También es preciso llevar un control de las diferentes
actividades que supervisan los gerentes.
Productividad Organizacional
Se refiere a la cantidad de bienes y servicios producidos dividida entre los insumos
necesarios para generar ese nivel de producción. Tanto las organizaciones como sus
unidades de trabajo individuales desean ser productivas. Su propósito es producir la mayor
cantidad de bienes y servicios utilizando la menor cantidad de insumos. El nivel de
producción se determina en función de los ingresos que recibe la organización por la venta
de los bienes.
Revisar el Estándar
Los estándares son los objetivos desarrollados durante el proceso de planeación. Esos
objetivos son la base del proceso de control, el cual involucra la medición del desempeño
real y su comparación con el estándar. Dependiendo de los resultados, el gerente tomara la
decisión de no reaccionar, corregir el desempeño o revisar el estándar.
Control del desempeño de los empleados
Como los gerentes manejan personas, también tienen que interesarse en controlar el
desempeño de los empleados; en términos generales.
Productividad organizacional
Se refiere a la cantidad de bienes y servicios producidos divida entre insumos necesarios
para generar ese nivel de producción. Tanto las organizaciones como sus unidades de
trabajo individuales desean ser productivas. Su propósito es producir la mayor cantidad de
bienes y servicios utilizando la menor cantidad de insumos.
Eficacia organizacional: Es una medida de cuan apropiados son los objetivos
organizacionales y de que tan bien se están cumpliendo. Representa la meta definitiva para
los gerentes y es lo que guía sus decisiones en materia de diseño de estrategias y
actividades laborales y de trabajo de los empleados.

Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación

Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad de comienzo,
durante la ejecución de la misma y después de que esta se haya completado.
Control preventivo: es el control más deseable, ya que evita los problemas en virtud de que
su implementación se da antes de la realización de la actividad laboral. Por ejemplo, las
salas de urgencia de los hospitales buscan evitar que su personal cometa errores fatales.
La clave de los controles preventivos escriba en que permiten poner en practica acciones
gerenciales antes de que ocurra un problema y, por consiguiente, dan la oportunidad de
prevenirlo en lugar de corregirlo una vez que el daño este hecho.
Controles financieros
Todos los negocios quieren generar utilidades. Para lograr ese propósito, los gerentes
necesitan contar con controles financieros. Por ejemplo, podrían analizar las declaraciones
de ingresos trimestrales para ver si se incurrió en gastos excesivos.
Los sistemas de administración de información (SAI) son métodos utilizados para dotar
al cuerpo gerencial de la información que necesita a intervalos regulares. En teoría, estos
sistemas pueden ser manuales o computarizados, aunque los cierto es que hoy en día casi
todas las organizaciones empelan aplicaciones de computo específicas.
Cuadro de mando integral
Es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en consideración otros
factores, además de la perspectiva financiera. Por lo general, los cuadros de mando integral
analizan las cuatro áreas que contribuyen al desempeño de la compañía: finanzas, clientes,
procesos internos y activos en términos de personas, innovación, crecimiento. De acuerdo
con este método, los gerentes deben desarrollar objetivos en cada una de las áreas
mencionadas y luego evaluar si estos se han cumplido.
La cadena de servicio utilidad
Es la secuencia de servicio que va de los empleados a los clientes con el propósito de
generar una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia que sigue la compañía y su
sistema de estrega de servicio influyen en el trato que se establece entre empleados y
clientes.
El papel de los consejos Directivos
Es el propósito de los consejos directivos era tener un grupo, independiente del cuerpo
administrativo, encargado de vigilar los intereses de todas las partes involucradas con la
empresa pero que no estuviera involucrado en el manejo cotidiano de la organización.
La gobernabilidad corporativa
Es le sistema utilizado para regir una corporación de manera que los intereses de sus
propietarios estén protegidos, fue un completo fracaso en Enron y en las muchas empresas
que han quedado atrapadas en escándalos financieros por lo que refiere al papel que juegan
los consejos directivos y a la manera en que se generan los reportes financieros.
El papel de los consejos directivos
Originalmente, el propósito de los consejos directivos era tener un grupo, independiente del
cuerpo administrativo, encargado de vigilar los intereses de todas las partes involucradas
con la empresa pero que no estuviera involucrado en el manejo cotidiano de la
organización.

PARTE 5
ORGANIZACIÓN

CAPÍTULO 11
(DISEÑO ORGANIZACIONAL BÁSICO)

Organización: como la función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar
el trabajo para lograr los objetivos organizacionales. Como puede ver, se trata de un
proceso importante durante el cual los gerentes diseñan una estructura organizacional.

La estructura organizacional: es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de

una organización. Esta estructura, cuya representación visual se conoce como organigrama,
también sirve para muchos propósitos.

diseño organizacional: un proceso que involucra decisiones relativas a seis elementos:

especialización laboral, departamentalización, cadena de mando, alcance del control,
centralización y descentralización, y formalización.

especialización del trabajo: Acción de dividir las actividades laborales en tareas

específicas para distintos puestos de trabajo.

La especialización del trabajo hace un uso eficiente de las diversas habilidades que poseen
los empleados. En casi todas las organizaciones existen tareas que demandan aptitudes muy
desarrolladas, mientras que otras pueden ser realizadas por empleados con un nivel de
habilidades más bajo. Los primeros proponentes de la especialización del trabajo
consideraban que dicha estrategia podría provocar un crecimiento significativo de la
productividad.
La manera en que se agrupan las actividades laborales en un área de trabajo delimitada se
denomina departamentalización. Son cinco los estilos de departamentalización utilizados
más comúnmente, aunque cada organización puede desarrollar su propia clasificación.

Perspectiva actual Casi todas las organizaciones de gran tamaño siguen usando
combinaciones de los distintos tipos de departamentalización.

Uno de los tipos de equipo que muchas organizaciones están utilizando es el equipo
interfuncional, un equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de varias
especialidades funcionales.

Cadena de mando:
Ésa es precisamente la función de la cadena de mando, es decir, de la línea de autoridad que
se extiende desde los niveles organizacionales más altos hasta los más bajos y que ayuda a
especificar quién le reporta a quién.

Autoridad: La autoridad fue uno de los principales conceptos que abordaron los primeros
autores de temas administrativos, pues la consideraban el elemento aglutinante de la
organización. El término autoridad se refiere al derecho que faculta a quien tiene un cargo
gerencial para decir a sus subordinados qué deben hacer y confiar en que sus órdenes serán
cumplidas.

Por otro lado, la autoridad puede ser delegada a los gerentes de menor nivel; en tal caso, sus
superiores están otorgándoles ciertos derechos, pero, al mismo tiempo, determinando
algunos límites para acotar su margen de operación.

Según su punto de vista, los derechos y el poder inherentes a la posición formal que se
ostenta en la organización constituyen la única fuente de influencia y, si se da una orden,
ésta tendría que ser obedecida.

Teoría de la aceptación de la autoridad: afirma que ésta es resultado de la disposición de

los empleados a aceptarla.
Si un empleado no acepta la orden de un gerente, significa que no hay autoridad. Barnard
defendía la idea de que los subordinados aceptarán órdenes únicamente si se satisfacen las
condiciones siguientes, esto es, si:
1. Comprenden la orden.
2. Sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización.
3. La orden no entra en conflicto con sus creencias personales.
4. Son capaces de realizar la tarea que se les encomienda.
La autoridad de línea: faculta a un gerente para dirigir el trabajo de un empleado. De
hecho, es la relación de autoridad que se establece entre empleado y patrón y que se
extiende.

autoridad de staff y capacidad para respaldarlos, apoyarlos, asesorarlos y, en términos

generales, quitar de sus hombros parte de la carga de información a que se ven sometidos.

Responsabilidad: Cuando los gerentes utilizan su autoridad para asignar tareas a sus
subordinados, dichos empleados tienen la obligación de desempeñarlas. Formalmente, esta
obligación se denomina responsabilidad. Además, los empleados deben asumir el
compromiso de mostrar un desempeño competente.
con la responsabilidad y el compromiso correspondientes, podría generar oportunidades de
abuso. De igual manera, nadie debe considerarse responsable de aquellas tareas sobre cuya
ejecución no tiene autoridad alguna.

unidad de mando: Principio administrativo según el cual cada empleado debe reportarle
únicamente a un gerente.

Tramo de control: Tradicionalmente se consideraba que los gerentes no podían ni debían

supervisar de manera directa a más de cinco o seis subordinados. Determinar el tramo de
control (concepto conocido también como tramo administrativo) es importante porque, en
gran medida, de ello depende el número de niveles y gerentes que conformarán la
organización, lo cual es una consideración muy relevante en términos de cuán eficiente
será.

perspectiva actual La perspectiva contemporánea del tramo de control parte de la premisa

de que no existe una cifra mágica. Son muchos los factores que influyen en la cantidad de
empleados que un gerente puede manejar eficiente y eficazmente.
Entre ellos están las habilidades y las capacidades del gerente y de los empleados, así como
las características del trabajo a realizar. Los gerentes están empezando a reconocer que
pueden manejar tramos más amplios cuando los empleados conocen bien su labor y
comprenden los procesos organizacionales.

Centralización y descentralización

Al organizar, una de las interrogantes a dilucidar es en qué nivel organizacional se toman

las decisiones. La centralización es el grado de concentración de la toma de decisiones en
los niveles más altos de la organización. Si los gerentes de más elevado nivel jerárquico
toman las decisiones con poca participación de los niveles inferiores, quiere decir que la
organización es más centralizada.
centralización-descentralización no es de naturaleza excluyente. La decisión es relativa,
no absoluta; en otras palabras, las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o
completamente descentralizadas. Grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos, de
tomarlas.

empoderamiento de los empleados Dar a los empleados más autoridad (poder) para tomar
decisiones.

Formalización: se refiere a cuán estandarizados son los puestos de trabajo de una

organización y el grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está
determinado por reglas y procedimientos. En las organizaciones con un alto nivel de
formalización, existen descripciones explícitas de los puestos de trabajo, múltiples reglas y
procedimientos claramente definidos para la realización de todos los procesos laborales
Los empleados tienen poco poder de decisión respecto de lo que se hace, y sobre cuándo y
cómo se hace. No obstante, cuando la formalización es baja, los empleados tienen mayor
discrecionalidad en lo referente a su trabajo.

Estructuras mecanicista y orgánica

La organización mecanicista (o burocracia) La adopción del principio de cadena de

mando permitió la existencia de una jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona
es controlada y supervisada por un superior. El mantenimiento de un tramo de control
pequeño en cada uno de los niveles jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras
elevadas e impersonales.

La organización orgánica es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y flexible
como rígida y estable es la organización mecanicista. En lugar de tener puestos de trabajo
estandarizados y muchas regulaciones, la estructura laxa de la organización orgánica
permite que se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios. Los empleados tienden
a ser profesionales técnicamente experimentados y capacitados para manejar diversos
problemas. Necesitan pocas reglas formales y muy poca supervisión directa, ya que su
entrenamiento les inculcó normas de conducta profesionales.

Factores de contingencia que afectan la decisión estructural:

Estrategia y estructura: La estructura de la organización debe facilitar el cumplimiento

de sus objetivos. Como éstos constituyen una parte muy importante de las estrategias
organizacionales.
Tamaño y estructura Existen bastantes evidencias en el sentido de que el tamaño de la
organización afecta su estructura.
Tecnología y estructura: Todas las organizaciones emplean alguna forma de tecnología
para convertir sus insumos en producción.

Los tres tipos resultantes estaban caracterizados por niveles de complejidad y

sofisticación cada vez más altos.

La primera categoría, a la que denominó producción por unidades, describe la producción

de artículos en términos de unidades o pequeños lotes.
La segunda, conocida como producción en masa, describe la manufactura en grandes
lotes.
Por último, el tercer y más complejo grupo, al que llamó producción por proceso, incluía
la producción por procesos continuos.

CAPÍTULO 12
(DISEÑO ORGANIZACIONAL A LA MEDIDA)

Las estructuras de equipos: son aquellas en las que la totalidad de la organización está
constituida por grupos o equipos de trabajo.
Estructuras matriciales y de proyectos
estructura matricial: asigna especialistas provenientes de distintas áreas funcionales a
trabajar en uno o varios proyectos liderados por un gerente de proyecto.
el gerente de su área funcional y el gerente del producto o del proyecto en el que están
trabajando en un momento dado.

Muchas organizaciones usan una estructura de proyectos, en la cual los empleados

trabajan continuamente en diferentes iniciativas. A diferencia de la estructura matricial, la
estructura de proyectos carece de departamentos formales a los que los empleados deban
regresar al terminar un proyecto.
Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños organizacionales más flexibles, dado que
en ellos no hay la departamentalización ni la jerarquía organizacional rígida que pueden
poner trabas a la toma de decisiones o a la implementación de acciones.

La organización sin límites

Este tipo de organización se define como aquella cuyo diseño no está determinado ni
acotado por los límites horizontales, verticales o externos que impone una estructura
predefinida
Por lo general, una organización virtual consiste de un pequeño grupo de empleados de
tiempo completo y especialistas externos contratados de forma temporal en función de las
exigencias de los proyectos en desarrollo.

una organización en redes porque utiliza a sus propios empleados para realizar algunas
actividades laborales, así como también redes de proveedores externos capaces de
suministrarle otros componentes necesarios para sus productos o procesos de trabajo.

Organización que aprende: Organización que ha desarrollado la capacidad de

aprendizaje, adaptación y cambio continuos.

Colaboración interna Cuando los gerentes consideran que se necesita la colaboración

entre empleados para lograr que los esfuerzos laborales sean más coordinados e integrados,
pueden utilizar varias alternativas estructurales distintas. Entre las más populares están los
equipos interfuncionales, las fuerzas de tarea y las comunidades de práctica.

Ventajas

• Mayor comunicación y coordinación

• Mayor innovación en la producción
• Mejor capacidad para abordar problemas complejos
• Información y mejores prácticas compartidas

Desventajas
 Posibles conflictos interpersonales.
 Confluencia de diferentes perspectivas y objetivos contradictorios.
 Demanda una logística de coordinación.
Equipo interfuncional: Equipo de trabajo conformado por individuos provenientes de
varias especialidades funcionales.
fuerza de tarea (o comité ad hoc): Comisión o equipo de trabajo temporal, constituido
para resolver un problema específico y a corto plazo que afecta a varios departamentos.
Sus miembros suelen ejecutar muchas de sus actividades laborales cotidianas al mismo
tiempo que contribuyen a las de la fuerza de tarea; sin embargo, deben colaborar para
resolver el problema cuya resolución se les ha encomendado.
comunidades de práctica: Grupos de personas que comparten un interés, un conjunto de
problemas o la pasión por un tema determinado, y cuyos integrantes incrementan su
conocimiento y pericia en el mismo interactuando con regularidad.
 Algunas sugerencias para lograr que este tipo de comunidades funcionen:
 Contar con el respaldo de la alta dirección y establecer expectativas claras.
 Crear un entorno que atraiga a las personas y las haga querer regresar para obtener
asesoría, conversar o compartir conocimientos.
 Alentar la realización de reuniones regulares entre los integrantes de la comunidad,
ya sea de forma presencial u online.
innovación abierta: Apertura a la búsqueda de nuevas ideas más allá de los límites de la
organización y disposición para permitir que las innovaciones se transfieran fácilmente
entre el interior y el exterior de la misma.
Sociedades estratégicas: Relaciones de colaboración entre dos o más organizaciones con
el propósito de combinar sus recursos y capacidades para cumplir algún objetivo comercial.
Trabajo a distancia:
El trabajo a distancia es un esquema laboral en el que los empleados trabajan en casa, pero
están vinculados con la oficina a través de sus computadoras. Resulta innecesario aclarar
que no todos los puestos de trabajo permiten este esquema, pero hay muchos que sí.
Semanas laborales comprimidas, flexibilidad de horarios y puestos de trabajo
compartidos
semana laboral comprimida: Esquema laboral en el que los empleados trabajan más horas
diarias, pero menos días por semana.
flexibilidad de horarios: Sistema de programación en el que se pide a los empleados
trabajar un número específico de horas por semana, pero se les da la libertad, dentro de
ciertos límites, de elegir cómo distribuirlas.
puestos de trabajo compartidos: Práctica consistente en tener dos o más personas
ocupando un mismo puesto de trabajo de tiempo completo.
Fuerza Laboral Contingente:
trabajadores contingentes: Trabajadores temporales, independientes o bajo contrato
eventual, cuyo empleo depende de la demanda de sus servicios.
 CAPÍTULO 13:
(ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS)

¿Por qué es importante la ARH?

La ARH es importante por tres razones.

En primer lugar, tal como han concluido varios estudios, puede ser una fuente significativa
de ventaja competitiva. Y esto es válido para las organizaciones de todo el mundo.

En segundo lugar, la ARH es una parte fundamental de las estrategias organizacionales.

Para lograr el éxito competitivo a través de la gente, es preciso que los gerentes modifiquen
su forma de pensar respecto de sus empleados y la perspectiva que tienen sobre la relación
laboral.

Por último, la forma en que las organizaciones tratan a su personal tiene un impacto
significativo en su desempeño.

Los sindicatos: son organismos que representan a los trabajadores y buscan proteger sus
intereses mediante negociaciones colectivas.
En las organizaciones sindicalizadas, muchas decisiones relativas a la ARH están
determinadas por acuerdos colectivos que suelen definir aspectos como: fuentes de
reclutamiento; criterios de contratación, ascenso y despido; condiciones para participar en
programas de capacitación; y prácticas disciplinarias.

acción afirmativa: Programas organizacionales que mejoran el estatus de los integrantes

de grupos protegidos.

Los consejos laborales: vinculan a los empleados con la administración. Se trata de grupos
de empleados elegidos o nombrados de forma directa, a los que la dirección debe consultar
al tomar cualesquiera decisiones que involucren al personal.

representantes en el consejo: son empleados que se unen al consejo directivo de la

empresa en representación de los intereses de sus trabajadores.

Planeación de recursos humanos:

La planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran
de contar con la cantidad correcta de personal, de que la fuerza laboral esté conformada por
personas capaces y de que éstas se asignen a los puestos de trabajo adecuados y en los
momentos apropiados. Mediante la planeación, las organizaciones evitan caer en
excedentes o faltantes de personal inesperados.
Una parte importante de la valoración de las condiciones actuales es el análisis de los
puestos de trabajo, es decir, una evaluación que sirve para definir los puestos de trabajo y
las características conductuales necesarias para desempeñarlos.

La descripción de los puestos de trabajo (también conocida como descripción de puestos)

es una relación por escrito de las características de un empleo y suele constar de una reseña
de las actividades que contempla, del entorno donde se lleva a cabo y de las condiciones en
las que se realiza.

especificaciones de los puestos de trabajo: establecen los requisitos mínimos que debe
cumplir una persona para desempeñar con éxito un puesto determinado. En ellas se
identifican los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para realizar el trabajo con
eficacia. Tanto la descripción como las especificaciones del puesto de trabajo son
documentos importantes cuando los gerentes comienzan a reclutar y seleccionar personal.

Reclutamiento y suspensión laboral (definitiva o temporal)

Reclutamiento: Localización, identificación y atracción de candidatos capaces.

suspensión laboral Reducción de la fuerza laboral de una organización

selección: Análisis de los candidatos a un puesto de trabajo con el propósito de asegurar la

contratación del más apropiado para desempeñarlo.
Orientación: Presentación del puesto de trabajo y de la organización a un nuevo empleado.

Administración del desempeño de los empleados.

Eso es precisamente lo que buscan los sistemas de administración del desempeño:
establecer los estándares utilizados para evaluar el desempeño de los empleados. Y aquí
entran en acción diferentes métodos para ese propósito.
Los sistemas basados en habilidades recompensan a los empleados por las habilidades y
competencias que pueden demostrar en sus puestos de trabajo.
pago variable Sistema de pagos en el que la compensación que reciben los individuos
depende de su desempeño.
Manejo de los recortes de personal
recorte de personal (downsizing): Eliminación planeada de puestos de trabajo en una
organización.
 CAPÍTULO 14
(ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS)

El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre sí,
reunidos para cumplir algún objetivo específico. Los grupos formales son aquellos
determinados por la estructura organizacional con el propósito de cumplir trabajos y tareas
concretos que les son asignados para que la organización alcance sus objetivos. Por su
parte, los grupos informales son agrupaciones de índole social.

Etapas de desarrollo de un grupo

 Etapa de formación consta de dos fases. La primera ocurre cuando las personas se
unen al grupo. En el caso de los grupos formales, los individuos se integran debido
a que les ha sido asignado algún trabajo específico. Una vez unidos al grupo, da
inicio la segunda fase: la definición del propósito, la estructura y el liderazgo del
mismo. Esta fase implica una gran cantidad de incertidumbre, ya que los miembros
están “tanteando el terreno” para determinar cuáles son los tipos de comportamiento
aceptables. Esta fase concluye cuando los integrantes comienzan a pensar en sí
mismos como parte del grupo.
 Etapa de tormenta se denomina así porque está caracterizada por el surgimiento de
conflictos al interior del grupo debido a que sus miembros buscan determinar quién
detentará el control del mismo y cuál es su misión. Durante esta etapa se establece
una jerarquía de liderazgo más o menos clara y un acuerdo respecto de la dirección
del grupo.
 Etapa de establecimiento de normas se desarrollan relaciones estrechas y el grupo se
vuelve cohesivo. Surge un fuerte sentido de identidad grupal y camaradería. Esta
etapa concluye cuando la estructura del grupo se solidifica y sus integrantes han
asimilado un conjunto de expectativas (o normas) comunes respecto de su
comportamiento.
 Etapa de desempeño. La estructura grupal se ha concretado y ha sido aceptada por
todos los miembros del grupo. Antes, la energía se había enfocado en el
conocimiento y la comprensión mutuos; ahora, se concentra en la realización de la
tarea asignada al grupo.

Condiciones externas impuestas sobre el grupo

Los grupos de trabajo se ven afectados por las condiciones externas que les imponen la
estrategia de la organización, las relaciones de autoridad, las reglas y los reglamentos
formales, la disponibilidad de recursos, los criterios para selección de empleados, la cultura
y el sistema de administración del desempeño, y la distribución física general del espacio
laboral.

Recursos de los miembros del grupo

El potencial de desempeño de un grupo depende, en gran medida, de los recursos que cada
uno de sus integrantes aporte al conjunto. Entre dichos recursos están el conocimiento, las
habilidades, las aptitudes y las características personales, y todos ellos determinan lo que
pueden hacer los integrantes del grupo y el nivel de eficacia con que se desempeñarán. Las
habilidades suelen citarse entre las más importantes para el alto desempeño de los grupos
de trabajo.

Estructura del grupo

 Rol: Patrones conductuales que se espera observar en el ocupante de un lugar

determinado dentro de una unidad social
 Normas: Expectativas o estándares aceptados y compartidos por los miembros de un
grupo.
 Pensamiento de grupo: Cuando un grupo ejerce gran presión sobre un individuo con
el propósito de que éste alinee sus opiniones a las del resto de sus integrantes.
 Estatus: Grado, posición o rango de prestigio que se ocupa dentro de un grupo.
 El tamaño del grupo: afecta el desempeño y la satisfacción, pero el efecto depende
de cuál sea la meta que debe lograrse
 Cohesión del grupo: Grado en que los miembros de un grupo se atraen entre sí y
comparten los objetivos comunes.
 Procesos grupales: Otro factor que determina el desempeño y la satisfacción del
grupo se refiere a los procesos que tienen lugar dentro del mismo, como la
comunicación, la toma de decisiones, el manejo de conflictos
 Toma grupal de decisiones: Son raras las organizaciones que no cuentan con
comités, fuerzas de tarea, paneles de revisión, equipos de análisis o grupos similares
involucrados en la toma de decisiones.
 Manejo de conflictos: es la percepción de diferencias irreconciliables que da lugar a
interferencias u oposición.

Equipos de trabajo
Los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un
cumplimiento de un objetivo común específico, utilizando su sinergia positiva, su
responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias.

Tipos de equipo de trabajo

 Equipos para resolución de problemas: esto es, conjuntos de empleados procedentes
del mismo departamento o área funcional que participan en los esfuerzos para
mejorar las actividades laborales o resolver problemas específicos.
 Equipo de trabajo auto administrado: que es un grupo formal de empleados que
opera sin estar encabezado por un gerente y que es responsable de un proceso de
trabajo completo o de un segmento del mismo.
 Equipo interfuncional: conformado por individuos procedentes de varias
especialidades funcionales.
 Equipo virtual: el cual utiliza la tecnología para poner en contacto a sus integrantes,
quienes se hallan físicamente dispersos, con el propósito de que cumplan un
objetivo común.

Creación de equipos de trabajo eficaces

 Objetivos claros
 Habilidades relevantes
 Confianza mutua
 Unidad de compromiso
 Buena comunicación
 Habilidades de negociación
 Liderazgo apropiado
 Apoyo interno y externo

Desafíos relativos a la administración de equipos en la actualidad

 Administración de equipos globales: las características culturales únicas

representadas por los distintos miembros que conforman un equipo global. Además
de reconocer las habilidades, aptitudes, conocimientos y personalidades de los
integrantes del equipo a su cargo, es preciso que los gerentes se familiaricen con sus
características culturales individuales y colectivas, y las comprendan con total
claridad.

 Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo: ejercicios suelen utilizarse con el

propósito de ilustrar y desarrollar aspectos o habilidades específicos para trabajar en
equipo.

 Comprensión de las redes sociales: patrones de conexión informal entre los

individuos que forman parte de un grupo.
 CAPÍTULO 15
COMPRENSIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Comportamiento: Acciones realizadas por las personas

Comportamiento organizacional: Análisis de las acciones que realizan las personas en el

ámbito laboral.

Enfoque del comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional se enfoca en tres áreas principales.

 comportamiento individual. Basada sobre todo en aportaciones de la psicología, esta
área incluye aspectos como las actitudes, la personalidad, la percepción, el
aprendizaje y la motivación.
 comportamiento grupal, que abarca las normas, los roles, la creación de equipos, el
liderazgo y el conflicto. Lo que sabemos acerca de los grupos es resultado, en
esencia, del trabajo realizado por sociólogos y psicólogos sociales.
 aspectos organizacionales como la estructura, la cultura y las políticas y prácticas
relacionadas con los recursos humanos.

Objetivos de comportamiento organizacional

 La productividad: del empleado es una medida de desempeño que toma en cuenta

tanto la eficiencia como la eficacia.
 El ausentismo: es el hábito de no hacer acto de presencia en el trabajo. Es difícil que
el trabajo sea realizado si los empleados no asisten al lugar donde deben llevarlo a
cabo.
 La rotación de personal: es el abandono permanente, voluntaria o
involuntariamente, del puesto que se ocupa en una organización.
  El comportamiento cívico organizacional (CCO): es la conducta discrecional que no
forma parte de los requerimientos formales del puesto de trabajo que ocupa el
empleado pero sirve para fomentar el funcionamiento eficaz de la organización.
 La satisfacción laboral: se refiere a la actitud general de un empleado hacia el
trabajo que desempeña.
 El mal comportamiento en el lugar de trabajo: es cualquier conducta asumida
intencionalmente por un empleado, la cual pueda dañar a la organización o a los
individuos que la conforman.

Actitudes y desempeño laboral

Las actitudes son declaraciones evaluativas, favorables o desfavorables, que se emiten

respecto de objetos, personas o acontecimientos.
 El componente cognitivo: de una actitud se refiere a las creencias, las opiniones, los
conocimientos o la información que poseen los individuos.
 El componente afectivo: de una actitud es su ingrediente emocional o sensible.
 El componente conductual: de una actitud se refiere a una intención de comportarse
de cierta manera respecto de alguien o de algo.

Satisfacción laboral

La satisfacción laboral se refiere a la actitud general que tiene una persona respecto de su
trabajo. Si un individuo tiene un alto nivel de satisfacción laboral, sin duda tendrá una
actitud positiva hacia su trabajo. En contraste, quien se sienta insatisfecho exhibirá una
actitud negativa. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, por lo general
están haciendo referencia a su satisfacción laboral.
 Satisfacción y productividad
 Satisfacción y ausentismo
 Satisfacción y rotación de personal
 Satisfacción del cliente y satisfacción laboral
 Satisfacción laboral y CCO
 Satisfacción laboral y mal comportamiento en el lugar de trabajo

Participación laboral y compromiso organizacional

La participación laboral es el grado en el que un empleado se identifica con su trabajo,

participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es un ingrediente
importante de su valía personal.
El compromiso organizacional es el grado en el que un empleado se identifica con una
organización en particular y con sus objetivos, y desea mantener su filiación a la misma.
Percepción de respaldo organizacional esto es, la creencia general de los empleados en el
sentido de que la organización a la que pertenecen valora sus aportaciones y se preocupa
por su bienestar.

Involucramiento del empleado

Los gerentes quieren que sus empleados estén conectados con sus trabajos, además de que
se sientan satisfechos y entusiasmados con su labor.

Actitudes y consistencia
Implica que los individuos tratan de conciliar diferentes actitudes, y de alinear sus actitudes
y comportamientos, para dar la impresión de que son racionales y consistentes. Y, cuando
se topan con una inconsistencia, harán lo necesario para deshacerse de ella, ya sea alterando
sus actitudes o conductas, o racionalizando la inconsistencia.

Teoría de la disonancia cognitiva

Es cualquier incompatibilidad o inconsistencia entre actitudes, o entre comportamientos y
actitudes. Según la teoría, esa inconsistencia es desagradable, y los individuos tratarán de
reducir la incomodidad y, por consiguiente, la disonancia.
Encuestas actitudinales
Plantean al empleado un conjunto de afirmaciones o preguntas cuyo propósito es averiguar
cómo se sienten respecto de sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organización
en su conjunto.

Implicaciones para los gerentes

Los gerentes deben interesarse por las actitudes de sus empleados, ya que éstas influyen en
su comportamiento. Los empleados satisfechos y comprometidos, por ejemplo, tienen tasas
de rotación y ausentismo más bajas. Si los gerentes quieren limitar el número de renuncias
y ausencias (sobre todo entre sus empleados más productivos), lo más recomendable es que
traten de generar actitudes positivas hacia el trabajo.

Personalidad
Combinación única de patrones emocionales, conductuales y de pensamiento que afecta su
manera de reaccionar o su interacción con sus semejantes. Es nuestra forma natural de
hacer las cosas y relacionarnos con los demás. La personalidad suele ser descrita en
términos de los rasgos mensurables exhibidos por la gente. Nuestro interés en analizar la
personalidad radica en que, al igual que las actitudes, constituye un factor que afecta el
cómo y el por qué nos comportamos como lo hacemos.

MBTI ®
Se trata de una evaluación que pregunta a las personas, a través de la formulación de 100
interrogantes, cómo acostumbran actuar o cómo suelen sentirse en distintas situaciones.
  Extrovertidos (E) o Introvertidos (I). Los individuos que muestran una preferencia
por la extroversión son abiertos, sociables y asertivos.
 Sensoriales (S) o Intuitivos (In). Los tipos sensoriales son prácticos y prefieren la
rutina y el orden.
 Reflexivos (R) o Sensibles (Se). Los tipos reflexivos emplean la razón y la lógica
para manejar los problemas.
 Juiciosos (J) o Perceptivos (P). A los tipos juiciosos les gusta ejercer el control y
prefieren que su mundo sea ordenado y estructurado.

Modelo de los cinco grandes

 Extroversión: El grado en que alguien es sociable, conversador y asertivo, además
de sentirse cómodo al relacionarse con los demás.
 Afabilidad: El grado en que alguien es cortés, cooperativo y confiado.
 Minuciosidad: El grado en que alguien es fidedigno, responsable, confiable,
persistente y orientado a resultados.
 Estabilidad emocional: El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro o
bien, tenso, nervioso, depresivo e inseguro.
 Apertura a la experiencia: El grado en que alguien tiene un amplio rango de
intereses y es imaginativo, amante de las novedades, artísticamente sensible e
intelectual.

Conceptos adicionales sobre la personalidad

 Locus de control: grado en el que las personas creen que controlan su propio
destino.
 Maquiavelismo: grado en el que las personas son pragmáticas, mantienen su
distancia emocional y consideran que los fines justifican los medios.
 Autoestima: nivel de agrado o desagrado que siente un individuo respecto a su
propia persona.
 Autovigilancia: determina la capacidad del individuo para ajustar su
comportamiento a los factores situacionales externos.
 Personalidad proactiva: personas que identifican las oportunidades, muestran
iniciativa, implementan acciones, y perseveran hasta lograr la instauración de un
cambio significativo.

Emociones e inteligencia emocional

Emociones: Sentimientos intensos que algo o alguien despiertan en el individuo.
Inteligencia emocional (IE): Capacidad de detectar y manejar las señales emocionales y la
información relacionada.

Percepción
Proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno, organizando e interpretando
las impresiones sensoriales.

Teoría de la atribución
Teoría que utilizamos para explicar los distintos juicios que hacemos de las personas
dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento determinado.

Aprendizaje
Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurra como
resultado de la experiencia.

Condicionamiento operante
Teoría del aprendizaje, según la cual el comportamiento es una función de sus
consecuencias.

Teoría del aprendizaje social

Teoría del aprendizaje, según la cual las personas pueden aprender tanto mediante la
observación como a través de la experiencia directa.

Moldeado del comportamiento

Proceso de guiar el aprendizaje paso a paso, utilizando reforzamientos u omitiéndolos.

CAPÍTULO 16
(LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN)

La capacidad de comunicarse en forma efectiva es una habilidad que deben dominar todos
los gerentes que deseen ser eficaz. No se puede dejar de recalcar la importancia de que los
gerentes tengan una comunicación efectiva, porque todo lo que hacen comunica algo, no
comunica algunas cosas; sino que comunica todo.
La comunicación es el proceso de transferencia y comprensión de significados si no se
transmite información o ideas, no se lleva a cabo la comunicación. Aspecto importante es
que a menudo el comunicador define erróneamente la buena comunicación como una
aceptación del mensaje en lugar de una clara comprensión de este. Es importante como
gerentes considerar el hecho de qué comunicar va más allá de obedecer es simplemente el
hecho de discutir una decisión en conjunto con otros individuos. Intervienen:
a) Comunicación interpersonal
b) Comunicación organizacional

Funciones de la comunicación:
  La comunicación proporciona información.
 Sirve para controlar el comportamiento de los empleados.
 sirve para motivar al indicar con claridad los empleados lo que deben hacer.
 Dentro de un grupo es un mecanismo fundamental mediante el cual los miembros
comparten sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción.
 Ofrece una forma de expresión emocional.

Métodos de comunicación interpersonal:

Los elementos que influyen en el proceso de comunicación interpersonal son: emisor,
mensaje, medio, receptor y mensaje. Aquí existe también la comunicación no verbal y entre
las diversas formas que hay de comunicación no verbal las más conocidas son: el lenguaje
corporal y la entonación verbal.

Barreras contra la comunicación: Superación de las barreras:

 Filtrado  Uso de la retroalimentación
 Emociones  Simplificación del lenguaje

Comunicación organizacional
Tiene dos formas de presentarse la comunicación formal y la comunicación informal.
Este tipo de comunicación se refiere meramente a la interacción que existe entre
colaboradores y gerentes dentro de una empresa.
La comunicación puede presentarse en forma descendente, ascendente, lateral y transversal.
Redes de comunicación organizacional
Los flujos vertical y horizontal de comunicación organizacional pueden combinarse en una
variedad de patrones llamados redes de comunicación. Existen 3 tipos de redes de
comunicación:
a) Cadena
b) Rueda
c) Todos los canales
Las redes de comunicación son una variedad de patrones de los flujos de comunicación
vertical y horizontal dentro de la organización.
La comunicación y tecnologías de la información
La tecnología cambiante ha representado una importante fuente de la incertidumbre del
entorno qué enfrentan las organizaciones. Los mismos cambios tecnológicos han permitido
que los gerentes coordinen con más eficiencia y eficacia los esfuerzos laborales de los
empleados punto hoy en día coma las tecnologías de la información afectan prácticamente
todos los aspectos organizacionales. Las implicaciones para la forma en que los gerentes se
comunican son profundas.
La comunicación gerencial se ve impactada por esta evolutiva tecnología han cambiado
radicalmente la forma en que los miembros de las organizaciones se comunican, también
han mejorado de manera significativa la capacidad de los gerentes para vigilar el
desempeño de los individuos y de los equipos, han permitido que los empleados encuentren
Con Cuenten con información más completa para tomar decisiones expeditas y les han
proporcionado más oportunidades para colaborar y compartir información.
la tecnología ha hecho posible que el personal de las organizaciones esté completamente
disponible a cualquier hora. Dos desarrollos importantes de la tecnología para la
comunicación gerencial han sido los sistemas en red y los servicios inalámbricos.
Comunicación ética
incluye toda la información relevante, no es verdadera en todos los sentidos y no busca
encubrir engaño alguno. en la actualidad es particularmente importante que los esfuerzos de
comunicación de una compañía sean éticos. es importante que como gerente como una
forma de promover la comunicación ética se establezcan lineamientos claros para una
conducta ética, incluyendo una comunicación ética en los negocios.
La comunicación ética es el fin y el culmen de todas las interacciones verbales y no
verbales que se dan dentro de una organización entre colaboradores y gerentes para poder
así lograr los objetivos que se planteen de manera departamental o cómo un objetivo en
común.

CAPÍTULO 17
(MOTIVAR A LOS EMPLEADOS)

La motivación es un elemento importante dentro de los procesos que envuelven el

comportamiento de los colaboradores, pero qué es realmente la motivación. Está definida
como los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo. los elementos más importantes de esta
definición son la energía coma la dirección y la persistencia ya que son estos los que crean
la estructura de un proceso motivacional dentro de un individuo.
Para un gerente motivar altos niveles de desempeño en los empleados es un aspecto
organizacional importante, y dichos gerentes continúan buscando respuestas al respecto.
Teorías explícame el proceso de moto motivación un individuo no que se mencionarán las
siguientes;
 Jerarquía de necesidades de Maslow
 La teoría XY de McGregor
 La teoría de los dos factores de Herzberg
 La teoría de las 3 necesidades de McClelland

¿Cómo funcionan estas teorías?

En la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, el proceso de motivación es
cimentado bajo 4 elementos que son necesarios para la autorrealización del individuo y que
este pueda sentirse conforme consigo mismo y su entorno, las bases previas consisten en
cubrir; necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales y
necesidades de estima. Todo esto para llegar a la autorrealización del individuo.
La teoría XY describe a dos tipos de empleados; los empleados indeseados que son los X,
debido a que tienen un punto de vista negativo son, repelentes al trabajo, al esfuerzo y a la
responsabilidad asignada dentro de un área de trabajo. Mientras que los empleados Y son
vistos desde una perspectiva positiva y deseada ya que se desenvuelven como
colaboradores sumamente responsables, participativos y eficientes.
La teoría de los dos factores de Herzberg establece que los factores que generan
insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que
producen la satisfacción. Esta teoría establece que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades; la necesidad de evitar el dolor y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Se considera que la insatisfacción de los colaboradores es un resultado de
falencias en los factores de higiene que la empresa ofrece al colaborador.
La teoría de las 3 necesidades de McClelland afirma que existen tres tipos de motivación;
la motivación de logro, la de poder y la de afiliación. Cada una de estas 3 motivaciones
tiene diferentes características y formas en las cuales el individuo interactúa con los demás.
Están enfocadas en cómo estos individuos consiguen sus metas y cómo reaccionan para
alcanzarlas. Estas motivaciones no son de carácter innato, sino que son adquiridas, cada
persona se sitúa en una de estas 3 motivaciones, McClelland demostró que se puede
capacitar a los empleados para estimular su necesidad de logro al colocarlos en situaciones
que implican responsabilidad personal, retroalimentación y riesgos moderados.
Teorías contemporáneas de la motivación
Representan explicaciones actuales sobre la motivación de los colaboradores y son nuevas
estructuras que han sido implementadas en las nuevas organizaciones como un método para
mejorar el proceso de motivación de sus individuos. No son tan conocidas como las
anteriores, pero están respaldadas por investigaciones previas, y dentro de éstas se
mencionan las siguientes:
 Teoría del establecimiento de metas
 Teoría del reforzamiento
 Teoría del diseño de puestos
 Teoría de la equidad
 Teoría de las expectativas
 Prácticas laborales con un compromiso elevado

Este tipo de teorías en su mayoría funcionan de manera complementaria es decir se

utilizan las técnicas o estructuras de unas y otras en conjunto, cada gerente debe
analizar para tomar la decisión de cómo armar su propio proceso de motivación
siguiendo las premisas que cada una de las teorías ofrecen.
Tanto las primeras teorías de motivación, así como las teorías de motivación
contemporáneas, todas tienen elementos que se pueden acoplar a los requerimientos o
necesidades de las organizaciones modernas.
¿Cómo actúan estas teorías?
La teoría del establecimiento de metas afirma que las metas específicas mejoran el
desempeño y que las metas difíciles, cuando son aceptadas, producen un mejor
desempeño que las metas fáciles. Se afirma que el individuo está comprometido con la
meta es importante resaltar qué se necesita de la autosuficiencia para complementar el
deseo de logro que el individuo tiene con respecto a sus objetivos.
La teoría del reforzamiento es un enfoque que plantea que el comportamiento es una
función de sus consecuencias punto las consecuencias que siguen de manera inmediata
a la conducta y que aumentan la probabilidad de que ésta se repita se denominan
reforzadores. Los gerentes que siguen la teoría del reforzamiento pueden influir en la
conducta de los empleados cuando utilizan reforzadores positivos para las acciones que
ayudan a que la organización logre sus metas.
La teoría de diseño de trabajos motivadores se utiliza para hablar acerca del diseño de
puestos. el diseño de puestos es una forma en que las tareas se combinan para formar
puestos completos los puestos que las personas ocupan En una organización no deben
crearse al azar. Cuando los puestos se diseñan de manera consciente reflejando las
demandas del entorno y utilizando la tecnología y habilidades, entonces los empleados
se sienten motivados para esforzarse más.
Algunas de las formas en que los gerentes pueden diseñar puestos que motiven a sus
empleados son las siguientes; alcance del puesto, ampliación del puesto,
enriquecimiento del puesto y profundidad del puesto.
La teoría de la equidad plantea que los empleados comparan sus aportaciones y
resultados en el trabajo con los de otras personas importantes y luego corrigen cualquier
inequidad. Este proceso la teoría de la equidad cuenta con referentes que los individuos
toman para la comparación de su trabajo con el trabajo de otros, existen 3 categorías los
individuos utilizan; la categoría de persona, la categoría de sistema y la categoría de las
partes del yo. Cada una tiene un entorno distinto en el cual es medido el desempeño de
una persona por medio de la comparación entre estos dos elementos. Originalmente la
teoría de la equidad se concentró en la justicia distributiva, pero con el tiempo se han
enfocado en aspectos de la justicia procedimental. Aunque en esencia, ambas están
enfocadas en la manera en cómo se distribuye la recompensa por el trabajo que cada
individuo ejerce.
La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma
con base en la expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el
atractivo que tiene dicho resultado para el individuo. La teoría incluye 3 variables o
relaciones; la expectativa o relación entre el esfuerzo y el desempeño, la
instrumentalidad o relación entre el desempeño y la recompensa y la valencia o
atractivo de la recompensa.
La clave de la teoría de las expectativas consiste en comprender la meta de un
individuo y la relación entre el esfuerzo y desempeño, entre el desempeño y la
recompensa y finalmente entre las recompensas y la satisfacción de la meta individual.
La teoría hace hincapié en los beneficios o recompensas obtenidos.
Temas actuales relativos a la motivación (¿qué está pasando en el mundo
moderno?)
Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas más
populares de la investigación en la administración. Sin embargo, incluso las teorías
contemporáneas sobre la motivación de los empleados están influidas por algunos
aspectos importantes del lugar de trabajo:
 Motivar en circunstancias económicas difíciles
 Manejar desafíos transculturales
 Motivar a grupos distintivos de trabajadores
 Diseñar programas de recompensa adecuados.

El mundo moderno demanda mucha carga emocional debido a la exigencia a la que

somete a los individuos de una fuerza laboral día a día. Los gerentes deben saber cómo
manejar dichos problemas o circunstancias para contar con un proceso de motivación
eficiente que pueda ayudar a la organización tanto como a los colaboradores.
 CAPÍTULO 18
(LOS GERENTES COMO LÍDERES)
¿QUIÉNES SON LÍDERES Y QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Líder: Individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
Liderazgo: Proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.
PRIMERAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO:
Las personas se han interesado en el liderazgo desde que empezaron a reunirse en grupos
para alcanzar metas.
Primeras Teorías del Liderazgo
Las primeras teorías del liderazgo se enfocaban en el líder (teorías de los rasgos del
liderazgo) y en la forma en que el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías
conductuales del liderazgo).
 Teorías de los rasgos del liderazgo:
1. Dinamismo. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo; tienen un deseo de logro
relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, persisten de manera
incansable en sus actividades y muestran iniciativa.
2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un gran deseo de influir y dirigir a otros.
Demuestran su disposición para asumir responsabilidades.
3. Honestidad e integridad. Los líderes establecen relaciones de confianza con sus
seguidores al ser veraces y honestos, y al demostrar un alto nivel de consistencia entre
lo que dicen y lo que hacen.
4. Confianza en sí mismos. Los seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos. Por
lo tanto, los líderes necesitan demostrar seguridad en sí mismos para convencer a los
seguidores de que sus metas y decisiones son correctas.
5. Inteligencia. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir, sintetizar
e interpretar grandes cantidades de información, y deben ser capaces de crear visiones,
resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimientos importantes para el puesto. Los líderes efectivos poseen altos niveles de
conocimientos acerca de la compañía, la industria y asuntos técnicos. El conocimiento
profundo les permite tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones de
las mismas.
7. Extroversión. Los líderes son individuos vigorosos y activos; son sociables, afectivos y
pocas veces son callados o aislados.
8. Propensión a la culpa. La propensión a la culpa se relaciona de manera positiva con un
liderazgo efectivo debido a que ´produce un fuerte sentido de responsabilidad.
 Teorías conductuales del liderazgo: Los investigadores esperaban que las teorías
conductuales ofrecieran respuestas más definitivas que las teorías de los rasgos
acerca de la naturaleza del liderazgo. Se presentan los cuatro estudios principales
sobre la conducta del líder:
Teorías de Contingencia del liderazgo
Se examinan tres teorías de contingencia: la de Fiedler, la de Hersey Blanchard y la del
camino hacia la meta. Cada una trata de definir el estilo de liderazgo y la situación, y busca
responder las contingencias si-entonces (es decir, si éste es el contexto o situación, entonces
éste es el mejor estilo de liderazgo que se puede utilizar).
 El modelo de Fiedler: Teoría del liderazgo que propone que el desempeño efectivo
de un grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el
grado en que la situación le permite tener control e influencia.
Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que
definieron los factores situacionales clave en la eficacia de un líder:
1. Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los empleados
sienten por su líder; se califican como buenas o malas.
2. Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas
laborales; se califica como alta o baja.
3. Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades
como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario; se califica
como fuerte o débil.
 Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: Es una teoría de
contingencia que se enfoca en la preparación de los seguidores. Antes de continuar,
es necesario aclarar dos aspectos: por qué una teoría del liderazgo se enfoca en los
seguidores y el significado del término preparación.
 Modelo del Camino hacia la Meta:
Teoría del liderazgo que plantea que el trabajo del líder consiste en ayudar a que sus
seguidores alcancen sus metas, así como proporcionar la dirección o el apoyo necesarios
para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos del grupo o la
organización.
Teoría desarrollada por Robert House, el término camino hacia la meta se deriva de la
creencia de que los líderes efectivos eliminan las barricadas y los escollos para que los
seguidores tengan un camino más despejado que les permita ir de donde están ahora hasta
el logro de sus metas laborales. House identificó cuatro conductas de liderazgo:
 Líder directivo: Comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizar y ofrece una guía específica sobre la forma de hacer las tareas.
Líder solidario: Muestra preocupación por las necesidades de los seguidores y es
amistoso.
 Líder participativo: Consulta a los miembros del grupo y utiliza sus sugerencias
antes de tomar decisiones.

 Líder orientado al logro: Establece metas desafiantes y espera que los seguidores
logren su mayor desempeño.
Perspectivas Contemporáneas del Liderazgo
Examinaremos cuatro puntos de vista: la teoría del intercambio líder-miembro, el liderazgo
transformacional-transaccional, el liderazgo carismático-visionario y el liderazgo de
equipo.
 Teoría del intercambio líder-miembro (TILM): teoría del liderazgo que plantea que
los líderes crean círculos internos y círculos externos, y que los miembros del
círculo interno tendrán mayores puntuaciones de desempeño, menor rotación y
mayor satisfacción laboral.
 Liderazgo transformacional-transacciona: muchas de las primeras teorías de
liderazgo consideraban que los líderes eran transaccionales, es decir, individuos que
principalmente dirigían utilizando intercambios (o transacciones) sociales.
 El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como
métodos opuestos para lograr las cosas. El liderazgo transformacional se desarrolló
a partir del liderazgo transaccional.
 Liderazgo carismático-visionario: Un líder carismático, es decir, un líder entusiasta
y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen para que las personas
se comporten de cierta forma. Varios autores han tratado de identificar las
características personales del líder carismático. El análisis más detallado identificó
cinco características:
1. tienen una visión
2. la capacidad de articular esa visión,
3. la disposición para arriesgarse con el fin de lograr esa visión
 4. la sensibilidad ante las limitaciones ambientales
5. las necesidades de los seguidores, y conductas que son excepcionales.
Cada día hay más evidencias que muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo
carismático y seguidores con altos niveles de desempeño y de satisfacción.
El liderazgo visionario es diferente; es la habilidad de crear y articular una visión del
futuro realista, creíble y atractiva que mejore la situación actual. Esta visión, si se elige e
implementa de manera adecuada, es tan vigorizante que, “en efecto, hace despegar el futuro
echando mano de habilidades, talentos y recursos para hacerlo posible”.
 Liderazgo de equipo: Dado que cada vez más el liderazgo se presenta dentro de un
contexto de equipo y que un mayor número de organizaciones está utilizando
equipos de trabajo, el papel del líder como guía de los miembros del equipo se ha
vuelto muy importante.
El reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en líderes de equipo efectivos;
deben adquirir habilidades como compartir información pacientemente, ser capaces de
confiar en otras personas y renunciar a la autoridad, y entender cuándo deben intervenir.
Además, los líderes de equipo efectivos ya lograron dominar el difícil equilibrio entre saber
cuándo deben dejar solos a sus equipos y cuándo deben involucrarse. Es probable que los
nuevos líderes traten de ejercer demasiado control en un momento en que los miembros del
equipo necesitan más autonomía, o bien, podrían abandonar a sus equipos en los momentos
en que necesitan su apoyo y ayuda.
Administración del poder:
Poder legítimo: es lo mismo que autoridad y representa el poder que tiene un líder como
resultado de su posición en la organización.
El poder coercitivo: es el que tiene un líder para castigar o controlar. Los seguidores
reaccionan a este tipo de poder por el temor a los resultados negativos que pueden darse en
caso de no obedecer.
El poder de recompensa: es el que permite proporcionar recompensas positivas. Una
recompensa es cualquier cosa que una persona valora, como dinero, evaluaciones de
desempeño favorables, ascensos, tareas laborales interesantes, compañeros de trabajo
amistosos, y horarios de trabajo o territorios de venta preferentes.
El poder del experto: se basa en la pericia, las habilidades o los conocimientos especiales.
Si un empleado cuenta con habilidades, pericia o conocimientos que son esenciales para un
grupo de trabajo, su poder del experto aumentará.
poder referente: Poder que deriva de los recursos o rasgos personales deseables de un
individuo.
 Desarrollo de la confianza

Credibilidad: Grado en el que los seguidores perciben a alguien como una persona
honesta, competente y capaz de inspirarlos.
Confianza: Creencia en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder

Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que conforman el concepto de

confianza:
 Integridad: honestidad y veracidad.
 Competencia: conocimientos y habilidades técnicas e interpersonales.
 Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio al manejar las situaciones.
 Lealtad: disposición para proteger a una persona, tanto física como
emocionalmente.
 Apertura: disposición para compartir ideas e información con libertad.