Tema 5

21/12/21 17:56 Capítulo 5 - Introducción: GESCO024MA21-03 Innovación en un mundo de disrupción
Capítulo 5 - Introducción
(https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/c5-indice) (https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/capitulo-5-indice)
Cultura de Innovación. Cambio de paradigma

cultural. Del líder transaccional al líder
transformacional
Desde compañías que ya nacieron
bajo pilares de innovación y
agilidad como Spotify o Netflix
hasta ejemplos como Walmart,
Bosch, ING o Hoffmann-La Roche
estamos viendo como la innovación
y la agilidad trascienden del nicho
de las metodologías para
convertirse en una nueva forma
de pensar y de hacer a nivel global
en las organizaciones. Un nuevo
ADN que está llevando a las
compañías a redefinir globalmente
sus estructuras y promover una
nueva cultura en los equipos para
impulsar la ansiada agilidad
empresarial.
¿Qué es la agilidad empresarial? La capacidad para detectar y dar una

respuesta temprana a las necesidades del mercado y de los clientes
mediante la entrega de productos y servicios innovadores y disruptivos
que nos diferencien de la competencia y nos aseguren una ventaja
competitiva.
¿Cuáles son los principales retos que plantea? Adaptar las estructuras
organizacionales, los procesos y la cultura de manera continua.
Y, sobre todo, inspirar a los equipos y motivarlos para comprometerse

con el trabajo colaborativo, en condiciones de incertidumbre y apostar
siempre por el aprendizaje continuo.
La mayoría de las innovaciones que vemos hoy en las empresas son solo la
punta de un iceberg que ha requerido un profundo cambio organizacional y
cultural. La cultura es, sin duda, uno de los puntos críticos de la
innovación ágil.
https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/capitulo-5-introduccion 1/2
21/12/21 17:57 Capítulo 5 - Marco conceptual - 1: GESCO024MA21-03 Innovación en un mundo de disrupción
Capítulo 5 - Marco conceptual - 1

Tipos de cultura organizacional: un cambio de paradigma
En 1910 la empresa de automóviles Ford era una más entre la industria. Tan solo 10 años más tarde el 60% de la cuota
de mercado era suya, había reducido el tiempo de montaje de un vehículo de 12 horas a 90 minutos y el precio
de un vehículo estándar en dos tercios.
El sistema de trabajo de Ford unido a las ideas tayloristas supusieron un auténtico hito para la optimización de la
productividad y la estandarización que determinó la forma en la que la mayoría de las empresas organizaron
sus estructuras, sus procesos y orientaron su cultura empresarial: las empresas se organizaron como
máquinas.
Las empresas “máquina” se apoyan sobre una fuerte estructura jerárquica (que implica necesariamente silos),
organizada generalmente por especialidades, donde las decisiones fluyen de arriba hacia abajo, y donde las
funciones de los directivos son funciones de planificación y control lineales para capturar valor para los
accionistas.
En la actualidad vemos, sin embargo, que las nuevas tendencias como la digitalización acelerada, la evolución
constante del entorno, la democratización de la información o la irrupción de empresas de otros sectores
que disrumpen los modelos tradicionales están poniendo en cuestión estos modelos organizativos mecanicistas y,
sobretodo, la cultura de trabajo que conllevan.
Las empresas que apuestan decididamente por la adaptación y la innovación están rediseñando sus
estructuras y procesos y redefiniendo su cultura para lograr pasar del paradigma de “las empresas como
máquinas” al paradigma de las empresas “como organismos vivos” (figura 32). El objetivo es pasar de
organizaciones tradicionales, diseñadas principalmente para un entorno estable, a organizaciones celulares, como
organismos vivos.
El modelo de organización celular busca la adaptación constante, evolutiva y sistemática al cambio, así como
la innovación empresarial dirigida a obtener y mantener una ventaja competitiva. Implica organizaciones diseñadas
tanto para la estabilidad como para el dinamismo, formadas por una red de equipos que toman decisiones en
ciclos rápidos habilitados por la tecnología, que aprenden de forma constante y rápida y que están unidos por un
propósito común que lleva a crear valor para todos los grupos de interés o stakeholders (no solo para los
accionistas) y una cultura centrada en las personas.

Figura 32. Herramientas de innovación para cada etapa del proceso. Elaboración propia a partir del modelo de McKinsey.
(https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations#0)
https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/capitulo-5-marco-conceptual-1?module_item_id=291527 1/2

(https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/capitulo-4-indice)
Valores de la cultura de la innovación
Según un estudio de 2018 elaborado por la consultora Mc.Kinsey (Mc. Kinsey Agile Tribe 22 enero 2018) sobre los cinco
rasgos distintivos de las empresas que muestran una mayor agilidad para adaptarse a las necesidades del mercado
e innovar, el modelo cultural de estas empresas se asienta sobre los siguientes pilares:
Un propósito claro y compartido con toda la organización.
Una red de equipos empoderados.
Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje.
Profesionales motivados y líderes transformadores.
La tecnología como compañero.
Un propósito claro y compartido
La cultura de innovación comienza con un propósito de

innovación claro y compartido.
Las organizaciones innovadoras tienen claro para quien

crean valor y cómo lo hacen. Organizaciones como
Patagonia , por ejemplo, lo hacen “Salvando a nuestro
planeta” , mientras que otras como Google lo hacen
“organizando la información del mundo y haciéndola
universalmente accesible y útil”.
Este tipo de organizaciones son flexibles y abiertas, tienen

un proyecto compartido y consensuado que descansa sobre la
confianza de los actores involucrados y que, por lo tanto,
necesita pocas reglas. El propósito de la organización
funciona en este sentido como una “estrella polar” que
guía a los equipos. Las reglas, sub-reglas, y excepciones a
las reglas se sustituyen por un propósito claro que deje libertad
suficiente a los equipos para innovar pero que les facilite guía
suficiente para no sentirse perdidos. Para empresas como
Amazon, Gore, Patagonia y Virgin, su propósito es central y
se convierte en la forma en la que “aquí creamos valor”
para todo el conjunto de los grupos de interés o
stakeholders.
Este tipo de empresas no piensa por lo tanto en crear valor

únicamente para los accionistas, sino que están
profundamente enfocadas en sus clientes, procuran
satisfacer sus necesidades de forma temprana y a lo largo de
toda la cadena de valor y, además, están comprometidas con
la aportación de valor a un conjunto más amplio de
personas. Son organizaciones centradas en las personas cuyo
propósito trasciende clientes y accionistas para afectar también
a empleados, proveedores, etc. Es por ello que trabajan con
un enfoque de innovación abierto, distribuido y flexible
que integra a socios externos en el sistema de creación de
valor, a los que aglutina gracias, precisamente, a este
“propósito” del que también participan.

Una red de equipos empoderados
Las organizaciones mecanicistas trabajan con estructuras jerárquicas, piensan que a los equipos hay que decirles lo
que hay que hacer o se sentirán perdidos y emplean gran parte de su tiempo controlando lo que hacen las capas
inferiores. Las organizaciones celulares, sin embargo, trabajan con una red de equipos empoderados, que les permite
asignar recursos con flexibilidad y rapidez allí donde más se necesitan.
En un esfuerzo por transformarse en verdaderas organizaciones ágiles las compañías tradicionales, que no han nacido con
estas redes de equipos están manteniendo las estructuras estables en los niveles más altos de la pirámide y
reemplazando una gran parte del resto de sus unidades por equipos más agiles y empoderados que logran romper
los silos tradicionales y trabajan de forma cooperativa.
Habitualmente estos equipos están trabajando en alguna de estas estructuras:
A. Equipos cross-funcionales o interfuncionales, con los que se pretende reunir dentro de un mismo
equipo la mayor parte del conocimiento necesario para entregar un “producto innovador”. En estos
casos suele haber un dueño de producto o “product owner” que define la estrategia del producto y prioriza las
tareas. Es el caso de los equipos cross-funcionales de Facebook o Google.
B. Equipos autogestionados, que se organizan y gestionan de forma autónoma, priorizando actividades
y recursos. En este caso, son los miembros del equipo quienes lideran a sus compañeros en base a la
competencia, y no en función del puesto que ocupan. Es el caso los famosos squads de Spotify o ING.
C. Grupos asignados a distintas tareas según el flujo de trabajo, en los que las personas son
seleccionadas en función de competencias blandas y transversales y en los que la adaptabilidad es
fundamental.
¿Qué requieren estos equipos respecto a la cultura? Un viraje hacia una nueva mentalidad capaz de trabajar en
estructuras más planas, con roles y responsabilidades más claros, pero más amplios y flexibles, en los que las
responsabilidades pueden ser compartidas pero en ningún caso están duplicados, la transparencia es el eje sobre el que
pivotan sus equipos y se reconoce el valor de la diversidad como fuente de riqueza para abordar los procesos de
innovación.

Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje continuo
¡IMPORTANTE!
La innovación implica ruptura, una predisposición favorable al cambio y a

la adaptación permanente. Supone, por lo tanto, asumir riegos y
responsabilidades. Por eso, es necesario crear un modelo de cultura
orientado a la innovación que sepa gestionar de forma eficaz el
cambio constante.
Y eso no significa solo pasar de modelos de trabajo waterfall o “en cascada”
a modelos de trabajo de innovación abierta basados en metodologías
científicas, iterativas e incrementales. Significa, sobre todo, pasar de una
mentalidad “en cascada” a una mentalidad “de ciclos cortos y ágiles”
a nivel de toda la organización. Por ejemplo, en lugar del ciclo anual de
planificación, presupuesto y revisión, algunas organizaciones como Bosch
han cambiado incluso la periodicidad en la que su comité de
dirección se reúne, mientras que otras como Google trabajan con ciclos
trimestrales y han implementado sistemas de gestión por objetivos y
resultados clave (en inglés, Objective and Key Results – OKRs -).
Se trata, en definitiva, que no existan dobles velocidades en la
compañía y mientras unos equipos tienen como unidad de medida los
ciclos de trabajo o sprints (de una a cuatro semanas), otros trabajen con
plazos muchísimo más dilatados que imprimen burocracia y ralentizan
al resto.
Para lograr aligerar estos plazos, las organizaciones adaptativas identifican mejores prácticas en la forma de
trabajar de los equipos, las estandarizan y las escalan a toda la organización hasta que se convierten en parte
de la cultura empresarial: protocolos de reuniones, revisiones del desempeño, utilizar las mismas redes sociales o las
mismas soluciones tecnológicas.
Además, la cultura no solo facilita la rapidez sino, sobre todo, el aprendizaje continuo.
En estos modelos el aprendizaje continuo se considera una ventaja competitiva y, por lo tanto, se impulsa
desde la cultura empresarial.
Las empresas dotan a los trabajadores de dinámicas, recursos y formación para poder identificar áreas de
aprendizaje (es el caso de las retrospectivas que habitualmente los equipos realizan tras cada proyecto para
identificar mejores prácticas) y compartirlas con el resto de la organización para que el aprendizaje fluya.
En este tipo de entornos se suelen facilitar los foros de comunicación y coordinación, que permiten no solo
evitar duplicidades de trabajo sino compartir mejores prácticas entre profesionales o generar lazos en base a
intereses extraprofesionales que posteriormente permitan a las personas integrarse con más rapidez en otros
equipos.
Es el caso de las famosos chapters de Spotify (figura 33) que tienen por objetivo facilitar el aprendizaje y
desarrollo de todos los profesionales que comparten intereses profesionales comunes en función de áreas de
competencia (por ejemplo calidad, desarrollo front-end o back-end, ux/uc, etc.); o de sus gilds o gremios que
son comunidades de interés que agrupan a personas de toda la compañía que quieren compartir conocimiento en un
área específica (por ejemplo liderazgo, comunicación, entrega continua, etc.). Son comunidades abiertas en las
que cualquiera puede entrar o salir en cualquier momento.

Figura 33. Cómo están organizados los equipos de trabajo en tribus, chapters y guilds. Elaboración propia a partir del modelo publicado por
Spotify.
Para ello uno de los aspectos clave es la total transparencia de la información, de manera que cada equipo pueda
acceder de forma fácil y rápida a la información necesaria y compartirla con los demás.

Profesionales motivados, líderes transformadores
Las organizaciones adaptativas giran en torno a las personas. En ellas los empleados ocupan un lugar central
que hace que l a empresa se vuelque no sólo en satisfacer las necesidades del cliente sino también en
satisfacer las necesidades de empleado y que implica un cambio fundamental en el modelo de liderazgo (Nayar,
2010 ).

Los líderes de las organizaciones adaptativas están al servicio de las personas de la organización, las
empoderan y las ayudan a desarrollarse. Y ello supone pasar de un modelo de liderazgo transaccional a lo que el
profesor del M.I.T, Jim Selman, define como un líder transformacional (figura 34).

Figura 34. Diferencias entre un liderazgo transaccional y un liderazgo transformacional. Adaptado de Selman (2011 ).
Los líderes transformadores no dan instrucciones sobre tareas, sino que enfocan a los miembros del
equipo en la responsabilidad de obtener resultados, dejando que las personas organicen las tareas
necesarias para el logro de los objetivos, bajo su entera responsabilidad. La forma de lograrlo es sustituir la
obligación de hacer algo por el compromiso de lograr los resultados.
Estos líderes utilizan la confianza como herramienta de supervisión, y por tanto abandonan la necesidad de
estar en el control. Delegan, pero no abdican, están presentes para cuando los miembros del equipo lo
necesiten.
Para un líder transformador los errores se celebran siempre que se haya obtenido aprendizaje de los
mismos, porque si se ha aprendido se sabe cómo solucionarlo y eso significa que se está más cerca del
resultado; los errores no se penalizan, sino que se incentivan para aprender de ellos.
El líder transformador sabe de la necesidad de la mejora constante y la innovación, las propicia y las facilita
y, sin embargo, huye de la búsqueda de la perfección. Sabe que la excelencia es andar un camino no un
objetivo, a veces con pequeños pasos, a veces con grandes saltos. Es consciente de que la búsqueda de la
perfección puede causar inacción ya que es un objetivo inalcanzable.
El líder transformador no se centra exclusivamente en solucionar problemas, sino que desafía a su

equipo con problemas que merecen la pena ser solucionados. Un equipo en busca de superar un desafío, es
un equipo con tensión creativa, un equipo controlado para lograr objetivos es un equipo con presión
emocional. La tensión creativa, salir de la zona de confort, es lo que facilita un proceso de innovación.
La obligación de hacer tareas, y la búsqueda de la perfección lideran a la exigencia, “se solucionan las cosas que
suceden”. El compromiso con los resultados, y el aprendizaje constante lideran a la excelencia, “se
logra que las cosas sucedan”.
Si deseamos desarrollar una autentica cultura de innovación es necesaria la proliferación de líderes que se
conviertan en embajadores de esta cultura basada en el compromiso y la motivación.
Y cuando hacemos referencia a líderes no estamos hablando sólo de puestos jerárquicos. En una cultura de
innovación cada trabajador es líder, cuanto menos, de sí mismo.
Automotivarse, fomentar la autoformación, el emprendimiento, el compromiso con los resultados, la

búsqueda de retos desafiantes, el trabajo colaborativo, la transparencia en la información, es una cuestión
también de responsabilidad individual. La verdadera cultura de innovación es aquella en la que todos
se sienten líderes de la innovación.


La tecnología como compañero
Uno de los valores fundamentales de una cultura de

innovación es el modelo de relación hombre-máquina.
En el entorno actual vivir la tecnología como una
herramienta, una capacidad de apoyo o un habilitador es
una visión muy pobre. Uno de los valores fundamentales
de las culturas de innovación es ver la tecnología como
un compañero fundamental e integrado en todos los
aspectos de la organización para desbloquear el valor
de la misma.
Los avances en la ciencia de datos, automatización

avanzada e inteligencia artificial sugieren una nueva
revolución que, sin duda, afectará a la cultura de las
empresas.
El lenguaje de los algoritmos será un nuevo lenguaje

en las empresas y los algoritmos serán nuevos
compañeros en los equipos a los que tendremos que
entender, comprender y también respetar. Y el peligro de
la nueva micro gestión no será aquella que un
directivo ejerza sobre su equipo sino el que
cualquiera de nosotros podamos hacer sobre un
algoritmo.
21/12/21 17:59 Capítulo 5 - Profundización en la materia : GESCO024MA21-03 Innovación en un mundo de disrupción
Capítulo 5 - Profundización en la materia

En el año 2009, Reed Hastings, cofundador, presidente y director ejecutivo de Netflix, compartía en las redes una
presentación de 127 diapositivas en la que se describía la manera en la que en Netflix se hacen las cosas.
Sheryl Sandberg, COO de Facebook, llegó a decir que la cultura descrita en dicha presentación de Netflix era
probablemente el documento más importante que se había publicado en Silicon Valley.
Hoy la descripción de la cultura de Netflix está disponible en su propia página web corporativa.
(https://jobs.netflix.com/culture?lang=Español)
¿Qué tenían esas 127 páginas que hicieron repensar incluso al resto de las denominadas FAANG –
Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google- su cultura? ¿Cómo puede un modelo cultural de 2009 estar vigente
prácticamente sin modificaciones más de una década más tarde en un entorno tan cambiante?
Entre otras cuestiones el documento hablaba de la necesidad de contratar a los mejores, la necesidad también de
“pagar un paquete de indemnización muy generoso” a quienes se limiten a conseguir un desempeño
adecuado (el conocido como Keeper Test 1), la apuesta por la honestidad radical o la decisión de eliminar las
políticas de vacaciones o gastos.
Este enfoque ha sido recogido más recientemente en un libro en el que el propio Hastings (2020 ) desgrana los
pilares de la cultura de innovación de Netflix:
Alentamos a que los empleados tomen decisiones de manera independiente.
Compartimos información de manera abierta, clara y deliberada.
Somos francos los unos con los otros.
Trabajamos solo con gente eficaz.
Evitamos las reglas.
Más que una guía de gestión, la Cultura de Netflix es una filosofía de pensamiento que se nutre de la
incertidumbre, la creatividad y la confianza. Una cultura que prioriza el descubrimiento y el riesgo personal
sobre la seguridad laboral, la transparencia radical sobre la complacencia, la consecución de resultados
sobre los planes, y la responsabilidad individual sobre las reglas y el paternalismo.
[1]
El Keeper Test es una pregunta fácil, sencilla y que solo admite dos respuestas: Sí o No. La pregunta que se plantea es si sabes que un
compañero del equipo está planteándose irse a otra empresa ¿intentarías evitarlo? Otra pregunta relacionada con la anterior en el test podría
ser la siguiente ¿por qué compañero lucharías para que se quedara en caso de tener ofertas de alguna empresa de la competencia?
https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/capitulo-5-profundizacion-en-la-materia?module_item_id=291548 1/1
21/12/21 17:59 Capítulo 5 - Tips: GESCO024MA21-03 Innovación en un mundo de disrupción
Capítulo 5 - Tips
Antes de iniciar cualquier proceso de transformación

define el propósito de tu compañía de forma que refleje el
valor que aporta a todos los stakeholders. Si ya está definido
asegúrate de que el equipo lo conoce y lo tendrá en
cuenta como guía.
Piensa en qué estructuras, procesos, mentalidades y

valores son herederos en tu empresa de un paradigma
mecanicista y reflexiona sobre su conveniencia en el
entorno actual.
Con independencia de las estructuras de tu empresa, sé

un pequeño principito con tu equipo. “Si quieres construir un
barco, no convoques a los hombres para que reúnan
madera, no dividas el trabajo y les des órdenes. Mejor
enséñales a anhelar el vasto e infinito mar - El principito".
https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/capitulo-5-tips?module_item_id=291559 1/1
21/12/21 18:00 Capítulo 5 - Resumen: GESCO024MA21-03 Innovación en un mundo de disrupción
Capítulo 5 - Resumen
01. Las organizaciones innovadoras son organizaciones que abrazan la incertidumbre, se adaptan
constantemente a las necesidades cambiantes del entorno de forma muy rápida y, al hacerlo, además,
aportan valor incremental a sus clientes.
02. Liderar los equipos de trabajo de estas organizaciones supone una alternativa radical a los
sistemas tradicionales de gestión y, como tal, requiere una auténtica revolución interna y externa de los
líderes. Una revolución en la que apostar por:
Personas sobre procesos.
Redes de colaboración sobre estructuras jerárquicas.
Transparencia sobre secretismo.
Adaptabilidad sobre prescriptibilidad.
Asertividad sobre inseguridad.
Inspirar y atraer sobre gestionar y retener.
Motivación intrínseca sobre recompensas extrínsecas.
Feedback continuo y personalizado sobre corrección.
Ambición sobre obligación.
https://esic.instructure.com/courses/7218/pages/capitulo-5-resumen?module_item_id=291571 1/1

Tema 5

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21/12/21 17:56 Capítulo 5 - Introducción: GESCO024MA21-03 Innovación en un mundo de disrupción

Cultura de Innovación. Cambio de paradigma

¿Qué es la agilidad empresarial? La capacidad para detectar y dar una

Y, sobre todo, inspirar a los equipos y motivarlos para comprometerse

Capítulo 5 - Marco conceptual - 1

Tipos de cultura organizacional: un cambio de paradigma

Capítulo 5 - Marco conceptual - 2

Valores de la cultura de la innovación

Un propósito claro y compartido con toda la organización.

Una red de equipos empoderados.

Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje.

Profesionales motivados y líderes transformadores.

La tecnología como compañero.

Un propósito claro y compartido

La cultura de innovación comienza con un propósito de

Las organizaciones innovadoras tienen claro para quien

Este tipo de organizaciones son flexibles y abiertas, tienen

Este tipo de empresas no piensa por lo tanto en crear valor

Capítulo 5 - Marco conceptual - 3

Una red de equipos empoderados

Habitualmente estos equipos están trabajando en alguna de estas estructuras:

Capítulo 5 - Marco conceptual - 4

Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje continuo

La innovación implica ruptura, una predisposición favorable al cambio y a

Capítulo 5 - Marco conceptual - 5

Profesionales motivados, líderes transformadores

El líder transformador no se centra exclusivamente en solucionar problemas, sino que desafía a su

Automotivarse, fomentar la autoformación, el emprendimiento, el compromiso con los resultados, la

Capítulo 5 - Marco conceptual - 6

La tecnología como compañero

Uno de los valores fundamentales de una cultura de

Los avances en la ciencia de datos, automatización

El lenguaje de los algoritmos será un nuevo lenguaje

Capítulo 5 - Profundización en la materia

Alentamos a que los empleados tomen decisiones de manera independiente.

Compartimos información de manera abierta, clara y deliberada.

Somos francos los unos con los otros.

Trabajamos solo con gente eficaz.

Evitamos las reglas.

Antes de iniciar cualquier proceso de transformación

Piensa en qué estructuras, procesos, mentalidades y

Con independencia de las estructuras de tu empresa, sé

Personas sobre procesos.

Redes de colaboración sobre estructuras jerárquicas.

Transparencia sobre secretismo.

Adaptabilidad sobre prescriptibilidad.

Asertividad sobre inseguridad.

Inspirar y atraer sobre gestionar y retener.

Motivación intrínseca sobre recompensas extrínsecas.

Feedback continuo y personalizado sobre corrección.

Ambición sobre obligación.

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