52

INVESTIGACIÓN |
Mercado
Un nuevo modelo de gestión

Vigencia de la
organización ágil

Las empresas que buscan la transformación digital total implementan metodologías ágiles en
sus departamentos para brindar productos y servicios de mayor calidad y con reducción de cos-
to y tiempo. Una metodología ágil es la que permite adaptar la forma de trabajo a las condicio-
Mercado Diciembre 2019

nes del proyecto, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldar el proyec-
to y su desarrollo a las circunstancias específicas del entorno.

Por Rubén Chorny
Las empresas que aplican esta metodolo-
gía logran gestionar sus proyectos de forma
flexible, autónoma y eficaz con menos costo
y más productividad.
Agile (ágil) es el término paraguas que se usa
para referirse a diversos tipos de procedi-
mientos que se llevan adelante para realizar
trabajos complejos y novedosos.
Buscar la transformación digital total obliga a
cada vez más empresas a implementan me-
todologías ágiles en sus departamentos para
brindar productos y servicios de mayor cali-
dad y con reducción de costo y tiempo.  Agile es un método repetitivo y progresivo,
El fundador del Innovation Lab de Harvard,
Chris Colbert, sorprendió a los empresarios
que asistieron a su charla sobre innovación
en el último coloquio de IDEA, cuando subra-
yó: “Para mejorar un país, una empresa, una
familia, ustedes deben empezar por entender
el comportamiento humano”.
Puso asimismo de relieve que “en el mundo
de hoy no sólo ganan los más innovadores,
ganan los que mejor entienden el comporta-
miento humano”.
Y como la caridad bien entendida empieza
por casa, la transformación digital necesita
de recursos humanos internos que sepan in-
terpretar los códigos que movilizan a los po-
tenciales clientes y los atajos para contactar-
los puertas afuera de la empresa.
Los algoritmos persiguen cada clic de los
consumidores para extraerles data que mu-
chas veces ni ellos mismos conocen, que la
inteligencia artificial se encargue de agru-
parlos en perfiles y anticiparse a sus decisio-
nes poniéndoles por delante los bienes y ser-
vicios en las condiciones que les facilite las
compras.
Pero el ojo humano detecta subjetividades
y contextos, y la intuición dispara hipótesis
diferenciadoras. Y se sabe que muchas mira-
das interactuando multiplican las posibilida-
des de acierto.
El management moderno fue generando di-
versos enfoques que apuntan a organizar a
los miembros de su staff, desde jefes a em-
pleados de áreas, para a través de distintas
herramientas de gestión del cambio que se
han ido desarrollando aprovechar los cono-
cimientos, experiencias, aprendizajes e inicia-
tivas de cada integrante, constituir equipos
interdisciplinarios y generar proyectos que
Mercado
sean pasibles de experimentar en pleno fun-
cionamiento.  trabajo, en la que se deben respetar ciertos
En la misma camada que nuevos métodos de
RR.HH. como open space, open mind, design
thinking, networking, cultura DevOps (Desa-
rrollo y Operaciones) y la artillería de anglica-
nismos del management global aparece agil
organization, un nuevo camino que han to-
mado las empresas para que nuevas formas
de trabajo imbriquen a los recursos huma-
nos en los procesos de transformación digital
y en los proyectos, para brindar productos y
servicios de mayor calidad y con reducción
de costo y tiempo.    ba.
de ir cumpliendo con determinados requisi-
tos a medida que avanza el ciclo de vida del
proyecto.
Rigideces institucionales y culturales
No es solo la naturaleza conservadora de los
humanos, en general, lo que hace que las
tradiciones sean difíciles de cambiar, sino las
instituciones que lo acompañan y otros apo-
yos culturales que crecen en torno de tales
tradiciones obstruyen el tránsito.  serie de células ágiles.
Funciona a la inversa que la cultura de los
egos que impide ejercer liderazgo a los jefes
tradicionales en lugar de que repartan tareas.
Y si antes la creatividad surgía de proyectos
cerrados, que se desarrollaban en laboratorio
y eran testeados en simulaciones, o analógi-
cos encuentros de brain storming e intercam-
bios desordenados de ideas, a los que se de-
nominaba caos creativo, actualmente cobra
forma en grupos humanos ágiles por áreas
de la organización, que interactúan sistemáti-
camente, para nada anárquicos, se apoyan en
una colaboración cross funcional como una
verdadera ventaja competitiva y se avienen
a una disciplina para trabajar en equipos res-
ponsables de la entrega de productos y ser-
vicios end-to-end.  por Oh! Panel, indica que el 27% de los ejecu-
Se está pasando, así, de la gestión del Power-
Point a la real de iniciativas que se cumplen,
donde ya no se concibe trabajar de forma in-
dividual a la espera de órdenes de jefes inal-
canzables en sus grandes oficinas, sino que
se construye y gestiona la inteligencia colec-
tiva de conocimiento.
El feedback del cliente es al tiempo priori-
dad, foco y aprendizaje. La metodología ágil
se dirige mediante una cultura de “prueba y
error” que entraña todo un cambio de men-
53
talidad que redunda en una nueva forma de
valores y principios para enfrentar los desa-
fíos del día a día, en la permanente búsque-
da del objetivo de entregar más valor al des-
tinatario último.   
Se podrían distinguir tres tipos de caminos
en la gestión del cambio: 
• el compromiso total de ir cumpliendo una
serie de etapas de transformación; 
• un método más prudente y más sistemáti-
co; y 
• otro que representa ir de abajo hacia arri-
 
Las compañías que nacen ágiles suelen per-
tenecer al sector tecnología, como startups,
unicornios, y raras veces a otros sectores.  
La mayoría de las organizaciones deben
transformarse para lograr agilidad en sus
operaciones. Pueden variar en ritmo, alcan-
ce y método, pero todas contienen un con-
junto de elementos comunes: el esfuerzo por
conseguir un nuevo modelo para operar y la
búsqueda de escala y mejoras mediante una
Recientes estudios especializados dan cuenta
que en América Latina la mayoría de las em-
presas encararon alguna de las metodologías
ágiles con el propósito principal de reducir
el tiempo (y los costos) que insumen los lan-
zamientos de nuevos productos y servicios
al mercado.
En este contexto, las transformaciones más
importantes en la región están lideradas por
las entidades financieras y de telecomunica-
ciones, que están compelidas a encarar fuer-
tes y constantes cambios en sus organiza-
ciones.
En Argentina, el Estudio de Mejora y Gestión
del Cambio Organizacional 2019 que llevaron
adelante Mercado y GlobalLogic, y ejecutado
tivos encuestados asegura haber adoptado
las nuevas metodologías de gestión. La más
utilizada ha sido la herramienta Scrum, que
obtuvo el 47% de las respuestas.
Este método consiste en planificar proyectos
en equipos divididos en pequeños bloques o
Mercado Diciembre 2019
sprints que se compactan, como en el rugby,
e ir revisando y mejorando el anterior para
pasar a la etapa siguiente.
Los otros métodos más empleados en firmas
nacionales fueron Lean Six Sigman (38%),
54
INVESTIGACIÓN |
Agile Project Management (25%), Lean Ma-
nufacturing (9%) y Kanban (7%).
De acuerdo a la percepción de los ejecutivos
que formaron parte del estudio, en el mun-
do, la que lidera las preferencias es Agile Pro-
ject Management (con 37% de menciones),
seguida por Scrum, aunque un tercio de los
participantes reconocieron no estar informa-
dos al respecto.
El denominador común que va adquirien-
do mayor dimensión es la desaparición de
las estructuras jerárquicas que en los nuevos
modelos de trabajo son reemplazadas  por
equipos interdisciplinarios. La voz de los em-
pleados just in time mientras se desarrollan
los proyectos modelan los programas de Re-
cursos Humanos, lo cual implica que se pro-
duzcan los cambios que se esperan en este
contexto.
La instancia de permanentes reuniones de
los subgrupos y la coordinación sectorial de
los anteproyectos en marcha se superponen
con la rutina de actividades del personal, lo
cual obliga a multiplicarse o dedicarle más
horas a la empresa.
No hay demasiadas alternativas, porque la
planificación diaria, la revisión y retrospectiva
Puntos claves
En qué se diferencian los proyectos ágiles de los
tradicionales
Los proyectos ágiles necesitan documentación,
reseñas y procesos del mismo modo que los pro-
yectos tradicionales, para cumplir con los requi-
sitos, manejar costos y plazos. Pero se diferen-
cian en que no ponen tanto énfasis en la
documentación muy detallada y no esperan en-
tender plenamente los requisitos antes de empe-
zar el trabajo.
En cambio, ponen el énfasis en la importancia
de entregar un producto en condiciones de fun-
cionar como algo tangible para el cliente, que
puede entonces refinarlo hasta que cumpla con
sus necesidades. La medida fundamental del pro-
greso del proyecto es la sucesión de entregas en
condiciones de operar.
Hay, claramente, un riesgo al comenzar a trabajar
en un proyecto antes de conocer cabalmente el
Mercado Diciembre 2019
alcance de ese trabajo, pero ese riesgo se mitiga
por la rapidez de la entrega del producto funcio-
nando, a pesar de que al principio pueda no ser
perfecto.
Mercado
que tiene que realizar después de terminar
un sprint para reflexionar y proponer mejo-
ras en los avances del proyecto son los pilares
fundamentales de la metodología.
Crecimiento horizontal
Para los empleados, si antes para llegar a las
esferas de decisión era condición sine qua
non ascender en la escala jerárquica de las
compañías, las metodologías ágiles instan al
empleado futuro a prepararse para un creci-
miento horizontal a partir de sus experien-
cias, de modo que el desarrollo de carrera y
el aprendizaje son el centro.
La consultora Mercer recogió el guante y se
propone “pasar de un modelo lineal don-
de íbamos adquiriendo conocimientos has-
ta un determinado momento, a otro en que
estamos permanentemente en una curva de
aprendizaje; es lo que llamamos life long lear-
ning y aplica para todos los trabajadores, sin
importar el nivel que ocupen en la compa-
ñía“, como expuso Juliana Rodríguez, Talent
Management Senior Consultant.
Si bien la tendencia es que se trabajará en
conocer más a las personas, la ciencia tam-
bién tiene reservadas las respuestas acerca
¿Por qué es necesaria la gestión ágil de proyectos?
Entre las desventajas está que hacen menos fácil
la identificación de riesgos y la administración
de los recursos, y que muchos equipos de pro-
yectos no entienden bien cómo usar la metodo-
logía. Sin embargo, con el vertiginoso ritmo del
cambio empresarial en el siglo 21 muchos pro-
yectos deben entregar algo que cumpla con las
necesidades de sus clientes al final del proyecto
y no desperdiciar esfuerzos refinando detalles
que van a quedar obsoletos cuando finalmente
entreguen el producto terminado.
Aun en los entornos de negocios que no cam-
bian rápidamente, puede ser difícil articular ple-
namente los requisitos sin ver primero un pro-
ducto tangible.
Ventajas
• Mejoran la satisfacción del cliente porque lo
involucran y comprometen a lo largo de todo
el proyecto. En cada etapa se le informará de
logros y progreso para involucrarlo, incorpo-
rar su experiencia y sus conocimientos. Así se
logra mejorar el producto final.
• Generan mayor motivación y compromiso del
equipo de desarrollo porque permiten a todos
de qué manera éstas pueden interactuar me-
jor entre ellas. 
Es que las metodologías ágiles vienen provo-
cando un cambio significativo en la gestión
de talentos, a través de mejores posibilidades
de formación y desarrollo profesional, técni-
cas de capacitación y evaluación del desem-
peño, así como también de la integración en-
tre los miembros de los equipos técnicos y
de negocios.
El entorno futurista en la educación e inves-
tigación que contribuya a un mundo del si-
glo 21 con una floreciente tecnología cien-
tífica, arte y cultura arrancó en el comienzo
mismo del milenio con universidades de “es-
pacio abierto, mente abierta”, como la Futu-
re University Hakodate de Japón, fundada en
el año 2000.
También a las empresas se les torna impres-
cindible construir un ecosistema multidisci-
plinario, integrar socios, proveedores y clien-
tes, en una relación de confianza y sinérgica,
cuyo objetivo sea el de alcanzar el nivel de
madurez de disrupción tan anhelado.
los miembros del equipo conocer el estado
del proyecto en cualquier momento.
• Ahorran tiempo y costos. El desarrollo ágil
trabaja de modo más eficiente y rápido. Por
eso cumple con el presupuesto y los plazos
pactados en el proyecto.
• La característica que distingue al proceso es
que se trabaja a través de entregas parciales del
producto, con intervalos cortos entre una y
otra. Es gracias a ellas y a la participación ac-
tiva del cliente que se puede eliminar a tiem-
po cualquier característica innecesaria del
producto.
• Permiten mejorar la calidad del producto. La
continua interacción entre los desarrolladores
y los clientes tiene como objetivo asegurar que
el producto final sea exactamente lo que el
cliente busca y necesita.
• Brindan la posibilidad de alertar en forma tem-
prana la presencia de fallas o problemas que
aparezcan durante el desarrollo. Así es posible
solucionarlos a tiempo con menos costos.
• Aceleran el retorno de inversión. Gracias a las
entregas tempranas y frecuentes el cliente ten-
drá rápido acceso a las funcionalidades que
aportan valor.
56

INVESTIGACIÓN |
Mercado
Encuesta sobre mejora y gestión del cambio organizacional

77% de satisfacción con

Agile Project Management
Uno de cada cuatro ejecutivos aplica algún proceso de mejora y gestión del cambio. El estudio
encarado por Mercado y GlobalLogic, y ejecutado por Oh! Panel, situó en el podio de los mé-
todos elegidos al método Scrum, con el 38%; seguido por el preferido internacionalmente Agi-
le Project Management, con el 32%, y el de Impacto en el cliente, con 30%.
Aún falta recorrer mucho camino en el país Perfil de los entrevistados.
para que las empresas incorporen el nue-
vo concepto en el management global que
debe acompañar la transformación digital, de Género Edad
modo de poder encarar la gestión del cam-
bio.
Únicamente uno de cada cuatro ejecutivos 25 a 34 años 9%
consultados en el marco de una investiga- Femenino
ción cuantitativa online afirmó que hoy dis- 18% 35 a 45 años 46%
pone de un proceso de mejora y gestión de
cambio implementado en la organización 46 a 55 años 36%
para la que trabaja. Masculino
Es la principal conclusión a la que arriba el 82% 56 y más años 9%
“Estudio de mejora y gestión del cambio or-
ganizacional 2019” que llevaron adelante
Mercado y GlobalLogic, y puesto en prácti-

Cargo Área de trabajo Número de empleados

Dueño / Socio- IT. Sistemas 27%

18% Hasta 30 personas 46%
Gerente / CEO
Gerencia General 27%
Director 37% Entre 31 y 200
18%
RRHH 18% personas

Gerente 18% Marketing 10% Entre 201 y 1000

18%
personas
Jefe 18% Administración 9%

No puedo Más de 1000

9% 18%
Otro cargo 9% mencionarlo personas

Base: 252 casos. Una respuesta.

ca por Oh! Panel, bajo la dirección de Gon- metodologías de gestión, su uso dentro de mentado actualmente algún proceso / me-
zalo Peña. La investigación tuvo como fin re- la organización, la evaluación sobre la per- todología de mejora y gestión de cambio or-
levar hasta dónde ha penetrado en el país el formance de Agile Project Management y la ganizacional, el 73% respondió que no. De
Mercado Diciembre 2019

nuevo concepto en management global que
trae aparejado la transformación digital total
que viene avanzando sobre las organizacio-
nes privadas y públicas. Además, indaga so-
bre el grado de conocimiento de las distintas
percepción sobre el uso de las distintas me-
todologías de gestión.
Conocimiento y uso
A la pregunta de si su empresa tiene imple-
modo que únicamente uno de cada cuatro
consultados lo cuenta por el momento; gran-
des oportunidades se abren a quienes abo-
gan por su difusión y adopción generalizada.
De ese 27% que apeló en su compañía a pro-
58

INVESTIGACIÓN |
P1. ¿Su empresa tiene implementado
actualmente algún proceso /
metodología de mejora y gestión de
cambio organizacional?
Mercado
P2. ¿Con cuál/es procesos / logía más adoptada por las empresas. Así, el
metodologías de mejora y gestión de 45% de los encuestados dice haber utilizado
cambio opera su compañía? la metodología Kanban, mientras que el 36%
menciona a Lean Six Sigman y Agile Projec
Management, y el 32% a Scrum. Lean Manu-
Scrum 38% facturing es la menos mencionada, con 18%.

Alta satisfacción para Agile

No Agile 32%
En cuanto a la performance de uno de los
27%
métodos que ha sido más utilizado por los
Impacto en el cliente 30% encuestados participantes del estudio, Agi-
Sí le Project Management, el nivel de satisfac-
73% ción es alto: llega al 77% (25% muy bueno +
Únicamente 1 de cada 4 consultados cuenta 52% bueno).
ACTUALMENTE con un proceso de mejora y Algo similares son los resultados esperados
gestión de cambio organizacional. respecto de la aplicación del método Agile
Project Management: el 75% los ejecutivos
Base: 252 casos. Una respuesta.

P3. Queremos consultarle sobre el nivel de conocimiento que ud. tiene de las
siguientes metodologías de gestión de las organizaciones:

Muy bueno+
Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No lo conozco
Bueno

Método Kanban 27% 18% 27% 9% 3% 16% 45%

Agile Project
Management
18% 45% 18% 19% 63%

Scrum 18% 36% 22% 5% 5% 14% 54%

Lean Six Sigma 9% 54% 19% 18% 63%

Lean Manufacturing 55% 9% 9% 27% 55%

Agile Project Management y Lean Six Sigma El Método Kanban, por su parte, representa el método
conforman las metodologías con mayor awareness. con mayor detalle de conocimiento (muy bueno).

Base: 252 casos. Una respuesta por opción. Ordenado por valores de Muy bueno.

cesos / metodologías de mejora y gestión de
cambio, el 38% ha mencionado que ha adop-
tado y utiliza Scrum; el 32% Agile, y el 30%
Impacto en el cliente.
En cuanto a grado de conocimiento “en ge-
neral” (lo conoce muy bien + lo conoce bien),
Mercado Diciembre 2019
cimiento general). Agile suma 18% de perso-
nas que dicen conocerlo “muy bien”, y Lean
Six Sigma, 9%.
Lean Manufacturing, por su parte, suma 54%
de personas que dicen conocerlo bien pero
es, a la vez, el que presenta el mayor porcen-
asegura que cumplió con las expectativas,
mientras que un 25% reconoce que los re-
sultados fueron inesperados para su organi-
zación. Un alto 81%, además, asegura que lo
recomendaría.
Como suele suceder con la incorporación de

los métodos que se destacan son Agile Pro-
ject Management y Lean Six Sigma, con un
63% cada uno. En cambio, al conocimiento
“en detalle” (lo conoce muy bien), se destaca
el Método Kanban, con 27% (y 45% de cono-
taje de personas que dicen directamente no
conocerlo (27%).
Los datos recogidos en las siguientes pre-
guntas dan cuenta de que el nivel de cono-
cimiento no va en paralelo con la metodo-
nuevas metodologías en las organizaciones,
la encuesta confirma que la aplicación efec-
tiva requirió romper con los modelos tradi-
cionales en el 80% de los casos. La totalidad
de los respondentes asegura, además, que el
 59

Mercado
Metodología de gestión. uso de Agile contempló la gestión del cam-
bio.
P4. ¿Cuál/es de las siguientes metodologías PERFORMANCE DE USO DE Al indagar sobre cuál es la metodología más
se utilizaron / utilizan en su empresa? Agile Project Management innovadora en este terreno, Agile Project Ma-
Agile Project Management es una de nagement fue también la más mencionada,
las metodologías que han sido más con 36%. ¿Por qué? Para el 42% por romper
Método Kanban 45%
utilizadas por el target, con un nivel de con los análisis convencionales, para el 35%
satisfacción elevado (77%). por facilitar los procesos, para el 28% por bus-
car mayor valor agregado para el cliente, para
Lean Six Sigma 36%
el 13% por reducir ineficiencias o burocracias
P5. En el caso de su empresa, y para el 10% por su flexibilidad.
Agile Project
Management
36% la implementación de Agile La segunda metodología identificada como
Project Management diría que “más innovadora” fue Scrum, con el 35%.
Scrum 32% ha producido resultados: Lean Six Sigma y Kanban fueron menciona-
das por el 27% cada una y bien atrás quedó
Muy buenos
Lean Manufacturing, con solo 9%. Un relati-
Lean Manufacturing 18% 25%
77% vamente alto 27% declaró no saber.
Satisfacción Al abordar la percepción sobre el uso de me-
No sé 9% Buenos 52% todologías de gestión, el 47% de los entrevis-
tados consideró que, en las empresas locales,
No se utilizaron / utilizan
ninguna de estas 18% la más utilizada es Scrum. Detrás se encolum-
metodologías Regulares 23% naron Lean Six Sigman (38%), Agile Project
Management (25%), Lean Manufacturing
Base: 252 casos. Respuesta múltiple. (9%) y Kanban (7%). 
Distinta es la percepción que los encuesta-
PERFORMANCE DE USO DE Agile Project Management

P6. En su empresa, el uso de Agile Project Management P7. En su compañía, el uso de Agile Project Management diría
diría que: que:

Requirió romper
Produjo resultados con los modelos
esperados por la 20% tradicionales de la
25% compañía organización
Produjo resultados
inesperados por la No requirió romper
75% compañía 80% con los modelos
tradicionales de la
organización
No sé
No sé

P8. En su compañía, el uso de Agile Project Management: P9. ¿Recomendaría el uso de Agile Project Management?

No
Contempló la
gestión del cambio 28%
en la organización
100% Sí, probablemente
No contempló la
gestión del cambio 53%
Mercado Diciembre 2019

en la organización 19%
Sí, seguro
No sé
81% Recomendaría

Base: 91 casos. Una respuesta.

60

INVESTIGACIÓN |
Mercado
MARCO DE PERCEPCIONES DE METODOLOGÍAS DE GESTIÓN

P12. ¿Cuál/es de las siguientes metodologías de gestión Agile Project Management y Scrum conforman las metodologías
diría que son las más innovadoras para las empresas? más innovadoras para las organizaciones.

Agile Project Management

P12. ¿Cuál/es de las siguientes metodologías de gestión
36%
diría que son las más innovadoras para las empresas?

Scrum 35% Porque rompe con los

42%
análisis convencionales

Lean Six Sigma 27%

Porque facilita procesos 35%

Método Kanban 27% Porque busca un mayor

valor agregado para el 28%
cliente
Lean Manufacturing 9%
Reduce ineficiencias o
13%
burocracias
No sé 27%

Por su flexibilidad 10%

Base: 252 casos. Respuesta múltiple.

P14. En su opinión, ¿cuál/es de las siguientes metodologías P15. ¿Y cuál/es metodologías de gestión diría que más se
se utilizan más en las empresas locales? utilizan hoy en el mundo?

Scrum 47% Agile Project Management 37%

Lean Six Sigma 38%

Scrum 34%

Agile Project
25%
Management Se sostiene que Agile Project
Lean Six Sigma 26%
Management es la metodología
más empleada en el mundo.
Lean Manufacturing 9%

Una metodología que, por el Método Kanban 25%

contrario, aún tiene un camino
Método Kanban 7% por recorrer en el país.
Lean Manufacturing 9%
No sé 23%

No sé 32%

Base: 252 casos. Respuesta múltiple.

dos tienen sobre cuál es la metodología más
utilizada en el mundo. En este caso, el 37%
menciona Agile Project Management como
la preferida a escala global. El 34% menciona
Scrum; el 26% Lean Six Sigma y el 25% Kan-
ban. Lean Manufacturing repite igual porcen-
taje (9%) y un más alto aún 32% declaró no
Mercado Diciembre 2019
mejora y gestión del cambio en las empresas cerradas y escalas de opinión, con una dura-
argentinas, el grado de conocimiento que tie- ción media de 10 minutos.
nen de la performance de Agile Project Mana- R. CH.
gement y las percepciones que les merecen
las distintas metodologías abarcó 252 ejecu-
tivos, usuarios de Internet.
El cuestionario online, que se puso en prácti-

saber. ca entre el 14 de noviembre y el 5 de diciem-

bre de 2019, fue remitido a la base de ejecu-
Ficha técnica tivos de Mercado y el panel de ejecutivos de
La encuesta por muestreo para determinar la Comunidad OH!, a través de la Plataforma
en qué medida se adoptaron procesos de Oh!, y se estructuró con preguntas abiertas,
62
INVESTIGACIÓN |
Capacitar en metodologías ágiles
Es vital crear una cultura
digital transversal
El éxito de la transformación digital se mide a través de los avances en empresas que desarro-
llan y aplican metodologías que buscan adaptar los procesos a las condiciones del proyecto,
ganando flexibilidad y velocidad.
Por Juan Bello (*)
La invasión de la digitalización ha redefinido
la forma de relacionarse con el banco.  es decir aplicaciones y arquitecturas digita-
Los usuarios de apps y plataformas “user-
friendly” utilizan los canales digitales cada
vez más para realizar operaciones de cuen-
tas online y sacar el máximo provecho a la
nueva tendencia.
Por ejemplo, los bancos tradicionales nece-
sitan innovar para seguir siendo competi-
tivos, ya que son parte de un sector que se
está transformando día a día, a un ritmo del
cual surgen nuevas soluciones tecnológicas
constantemente; mientras que los clientes
demandan más de ellos.
Para enfrentar ese desafío, tienen que con-
siderar tres aspectos: cultural, tecnológico y
metodológico, cada uno con sus respectivas
particularidades.
En este sentido, el acceso digital a los servi-
cios bancarios se vuelve imprescindible para
los usuarios.
El desafío es crear productos que más allá de
establecer una omnicanalidad con una asis-
tencia disponible en un horario 24/7 y en va-
rias plataformas haciendo foco en canales
claves como smartphones y tablets, permita
la creación de valor en forma proactiva, con
experiencias acordes a la realidad de los di-
ferentes tipos de usuario, priorizando una es-
trategia 100% digital.
Asimismo, el nuevo entorno digital permiti-
rá la innovación en uno de los puntos débiles
del banco tradicional.
En este contexto, nos propusimos reforzar
nuestras alianzas con clientes y mantener y
crear un crecimiento sólido de negocios en
Mercado Diciembre 2019
América Latina. Además de trabajar codo a
codo con los líderes ejecutivos para alinear
nuestra estrategia y apoyar cualquier relación
que formemos.
Mercado
Inteligencia artificial
La experiencia de usuario cambiará de masi-
va y despersonalizada a una interacción per-
sonalizada, informativa y de calidad. Esto per-
mitirá transferir valor a los clientes mediante
procesos y tecnologías que habilitan intercam-
bios más eficientes y sencillos.
La utilización de plataformas de inteligencia
artificial que permitan inferir situaciones de
negocio a partir del comportamiento de las
personas, y su combinación con asistentes
voice-based permitirá potenciar las relacio-
nes con los clientes y hacer más efectiva la
plataforma comercial.
En la misma línea, es vital crear una cultura
digital transversal y trazar una ruta de capa-
citación para que todos los empleados de las
nuevas organizaciones puedan innovar con
una clara motivación y visión.
La experiencia de usuario cambiará de masi-
va y despersonalizada a una interacción per-
sonalizada, informativa y de calidad. Esto per-
mitirá transferir valor a los clientes mediante
procesos y tecnologías que habilitan inter-
cambios más eficientes y sencillos.
La adopción de estrategias basadas en API,
les, por parte de las grandes empresas, es vi-
tal para su supervivencia y para no perder to-
das las nuevas oportunidades generadas por
la evolución que estamos viviendo.
Desde hace tiempo formamos parte de pro-
cesos digitales para muchas compañías fi-
nancieras. Este sector aún carece de cambios
significativos que repercutan de forma direc-
ta en sus usuarios.
El futuro del sector financiero se ha converti-
do en uno donde se podrán resolver diferen-
tes necesidades de los usuarios de manera
rápida, cómoda y segura.
Entre cambios generacionales, nuevas tecno-
logías e intensas demandas de los usuarios,
el banco del futuro debe trazar una misión
sólida para diferenciarse en la excelencia de
servicio con la mirada enfocada en las nece-
sidades del cliente.
GlobalLogic está posicionándose como líder
en los segmentos de Banca Digital y Pagos
Digitales, al expandir en forma continua su
cartera de servicios en toda América Latina.
Nuestra alianza con Temenos ha sido clave.
Durante más de seis años, la experiencia en
áreas de integración e implementación de
productos bancarios y canales digitales ha
sido posible mediante el uso de la tecnología
Temenos, al tiempo que fortalece su alianza
y permite la evolución de un modelo de aso-
ciación con foco en el desarrollo de producto.
(*) Head of Business GlobalLogic LatAm

Romper modelos antiguos
Velocidad y focalización
de los proyectos, las claves
Expandirse hacia afuera de las fronteras requiere aprovechar la inteligencia colectiva de los
stakeholders de toda la región e integrarla a los algoritmos y Big Data si se quiere globalizar
el negocio.
Por Esteban Angulo (*)
Los métodos ágiles parecen hechos a medida
de las empresas de matriz tecnológica, como
los unicornios y las startups, pero también los
han estado adoptando corporaciones globa-
lizadas para no quedar desactualizadas en la
permanente necesidad de elaborar proyectos
si apelan a los métodos tradicionales.
En los últimos tres años, el sector del conoci-
miento se consolidó como la mayor creadora
de valor en todo el mundo.
Desde hace 20, Mercado Libre lidera ese pa-
radigma en la región, hoy con presencia en
18 países de Latinoamérica.
La atracción de nuevos talentos y una cultu-
ra interna ágil son los grandes catalizadores
para que los permanentes avances tecnológi-
cos de la época jueguen a favor del propósito
de la compañía: democratizar el comercio, el
dinero y los pagos.
Actualmente contamos con un laboratorio
de investigación de datos con los que ana-
lizamos el mercado, sacamos conclusiones y
trabajamos bajo múltiples hipótesis que nos
permiten entender mejor el comportamiento
de nuestros usuarios.
De esa forma, podemos sugerir productos y
servicios que agregan valor al consumidor,
combinando la inteligencia de los colabora-
dores con algoritmos y el análisis en tiempo
real de una gran cantidad de datos.
El uso de algoritmos predictivos o de reco-
nocimiento de patrones de comportamien-
to nos ayuda a ser más asertivos al momento
de trabajar con los datos. Por ejemplo, en el
negocio inmobiliario contamos con más de
5 millones de publicaciones activas en Amé-
rica Latina.
Más allá de las técnicas de inteligencia artifi-
cial y Big Data, necesitamos trabajar con una
metodología que nos permita estar sincro-
nizados sobre nuestras tareas en todas las
Mercado
regiones. La clave es que las personas y las
herramientas informáticas funcionen armó-
nicamente y al servicio del mismo objetivo.
Múltiples ópticas
Una de las grandes premisas de Mercado Li-
bre consiste en apostar a los equipos diver-
sos, porque nos inspira a ver las cosas des-
de múltiples ópticas para diseñar productos,
servicios y soluciones adecuados a las par-
ticularidades de cada país y de cada consu-
midor.
En ese contexto, por medio de Big Data lo-
gramos simplificar tareas agregando valor al
usuario. Siguiendo el mismo ejemplo, así es
como hoy uno puede ver un auto y en tiem-
po real saber su precio de referencia compa-
rado con los valores del mercado.
Antes, para este tipo de información los usua-
63
rios tenían que hacer su propia investigación
de mercado para sacar conclusiones. Con
una política de democratización de la infor-
mación, buscamos transparentar esos datos
para ayudar a nuestros usuarios a tomar me-
jores decisiones.
Tenemos excelente calidad de profesionales
con mucha experiencia en datos y queremos
liderar el negocio en cada mercado en el que
nos desarrollamos llevando adelante nues-
tro propósito.
Para eso, es fundamental el trabajo en equi-
po y la motivación para emprender y dar el
máximo cada día en una experiencia que nos
hace uno de los mejores lugares para trabajar
de América Latina y del mundo.
Cada equipo de trabajo de Mercado Libre tie-
ne la libertad de buscar la metodología que
mejor le resulte para el problema que le to-
que resolver. En nuestro equipo de marke-
ting corporativo trabajamos en un entorno
colaborativo con tecnologías cloud (en la
nube). Eso nos permite ser más ágiles, flexi-
bles y aprender de nuestros errores.
Tenemos una cultura organizacional con
una fuerte impronta en las comunicaciones
abiertas: nuestros espacios físicos son abier-
tos, ninguno de nosotros tiene oficina, que-
remos que no haya distancias jerárquicas o
burocráticas.
Adoptar las metodologías ágiles parte de la
convicción de que la velocidad es clave en el
mundo actual, y acentúa una tendencia para
trabajar en base a proyectos focalizados.
(*) Gerente de Research de Clasificados y
especialista en datos de Mercado Libre
Mercado Diciembre 2019
64
INVESTIGACIÓN |
Metodologías ágiles en RR.HH.
Agile duplica la tasa de éxito
de proyectos estratégicos
El método funciona tanto en compañías nativas digitales como en grandes corporaciones, en
sectores con alta o con mediana disrupción, a condición de que se adapten a la cultura y los
procesos de gestión.
Por Alejandro Pérez De Rosso (*)
Aunque parecen hechos a medida de las
empresas de matriz tecnológica, como los
unicornios y las startups, las corporaciones
globalizadas asumieron no quedar desac-
tualizadas con los métodos tradicionales para
elaborar proyectos y se empezaron a meter
de lleno.
Es cierto que naturalmente los métodos Agile
son adoptados (y en mayor escala) por em-
presas nativas digitales dado su enfoque in-
novación y el perfil de su talento.
Pero hay que destacar que también ya se ven
muchas empresas tradicionales, incluyendo
grandes corporaciones, que están incorpo-
rando Agile con éxito.
Aplicado correctamente, Agile genera re-
sultados: duplica la tasa de éxito de proyec-
tos estratégicos, reduce a la mitad el time–
to–market de nuevos productos y servicios,
mejora la experiencia del cliente y la produc-
tividad de los empleados, además de gene-
rar mayor motivación y compromiso en los
equipos.
La razón de fondo para que una empresa
tradicional adopte métodos Agile es innovar
más rápido y mejor, al mismo nivel que los
unicornios o startups.
Por eso vemos mayor adopción de Agile (o
adopción más temprana) en sectores con
mayor disrupción digital como en retail o en
servicios financieros, aunque hoy en día Agi-
le está extendido a todos los sectores: con-
sumo, automotor, minería, utilities y energía,
entre otros.
Las transformaciones no ocurren de la no-
che a la mañana, son un proceso gradual, que
Mercado Diciembre 2019
puede ser más rápido o exitoso en el caso de
empresas cuya cultura y formas de trabajo ya
están alineadas con los valores de Agile: tra-
bajo colaborativo en equipos multidiscipli-
nares, lanzamiento de productos rápido con
Mercado
mejora incremental, búsqueda permanente
del feedback de clientes, y cultura de “prue-
ba y error”.
Papel clave de RR.HH.
Los principales desafíos que enfrentan las
empresas tradicionales en su camino para
adoptar y escalar Agile son de adaptación
de la cultura o del mindset, especialmente en
el liderazgo y en las gerencias medias (por
ejemplo: delegar efectivamente, empoderar
a sus equipos, tolerar errores); de moderniza-
ción de tecnología –en algún momento las
arquitecturas viejas o legacy se vuelven un
cuello de botella para el trabajo de los equi-
pos Agile, también es necesario adaptar pro-
cesos relacionados, como el funding de TI, y
de transformación de los procesos de ges-
tión de talento (por ejemplo: reclutamiento,
planes de carrera y desarrollo, staffing, com-
pensación).
Es en este último punto donde las áreas de
RRHH juegan un papel clave para Agile.
Los líderes de RR.HH. buscan incorporar Agi-
le en sus áreas para dar el ejemplo y conocer
la metodología de primera mano y, a la vez,
como forma de acelerar la modernización de
los procesos de gestión de talento para ayu-
dar a escalar Agile y en paralelo ganar la ba-
talla cada vez más dura por el talento digital.
Las transformaciones en RR.HH. incluyen: in-
corporar equipos o valores Agile en el diseño
de RR.HH. (por ejemplo: rediseñar el proce-
so de reclutamiento), simplificar o automa-
tizar la operación de RR.HH. (el back–office;
por ejemplo: gestionar nóminas), y redefinir
el rol de los Business Partners, que conectan
a RR.HH. con las distintas áreas de la organi-
zación, para que tengan un rol más senior y
estratégico y puedan ser agentes de cambio
en la transformación.
Es verdad que las nuevas exigencias implica-
rán que sea imperioso cambiar la cabeza a los
RR.HH. en las organizaciones tradicionales.
Las transformaciones de RR.HH. también
se apalancan en tecnología y advanced
analytics.
En resumen, Agile funciona, y funciona tan-
to en compañías nativas digitales como en
grandes corporaciones, en sectores con alta o
con mediana disrupción, pero para que fruc-
tifique necesita de una adaptación de la cul-
tura y los procesos de gestión, y las áreas de
RRHH juegan un rol fundamental.
(*) Principal de Bain & Company
66
INVESTIGACIÓN |
Diego Zorzoli, director ejecutivo de Accenture
Bancos y fintech de gestión ágil
rinden el doble que las otras
Un estudio de Accenture reveló que la gestión de las empresas de servicios financieros basada
en Business Agility tiene más del doble de posibilidades de lograr un rendimiento mayor en
comparación con otras del sector que no la aplican.
En entrevista con Mercado, Diego Zorzoli, di-
rector ejecutivo de Accenture da cuenta del
impacto que las metodologías ágiles logran
sobre las compañías, principalmente las fi-
nancieras, en las cuales su introducción ya
resulta cuasi imprescindible.
–¿Qué diferencia concreta existe en el de­
sem­p eño financiero entre una empresa
con gestión ágil de negocios y una que no
lo aplica?
–Es la ventaja más visible con que cuentan
aquellas compañías en las que los líderes
las habilitan y empoderan en toda la orga-
nización, se mueven más rápido, adoptan la
tecnología digital y desarrollan una capaci-
dad de cambio ágil. En estas empresas cla-
sificadas como “realmente ágiles, entre 2007
y 2017 el EBITDA creció el 16 %, mientras el
promedio lo hizo en un 6 % y en las que es-
tán “en riesgo”, apenas 3 %. De todos modos,
si bien la agilidad en el negocio otorga me-
jores resultados y una ventaja competitiva a
largo plazo, aún representa un desafío y una
gran oportunidad para las organizaciones de
servicios financieros.
–¿Cómo se identifica ese liderazgo
–El liderazgo es crucial para fomentar la agi-
lidad, principalmente mediante la modifica-
ción de la mentalidad y la cultura corporativa.
Para ser realmente ágiles, las organizaciones
de servicios financieros deben desarrollar
una mentalidad de crecimiento centrada en
la mejora constante, utilizando la experien-
cia para aprender y la resiliencia obtenida de
los contratiempos. La transformación ágil de
las instituciones financieras es fundamental-
Mercado Diciembre 2019
mente un tema de cambio de mindset.
–¿Qué camino se debería recorrer?
–Para lograr una verdadera agilidad empresa-
rial, las instituciones financieras deben ir más
Mercado
allá de las metodologías ágiles en IT o en pro-
gramas de cambio aislados: deben desarro-
llar la capacidad de respuesta a las fuerzas
y oportunidades del mercado en todas las
áreas de la empresa.
Esto requiere un enfoque que sea más trans-
formador que el tradicional, abordando ocho
áreas clave, cada una de las cuales debe op-
timizarse para alcanzar una verdadera agili-
dad: liderazgo, cultura, cambio ágil, riesgo y
gobierno, financiación e inversión, organi-
zación, canales y operaciones, y tecnología
y datos.
–Si los beneficios de la agilidad empresa­
rial se conocen desde hace casi 20 años, y
la ventaja de ser ágil en este momento es es­
tratégicamente tan pronunciada, ¿por qué
la verdadera agilidad empresarial habría
de ser tan rara en las entidades financieras?
–El informe de Accenture identifica tres fac-
tores que hacen que lograr la agilidad empre-
sarial sea un desafío para muchas organiza-
ciones de servicios financieros:
• La mayoría de las empresas establecidas
están utilizando complejos sistemas he-
redados. Muchos de los players del sector
tienen historias que se remontan a más de
100 años. Los sistemas de los que depen-
den para funciones comerciales cruciales,
en algunos casos, se construyeron antes de
Internet. Adaptar estos sistemas a las nece-
sidades de la nueva era digital es un desa-
fío importante.
• Los líderes de las entidades financieras in-
forman que la fuerza laboral no está equi-
pada para enfrentar grandes cambios. Otra
investigación de Accenture revela que los
altos niveles de miedo y ansiedad en la
fuerza laboral están socavando los progra-
mas de cambio dentro de las instituciones
financieras.
• El sector está altamente regulado. Esto di-
ficulta que las empresas de servicios finan-
cieros logren agilidad que las organizacio-
nes en industrias menos reguladas.
Construir experiencia
–¿Cuáles serían los pasos prácticos?
–Si bien las organizaciones tienen diferen-
tes puntos de partida y desafíos, se pueden
adoptar algunos pasos prácticos para cons-
truir experiencia, madurez, aumentar la ve-
locidad y la estabilidad, y desarrollar la agi-
lidad empresarial. Se empieza ubicando el
punto de partida: por ejemplo, es posible
que ya esté utilizando metodologías ágiles
a pequeña escala, digamos en su área de IT.
Luego, se establece una visión clara que se
vincule con la estrategia comercial y se traza
una hoja de ruta. A continuación se capacita
a los líderes de proyectos y de producto, y se
permiten algunos cambios “piloto” en torno
de la toma de decisiones descentralizadas y
aceleradas. Es necesario establecer equipos
multidisciplinarios y protegerlos de la inercia
y las barreras de la organización.

La fase siguiente de escalar agile amplía el
uso de metodologías de gestión ágil de ne-
gocios. De esta manera, la agilidad se con-
vierte en una alternativa genuina y robusta
a las formas actuales de trabajo. Es en este
La inminencia de la agilidad
Réquiem al management
tradicional
El cliente como centro; experimentación y valor continuos; transparencia en la información;
colaboración, y flexibilidad son las cinco disciplinas de trabajo que rompen el paradigma tra-
dicional de los equipos y mejoran la forma en que piensan un negocio.
Los bancos, atravesados por la explosión de
las fintech y demás transformaciones disrup-
tivas, deben, como nunca, hacerles frente
con velocidad y agilidad. Procesos lentos y
largas colas se espera que queden ya en el
pasado. Ignacio Costa, gerente del Centro de
Excelencia de Banco Galicia, responde sobre
la implementación de metodologías ágiles y
su impacto en el negocio.
–¿Qué representa para la banca el método
ágil?
–Para nosotros, la agilidad a escala implica
una forma para mejorar la manera en la que
pensamos el negocio bancario. Está apunta-
lada en cinco disciplinas de trabajo que per-
miten a los equipos generar una mirada in-
tegral de la experiencia del cliente y de los
negocios que desarrollamos, rompiendo el
paradigma tradicional del trabajo de especia-
lización, coordinación y control.
Estos cinco pilares son:
• El cliente es el centro, que se apalanca
fuertemente en la disciplina de Diseño,
tanto User Experience, como Interface Ex-
perience, con fuertes condimentos de de-
sign thinking
• Experimentación y valor continuo, donde
los equipos que ven con mirada integral
el negocio y el cliente pueden hacer pe-
queños experimentos para entender cómo
impacta la medida en el mercado y sobre
esto extrapolar, incremental e iterativa-
mente las soluciones. Rompe la mirada de
generar una idea e implementarla, casi sa-
biendo el impacto que tendrá; es una evo-
Mercado
punto cuando se comienza a escalar la agili-
dad a programas y portafolios. Y así se llega
a la fase más invasiva, tanto para los mode-
los operativos de “ejecución” como de “cam-
bio”, por lo que es importante proceder en
lución a entender el sistema como comple-
jo e incierto.
• Transparencia, en la información y el apor-
te de cada equipo.
• Colaboración, rompiendo los silos orga-
nizacionales de los sectores funcionales,
para configurar equipos con las habilida-
des para mirar “end to end” un negocio.
• Flexibilidad, que implica cuestionarnos y
rearmarnos en pos del objetivo que tene-
mos como organización, en vez del inercial
de las estructuras estáticas organizaciona-
les.
67
etapas, a fin de dar lugar a procesos de múl-
tiples velocidades en los que se reconozcan
las diferentes necesidades y niveles de prepa-
ración para la agilidad en las distintas áreas
de la empresa.
Células de trabajo
–¿La integración de equipos con represen­
tantes de distintas áreas del personal ha­
ciendo los proyectos en conjunto y los se­
guimientos requiere de una política de
entrenamiento aparte de la transforma­
ción digital o se imbrican?
–Convergen, el concepto del trabajo es por
células de trabajo, donde si un equipo tiene
un objetivo para el cual no tiene la capaci-
dad, esa célula puede dividirse para poner
foco en la oportunidad identificada; así los
proyectos dejan de separarse del negocio /
objetivo por el cual fueron creados.
–¿Cuál es el resultado de los riesgos que se
asumen al experimentar sobre la marcha
los proyectos versus como se hacían antes
con desarrollos previos y documentación
chequeada, previo a ponerse en práctica?
–El riesgo tiene que ver con el desconoci-
miento y con querer tener todas las respues-
tas. No existen casos terminados de este tipo
de transformación, lo cual implica trabajar y
escalar la agilidad como trabajamos: experi-
mentando, entendiendo los impactos, ajus-
tando y escalando en base a los aprendiza-
jes adquiridos.
Mercado Diciembre 2019
68
INVESTIGACIÓN |
Revolución en gaming
Apuesta hipercreativa a
necesidades de ocio y de negocio 
El sector de los videojuegos reúne tecnología, innovación permanente, equipos que potencian los
talentos de programadores, diseñadores, animadores, sonidistas, guionistas y marketineros para
aunarlos en productos for export, como Preguntados.
Por Máximo Cavazzani (*)
Comencemos por el contexto: las estadísti-
cas evidencian el crecimiento y potencial de
la industria del gaming, tanto en lo cultural
como en lo económico. Cerca del 33% de la
población mundial juega videojuegos, lo que
representa el 60% de los usuarios de Inter-
net y el 78% de los usuarios de smartphones.
Desde hace tiempo, el sector que implica el
desarrollo, publicación y comercialización de
videojuegos supera año a año al de la música
y el cine juntos: en 2019 se esperan ingresos
por US$ 152.000 millones y, al mismo tiempo,
la tendencia se traslada a los móviles, gracias
a celulares cada vez más sofisticados y acce-
sibles y conexiones más potentes. El mobi-
le es hoy el segmento más robusto, con US$
68.500 millones, el 45% del mercado global
de videojuegos.  Logramos métricas definidas y competitivas,
Está claro que el sector tecnológico es diná-
mico, y ya vemos que la industria de video-
juegos móviles, aún más.
El foco en entretener y aportar al tiempo de
ocio de las personas en muchos países en si-
multáneo nos invita y exige poner al usuario
en el centro. Es que nuestros seguidores es-
tán en todo el mundo: desde que publicamos
un juego, personas de todas partes pueden
disfrutarlo.
A la vez, repentinamente competimos con
actores que pueden lanzar un producto de
entretenimiento en cualquier lugar y posicio-
narlo al alcance de millones de personas sin
importar su lugar de origen. Esto hace que
las preferencias y necesidades del usuario,
pero sobre todo sus diferencias culturales y
sociales sean partes indiscutibles de la estra-
Mercado Diciembre 2019
tegia, con una necesidad intrínseca de adap-
tabilidad constante.  Al comprender este sector y el mercado di-
La vida es juego
Cada una de nuestras acciones es motivada
Mercado
a lograr la satisfacción, permanencia y recu-
rrencia de los usuarios, creando juegos que
responden a esas particularidades, con me-
cánicas simples, para sesiones cortas, ya sea
individuales o retando a amigos.
Partidas tematizadas, contenidos geolocali-
zados, cientos de idiomas disponibles. Y tam-
bién los escuchamos, ya que su aporte es un
elemento esencial para crear comunidad,
pertenencia y localización.
En esta línea, la “Fábrica de Preguntas” de Pre-
guntados o los torneos espontáneos de faná-
ticos de Apalabrados son ejemplos claros de
modelos colaborativos que generan conteni-
do original y de interés para todos.
námico en sí mismo, y con la convicción de
perseguir continuamente la mejor versión
de nosotros mismos, los entornos y métodos
ágiles son parte del ADN de Etermax.
Nuestros equipos, estratégicamente confor-
mados por diferentes disciplinas, interpretan
esos públicos universales y locales desde la
programación, el diseño, el arte, el sonido,
el contenido, el marketing, entre otras áreas.
Esos equipos se reconfiguran para cada pro-
yecto, en una estructura horizontal, colabo-
rativa y eficiente, y en un espacio físico y una
cultura que nos motiva a combinar la tecno-
logía y la creatividad y desarrollar ideas cada
vez más innovadoras.
De esta manera, logramos la calidad que nos
representa e incorporamos procesos de me-
jora continua. 
El desarrollo de juegos implica una experi-
mentación constante y de rápida resolución,
con iteración de los productos para encontrar
también su mejor versión.
apoyándonos en el valor de los datos como
herramientas para entender el comporta-
miento de las personas como usuarios de
una experiencia única.
Compartimos conocimientos, aprendizajes
y errores, fomentando ese modelo colabo-
rativo en el que el camino recorrido y a re-
correr es tan importante como el resultado
final, que surge de una gran interpretación
de las necesidades de ocio como de negocio.
(*) Fundador y CEO de Etermax
70
INVESTIGACIÓN |
Agilidad, creatividad y eficiencia
Los porqués de las
metodologías ágiles
Design Thinking, Scrum y la estrategia Kanban son herra-
mientas de excelencia a la hora de aumentar la productividad
y organizar los equipos: permiten tomar decisiones objetivas,
mejorar resultados y pensar en el cliente.
Por Martín Frascaroli (*)
En Aivo, compañía que provee soluciones de
inteligencia artificial para servicio al cliente,
decidimos poner en práctica estas metodo-
logías en 2017.
Algunas de nuestras dificultades diarias hasta
el momento eran la falta de alineación, la co-
dependencia, y la pérdida de tiempo en com-
plicaciones innecesarias.
En este sentido, nuestras motivaciones eran,
principalmente, desarrollar una mejor orga-
nización del equipo para lograr mejores y
más eficientes resultados, así como también
continuar creando productos innovadores
que satisfagan las necesidades de servicio
al cliente de compañías de todo el mundo.
Las metodologías ágiles, ya utilizadas en
compañías como Google, Apple y Samsung,
se presentaron como la mejor estrategia de
trabajo, inicialmente en el equipo de Desa-
rrollo y Producto y, posteriormente, en Mar-
keting y Customer Success.  ba una gran codependencia entre sí, porque
Por un lado, implementamos Design Thin-
king como estructura de trabajo de Aivo.
Se trata de un proceso no lineal que, a tra-
vés de distintas etapas y estrategias de or-
ganización, busca entender al cliente, desa-
fiar las suposiciones, redefinir los problemas,
y concluir en la mejor y más disruptiva solu-
ción posible.  ganización del tiempo en Sprints fue un gran
Por otro lado, utilizamos la metodología de
Scrum. Esta consta, entre otras cosas, de
Squads, equipos con perfiles multidisciplina-
rios que trabajan en pos de un mismo objeti-
vo, y de Sprints, pequeños lapsos de tiempo
Mercado Diciembre 2019
en los que se organizan las tareas.
Previamente a la implementación de esta úl-
tima metodología, nuestro equipo de Desa-
rrollo estaba dividido en dos: Back-end, por
un lado, y Front–end, por otro. Esto genera-
Mercado
al dividirse por especialidad y no por área de
implementación, continuamente ambos gru-
pos debían esperar los avances del otro para
continuar con un proyecto determinado.  los equipos
Es por eso que, ante la llegada de nuevos inte-
grantes y con grandes objetivos de crecimien-
to por delante, la división en Squads y la or-
avance para la productividad del equipo.
Cómo funciona
El proceso es muy simple: cada vez que en-
tra un nuevo requerimiento, el Product Ow-
ner analiza y separa sus distintas aristas para
asignarlas a los distintos Squads.
Una vez asignadas, cada Squad se junta y di-
vide su parte en tareas que serán completa-
das durante el Sprint.
Para cada una de estas tareas se estima un
puntaje basado es el nivel de complejidad,
con el objetivo de ser realista en base a los
logros que cada Squad puede cumplir y así
no mantener falsas expectativas con otros
equipos o, incluso, con clientes. 
De esta forma, cada uno de los equipos tra-
baja por su cuenta para, finalmente, comple-
tar el requerimiento.
Por ejemplo, actualmente el equipo de Desa-
rrollo se encuentra realizando un nuevo pro-
yecto relacionado con la implementación de
encuestas de satisfacción en nuestros bots.
Para eso, el Squad de Ventana está trabajan-
do en el diseño, el de Conversación se está
enfocando en controlar que las conversacio-
nes sigan activas, y el equipo de Analytics se
asegura que todas las métricas estén en la
plataforma.
Ventajas y resultados
A diferencia de una estructura o metodolo-
gía de trabajo tradicional, los Squads y los
Sprints nos permitieron ser más ágiles y efi-
cientes a la hora de responder a nuevos re-
querimientos.
Las ventajas que experimentamos en estos
dos años son las siguientes:
• Objetividad y autonomía para tomar deci-
siones
• Fácil adaptación al cambio y a los impre-
vistos
• Mayor competitividad y conocimiento del
mercado, así como un entendimiento pro-
fundo de las necesidades del cliente
• Proceso creativo para el surgimiento de
ideas disruptivas
• Acercamiento entre el equipo y el produc-
to
• Comunicación más fluida y dinámica entre
• Transparencia y distribución equitativa del
conocimiento
Como resultado, notamos una mayor rapidez
y agilidad para validar ideas, testearlas, y me-
jorar la solución.
Esto es esencial, ya que en Aivo no perse-
guimos la innovación por sí misma, sino que
nuestro objetivo es transformar nuestros pro-
ductos a la par de la evolución de las necesi-
dades de nuestros clientes. 
(*) CEO de Aivo

Pablo Sánchez, Agile Coach de Baufest
Nuevas maneras de alcanzar
la inteligencia colectiva
Aprovechar el expertise y la creatividad de los integrantes de los equipos de trabajo requiere de
algo más que un algoritmo para utilizar en una app. Por el contrario, la metodología agil es la
proveedora.  
Pablo Sánchez, Agile Coach de la tecnológica
Baufest es especialista en la materia y, en en-
trevista con Mercado, expone su experiencia
de la puesta en práctica de las metodologías
que signan esta etapa de la economía.
–¿Cómo hacen las empresas para apelar a
las necesidades actuales de las personas,
pasando de ser solo clientes a seres huma­
nos propiamente dichos?
–Vivimos en un momento de la historia en el
que el acceso a la información está al alcan-
ce de la mano y con solo hacer una búsque-
da en Google obtenemos lo que buscamos.
Sin embargo, para las empresas, este tipo de
tecnología aporta poco o nada, si se tiene
en cuenta que el conocimiento más valioso
está en la gente que integra sus equipos y
en la diversidad de puntos de vista sobre un
mismo tema.
–Se habla de herramientas tales como me­
todologías Scrum y Lean, la “metodología
del caos” basada en una estructura de de­
sarrollo incremental, ¿cómo se determina
cuáles serían más apropiadas a cada caso?
–Frente al desafío de extraer conocimiento
desde el interior de los equipos mientras es-
tán funcionando, en los últimos años vimos
que marcos de trabajo como Lean Start–
Up, Design Thinking, Agile y Scrum, entre
otros, se convirtieron en cajas de herramien-
tas que facilitan las conversaciones que se
tienen que dar y se produzcan resultados
más concretos y creativos. En el artículo “Cul-
ture & Methods – the State of Practice in 2019”,
publicado en InfoQ –un sitio comunitario on-
line que difunde conocimiento e innovación
en el desarrollo profesional de software– in-
corpora una nueva técnica en la lista de los
innovadores: las Liberating Structures, un con-
junto de procesos y métodos que facilitan
y agilizan la liberación de la energía de los
Mercado
grupos de personas, aprovecha su inteligen-
cia colectiva, con el objetivo de ser más crea-
tivos, adaptables y construir a partir de las
ideas de los demás para obtener mejores re-
sultados.
Los 33 espartanos
–¿Cuál es la fórmula para transitar desde
las rígidas estructuras tradicionales a es­
tos dinámicos espacios participativos?
–Henri Lipmanowicz y Keith McCandless, au-
tores del libro “The Surprising Power of Libe-
rating Structures”, de 2014, plantean un total
de 33 estructuras. Con los años y luego de un
proceso que incluye ciclos de experimenta-
ción y feedback de la comunidad se incorpo-
raron oficialmente otras seis y actualmente
hay más en desarrollo. Las Liberating Struc-
tures se utilizan principalmente para facilitar
espacios de conversaciones participativas y
obtener resultados consensuados en poco
tiempo. El beneficio más claro es que reem-
plazan las estructuras tradicionales que eran
ineficaces para cumplir con este objetivo. Por
ejemplo, en una entidad financiera interna-
cional en una sesión en la cual participaron
cerca de 300 personas, se logró consensuar
acciones para resolver sus puntos de dolor.
71
–¿Se refiere a la experiencia realizada en
una muy antigua firma española?
–En efecto, con solo seis meses de trabajo, la
primera institución financiera fundada en Es-
paña, que cuenta con franquicias líderes en
América del Sur y Estados Unidos, mejoró sus
tiempos de entrega, duplicando la velocidad
de desarrollo del producto. Además, la moral
interna aumentó significativamente a medi-
da que los empleados estaban más motivados
por la mayor calidad del servicio brindado a
los clientes. El proceso de transformación cul-
tural que llevó a cabo Baufest utilizó las meto-
dologías Agile, Scrum y Kanban para impactar
en la gestión del cambio dentro de la organi-
zación. Para lograrlo, trabajamos en todos los
departamentos y niveles utilizando las mejo-
res prácticas de configuración y escalado, apli-
cándolas de forma interactiva e incremental.
–Este que exponen como un caso de éxito,
¿está al alcance de cualquiera o deberían
reunirse condiciones especiales?
–Una empresa y cualquier organización pue-
den utilizar esta técnica para ordenar la par-
ticipación de todos los involucrados y lograr
un resultado en poco tiempo. De esta mane-
ra, se alcanza el desafío que, por el momento,
ninguna máquina, algoritmo e inteligencia
artificial puede obtener: alcanzar la participa-
ción de todos los involucrados, conocer sus
opiniones, llegar a un consenso y una mayor
inteligencia colectiva, para resolver proble-
mas concretos. 
–¿Cuántos proyectos llevan ejecutados y
cuál sería la síntesis?
–Llevamos más de 2.000 proyectos realiza-
Mercado Diciembre 2019
dos y un equipo que supera los 700 profe-
sionales, consideramos que nos hemos con-
solidado como una de las cinco empresas de
desarrollo de software con mayor volumen
de ventas en Argentina, y además de Bue-
72

INVESTIGACIÓN |
nos Aires, contamos con centros de servicio
en Santiago de Chile, Lima, Ciudad de Méxi-
co, Monterrey, Boston, Seattle y Madrid, pero
Mercado
brindamos soluciones innovadoras de soft-
ware y en IT a más de 200 empresas líderes
en 50 países.

Capacitación de vanguardia

Herramientas para convertirse

en “Champion Agile”
En ITBA, profesionales que lideran equipos en organizaciones de diversos tamaños y especiali-
zaciones y no pueden concurrir físicamente a una universidad reciben actualización ciento por
ciento online.
Por Paula Kvedaras
y Ana Bardoneschi (*)

Pensada expresamente para proveer capaci-

tación de punta, la Diplomatura en Metodo-
logías Ágiles y Gestión de Proyectos y Pro-
ducto del ITBA es la misma que se enseña en
Estados Unidos, Europa y Japón y se utiliza
exitosamente en el mundo.
No solo para los profesionales de IT sino para
todos los managers de cualquier área y sec-
tor.
Se han diplomado responsables de equipos
pequeños junto con gerentes con miles de
profesionales a cargo, de industrias tan di-
versas como la alimentaria, la petrolera y la
financiera.
Durante esta instancia aprendieron no solo la al igual que lo hacemos en universidades del cas los resultados asombrosos de hacer las
teoría: conformaron equipos multidisciplina- otro lado del océano, por lo que egresan con cosas “a la manera ágil”.
rios enfocados en entregar valor pergeñando los conocimientos, técnicas y herramientas Actualmente ejerce el rol de Chief Product
diversidad de productos y servicios para una para convertirse en Champions Agile. Owner y trabaja con su equipo de POs en de-
variedad de públicos en iteraciones de un par Es emblemático el caso de uno de nuestros finir la estrategia del área, con Scrum Masters

{No alcanza con cumplir objetivos en tiempo establecido y con un presu-

puesto determinado; deben adquirir la flexibilidad para ser innovadores y
la capacidad de adaptarse a la velocidad del cambio.}
de semanas, y recibieron feedback de las pro- alumnos, Norberto Gastón Álvarez, subge- facilitadores que ayudan a resolver los impe-
fesoras y de sus compañeros. rente general de sucursales y otros canales dimentos que se presentan en los equipos,
En este proceso de construcción colectiva de del Banco Nación, que está transformando su en un proceso de mejora continua de qué ha-
conocimiento aprendieron a aplicar esta me- área, empezando por él mismo y su equipo cer y cómo lograrlo.
Mercado Diciembre 2019

todología de trabajo de manera práctica.
Hemos podido comprobar que nuestros
alumnos aplican en su práctica laboral lo
que aprenden con material actualizado se-
mestralmente con información y casos reales,
más cercano en un equipo de alta performan-
ce, con la horizontalidad y autogestión que se
aplica en los equipos de las empresas exito-
sas de los países más avanzados del mundo,
midiendo cada sprint con las mismas métri-
Nuestros alumnos saben que necesitan lide-
rar la transformación en sus organizaciones,
que les permita gestionar proyectos que lo-
gren productos innovadores, alcanzar una
agilidad organizacional que comienza con
74
INVESTIGACIÓN |
un cambio de mentalidad que nos permita
abrazar el cambio, asumir el error como par-
te del aprendizaje, transparentar la informa-
ción y obtener la adaptabilidad que requiere
el mundo actual.  organizaciones que requieren tanto la esta-
No les alcanza con cumplir objetivos precon-
cebidos en un tiempo preestablecido y con un
presupuesto predeterminado; necesitan ad-
quirir la flexibilidad necesaria para ser inno-
vadores y la capacidad de adaptarse a la ve-
locidad de cambio que requiere el mercado.
Para eso tienen que gestionar la inteligencia
colectiva apoyando la autogestión, empode-
rando a sus equipos y abandonando la cultu-
ra de los egos que impide que los jefes tradi-
cionales lideren en lugar de repartir tareas.  Los profesionales experimentados, al igual
De la filmina a la práctica
Pasamos de la gestión del PowerPoint a la
El caso de Zara
Agilidad en su
máxima expresión
La cadena de suministro súper rápida de Zara puede llevar
productos del diseño hasta la venta en apenas 4 a 6 semanas.
Desarrolla 24.000 productos por año.
Eso le permite hacer ajustes rápido en dise-
ño y producción y lanzar productos según las
tendencias y las demandas de los consumi-
dores.
La clave de la rápida innovación de la cadena
está en su súper agilidad y la forma en que
reconfiguró la cadena de suministro tradicio-
nal. En lugar de comenzar dejando que sean
los diseñadores los que toman las grandes
decisiones de diseño, para después producir
y entregar productos a las tiendas esperando
que coincidan con la demanda, Zara cambió
la secuencia. Comienza mirando las señales
del mercado: qué cosas se venden en las tien-
das y en las exposiciones. Esa información se
la pasa a los diseñadores, que entonces dise-
ñan en consecuencia, antes de tomar decisio-
Mercado Diciembre 2019
nes de producción.
Esta cadena de suministro ágil exige inno-
vación de extremo a extremo. En un extre-
mo el proceso de diseño usa el principio de
posponer, o punto tardío de diferenciación.
Mercado
gestión real de iniciativas que se cumplen,
generando productos y servicios de calidad
de acuerdo a lo que el mercado va queriendo.
Nuestros alumnos necesitan llevar adelante
bilidad y eficiencia de los procesos preesta-
blecidos, como la velocidad y adaptación a la
realidad cambiante que vivimos.
Como promotores de esta “r-evolución” en
la forma de trabajar, creemos que es una
transformación inexorable que ocurrirá tar-
de o temprano en las organizaciones que
quieran ser competitivas, innovar y brindar
responsablemente los mejores productos y
servicios.
que quienes apenas están ingresando al ám-
bito laboral, ya no conciben trabajar de for-
ma individual en sus escritorios esperando
A diferencia de sus rivales, Zara no tiene jefe
de Diseño. Cientos de diseñadores actúan de
una manera descentralizada siguiendo las se-
ñales del mercado para modelar sus produc-
tos. Se crea entonces una especie de diseño
esqueleto que se usa para comenzar a con-
seguir los materiales pero ese diseño no se
termina hasta mucho después. Solo cuando
llega la última información del mercado es
que los diseñadores fijan los detalles usan-
do los materiales encargados o que tienen
a disposición.
Los últimos compromisos con los materiales
se demoran hasta que no dispongan de las
últimas y mejores señales del mercado.
Esa agilidad en la oferta también requiere
una manufactura de respuesta rápida. Du-
rante mucho tiempo Zara dependió de fa-
bricantes contratistas –que en su mayoría
trabajaban exclusivamente para la marca-
en La Coruña, conde tiene sus oficinas cen-
trales. Los contratistas eran flexibles y podían
órdenes de jefes inalcanzables en sus gran-
des oficinas.
Saben que la agilidad no se trata solo de ve-
locidad, y que los equipos ágiles no son anár-
quicos, sino que tienen otra disciplina para
trabajar en equipos responsables de la entre-
ga de productos y servicios end-to-end. Por lo
que producen combinando estabilidad, efi-
cacia y eficiencia, mientras mejoran simultá-
neamente los procesos para poder producir
con la mayor velocidad posible sin relegar
calidad; con un framework que les permite
adaptarse a factores internos y externos de
la organización, al feedback de los clientes y
los stakeholders. 
(*) Docentes de la Diplomatura en Me-
todologías Ágiles y Gestión de Proyectos y
Producto del ITBA
producir en tandas pequeñas. Pero a medida
que Zara creció en el extranjero también ex-
pandió su base de fabricación. Ahora tiene
una estrategia de “respuesta dual”. Tiene ba-
ses de bajo costo en Asia que hacen estilos
básicos y bases de mayor costo pero rápidas
en España, Portugal y Marruecos. Allí se pro-
ducen estilos de alta moda con demanda im-
predecible.
Los centros de distribución que tiene en La
Coruña y Zaragoza tienen sistemas automati-
zados de última generación combinados con
el más sofisticado de los software.
Las tiendas son el otro extremo de la cadena
ágil de suministro. Los gerentes registran las
preguntas que hacen los clientes sobre pro-
ductos que no tienen. El re-aprovisionamien-
to de las tiendas es frecuente y preciso.
En los últimos 20 años, el crecimiento de sus
ventas anuales fue varias veces superior a
10%. M