354 Parte V Dirección

Estudio de caso La primera gerencia de Hamilton Dutra

Hamilton Dutra hizo una brillante carrera como analista de inversiones en el Banco Royale,
después de haberse formado en administración. En pocos años sería promovido a director.
Hace algún tiempo, el Banco Royale adquirió el Banco del Estado en una subasta promo-
vida por el gobierno. Hamilton, creyendo que sería de utilidad para su carrera tener alguna
experiencia como gerente de la sucursal, pidió ocupar ese puesto en el antiguo Banco del
Estado. Lo solicitó a su director, quien lo puso en contacto directamente con André Correa,
el director de operaciones, jefe de todas las sucursales.
Correa apreció la disposición de Dutra, a quien reconocía como un técnico muy competente.
“Hamilton, ¿quiere un desafío? Pues le voy a dar uno”, le dijo. Dutra fue nombrado gerente
de una sucursal en la capital, cerca de la matriz de Royale, donde trabajaba.
Hamilton estaba preparado para enfrentar muchos problemas. El director de operaciones
le había advertido que la situación de la sucursal era complicada. Tras cinco años de re-
sultados negativos, se había pensado en cerrarla. La situación se agravaba por la falta de
definición del enfoque de la sucursal. El gerente anterior había perdido el cargo debido a
esos problemas y la había dejado en un clima de tensión.
“André fue optimista”, pensó Hamilton tras haber llegado a la sucursal, e hizo su propio
diagnóstico.
• Los empleados estaban francamente desanimados, sometidos a una carga de trabajo
bastante intensa. Muchos presentaban un cuadro de estrés en función del volumen de
servicios. Sin embargo, la productividad era baja y el volumen de negocios no justificaba
esa situación.
• Casi la mitad de los clientes buscaba servicios que requerían plazos de tiempo mínimos.
Quienes estaban a cargo de atenderlos daban prioridad al orden de llegada, por lo que
los clientes cuyo servicio era rápido buscaban que los atendieran los jefes de sección
(por lo regular más disponibles) o esperaban mucho tiempo para poca cosa. Los jefes de
sección no pasaban de brindar una mera atención, como los demás empleados.
• Con eso, la cantidad de personas en espera se acumulaba y se daba la impresión de
lentitud. Había mucho descontento y reclamaciones de los clientes, lo que generaba la
pérdida de negocios y la angustia de los empleados.
• La elevada demanda de tareas contribuía a que los empleados no leyeran las instrucciones
de la matriz ni ingresaran a las agencias de noticias o al sitio Web del Banco. Como con-
secuencia, no tenían información suficiente y actualizada para dialogar con los clientes.
• Había resistencia y dificultades de los clientes para usar la tecnología de la información.
• La organización en los sectores dejaba qué desear. Era visible la gran cantidad de car-
petas y procesos sobre las mesas, lo que ponía en riesgo la seguridad y el servicio a los
clientes.
Hamilton pensó en transformar a cada jefe de sección en un gerente con todos los recursos
disponibles en su sector. Esa estrategia había funcionado bien en un banco donde había
trabajado. De esa forma, el jefe de sección administraría los resultados obtenidos exclusi-
vamente por su equipo, como si se tratara de una minisucursal administrada por él. “Esta
medida es muy avanzada. No puedo comenzar por ahí”, pensó. “Primero, necesito ganarme
a las personas”.

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 Capítulo 26 Comunicación gerencial 355

Hamilton intentó entonces cambiar la manera de trabajar por medio de reuniones en las
cuales intentaba valorar a cada colega, sus tareas y su papel dentro del equipo. Sin embargo,
notó que después de cada reunión todos volvían al lugar de trabajo sin siquiera conversar
con el colega que estaba al lado. “Además de todo, hay dificultades de comunicación entre
los miembros del equipo”, concluyó. Lo peor era que la situación seguía siendo la misma.
Decidió entonces confraternizar fuera del banco, un sábado por la noche. Ésa sería la
primera de una serie de encuentros regulares. Al primero acudieron Dutra y los jefes de
sección. Hamilton volvió triste a su casa, pues los colegas no habían mostrado interés en
participar. La sucursal representaba un desafío enorme; una prueba durísima para todas
sus competencias.
“Tal vez tengo dificultades para comunicarme”, pensó. Tal vez hubiese sido mejor permane-
cer en la matriz, en su oficina en los dos últimos pisos del edificio. Desde allá arriba veía los
problemas de las sucursales a distancia. Sin embargo, pensaba en la imagen que quedaría
de esta experiencia: ¿el “gerente que no funcionó”? ¿Y sus pretensiones de ser director?
“¿Debo cambiar mi estilo de comunicación? Quién sabe, ¿o debo usar un estilo directivo y
dar órdenes en vez de intentar ganarme a las personas?”
André, el director de operaciones, en una reunión de trabajo le dijo: “Hamilton, si quiere conti-
nuar la experiencia cambiando su estilo de comunicación, usted sabrá. Si lo propone, cerramos
la sucursal. Lo pondremos en otra, o podrá regresar a la matriz. No se preocupe, las cosas
no irán mal para usted. Al final, todo el mundo sabe que esa sucursal es prácticamente un caso
perdido. Sin embargo, no se demore mucho. El banco no puede seguir pagando ese precio.”

Preguntas
1. ¿Cuál es el tipo de problemas que Hamilton enfrenta: de administración (planeación,
organización, etc.) o de comunicación? ¿Qué opina usted?
2. Si estuviera en el lugar de Hamilton, ¿abandonaría la sucursal o no? ¿Por qué? ¿Qué
imagen cree usted que proyectaría si dejara la sucursal o si continuara en ella?
3. Si continuara, ¿cambiaría usted el estilo de comunicación? ¿Cuál debería ser el nuevo
estilo?
4. En caso de que Hamilton insista, prepare para él un programa de gestión que comprenda
acciones específicas de planeación, organización, liderazgo, ejecución y control a fin
de resolver los problemas encontrados y evitar que se repitan en el futuro. En seguida
explique cómo debería comunicarse ese programa a los empleados y al director de
operaciones.
5. ¿Cuál es el significado del mensaje del director de operaciones? En función de ese
mensaje, ¿qué debe hacer?

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