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Asignatura:

Gerencia Estratégica NRC 15-10051

Nombre de la actividad o tema:

Análisis comparativo entre modelos de diagnostico

Presentan:

Danian Byron Arellano Delgado ID.684176

Diana Paola Caicedo Hernández ID 673220

Esteban Alejandro Cerón Ríos ID. 684104

María Daniela Figueroa Almeida ID. 657762

Docente

José Faruk Rojas Navarro

Colombia San Juan de Pasto. 20 Marzo de 2022

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Introducción

Dentro de toda organización es importante reconocer la planeación estratégica y

puesto que estas están direccionadas a observar cuales son las fortalezas y debilidades con

elfin de determinar el futuro de la organización, estableciendo objetivos y metas.

Es importante reconocer la importancia de las estrategias gerenciales y como se

abordan desde una empresa colombiana como lo es el Grupo Empresarial Bavaria, quienes

por su trayectoria se han catalogado como una empresa líder enel país. Las oportunidades,

potencialidades, fortalezas como también las debilidades, amenazas y desafíos futuros, los

han encaminado a alcanzar unos objetivos y así logar mejor comprensión de los recursos

necesarios para aprovechar o superar cualquier obstáculo dentro de la organización.

El presente trabajo tiene como finalidad realizar un análisis entre modelos

diagnósticos que se pueden implementar en las organizaciones. De igual manera

identificar las categorías de análisis a las que estás con lleven y a s vez reconocer cuál de

los diferentes tipos de diagnóstico pueden estas organizaciones implementar.

 TIPOS DEFINICIÓN OBJETIVO CARATERISTICAS

DE 3

DIAGNOSTICO

DIAGN El diagnóstico funcional 1. Evaluar la estructura interna  Esta técnica se complementa con el cuestionario y

ÓSTICO permite establecer los factores formal e informal del sistema de permite recoger información que puede ser investigada

FUNCIONAL incidentes en la comunicación comunicación y los diferentes hasta en sus mínimos detalles en una conversación

organizacional que afectan a la canales de comunicación. personal con los miembros de una organización.

organización entre los   Permite recoger mayor cantidad de información de

2. Evaluar los sistemas y procesos de

trabajadores en los diversos comunicación a nivel interpersonal, mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y

ámbitos productivos y sociales, grupal, departamental, e más económica que otros métodos; y facilita el análisis

este diagnóstico permite interdepartamental. estadístico.

mediante el uso de  3. Evaluar los sistemas y procesos de  Análisis de transmisión de mensajes. Consiste

cuestionarios, entrevistas, la comunicación externa de la en un cuestionario especializado que descubre el

sistematización de experiencias, organización, entidades públicas y proceso de difusión de un mensaje en la

análisis grupal establecer los privadas con las cuales existe organización, desde su punto de origen hasta que

mecanismos de comunicación interdependencia. logra alcanzar a los diferentes miembros de la

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generales de toda la  4. Evaluar el papel, la eficiencia y la misma. Este método revela el tiempo que toma la

organización. necesidad de la tecnología de la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo,

comunicación Organizacional. quienes bloquean la comunicación, las redes de

comunicación informal y la manera como se

procesa la información.

 El análisis de experiencias críticas de

comunicación. Sirve para conocer las

experiencias positivas y negativas que existen

dentro de la organización y la efectividad o

inefectividad de las mismas.

 Análisis de redes de comunicación. Analiza la

estructura de comunicación de una organización

y su efectividad. Se evalúa quien se comunica

con quién, que grupos existen en la organización,

qué miembros actúan como puente entre los

grupos, los bloqueos que sufre la información, el

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contenido de la comunicación y la cantidad de

información difundida.

 La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un

cierto número de miembros representativos de la

organización para ser entrevistados como grupo.

La entrevista se suele centrar en aspectos críticos

de la comunicación organizacional.

DIAGN El diagnóstico cultural  1. Evaluar el papel de la

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en
ÓSTICO reconoce el clima comunicación en la creación,
ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación,
CULTURAL organizacional en función de los mantenimiento y desarrollo de la
básicamente podemos hablar de dos enfoques: el
principios y valores compartidos cultura de una organización.
cualitativo y el cuantitativo.
por los integrantes de la  2. Evaluar el contenido de las

organización, en donde existen producciones comunicacionales y el Con el primero se busca la medición precisa de

factores sociales, espirituales, significado que tiene para sus ciertas variables establecidas de antemano y su posterior

materiales y estructurales que miembros, tales como comparación, el segundo depende más de la agudeza de

definen el comportamiento
organizacional, este tipo de
diagnóstico también utiliza
técnicas como entrevistas
cuestionarios, técnicas
proyectivas entre otras, que más
adelante se abordaran más
ampliamente.
conversaciones, ritos, mitos,
filosofía y valores.
 3. Entender la vida organizacional y
el papel de la comunicación desde la
perspectiva de los miembros de la
organización.
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la percepción del investigador al analizar los datos.
TECNICAS CUALITATIVAS: Son técnicas que
se basan en la descripción de eventos, es decir, se
utilizan palabras para narrar los hechos que rodean el
desarrollo de un fenómeno o evento de interés. Entre
estas se destacan las siguientes: entrevistas,
cuestionarios, entrevistas grupales, observación y
dramatización.
TECNICAS CUANTITATIVAS: Las
herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de
decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir
problemas complejos en fragmentos menores que pueden
ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una
fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos
los problemas que los gerentes enfrentan. Se encuentran:
simulación, matriz de resultados y sistema de
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inventarios.

DIAGN Está conformado por la  El diagnóstico integral es una Consta de 12 áreas funcionales que debe tener la

ÓSTICO aplicabilidad de variables herramienta de gestión que empresa:

INTEGRAL empresariales que se pueden provee una “radiografía”

aplicar, el diagnóstico de completa de la empresa.  Dirección estratégica.

competitividad es un ejemplo,  Identifica las debilidades en  Liderazgo y toma de decisiones.

conocer las oportunidades la gestión.  Análisis del entorno.

debilidades, fortalezas y las  Concluye con la  Ventas y marketing.

amenazas de la empresa, y la determinación de prioridades  Producción y operaciones.

evaluación de variables para mejorar la organización  Normas ambientales y riesgo laboral.

empresariales mediante un de áreas funcionales, que  Contabilidad y finanzas.

análisis. conlleve a la mejora de la  Talento humano.


DIAGN Permite la supervisión
ÓSTICO de procesos específicos en
ESPECÍFICO concreto, estudiando diferentes
aspectos de: estados financieros,
procesos de mercadeo, gestión
producción de la empresa.
competitividad.
1. Seleccionar los procesos
prioritarios para el diagnóstico.
2. Capacitar al personal con
respecto a los objetivos y pasos del
diagnóstico operativo.
3. Estructurar un grupo de
trabajo para elaborar el diagnóstico.
Estos grupos de trabajo deben estar
conformados por los responsables de
la operación de los procesos que
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 Gestión de la información.
 Estructura organizacional.
 Gestión de la calidad.
 Gestión de la innovación.
 El trabajo se realiza en un plazo máximo de
20/25 días corridos.
 El método incluye entrevistas personales,
cuestionarios y análisis de documentación formal
de la organización.
 El objetivo es determinar en qué áreas o sectores
se deben concentrar sus recursos para mejorar su
eficiencia y competitividad.
 Definiendo el estado actual y los objetivos en el
corto y mediano plazo, lo ayudaremos a fijar las
estrategias a seguir.
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están siendo analizados.

4. Ejecutar el método de

diagnóstico utilizando las

herramientas necesarias de acuerdo

con la información con la que cuenta

la empresa.

5. Seleccionar y aplicar los

indicadores necesarios para elaborar

el diagnóstico específico, así como

para medir los resultados y

compararlos con lo buscado.

6. Elabora y presentar en

forma permanente ante los directivos

el reporte periódico de evaluación de

los resultados de la empresa para

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tomar decisiones, controlar sus

avances y cumplir con los

cronogramas establecidos.

7. Evaluar los avances de los

cambios de acuerdo con los

estándares establecidos para

retroalimentar el diagnóstico.
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3. DIAGNOSTICO EXTERNO

El análisis externo ayuda a determinar los factores estratégicos del entorno, a fin de

detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Como por ejemplo cuales

son los competidores actuales, la cuota de mercado, el desarrollo tecnológico y de

comunicación, productos sustitos, así como también permite analizar los futuros competidores

de una manera más detallada.

En todo entorno general de una empresa es importante que se realice un análisis

utilizando diferentes herramientas según sean las necesidades, la primera de ellas es la

herramienta PESTEL está e diseñada para tener una visión de ciertos factores importantes de

la empresa, mirar cómo va creciendo el mercado y de esta manera que se puede hacer para

hacer surgir el negocio y poner en práctica estrategias con esta herramienta.

Con PESTEL Es posible conocer la situación actual y económica de la empresa

además del decrecimiento de la misma, se puede conseguir también mediante ella más

éxito para la compañía.

Esta herramienta Es ideal para expandir un negocio y lanzar un nuevo producto trabaja

con el marketing de afiliados y se conoce la receptividad que puede tener los clientes frente al

nuevo producto y si existen problemas o no a nivel tecnológico. Muy útil para analizar el

entorno de la empresa, puede complementar el análisis de la matriz DOFA

Mediante esta herramienta se evalúa n seis entornos entre ellos se encuentran

Entorno Político y legal dentro de él se hace un análisis de la legislación laboral,

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ambienta, el clima político, la cantidad de impuestos que debe pagar la organización, la

protección que tienen las empresas frente a la competencia extranjera,

Entorno económico este se hace mediante la evaluación de la inflación actual de cada

país, la crisis económica que enfrenta el país el desempleo y la desigualdad en la distribución

de la renta.

El entorno sociocultural se encamina específicamente a ver cómo está la población

actual si la población es joven o vieja los nuevos valores que se incorporan dentro de la

sociedad y las costumbres y tradiciones que tienen la misma.

En el aspecto tecnológico se puede evaluar el nivel de infraestructura las

telecomunicaciones la modernización industrial del país.

La herramienta PESTEL aporta los siguientes beneficios a una empresa:

Amplia aplicación: ya que facilita su uso en cualquier ámbito de la actividad

empresarial, resultando muy útil tanto para planes de expansión o lanzamiento de nuevos

productos, como para estructurar o establecer nuevos procesos de trabajo.

Flexibilidad: independientemente de cómo sea la empresa que puede variar en cuanto

a su tamaño, actividad o ubicación. Y se adapta a cada caso, por lo que puede ser utilizada

por cualquier tipo de compañía

Toma decisiones: Ya que generan un conocimiento profundo sobre el mercado y los

factores que marcarán su futuro, llegando así a controlar los riesgos y aprovechar las

oportunidades.

Enfoque proactivo: Puesto que ayuda a visualizar tendencias futuras que permitirá

situar a la organización un paso por delante de la competencia.

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Otra herramienta importante para realizar el análisis externo es el Análisis PORTER

esta herramienta, en un plan de marketing, ayudará en la toma de decisiones posteriores

cuando se desarrolle la estrategia, los objetivos y las previsiones del plan de marketing anual.

Además de alertar de posibles variaciones, incrementos o decrementos para re-

actualizar las estrategias que afecten a nuestras relación con la competencia, los proveedores,

los clientes.

El primer nivel se encuentra el nivel de competencia actual, mediante él se puede

analizar los productos del costo de mercado y cómo están evolucionando creciendo o

perdiendo cuota del mercado

El segundo nivel son las amenazas de nuevos competidores, permite visualizar cuáles

son los nuevos fabricantes o productores y si se debe de dar los productos a un menor costo

El tercer nivel se encuentra la amenaza de productos sustitutos la entrada potencial de

empresa que vendan productos sustitutivos o alternativas a los del sector o mercado.

Esta amenaza depende de factores del tipo:

 Economía de escala.

 Diferencias de producto en cuanto a propiedad.

 El valor de la marca.

 Los requerimientos de capital.

 El acceso a la distribución.

El cuadro nivel se encuentra el poder de negociación con clientes, Es la capacidad de

negociación con la que cuentan los clientes de un determinado sector/mercado. cuanto menor

número de clientes existan, mayor será su poder de negociación para presionar la demanda y
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bajar precios.

En el último nivel está el poder de negociación con proveedores, es la capacidad de

negociación con la que cuentan los proveedores de un sector.

Dentro del Análisis para el entorno externo se puede es importante reconocer la

herramienta DOFA, esta es una matriz con la que se puede estudiar todas las ventajas que

tiene la organización, en comparación con la competencia y mediante ella también se puede

conocer las oportunidades que se puede aprovechar para un mejor servicio o producto.

Está ayuda a comprender aquellos factores que causan el problema y de este modo

buscar posibles soluciones además de estudiar la imagen socioeconómica de un contexto para

saber la posición de un producto, es herramienta útil para hacer una estrategia de marketing

usarla antes de hacer cualquier tipo de publicidad se cataloga como flexible.

Dentro del entorno externo se puede evaluar las oportunidades como por el alto

crecimiento en la industria y la demanda de productos relacionados, también las bajas tarifas

y la necesidad de expansión y nuevas inversiones. También se encuentran las amenazas

catalogadas como la existencia de una elevada competencia, esto puede desencadenar en el

bajo potencial de crecimiento de la empresa, el aumento de precios de la materia prima, así

como también afectarían las leyes o impuestos nuevos afectan la accesibilidad de los

clientes. Estos factores externos no dependen de la empresa como tal sino de cómo se pueda

aprovechar o contrarrestar el pro de la misma.

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4. DIAGNOSTICO INTERNO

El diagnóstico interno se realiza con el objetivo de identificar y analizar las áreas

funcionales de las empresas. En este sentido, se realizan los diagnósticos de personal, financiero,

comercial, de producción o servicios y administrativo, esto implica que se tengan conocimientos

de las áreas funcionales del negocio. En este sentido, al estudiar cada una estas áreas se pueden

detectar cuáles son las debilidades y fortalezas existentes en cada una de ellas.

 Diagnóstico del área del personal

Se busca encontrar cuáles son las debilidades y las fortalezas que tiene la empresa con

respecto a lo que atañe al análisis y la descripción de cargos, planeación, reclutamiento y

selección del personal, capacitación del personal, evaluación del desempeño, la remuneración de

dicho personal, la higiene y seguridad en el trabajo, el bienestar social de los trabajadores y las

relaciones sindicales que se presenten dentro de la empresa.

 Análisis y descripción del cargo: aspectos extrínsecos de un cargo como los requisitos

necesarios para desempeñarlo, si la empresa no tiene claridad sobre las características que

debe tener el candidato a ocupar un cargo, se estará frente a una debilidad administrativa.

Aspectos intrínsecos de un cargo como las funciones a realizar deben estar bien definidas

por parte de la organización para obtener una fortaleza institucional.

 Planeación, reclutamiento y selección del personal: la planeación del personal es prever

las novedades futuras que con respecto al personal se presenten en la empresa. En la

medida en que las organizaciones tengan claridad sobre las eventualidades futuras que se

puedan presentar con respecto a lo que pueda afectar la ausencia o vinculación de

personal, esto se podrá constituir en una fortaleza o una debilidad. El reclutamiento de

personal es el proceso mediante el cual se convoca a los posibles aspirantes a ocupar una
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o más vacantes de los cargos existentes en la empresa. Dependiendo de la naturaleza y los

requisitos requeridos para el cargo, así deberá utilizarse la fuente de reclutamiento más

efectiva, y de esta escogencia dependerá la fortaleza o debilidad en el reclutamiento del

personal deseado. La selección de personal hace referencia a la escogencia del candidato

idóneo para el cargo. En algunos casos, las empresas optan por no hacer el proceso de

selección, en cuyo caso se promociona al personal que se ha distinguido por sus

cualidades, compromiso, iniciativas y empoderamiento en el trabajo. Por otro lado, puede

suceder que el funcionario ascendido daba muy buen rendimiento en el cargo que

ocupaba, sin embargo, lo mismo no sucede en el cargo al que se promovió, de modo que

se debe analizar el costo-beneficio de esta decisión, ya que lo que se pensó que podía ser

una fortaleza se convierte en una debilidad.

 Capacitación de personal: Con la capacitación de personal se adquiere el conocimiento

que permite la mejora de habilidades de los trabajadores en los cargos que desempeñan en

la organización. De la calidad de las capacitaciones o inducciones depende que este

personal funciones como fortaleza o debilidad para la empresa.

 Evaluación de desempeño: es el proceso mediante el cual se evalúan las actividades

desempeñadas por el trabajador con el fin de corregirlas o, por el contrario, recompensarla

o estimular la capacidad demostrada, en la medida en que las empresas no evalúan a sus

trabajadores, o a pesar de evaluarlos, no existe claridad en lo que se debe evaluar, así

como tampoco quién y en qué periodo se debe llevar a cabo esta evaluación; esto se

constituirán en una debilidad, y en el caso contrario sería una fortaleza.

 Administración de sueldos y salarios: tiene una relación directa con la forma como se

cancelan, justa y equitativamente, los sueldos y salarios a los trabajadores, y esos pagos

llevan inmersos unos compromisos subyacentes a la relación laboral, en la medida en que

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la empresa descuide estos pagos, esto se constituye en una debilidad; de lo contrario, en

una fortaleza institucional.

 Seguridad e higiene en el trabajo: En la medida en que la empresa descuide estos pagos,

esto se constituye en una debilidad; de lo contrario, en una fortaleza institucional, en la

medida en que no tenga en cuenta algunos aspectos y no se disponga de un mapa de

riesgo de accidentes laborales, se estaría frente una debilidad que podría ser onerosa para

la entidad.

 Bienestar social: se implementa en las empresas con el propósito de brindar una mejor

calidad de vida a los trabajadores. En este sentido existen medidas que son de orden legal

como, por ejemplo, el auxilio de transporte, la afiliación de los trabajadores a los

regímenes de salud y pensión, el pago de cesantías, las primas de servicios, así como las

afiliaciones que debe realizar la empresa a las cajas de compensación y el SENA que

contribuyen a la recreación y capacitación de los trabajadores. se implementa en las

empresas con el propósito de brindar una mejor calidad de vida a los trabajadores. Otras

medidas las toma la empresa de manera voluntaria o por presión sindical, y pueden ser:

auxilios funerales, de anteojos, de capacitación, seguro de vida, protección a la natalidad

de los hijos de los trabajadores, etc. Lo anterior conlleva al incremento de la motivación

de los trabajadores.

 Diagnóstico financiero

Proceso mediante el cual el planeador de empresas interpreta los estados financieros de

esta, con el objeto de estudiar las debilidades y las fortalezas del negocio en la parte financiera,

para esto se realiza un análisis vertical y horizontal.

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 Análisis vertical de los estados financieros: estudia la manera como están comprometidas

porcentualmente cada una de las cuentas con respecto a una cuenta base, estudiar la

manera como están comprometidas porcentualmente cada una de las cuentas con respecto

a una cuenta base, esto permite identificar debilidades y fortalezas en la política de

manejo de los activos, de los pasivos, de las ventas y de los gastos del negocio.

 Análisis horizontal de los estados financieros: permite conocer la variación de una cuenta

con respecto a una cuenta base de un periodo a otro.

 Diagnóstico comercial

Busca identificar las debilidades y las fortalezas de la empresa con respecto al precio del

producto o servicio, las promociones, la publicidad que realiza la empresa, las ventas, la

identidad de la marca, la presentación del producto a través de su etiqueta y el empaque, conocer

el ciclo de vida del producto, cuál es su punto de equilibrio, la situación de sus vendedores, cómo

llevan a cabo la distribución del producto, el aprovechamiento de las técnicas de informática y

comunicación para ejercer la venta de los productos y el servicio de posventa, entre otros.

 Diagnóstico de producción o servicios

Busca identificar las debilidades y las fortalezas que tiene la empresa en cuanto al diseño

del proceso de producción, la localización y el diseño de planta, la tecnología, el diseño y la

calidad del producto, los inventarios de producción, el costo unitario del producto, el

mantenimiento de la maquinaria y los equipos, así como los inventarios, entre otros aspectos.

Para diagnosticar el área de servicios de una empresa es necesario identificar las

debilidades y fortalezas que tiene la empresa en cuanto al servicio prestado, de manera que las

variables a estudiar serían: atención al cliente, ubicación de los productos en mostrador, calidad

en el servicio, costo del servicio directo e indirecto, innovación en atención de servicios y el

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punto de equilibrio, entre otros aspectos.

 Diagnóstico administrativo

Para diagnosticar el área de servicios de una empresa es necesario identificar las

debilidades y fortalezas que tiene la empresa en cuanto al servicio prestado, de manera que las

variables a estudiar serían: atención al cliente, ubicación de los productos en mostrador, calidad

en el servicio, costo del servicio directo e indirecto, innovación en atención de servicios y el

punto de equilibrio, entre otros aspectos.

 Cadena de valor

Es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización

para generar valor al cliente final y a la misma empresa, despliega el valor total y consiste en las

actividades de valor y el margen. Dentro de este modelo existen actividades de apoyo que

sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,

recursos humanos, tecnología y otras funciones de la empresa. La infraestructura no está asociada

a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la cadena completa.

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 Fortalezas

o Rigurosa

o Base del diagnóstico de la ventaja competitiva

o Fuente de ideas para actuar estratégicamente

 Debilidades

o Compleja

o Difícil de encontrar la información de la empresa con estos criterios

Se comunica con dificultad a la organización Normas ISO aplicado al ciclo PHVA

1. Planificar

 Establecer los objetivos del sistema y sus procesos.

 Establecer los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con

los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

 Identificar y abordar los riesgos y las oportunidades.

Esto es porque el Sistema de Gestión de Calidad tiene que planificarse teniendo en cuenta

el contexto de la empresa, las necesidades y las expectativas de las partes interesadas, así como

todos los requisitos del cliente. Esta puede ser la fase de diseño del Sistema de Gestión de

Calidad, como el alcance, la identificación y la definición de los procesos, etc.

2. Hacer

Implementar lo planificado. La organización debe determinar y proporcionar los recursos

necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del

sistema de gestión de la calidad.

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La organization debe considerar:

 Las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes;

 Qué se necesita obtener de los proveedores externos

3. Verificar

Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los

productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las

actividades planificadas, e informar sobre los resultados. Se encuentra en el Capítulo 9.

La organización debe determinar:

 Qué necesita seguimiento y medición.

 Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar

resultados válidos.

 Cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición.

 Cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.

4. Actuar

Es necesario tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario. La

empresa tiene que determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implantar cualquier

acción que sea necesaria para cumplir con los requisitos del cliente.

Deben incluir:
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 Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las

necesidades y expectativas futuras.

 Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.

 Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

5. SUGERENCIA PARA LA EMPRESA

Modelo de Diagnostico Estratégico aplicable a la Empresa Bavaria S.A.

A través de los diagnósticos estratégicos internos y externos analizados por nuestro

grupo de trabajo, la empresa puede detectar cuáles son sus oportunidades y amenazas (mediante

el análisis del entorno o análisis externo de la empresa) y cuáles son sus fortalezas y debilidades

(mediante el análisis de la situación interna de la empresa). A continuación, veremos un

diagnostico estratégico realizado a la empresa Bavaria s.a.

Análisis:

La matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) es un recurso usado por las empresas

para analizar las cuestiones que influyen negativa o positivamente en su crecimiento y

sustentabilidad en el mercado.
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Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son

débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por encima de 2.5 indican una posición

interna de fuerza. Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de

las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o

desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.

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4
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

En la matriz MPC solo pudimos comparar a Bavaria s.a. con la CCC (central cervecera de

Colombia), ya que a pesar de que hay un número creciente de cerveceras artesanales en el país

no son comparables con Bavaria s.a. En esta matriz podemos observar que los más de 100 años

de presencia en el mercado colombiano suman y que la CCC está utilizando los precios y la

logística como herramientas para hacer peso en el mercado colombiano.

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5
DOFA BAVARIA S.A.

Bavaria s.a. es una de las empresas con más años de Colombia, una de las más grandes y

una marca país, dicho esto y luego de los estudios realizados a la compañía podemos analizar

basándonos en el siguiente cuadro.

Bavaria s.a. es muy agresiva a la hora de manejar las opciones de renovación estratégica,

hace integración es verticales y horizontales, constantemente se reinventa, tiene un mercadeo

agresivo y una fuerte presencia comercial, posee una posición dominante casi de monopolio en el
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mercado colombiano.

DEBILIDADES Y AMENAZAS DETECTADAS:

1. Creación por parte de Postobón s.a. en asociación con una cervecera chilena de la

central Cervecera de Colombia (CCC) que se convierte en la única cervecera que le representa

competencia real a Bavaria s.a.

2. La importación de cervezas por parte de las grandes superficies algunas como marcas

propias y otras de diversas variedades.

3. El surgimiento de nuevas cervecerías artesanales a lo largo del país, en Colombia

existe 200 tipos o marcas de cervezas artesanales y es un mercado que presento un crecimiento

año a año de un 30%.

4. Aumento de la oferta de productos sustitutos.

MEJORAS PROPUESTAS:

1. Es importante tener en cuenta que Bavaria s.a. tiene el 90% del mercado de la cerveza

en Colombia, sin embargo, la CCC (central Cervecera de Colombia) solo tiene 6 años en el

mercado y con su marca Líder Heineken que es una cerveza alemana y la marca local Andina

con la que pretende competir con la marca líder de Bavaria s.a. Cerveza águila, representan una

competencia latente y es ahí donde Bavaria debe mantener su constante crecimiento del

portafolio de productos ofertados crear productos regionales diversificando así su oferta y la

estrategia de integración vertical hacia atrás para poder siempre ofrecer sus productos de calidad

a los mejores precios del mercado aprovechando su dominio del mercado y su fuerte marketing.

2. Bavaria s.a. hace parte de ABinbeV el mayor fabricante de cervezas del mundo con

una participación en el mercado mundial del 25%, dicho esto creemos que es una buena

oportunidad de crecimiento para Bavaria iniciar la fabricación de varias de las marcas del
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conglomerado logrando un crecimiento en su infraestructura y tecnologías como también ampliar

su portafolio con cervezas internacionales que actualmente importa para ofrecer en el mercado

colombiano.

3. La estrategia de integración horizontal que Bavaria ha aplicado desde su fundación se

convierte en una de las estrategias más sólidas de la compañía y que le permitieron

prácticamente monopolizar el mercado cervecero en Colombia, creemos que debe ser aplicada

esta estrategia con la creciente creación de cervecerías artesanales que si bien es un mercado

pequeño viene presentando un crecimiento sostenido.

4. El desarrollo de productos alternativos dentro de su portafolio ya están las bebidas de

malta (pony malta y malta leona) la cerveza sin alcohol, el agua embotellada marca Zalva que es

una propuesta novedosa y ambiental, pero creemos que debe retomar los Jugos naturales y

bebidas gaseosas, ya en el pasado incursiono en este mercado donde vendió sus productos a

Postobón como parte del acuerdo al adquirir la cervecería Leona pero ya que Postobón

incursionó en la cerveza nuevamente creemos que Bavaria debe incursionar en los jugos

naturales entrando a un mercado creciente de consumos saludables.

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Posicionamiento de la marca:

Continuar con los patrocinios deportivos siendo el patrocinio a las selecciones Colombia

de futbol el más notorio brinda un asocio de la marca con la pasión deportiva, sería interesante

conseguir esto con el patrocinio en otros deportes. Los programas sociales impulsados por la
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fundación Bavaria ayudan a un mejor mundo y a mantener la marca presente no solo como

productora de bebidas alcohólicas si no como una empresa con un desarrollo responsable.

Musculo Financiero:

Bavaria s.a. es una de las empresas más grandes de Colombia lo que le brinda una

fortaleza financiera que le ha permitido mantenerse estable durante 120 años en el mercado

colombiano. La optimización del manejo de los recursos financieros y el fortalecimiento en la

ejecución de proyectos de desarrollo sostenible y crecimiento tecnológico amigable con el

ambiente nos parece un buen camino en la utilización del musculo financiero de la compañía.

Participación en el mercado:

El aprovechar la posición dominante que se tiene actualmente utilizando estrategias de

absorción de competidores directos, la integración vertical de su cadena productiva y la

estrategia de consorcios.

Amplio portafolio:

Bavaria constantemente renueva su portafolio de marcas, mejora los sistemas de

comercialización de los puntos de venta y de la cadena de suministro, fortalece la reputación

corporativa y al desarrollo organizacional, creemos que la fabricación en las plantas colombianas

de las marcas que actualmente importa para ofrecer en el mercado colombiano sería un factor

que apoyaría y fortalecería el crecimiento del portafolio ofertado.

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Conclusiones

Como podemos observar la estructura organizacional de BAVARIA S.A. no permite

identificar de una manera clara, el tipo de planeación que se desarrolla dentro de la organización.

BAVARIA S.A es una de las grandes compañías del país, que son modelo de negocio de

empresa, que ha sabido integrarse al modelo mundial de AB InBev y continuar liderando el

mercado colombiano con un crecimiento sostenido y sólido.

Bavaria es una de las Empresas más admiradas y solidas de Colombia por su talento

humano, su fuerte y balanceado portafolio de productos, la excelencia de sus operaciones y la

gran lealtad de sus clientes y consumidores, dando como resultado una de las entidades mejor

posicionadas del país.

En el mercado Colombiano podemos encontrar consumidores muy fieles a la cerveza de

la marca Bavaria ya que es un producto de nuestra región y no están dispuestos a cambiar de

cerveza así ingresen otros competidores, debido a que la cerveza POKER más que una bebida es

una costumbre de muchos colombianos además de una forma de identidad.

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