INFORMACIÓN GENERAL

Título: Guía metodológica de direccionamiento estratégico

Autor: Marisol Ortiz Andrade
Año de creación: Septiembre de 2015
Versión: 1
Fecha actualización: Febrero 08 de 2017
Ciudad: Bogotá

Fase Actividades claves Herramientas

1. Diagnóstico estratégico
P 4. MPC Matriz de perfil competitivo
2. Diseño estratégico
H 3. Implantación
V 4. Evaluación y control
A 5. Mejora continua
P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar
1. Presentación de la organización
Análisis interno 2. PCI Perfil de capacidad interna
Análisis externo 3. POAM Perfil de oportunidades y amenazas
Direccionamiento estratégico
Opciones estratégicas 5. Matriz DOFA
Formulación estratégica
Difusión del plan
Cultura estratégica
7. Plan de implementación
Ejecución estratégica
Gestión del cambio
Evaluación
Indicadores de gestión 8. Tablero de control
Tablero de control (BSC)
Gestión de riesgos
Acciones preventivas 9. Plan de mejora continua
Acciones correctivas

Esta guía metodológica integra aportes de:

Serna, G.H. (2014). Gerencia estratégica. 11ª ed. Panamericana Editorial. Bogotá, Colombia.
Fred, D.R. (2013). Conceptos de administración estratégica. 14ª ed. Pearson. México.

Nota de autor Copyright © 2017: Esta guía metodológica de direccionamiento estratégico se encuentra registrada en
la Dirección Nacional de Derechos de Autor – DNDA, como obra literaria inédita de su autora Marisol Ortiz Andrade.
Radiación No. 1-2017-11001. ¡Toda mi gratitud por el respeto a los derechos de autor!
Información del grupo
Número de grupo: Estudiantes:
Curso:
Estudiante que trabaja en Cargo en empresa
empresa seleccionada: seleccionada:

Información general de la empresa

Nombre de la empresa: A&C CONSTRUCCION Y TOPOGRAFIA S.A.S
Sector/industria: CONSTRUCCION
Domicilio principal:
Página web: CRA 32 N° 13 - 81 TORRE 3 OF. 501
Total empleados: 115
Sedes: Bogota DC, Ibague, Monterrey

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Historia, hitos claves:

Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:

Estructura organizacional, organigrama:

Portafolio de productos y/o servicios:
 Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Ponderación (P) Fortaleza

Puntuación Debilidad
Puntuación Análisis e interpretación
CAPACIDAD Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada por capacidad
[3 ó 4] [1 ó 2]
1. Capacidad Directiva (P*C) (P*C) 0.8

1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.15 1 0.15 1 0.15

2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico, alianzas
estrategicas
3. comunicación y control gerencial
Somos una empresa proyectada a ofrecer servicios
0.05 4 0.20 1 0.05 de obras civiles a las empresas publicas y prtivadas
ofreciendo credibilidad, seguridad y calidad
losgrando la satisfaccion del cliente haciendo un
0.03 4 0.10 1 0.03 mejoramiento continuo dando asi relaciones a largo
plazo con nuestros clientes

4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 0.03 3 0.08 2 0.05

2. Capacidad Competitiva 0.8

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.03 3 0.08 2 0.05

Siendo esta una empresa se logrado mantener en

2. portafolio de productos 0.03 4 0.10 1 0.03 el sector de la construccion con el fin de ir creciendo
poco a poco pero hay procesos o estrategias que se
deben replantear para adquirir mas contratos y
3. Participación del mercado 0.05 4 0.20 1 0.05 cumplir esa vision de destacarse tambien a nivel
internacional en construccion de obras civiles.

4. acceso a organismos privados y publicos 0.05 4 0.20 1 0.05

3. Capacidad Financiera 1.0

1. habilidad para competir con precios 0.05 4 0.20 1 0.05

hemos sido una empresa que busca convenios tanto
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento 0.05 3 0.15 2 0.10 publicos y privados para mantener y mejora nuestra
estrutura economica, por medio de esas actividades
ademas se tiene en cuenta que lo procesos de
3. Facilidad para salir del mercado 0.05 4 0.20 1 0.05 licitacion en colombia se deben fundamentar por
medio de capital base para poder ejecutarlos ya que
no se desembolsan de una vez.
4. habilidad para mantner el esfuerzo ante la demanda 0.05 4 0.20 1 0.05

4. Capacidad Tecnológica 1.0

1. nivel tecnologico 0.05 4 0.20 1 0.05

La forma en laque a&c construccion y topografia

2. Capacidad de innovación
3. nivel de coordinacion e integracion con otras areas
0.05 4 0.20 1 0.05 s.a.s ha ido trabajando la parte tecnologica es
adecuada ya que en esta se recopilla toda la
informacion de donde surgio, de lo que es y lo que
0.05 4 0.20 1 0.05 se proyecta mostrando todo su proceso en el
desarrollo de sus servicios de obras civiles.

4. estrategias de comunicación en zonas de dificil acceso 0.05 4 0.20 1 0.05

5. Capacidad Talento Humano 1.0

1. Nivel académico del talento humano 0.05 4 0.20 1 0.05

a&c construccion y topografia cuenta con todo el

2. indices de desempeño 0.05 4 0.20 1 0.05 personal idoneo para la coordinacón e ejecución de
las actividades planteadas, ademas los capacitan
constantemente con el fin de que se cumpla on las
3. pertenencia 0.05 4 0.20 1 0.05 espectativas del cliente y con los procesos que
varian en algun momento
 personal idoneo para la coordinacón e ejecución de
las actividades planteadas, ademas los capacitan
constantemente con el fin de que se cumpla on las
espectativas del cliente y con los procesos que
varian en algun momento
4. Rotación 0.05 3 0.15 2 0.10

Total parcial: 1.00 3.4 1.2

Ponderación TOTAL: 5

Conclusión del análisis interno:

La empresa esta en un sector que es cambiante y su competetividad es alta ya que se encuentra siempre en un constante cambio en donde
debe acoplarse a esas exigencias y variaciones del mercado pero que ha demostrado resultados favorables para la organizacion por toda su
trayectoria y compromiso con cada uno de los proyecto teniendo en cuenta que se ha enfretado a situaciones de cambio en donde ha
logrado crear estrategias. que aunque ha funcionado sabe que tiene que mejorar para poder seguir generando la misma confianza al
momento de adquirir sus productos.

Instructivo:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria. Independiente
de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Ponderación (P) Oportunidad

Puntuación Amenaza
Puntuación
FACTOR Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
1. Económicos (P*C) (P*C)

Nivel de ingreso disponible 0.05 4 0.20 4 0.20

Tendencia de desempleo 0.05 4 0.20 3 0.15

Factores de importacion/ exportacion 0.05 3 0.15 0 0.00

Nivel de productividad de los trabajadores 0.05 3 0.15 0 0.00

Diferencias en los ingresos por region y por 0.05 4 0.20 0 0.00

2. Políticos
Regulacion de importacion y exportacion 0.05 3 0.15 0.00

Leyes de proteccion del medio ambiente 0.05 0 0.00 0.00

Relaciones del pais con otras naciones claves 0.05 3 0.15 2 0.10

Regulacion y desregulaciones gubernamental 0.05 3 0.15 0.00

Legislación sobre la igualdad de empleos 0.05 4 0.20 0.00

3. Sociales

Programa de seguridad social 0.05 4 0.20 0 0.00

Actitud hacia los negocios 0.05 3 0.15 0 0.00

Regulación gubernamental 0.05 3 0.15 0 0.00

Número de grupos de interés especial 0.05 4 0.20 0 0.00

4. Tecnológicos

Nueva tecnologia 0.05 4 0.20 0 0.00

Automatizacion de los procesos 0.04 4 0.16 0 0.00

Uso de tecnologia de las informaciones y com 0.05 4 0.20 0 0.00

Facilidad de acceso a la tecnologia 0.04 4 0.16 0 0.00

Internet 0.03 3 0.09 0 0.00

5. Geográficos

Manejo de los desechos 0.03 3 0.09 0.00

Control de la contaminacion 0.03 0 0.00 3 0.09

Actitud hacia la calidad de los productos 0.03 0 0.00 3 0.09

Total parcial: 1.00 3.2 0.6

Ponderación TOTAL:

Conclusión:
Instructivo:

1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y aj
pertinente.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas.
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la em
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?. 
 
-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta mu
ritmo de su entorno, de su industria.
 
-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.
 
-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos a
 
-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente su

 
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las opo
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
 Análisis e interpretación
por categoría
1.25

La empresa A&C Tiene un buen equilibrio

financiero actualmente instaurando
habilidades a nivel de importación y
exportación, maneja un buen capital para
susistir los problemas actual del mercado.

0.75

La empresa A&C plantea sus politicas y leyes

desde los aspectos ambientales y
gubernamentales.

0.70

Los programas de seguridad social son un

elemento importante para los trabajdores de
la empresa A&C lo cual nos dan un indicio a ir
creciendo en el mercado de la costruccion
con negocios e inversión.
 Los programas de seguridad social son un
elemento importante para los trabajdores de
la empresa A&C lo cual nos dan un indicio a ir
creciendo en el mercado de la costruccion
con negocios e inversión.

0.81

La empresa A&C cuenta con una buena

tecnologia lo cual nos permite optimizar
procesos en un menor tiempo, esto nos
ayuda también a enfrentar los problemas del
mundo actual.

0.27

A nivel geografico la empresa A&C tiene un

control y manejo frente al impacto de la
contaminación ambiental en el cual se
encuentra del sector economico.Ttambien
nos da la ventaja de ofrecer una excelente
calidad del producto terminado.

3.8
 o 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres

mportante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria
1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también

sponder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz

pecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al

n poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.

las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.
e el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.

ción para obtener resultado o puntuación ponderada.

parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

ación ponderada de la organización.

clusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
ades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y

ortunidades, ni evitando las amenazas externas.

Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

A&C CONSTRUCCION Y TOPOGRAFIA DICAR CONSTRUCCIONES C.R.C PROYECTOS

Puntuación Análisis e Puntuación Análisis e Puntuación Análisis e

Ponderación (P) Calificación (C) Calificación (C) Calificación (C)
FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE) ponderada interpretación ponderada interpretación ponderada interpretación
[0 y 1] [1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) por categoría (P*C) por categoría (P*C) por categoría
CLIENTES

Atencion al cliente 0.08 4 0.22 4 0.15 3 0.15

Esta empresa
La empresa A &
maneja buen
C tiene como
servicio en Esta empresa
factor del éxito la
atencion al tiene buena
Personal calificado para cada act 0.05 3 0.15 satisfaccion de 3 0.12 cliente y por eso 2 0.12 atencion al
las necesidades
es una empresa cliente y calidad
y dar asi una
muy popular a de producto
buena imagen al
nivel
cliente
departamental
Calidad en los productos y servicios 0.04 3 0.09 2 0.12 2 0.08

PUNTOS DE VENTA

satisfaccion del cliente 0.06 4 0.33 3 0.18 2 0.12

La empresa A &
C tiene como Esta empresa
Esta empresa
factor del éxito cumple con las
esta bien
sucursales todas las
posicionada y
ubicados necesidades del
manejan
estrategicamente cliente y se
Tecnologia y maquinaria de punta 0.08 3 0.26 para atraer mas 3 0.32 diferentes formas 3 0.32 caracteriza por la
para atraer al
clientes y puntualidad y
cliente ya que
mostrarle la calidad de sus
tiene una gran
calidad de los servicios y
competencia
productos y productos
servicios
Sucursales en puntos estrategicos demogr 0.04 3 0.23 2 0.12 3 0.18

PRODUCTOS

La empresa A &
Calidad del producto 0.15 3 0.40 C Tiene como 3 0.30 3 0.40
primicia
Esta empresa Esta empresa
satisfacer las
tiene buena cuenta con muy
necesidades y es
calidad de pocos puntos
por esto que
productos y estrategicos, lo
cada dia se
servicios por lo cual hace que no
Proveedores 0.10 3 0.37 actualiza, se 4 0.45 tanto tiene una 2 0.27 sea tan llamativa
tiene maquinaria
trayectora en el y popular para
y personal
mercado lo que mostrar la
idoneo para
genera confianza calidad de sus
brindar una
al cliente servicios
buena calida del
Nuevos servicios 0.09 2 0.28 producto y 3 0.36 4 0.45
servicio

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
 La empresa A &
C es una de las
Certificacion de alta calidad 0.09 3 0.27 empresas mejor 3 0.40 4 0.40
constituidas
Cuentan con un
internamente,
buen manejo que
personal idoneo Tiene buen
se ve reflejado
y capaz de llevar posicionamiento
en la respuesta
al mercado en el
Flujo economico para cada proceso 0.16 4 0.32 internacional los 4 0.48 antes los 3 0.32 departamento
problemas
servicios pero no avanzan
actuales y la
ofrecidos, estar en el mercado
calidad de sus
atentos a los
productos
cambios de
mercado y los
Direccionamiento estrategico 0.10 4 0.40 retos del mundo 2 0.18 2 0.31
actual

1.04 3.32 3.18 3.12

Conclusión:
se termina el análisis de competitividad con las demás organizaciones semejante a su actividad económica donde el análisis se realizó con 3
concesionaria que realizan trabajos de ejecución de vías en el sector aledaño nos muestra que la compañía “A & C Construcción y Topografía s.a.s”
está enmarcada dentro de un rango casi igual de sus demás competidores a nivel general y permanece en un rango favorable que le facilita el logro
de los objetivos de los procesos y de la organización. Pero es importante poder determinar qué A & C Construcción y Topografía debe mejorar en
cambios organizacionales en el sector de construcción de vías que permita ser más competitivo a nivel organizacional con sus competidores.

Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del
anexo de factores MPC.

2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otras dos para los
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior.

3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis
para cada empresa.

7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa.

8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
 X Y X Y

POAM PCI 3.2 1

3.2 1 1 3
1 3 3.2 3
3.2 3

VENTAJA COMPETITIVA (Eje x negativo) VC Siendo -1 La Mejor y -6 La peor…

1 Marca -2

2 Diseño -3

3 Servicio -1

4 Canales de distribución -2

5 Calidad -1

TOTAL -9
PROMEDIO -1.8

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (Eje x positivo) FI Siendo 1 La peor y 6 la mejor…

1 Proveedores 4

2 Clientes 5

3 Competidores 2

4 Productos sutitutos 3

5 Riesgo de Ingreso 3

TOTAL 17

PROMEDIO 3.4

CLIMA DE NEGOCIO (RIESGO - PAÍS) (Eje y negativo)

CN
Siendo -1 La Mejor y -6 La peor…
 1 Estabilidad macroeconómica -2

2 Sistemas de comunicación -2

3 Infraestructura -1

TOTAL -5

PROMEDIO -1.67

FORTALEZA FINANCIERA (Eje y positivo) FF Siendo 1 La peor y 6 la mejor…

1 Liquidez 5

2 Endeudamiento 3

3 Rentabilidad 5

TOTAL 13

PROMEDIO 4.333333333333
 MEFE
4

0
0.5 1 1.5 2 2.5 3

o -1 La Mejor y -6 La peor… PUNTOS

x y

FF/CN VC/FI

VENTAJA COMPETITIVA (VC) -1.80 0

CLIMA NEGOCIO - RIESGO PAIS ( CN - RP) 0 -1.67

FORTALEZAS INDUSTRIA - ATRACTIVO
3.40 0
SECTOR ( FI-AS)
FORTALEZA FINANCIERA (FF) 0 4.3333333333

TOTALES 1.60 0

o 1 La peor y 6 la mejor…

PEEA
4

o -1 La Mejor y -6 La peor… 0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3
-1

-2

-3
 1

0
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3
-1

-2

-3

-4

o 1 La peor y 6 la mejor…
 Análisis General:

E Una vez realizado nuestro estudio, podemos concluir que la empresa s

competitiva fuerte, según el PEEA está en una zona de ataque, lo que
presenta una ventaja competitiva y esto se lo puede aluir a su comprom
posicionamiento estratégico en la ciudad y además por ser de la región
cuenta con una buena salud financiera, lo que cual debe seguir cuidan
mediante las cuales se estudio su entorno y el sector en el que se encu

Otro aspecto clave es la penetración y desarrollo del mercado, en la ac

empresa pero es necesario intensificar esta tarea, es necesario cada v
2.5 3 3.5 personas, creando espacios para los distintos hábitos de compra y en
encuentre todo lo que necesita.

Y por último, es muy importante que la empresa siga por encima de su

estrategias que llamen la atención del cliente mediante actividades o e
los importantes y además de cuidar el bolsillo de estos mediante precio
descuidar la rentabilidad.

X Y
3 3
2.8 2.8
2 2
1 1
0 0
-0.33 -0.33
-1 -1
-2 -2
-3 -3

1 2 3 4
1 2 3 4
 os concluir que la empresa se encuentra en una posición
una zona de ataque, lo que nos hace analizar que la empresa
e lo puede aluir a su compromiso con el cliente, su
y además por ser de la región. Adicinal a esto la empresa
que cual debe seguir cuidando y esto a través de estrategias
y el sector en el que se encuentra.

sarrollo del mercado, en la actualidad esto se lleva a cabo en la

ta tarea, es necesario cada vez poder llegar a la mayoría de las
ntos hábitos de compra y en donde el cliente en un solo lugar

mpresa siga por encima de sus competidores y esto mediante

nte mediante actividades o eventos en los cuales estos sean
sillo de estos mediante precios bajos, pero claro está que sin
Fase: Diseño estratégico
Herramienta: Matriz DOFA
Serna (2014, p.187) y Fred (2013, p.177)
Consulta: 13.AnexoEstrategias. Selecciona las estrategias que apliquen a la empresa seleccionada.

Oportunidades Amenazas
Aprovechamiento de recursos Competencia a nivel nacional por el crecimiento de Constructoras
Dimensiones internas VS Dimensiones externas
Crecimiento constante de la empresa Incremento constante en la materia prima
Beneficios de la competencia Pagos elevados de Impuestos
Fortalezas ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

Generacion de Programa de couchin para manejo de liderazgo en

Personal calificado y competente para realizar procesos Crear alianza internacionales que nos permitan tener un alta rentabilidad y
competividad de los procesos del mejoramiento continuo.
utilidad.

Implementar entes de control que supervisen el buen funcionamiento en el

Planificación dentro su organización
Adquisicion de nuevas franquicias de contruccion con la participacion del sector de contrataciones y estados financiero.
sector publico.

Flujo económico para cada proceso Adquisicion de nueva certificacion en normas incontec, SGT pemitan dar Planificacion de contratacion directa para sustitucion de personal inderecto a
mas marca a la empresa. Directo para generar personal competente y calificado.
Debilidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Poco apoyo a la gestión del talento humano en sus sedes Realizar convocatoria personal de recursos humanos con competencias Diseño de subprogramas de talento humano para las sub sedes.
alternas en la selección del personal, bienestar laboral, seguridad y salud en el
trabajo, seguimiento de plan de capacitaciones periódicas y demás
funciones que requieran fortalecer el área.

Falta de gestión del clima laboral
Insuficiente comunicación con las áreas centrales de A&C
Diseñar e implementar en el proceso de inducción y reinducción un
documento que garantice la información y cumplimiento de las políticas.
Gestionar la disponibilidad de recursos para la implementación de
herramientas tecnológicas.
Elaboracion de programas de centros de Capacitacion.
Desarrollo de plan estrategico que permita cumplir los objetivos de la
organización.

Retos estratégicos:

Crear alianza internacionales que nos permitan tener un alta rentabilidad y utilidad, Implementar entes de control que supervisen el buen funcionamiento en el sector de contrataciones y estados
financiero,Planificacion de contratacion directa para sustitucion de personal inderecto a Directo para generar personal competente y calificado,Generacion de unidad de negocio diferente para (uso y
venta de Fabricacion de concretos ) que contribuyan a la alta competitividad del mercado,Creacion de Programas de capacitaciones que fomente al crecimiento laboral que contribuyan al desarrollo de
la empresa,Obtener flexibilidad frente a la normativa colombiana que permita no solo el desarrollo de empresa sino la constente certificación de alta calidad,
Generar alianza con entidades del sector gubertamentales ( Construcciones ) que distribuyan a una excelente rentabilidad de crecimiento economico de la empresa.
Crear articulación con entidades publicas y privadas sin animo de lucro, que facilite el bajo pago de impuestos al compañía,Construccion de materias prima propia que contribuyan a la dismunicion de
costos elevados en la compra de estos mismo,Establecer alianzas con entidades de de entrega inmediata, que provee al cliente satisfacción y credibilidad en la entrega del producto.

Instructivo:

1. Dimensiones internas: selecciona 3 fortalezas (F) y 3 debilidades (D) del análisis interno (PCI). Las fortalezas salen de las categorías con mayor puntuación. Las debilidades de
las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media, busca siempre los extremos.

2. Dimensiones externas: selecciona 3 oportunidades (O) y 3 amenazas (A) del análisis externo (POAM). Las oportunidades salen de las categorías con mayor puntuación. Las
amenazas de las categorías de menor puntuación. Descarta valores que estén en la media. Busca siempre los extremos.

3. Estrategias FO/FA/DO/DA: analiza cada cuadrante, identifica la posición actual de la organización y opciones estratégicas. Define 3 estrategias para cada cuadrante. Asigna la
nomenclatura según la relación que estés haciendo. Pueden ser relaciones uno a uno, uno a varios o varios a uno. Algunos ejemplos: E1.F1O1; E2.F1O1O2: E3.F1F2O1. La
Estrategia 1 combina la fortaleza 1 y la oportunidad 1; La estrategia 2 combina fortaleza 1 y oportunidad 1 y 2. En paréntesis indica tipo(s) de estrategia(s). Ejemplo: Integración
horizontal, penetración de mercado, desarrollo de producto-diferenciación. Consulta pestaña "Anexo2.TiposEstrategias" y conferencia de tipos de estrategias publicada en el aula.

4. Retos estratégicos: el reto estratégico (R) es un enunciado que agrupa dos o más estrategias (E). Por ejemplo un reto llamado "Modernización de las tecnologías de información
TI", para agrupar todas las estrategias relacionadas con TI. El reto llamado "Reorganización financiera", en donde están todas las estrategias relacionadas con finanzas, costos,
contabilidad, activos. En paréntesis indica los números de estrategias que estas agrupando en cada reto. Realiza una descripción corta (2 líneas) de cada reto. Al final tendrás 12
estrategias agrupadas en 3 retos estratégicos.
Fase: Implantación
Herramienta: Plan de implementación
Serna (2014, p.254)
Duración del Objetivo de cada
Proyecto Área Objetivo Fase/Macroacti Entregable/Res Valor total del Información
proyecto fase Indicador Riesgos (+,-)
estratégico responsable general vidades ultado esperado presupuesto complementaria
(Meses) SMART

Instructivo:

1. Proyecto estratégico: Pasa los 3 proyectos estratégicos más importantes. ¿Si fueras el CEO/Gerente de esta organización, cuáles seleccionarías de la matriz de correlación de
estrategias?.

2. Área responsable: Iedica el nombre del área responsable de cada proyecto.

3. Duración del proyecto (Meses): establece la duración de cada proyecto, mínimo 6 meses y máximo 1 año.

4. Objetivo general: define un objetivo general para cada proyecto. Inicia con un verbo, ¿qué hacer?, ¿para qué? y ¿para quién?.

5. Fase/Macroactividades: Indica las tres grandes fases de cada proyecto. Pueden ser fases asociadas al ciclo de vida del proyecto, fases relacionadas con el ciclo de vida del
producto/servicio o macroactividades claves del proyecto desde tu experiencia.

6. Objetivo de cada fase SMART: define un objetivo estratégico, siguiendo la metodología SMART. S_Specific: Específico, M_Measurable: Medible, A_Attainable: Alcanzable,
R_Relevant: Relevante, T_Time Bound: Acotado en el tiempo.

7. Indicador: ¿Cómo se medirá el grado de cumplimiento del objetivo SMART?. Precisa la fórmula para calcular el indicador. Debe estar alineado con el factor de medición del
objetivo SMART. Ej. (Unidades aprobadas/Total de unidades por elaborar)*100%

8. Entregable/Resultado esperado: resultado tangible o intangible de este proyecto. Nombre del producto, nombre del servicio, nombre de la mejora, documento, artefacto de
software, máquina.

9. Presupuesto: valor total del presupuesto para este proyecto. Puedes costear por fases o por tipo de recurso (gente, tecnología, máquinas, suministros, otros). Adicionar un monto
para riesgos. Agregar el presupuesto detallado en otra pestaña.

10. Riesgos (+,-): identifica mínimo tres riesgos para el proyecto. Los riesgos son eventos que al suceder podrían impactar positiva (oportunidades) o negativamente (amenazas) el
proyecto. Los riesgos identificados (aproximadamente un 10%) se costean y ese rubro se adiciona al presupuestos. Para riesgos no identificados también se adiciona otro rubro
(aproximadamente un 10%).

11: Información complementaria: adiciona la información que consideres relevante para cada proyecto. Recomendaciones, restricciones, lecciones aprendidas de proyectos
anteriores. Piensa que eres el CIO y le entregarás esta información a la oficina de proyectos de la organización (Project Management Office).
Fase: Evaluación y control
Herramienta: Tablero de control - Hoja de vida del indicador
Serna (2014, p.295) y Fred (2013, Cap.9) De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta
entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)
Calificación
Resultados de la medición y análisis
Objetivo de Índice de
Proyecto Objetivo Fase/Macroac Frecuencia de Período de Índice de Índice de de
cada fase Indicador desempeño Análisis de la medición Acciones a seguir
estratégico general tividades medición medición desempeño desempeño desempeño
SMART esperado
alcanzado del proyecto (E/B/R/I/C)
 Escala cualitativa - calificación de desempeño
Calificación Rango
Excelente Si desviación igual a 0% (adelantado).
Bueno Si desviación entre a 0,1% y 5% (a tiempo).
Regular Si desviación entre 5,1% y 10% (desviación mínima).
Ineficiente Si desviación entre 10,1% y 25% (desviación media).
Crítico Si desviación superior a 25% (desviación mayor).

Instructivo:

El entregable del curso termina con estos campos:

1. Proyecto estratégico: pasa los 3 proyectos estratégicos seleccionados.

2. Objetivo general: pasa el objetivo general del proyecto.
5. Fase/Macroactividades: Pasa las fases o macroactividades de cada proyecto.
6. Objetivo de cada fase SMART: pasa el objetivo SMART de cada fase o macro actividad.
SMART: Specific-Específico, Measurable-Medible, Achievable-Alcanzable, Realistic-Realista, Time-base-Acotado en el tiempo
7. Indicador: Pasa el indicador de cada fase o macro actividad.
9. Frecuencia de medición: indica la frecuencia de medición (mensual, bimensual, trimestral, semestral). La recomendación es iniciar con mediciones mensuales y poco a poco ir extendiendo
hasta llegar al semestral. Cuando exista cultura de medición y mejora continua en la organización.

De aquí en adelante corresponde a la medición periódica que se realiza del indicador, de modo que NO aplica para esta entrega (a menos que hayan alcanzado a aplicarlo)

10. Período de medición: Fecha en que se realiza la medición.

11. Índice de desempeño esperado: valor esperado al ejecutar el 100% de la fase o actividad. Puede ser en tiempo, en costo, en alcance o en los tres. Ej1. Al cerrar la primera fase se espera
ejecutar el 20% del cronograma (tiempo) con el presupuesto establecido a la fecha. Ej2. Al terminar la fase de ejecución, se espera tener el 100% del producto completado.

12. Índice de desempeño alcanzado: valor realmente alcanzado al momento de la medición. Este indicador debe ser totalmente compatible con el esperado para que se pueda establecer la
relación de desempeño final.

13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el
grado de eficiencia del proyecto.

14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala definida.

15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el
indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.
13. Índice de desempeño del proyecto: Valor obtenido tras comparar el índice de desempeño alcanzado frente al índice de desempeño esperado. Este indicador permite ver realmente cuál es el
grado de eficiencia del proyecto.

14. Calificación de desempeño (Excelente, Bueno, Regular, Ineficiente, Crítico): Asigna la calificación según el índice de desempeño del proyecto y la escala definida.

15. Análisis de la medición: realiza un análisis en contexto del índice de desempeño del proyecto. Ve más allá de la simple lectura del número, busca razones, argumentos que sustenten el
indicador, haz prospectiva, analiza holísticamente, identificar posible oportunidades de mejora para accionar.

16. Acciones a seguir: concreta acciones correctivas que permitan alinear el proyecto si está atrasado; preventivas para evitar la materialización de riesgos o mejoras por si estamos bien, pero
podemos estar mejor.
 VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS INTERNO - PCI
Fred (2013)

1. Capacidad Directiva 4. Capacidad Tecnológica

1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico 2. Capacidad de innovación
3. Evaluación y pronósticos del medio 3. Nivel de tecnología utilizado en los productos
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 4. Fuerza de patentes y proceso
5. Flexibilidad de la estructura organizacional 5. Efectividad de la producción y programa de entrega
6. Comunicación y control gerencial 6. Valor agregado al producto
7. Orientación empresarial 7. Intensidad de mano de obra en el producto
8. Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa 8. Economía de escala
9. Habilidad para responder a la tecnología cambiante 9. Nivel tecnológico
10. Habilidad para manejar la inflación 10. Aplicación de tecnología de computadores
11. Agresividad para enfrentar la competencia 11. Nivel de coordinación e integración con otras áreas
12. Sistemas de control 12. Flexibilidad de la producción
13. Sistemas de toma de decisiones 13. Otro: ¿Cuál?
14. Sistemas de coordinación
15. Evaluación de gestión
16. Otro: ¿Cuál?

2. Capacidad Competitiva 5. Capacidad Talento Humano

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 1. Nivel académico del talento humano
2. Lealtad y satisfacción del cliente 2. Experiencia técnica
3. Participación del mercado 3. Estabilidad
4. Bajos costos de distribución y ventas 4. Rotación
5. Uso de la curva de experiencia 5. Absentismo-inasistencia
6. Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de vida de reposición 6. Pertenencia
7. Inversión en I+D para desarrollo de nuevos productos 7. Motivación
8. Grandes barreras en entradas de productos en la compañía 8. Nivel de remuneración
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento 9. Accidentalidad
10. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos 10. Retiros
11. Concentración de consumidores 11. Índices de desempeño
12. Administración de clientes 12. Otro: ¿Cuál?
13. Acceso a organismos privados y públicos
14. Portafolio de productos
15. Programa posventa
16. Otro: ¿Cuál?

3. Capacidad Financiera
1. Acceso a capital cuando lo requiera
2. Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad retorno de la inversión
5. Liquidez, disponibilidad fondos internos
6. Comunicación y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda
8. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el esfuerzo ante la demanda
11. Elasticidad a la demanda con respecto a los precios
12. Otro: ¿Cuál?
Fase: Mejora continua
Herramienta: Plan de mejora continua

Descripción de la Tipo de acción Compromisos claves - Acciones a seguir Seguimiento

Acción o Frecuencia de Resultado o
Objetivo SMART Indicador analizado oportunidad de [Preventiva o Fecha límite Responsable Comentarios
compromiso seguimiento status
mejora Correctiva]

Instructivo:

Esta herramienta no hace parte de los entregables del curso de direccionamiento estratégico, dada la restricción de
tiempo; sin embargo hace parte de la metodología por ser una de las fases claves del proceso de direccionamiento
estratégico.
VARIABLES CLAVES PARA ANÁLISIS EXTERNO - POAM
Fred (2013)

1. Variables económicas 3. Variables políticas, gubernamentales y legales

1. Cambio a una economía de servicios en los mercados internacionales 1. Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
2. Disponibilidad de créditos 2. Cambios en las leyes fiscales
3. Nivel de ingresos disponibles 3. Aranceles especiales
4. Propensión de las personas a gastar 4. Comités de acción política
5. Tasas de interés 5. Tasas de participación de los votantes
6. Tasas de inflación 6. Número, severidad y ubicación de las manifestaciones gubernamentales
7. Tasas del mercado de divisas 7. Número de patentes
8. Déficits en el presupuesto gubernamental 8. Cambios en las leyes de patentes
9. Tendencia del producto interno bruto 9. Leyes de protección del medio ambiente
10. Patrones de consumo 10. Nivel de los gastos de defensa
11. Tendencias de desempleo 11. Legislación sobre la igualdad de empleos
12. Niveles de productividad de los trabajadores 12. Nivel de los subsidios gubernamentales
13. Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales 13. Legislación antimonopolios
14. Tendencias de la bolsa de valores 14. Relaciones del país con otras naciones clave
15. Condiciones económicas internacionales 15. Regulaciones de importación y exportación
16. Factores de importación/exportación 16. Cambios en la política fiscal y monetaria del gobierno
17. La demanda cambia en diferentes categorías de bienes y servicios 17. Condiciones políticas en otros países
18. Diferencias en los ingresos por región y por grupos de consumidores 18. Leyes locales, estatales y federales especiales
19. Fluctuaciones de precios 19. Actividades de cabildeo
20. Exportación/importación de mano de obra y capital 20. Monto de los presupuestos del gobierno
21. Políticas monetarias 21. Mercados mundiales de petróleo, divisas y mano de obras
22. Políticas fiscales 22. Ubicación y severidad de las actividades terroristas
23. Tasas de impuestos 23. Elecciones locales, estatales y nacionales
24. Políticas de la Comunidad Económica Europea (CEE)
25. Políticas de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP)
26. Políticas de la Coalición de Países Menos Adelantados (PMA)

2. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales

1. Tasas de natalidad 29. Actitudes hacia la jubilación
2. Número de grupos de interés especial 30. Actitudes hacia el tiempo libre
3. Número de matrimonios 31. Actitudes hacia la calidad de los productos
4. Número de divorcios 32. Actitudes hacia el servicio al cliente
5. Número de nacimientos 33. Control de la contaminación
6. Número de defunciones 34. Actitudes hacia los pueblos extranjeros
7.Tasas de inmigración y emigración 35. Conservación de la energía
8. Programas de seguridad social 36. Programas sociales
9. Tasas de expectativa de vida 37. Número de iglesias
10. Ingreso per cápita 38. Número de feligreses
11. Ubicación de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios 39. Responsabilidad social
12. Actitudes hacia los negocios 40. Actitudes hacia las carreras
13. Estilos de vida 41.Cambios en la población por raza, edad, sexo y nivel de afluencia
14. Congestionamientos de tránsito 42. Actitudes hacia la autoridad
15. Zonas urbanas marginales 43. Cambios en la población por ciudad, municipio, estado, región y país
44. Valor que se da al tiempo de esparcimiento Cambios regionales en gustos y
16. Ingreso disponible promedio
preferencias
17. Confianza en el gobierno 45. Número de mujeres trabajadoras y empleados de las minorías
18. Actitudes hacia el gobierno 46. Número de estudiantes de preparatoria y universitarios por área geográfica
19. Actitudes hacia el trabajo 47. Reciclaje
20. Hábitos de compra 48. Manejo de los desechos
21. Preocupaciones éticas 49. Contaminación del aire
22. Actitudes hacia el ahorro 50. Contaminación del agua
23. Roles de género 51. Disminución del ozono
24. Actitudes hacia la inversión 52. Especies en peligro de extinción
25. Igualdad racial
26. Uso de métodos anticonceptivos
27. Nivel educativo promedio
28. Regulación gubernamental
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
para MPC Matriz de perfil competitivo

No Factor
1 Calidad en producto y servicio
2 Competitividad de precios
3 Administración
4 Posición financiera
5 Lealtad del cliente
6 Expansión global
7 Participación de mercado
8 Calidad de servicio
9 Tecnología
10 Investigación e innovación
11 Cobertura geográfica
12 Alianzas estratégicas
13 Calidad de proveedores
14 Direccionamiento estratégico
15 Talento humano
16 Eficiencia en procesos
17 Crecimiento de la organización
18 Nuevos mercados
19 Cultura Organizacional
20 Salario emocional-beneficios
 TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)

Grupo No Tipo Estrategia Descripción Ejemplo

Starbucks llegó a un acuerdo con

Green Mountain Coffee Rosters,
para que vendiera capsulas de
café y té de la marca Tazo de
Integración hacia Apropiarse de los distribuidores, vendedores al Starbucks en sus cafeterías.
Estrategias de integración o 1
adelante detalle o incrementar el control sobre ellos.
Estrategias de integración La organización que decide
vertical implementar puntos de venta
(físico/virtual), para vender
directamente sus productos.
Dell Inc. Adquirió al productor de
redes de seguridad
La cadena de tienda(protección
de ropa y
Apropiarse de los competidores o aumentar el contra virus) SecureMarcus
work Inc.
accesorios Neiman (NM)
Buscar una de
Apropiarse loscontrol
mayor sobre ellos.
participación
proveedores ode mercadoelpara
aumentar los
control La farmacéutica francesa Sanofi
lanzó una nueva línea llamada
2 Integración hacia atrás productos o servicios presentes en los mercados Aventis adquirió quela farmacéutica
sobre ellos. La
NM organización
Daily, Airlines
con el fin compra
de atraer la
3 Integración horizontal Incluye fusión,
actuales, a travésadquisición,
de mayoresasociación,
esfuerzos absorción,
de Hawaiian
biotecnológica puso a
estadounidense
Estrategias intensivas Penetración de plantación,
clientes con el cultivo
menor o
poderlos
4 consorcio, alianzas estratégicas, entre otras; para
marketing. disposición
Genzyme de
por sus clientes
20.100 millonesvuelos
de
mercado Aumentar las ventasy/oa través de la mejora de terrenos
Amazon
adquisitivo.para generar
comenzó
Del a
mismo sus
cobrar
modo aTokio,
sus
Introducir productos
favorecer las economías servicios presentes
de escala en una
y mejorar la de Hawái
dólares. a Seúl, Corea y a
Requieren grandes 5 Desarrollo de mercado productos y/o servicios actuales, o el desarrollo de materias
usuarios primas.
79
contratoenuna dólares
nueva anualesde
editora por la
jefe
nueva
Incluye:área
transferenciageográfica.
de recursos
Aumentar y habilidades
vendedores, aumentar alinversión
mercado. Japón; lugar de ofrecer
esfuerzos para mejorar la 6 Desarrollo de producto nuevos productos y/o servicios. Requiere grandes Apple introdujo
membresía su
de medios sociales, el nuevo
club paraiPad5.
"Amazon manejar
Diversificación Agregar
en productos
publicidad, o servicios nuevos, pero únicamente vuelos desde y hacia
posición competitiva
Estrategias de 7 inversiones enaumentar promociones.
investigación, desarrollo e Prime",
lasbanco
El laUnidos.
cuentas
Estados cual
que ofrece
dedecide la
la organización
invertir enen
relacionada
Diversificación NO relacionados
Agregar con los actuales.
productos o servicios nuevos, NO
innovación.
diversificación 8 posibilidad
Twitter raíces
bienes de yver
y otras redes más
entrar de 5.000al
sociales.
también
relacionada relacionados con los actuales. películas y programas de
mercado inmobiliario.
televisión sin costo adicional.
Recorte de gastos, Reorganización a través de la reducción de costos y activos,
Borderscon
cerró
el propósito
200 de susde488
revertir la caída
9 reversión o supermercados y despidió a 6.000
Estrategias defensivas reorganización Incluye: Reducir líneas de producto, cerrar negocios marginales,
de sus 19.500
cerrar
empleados.
fábricas obsoletas, auto
Marriot vendió su negocio de
Venta de una división, unidades de negocio o parte tiempos compartidos, con lo cual
de la organización, a fin de recaudar capital para creó la operación autónoma más
10 Desinversión La situación es GRAVE. Venta en parte de todos Se
los grande del mundo en ese ramo,
nuevas adquisiciones o inversiones estratégicas. Blockbuster Inc. Liquidó su
11 Liquidación activos
trata dede la organización.
deshacerse Reconocimiento
de negocios del
NO rentables. con 71 propiedades y 33.000
organización en el 2011.
fracaso y por ende estrategia emocionalmente difícil. habitaciones.
Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5)
No Tipo Estrategia Descripción Riesgos

Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, a fin de

Que la estrategia sea imitada por
atender a consumidores MUY sensibles al precio. Las estrategias de integración
los competidores.
(hacia adelante, hacia atrás y horizontal) busca liderazgo en costo. Generalmente
el liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El éxito de esta estrategia
Que los adelantos tecnológicos
consiste en garantizar que los costos totales de la cadena de valor sean más
incidan negativamente en la
1 Liderazgo en costo bajos que los de los competidores.
efectividad de la estrategia.
Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar procesos, eliminar
Que los intereses de los
actividades innecesarias, asegurar nuevos proveedores y nuevos distribuidores,
compradores cambien, prefiriendo
activar ventas online, reubicar fábricas o plantas de producción, evitar los
diferenciación en vez de precio.
sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas para el control de costos.
Que los clientes no valoren la
singularidad
Que del producto
los competidores y porla
copien
A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de producto significa integrar ende no paguen por ello.
estrategia.
2 Diferenciación Producir bienesúnicas
características y servicios que cubra
(relevantes, las necesidades
valiosas, difíciles de de pequeños
imitar), grupos de
para justificar
Segmentación o consumidores. Resultan más efectivas cuando los consumidores
precio. Desarrollo de productos es un ejemplo de diferenciación tienen características
3 Que las preferencias de los
Enfoque preferencias distintas y los competidores no se enfocan en especializarse en el diferenciadorascambian,
sean copiadas por
consumidores tendiendo
mismo segmento. loslos
competidores.
a atributos preferidos por la
mayoría del mercado.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance Objetivo
Continuar con los productos,
1 Statu quo Estabilidad. Interno. mercados, actuales, temporales o
2 Concentración Línea única de productos. Interno. ciclo
Hacerdebien
vidaunadel cosa.
producto.
Beneficios Dispersar los riesgos, lograr
3 Riesgos compartidos Externo. Responder
La temporalmente
fusión ocurre cuando dos a la
complementarios.
Reducción de la actividad o sinergias.
4 Atrincheramiento Interno. adversidadde
empresas detamaño
una situación
de las operaciones.
Eliminación de aspectos Dos
Realinear empresas se unense o
similar
o más productos-mercados
5 Despojamiento Interno. discordante
unen
Tomar para y persistente.
formar
iniciativa, unaoportunidad.
ganar nueva
posición
inadecuados. para aprovechar
a la organización. una
6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno. empresa.
desde
La temprano en
globalización, el ciclo de los
la tecnología,
7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo. Delegar
mercados a una compañía externa
vida del producto.
Fusión, adquisición y La
el adquisición
control cuando unay el de
y la responsabilidad
turbulentos/vertiginosos,
8 Búsqueda de sinergias. Externo.
absorción
Subcontratación Reducción de costos y empresa
una compra
o varias
cambio; o adquiere
operaciones
son variables a
que inciden
9 Externo. otra empresa.
(Outsourcing) aumento de capacidades funcionales
en este tipo de
de la empresa (Ej.
estrategias.
talento humano, tecnología,
Cuando ninguna
finanzas, de las partes
marketing).
desea fusión o absorción, re
presenta la absorción.
(2013, cap.5)

¿Cuándo aplicarla? indicadores claves

Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad para
satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de distribución de
productos.

Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.

Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer según lo
requiere
Cuando la la organización
organización.desea crecer en el mercado.
Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.
Cuando el número de de
proveedores es limitadosea y existen
multadamuchos competidores.
Cuando existe
los nuevosriesgo canalesquede la distribución
organización son confiables, por monopolio
económicos yendeun áreacalidad.
buena geográfica.
Cuando
Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.
Cuando existen productos
la organización exitosos
compite en enunaetapa de madurez,
industria que
en
resulta
presenta
crecimiento. unfavorable aprovechar el momento en que los
rápido crecimiento.
Cuando
clientes la organización
están satisfechas es muy
para exitosa
presentarles en lo que
nuevos hace.
productos.
Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo.
Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas totales de la
Cuando
industrialos
Cuando lahan
el ingresos
organización
aumento derivados
en
incrementado. cuenta
las de
conlos
economías losproductos
recursos
de escala yresulta
servicios
necesarios actuales de la organización
para administrar
favorable. aumentarán
el nuevo negocio de suministro de
Cuando
Cuando existen
la
agregar mercados
organización
nuevos sin
compite explotar
productos en una o industria
que
relacionados aúncon no rápidos
de están
los saturados.
desarrollos
actuales mejora tecnológicos.
las ventas.
significativamente,
materiaslaprimas.
Cuando organización tras integrar
tiene una nuevos productos
competencia no relacionados.
claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el
cumplimiento
Cuando
Cuando la
la de sus objetivos
organización
correlación
organización entre losyimportantes
cuenta
cuenta metas.
con
montos
con los
los recursos
de las
recursos necesarios
venta y de lospara
necesarios administrar
gastos
para con
en marketing
administrar éxito unahistóricamente
ha sido
operaciones organización más
mayores. alta.
Cuando los
Cuando existe
la competidores
la posibilidad
esorganización
necesario másde el
compite
controlar ofrecer
en unanuevos
costo ofrecen
industria
de las productos
productos
altamente
materias primas de mejor
relacionados
competitiva
para acalidad
precios
y/o a competitivamente
sin el
estabilizar precios
crecimiento, comparables.
precio del tomando
producto. más altos.
como
grande.
parámetro
Cuando la sus bajos márgenes
lasorganización
economías es
de uno
escala de utilidad
los
ofrecen y rendimiento.
competidores más débiles en una industria determinada.
Cuando la organización tiene
compite un exceso
en una deventajas
capacidad
industria decompetitivas.
decrecimiento.
producción.
Cuando
Cuando losdos productos
el margen
o más de nuevos
utilidad
organizaciones y relacionados,
de losdesean
proveedores tienen
aprovechares alto
niveles
muy una deLo
alto. venta
cualestacional
oportunidad denota una que
en el mercado ayudan
oportunidad a contrarrestar
rentable.
y necesitan complementar
altibajos
Cuando en
los
la la organización.
canales
organización
recursos y industria
capacidades. de distribución
está plagada de deuna organización
ineficiencias, pueden
baja utilizarse
rentabilidad, para
baja comercializar
motivación entrenuevos
los productos
empleados y
Cuando laclientes
organización principal
tienede la organización
capacidad en materia estáde desarrollando
investigación, undesarrollo
alcance global.
e innovación.
entre lospor
presión parte actuales.
de los accionistas por mejorar.
Cuando los productos de la organización atraviesan por declive en su ciclo de vida.
Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los resultados
Cuando la industria
organización principal
no hadepodido
la organización
aprovechar presenta un declive en
las oportunidades, sus ventas.
minimizar las estrategia
amenazas,de aprovechar
esperados.
Cuando
Cuando la
la organización
organización no logra
cuenta recuperarse
con un equipo adirectivo
pesar desólido.
haber implementado una recorte desus gastos
fortalezas
y y
desinversión. superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han fracasado en su intento.
Cuando
Cuando la una organización
división requierecuenta másconde loslos
recursos
recursos necesarios para competir
que la organización puede con éxito en una nueva industria.
darle.
Cuando
Cuando la
la organización
única opción es ha declararse
crecido tanto en ybancarrota.
tan rápido que Launa necesita una
estrategia más importante
favorable reorganización
es primero interna.en
declararse
Cuando la
Cuando yuna organización
división tiene
es sus la
responsableoportunidad de adquirir empresa NO relacionada y representa una atractiva
quiebra
oportunidad luego liquidar
de inversión. divisionesdel bajorecaudar
para desempeño de la organización.
capital.

Cuando unaaccionistas
división NOdeselaadapta al resto de la organización.
Cuando los empresa
existe sinergia financiera entrepueden minimizar
la organización sus pérdidas
adquirente y la mediante
adquirida.la venta de los activos de la
organización.
Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras fuentes.
Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén saturados.
Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.
 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente con
cualquier proveedor.

Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para los
compradores.

Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma.

Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.

Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.

Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer compradores y
desarrollar una base de clientes.
Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el valor de
esas diferencias.
Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.

las líderes
Cuando los necesidades y uso del NO
de la industria, comprador son que
consideran diversas.
el nicho sea crucial para su propio éxito.

Cuando pocas empresas

los líderes competidoras
de la industria están aplicando
consideran, un método
que es demasiado de diferenciación
costoso similar.las necesidades
o difícil satisfacer
especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los consumidores del mercado
Cuando
general. el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto en
rápida evolución.
Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede elegir un
nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.

Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.
Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.
Cuando
Cuando laseindustria
desea unrequiere una gama más
ahorro considerable deamplia
costos de competencias
o se y conocimiento.
está implementando una reestructuración de costos.
Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.
Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central.
Cuando sedosdesea
más empresas pequeñas
reducir gastos quierenadministrativo.
de personal competirle a una empresa mas grande.
Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.
Cuando seexiste la necesidad
desea incursionardeenintroducir
economíasrápidamente
de escala.una nueva tecnología o implementar un estrategia de
liderazgo de cambio lo antes posible.
Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación.
Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas.
Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades especializadas.
Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.
Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.
Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.
Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.
Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.
Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.

Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.