UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO Toyota ha sido hasta principios de 2011 lder en el sector mundial del automvil.

Las unidades estratgicas de negocio de Toyota las hemos clasificado en funcin de la marca, cada una de las cules est destinada a distintos clientes y cumplen distintas funciones: Lexus: Es la marca de lujo de Toyota, que intenta satisfacer, aparte de ser un medio de transporte, la funcin de representar la capacidad econmica del dueo, por lo que se ha convertido en un competidor poderoso de BMW o Mercedes Benz. Sus clientes se reducen a los pases ms desarrollados, especialmente EEUU y Japn. Pioneros en el desarrollo de modelos con propulsin hbrida para automviles de lujo. Produccin en lnea o por pedidos. Toyota: Es la marca principal, la que lleva el nombre de la compaa. Sus clientes son la mayora de los pases del mundo, intentando tener precios bajos, asequibles para la mayora de los consumidores e intentando superar a rivales con el uso de las nuevas tecnologas como con los coches de propulsin hbrida, siendo lder en ventas para estos modelos de la marca. Produccin en lnea. Toyota tambin posee la marca Scion que se dedica a un nicho de mercado en EEUU y tambin posee participaciones en las marcas Hino y Daihtsu. Toyota se preocupa por la rpida renovacin de sus modelos, intentando superar a sus competidores en cada una de sus lneas, siendo lder en ventas globales y en modelos especficos, dnde otras compaas y marcas no alcanzan sus cifras. En los ltimos aos, la empresa ha tenido una alta reinversin de su beneficios en actividades de I+D, debido al rpido desarrollo de la tecnologa necesaria para la utilizacin en los coches elctricos. Por su esfuerzo, Toyota se ha colocado como lder en este apartado frente a otras marcas, lanzando un plan estratgico que la lleve en 2030 a tener en todas sus categoras la opcin de un sistema hbrido e incluso elctrico. ANLISIS ENTORNO GENERAL Realizacin del Mtodo Delphi con la consulta a tres expertos, dos ingenieros de FASA Renault y un miembro del sindicato de los trabajadores de Renault. Hemos rechazado incluir los intervalos en los que los valores aportados por los tres expertos era cero. Variables a estudiar: Tecnolgicas Nuevos mtodos de propulsin

Econmicas Salarios Tipos de cambio Precio del petrleo

-Cuestionario Qu cree que pasar con el precio del petrleo y los combustibles en los tres prximos aos?

Lograrn los nuevos mtodos de propulsin desarrollados (propulsin hbrida y elctrica) sustituir a los combustibles en el corto o medio plazo, es decir, los prximos tres aos?

Cul ser la evolucin de los tipos de cambio entre yen y dlar en los tres prximos aos?

Cmo evolucionarn los salarios en los prximos tres aos?

Mtodo del 2 escenario Para nosotros, la variable ms importante es el precio del petrleo. En los cuestionarios, el 2 valor ms probable es la subida entre un 15 y un 20% de su precio actual (del barril de petrleo), rechazaron una subida inferior en los cuestionarios, y vemos que consideraron nicamente un cambio en la variable de las nuevas tecnologas ante un cambio en el valor del precio del petrleo

ANLISIS DEL SECTOR

SECTOR AUTOMVILSTICO Funcin: Medio de transporte, demostracin del poder adquisitivo. Clientes: Consumidores con un nivel de renta baja, media o alta (zonas geogrficas: Europa, Asia y Amrica) Tecnologa: Produccin en lnea. Sector muy concentrado, hay una gran rivalidad Sector estratgico Tiende a globalizarse Sector en madurez

Posibilidad de entrada nuevos competidores

Variables de atractivo o Nivel de rentabilidad y esperanza de crecimiento bajos, sector poco atractivo Barreras a la entrada Economas de escala: Es necesario alcanzar un elevado nivel de produccin para cubrir los costes de fabricacin de automviles, salvo en los de gama alta donde se fabrican muy pocos y no existen.

Diferenciacin del producto/ identidad de marca: Las empresas poseen un alto grado de diferenciacin con la competencia. Identificacin de las marcas segn el confort, la seguridad, el prestigio, etc. Valor absoluto de los costes: Son necesarias inversiones en tecnologa, que no esta disponible en el mercado sino que se encuentra dentro de las empresas ya instaladas; patentes y registros son muy importantes en este sector, toda empresa que ha lanzado alguna novedad lo tiene patentado Acceso a canales de distribucin: La distribucin la realizan los propios fabricantes. Reaccin de las empresas existentes: Hablamos prcticamente de un oligopolio, pondrn todos los medios para no permitir su entrada. Inversin necesaria: La inversin requerida es muy alta, sobre todo en los de gama alta que usan piezas ms caras. Importante capital a desembolsar para adquirir maquinaria o lanzar campaas publicitarias. Barreras legales: cumplir normativa del pas y de la zona geogrfica (ej. UE)

Poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los proveedores es muy bajo o nulo, les interesa mantener una buena relacin con las empresas ya que slo fabrican para ellas. Poder de negociacin de clientes En general, el poder lo tienen las empresas ya que distribuyen a travs de sus propias redes sus vehculos. Fijan los precios y la financiacin de la compra no es muy flexible. Venta directa a consumidores a travs de concesionarios. Grado de rivalidad entre competidores actuales La gran rivalidad en el sector determina un bajo nivel de rentabilidad, adems, es un sector muy maduro, lo que demuestra su poco atractivo. El 80% de las ventas a nivel mundial lo logran 10 fabricantes. Barreras a la salida: Este sector posee una fuerte inversin en activo fijo muy especializado, por tanto, es muy difcil volver a utilizarlo para un proceso productivo diferente. Anlisis de los competidores Cada grupo automovilstico tiene varias marcas, y podemos diferenciar tres estrategias que utilizan segn la marca: 1. Estrategias orientadas a los bajos precios 2. Estrategias hbridas (relacin calidad-precio)

3. Estrategias orientadas a la diferenciacin Grupos estratgicos Hemos considerado a los competidores de Toyota en vez de por marcas como grupos de fabricantes, por lo tanto consideramos que no existen grupos estratgicos, cada grupo tiene diferentes marcas y todos los grupos compiten contra todos. Los grupos automovilsticos seran los siguientes: Toyota General Motors Volkswagen Ford BMW Renault Nissan Honda Fiat

Barreras a la movilidad: Al considerar que no existen grupos estratgicos no existen barreras a la movilidad, competimos con todos. Comportamiento actual de los competidores: La mayor parte de los competidores estn invirtiendo mucho en I+D para el desarrollo de automviles elctricos e hbridos. Muchas de las marcas van a sacar al mercado modelos ya existentes con la nueva tecnologa e incluso algunas piensan en sacar modelos antiguos y mticos adaptados a las necesidades actuales. Competidores potenciales: Difcilmente los proveedores empiecen a fabricar coches. Empresas de motocicletas (slo para los vehculos de gama media y baja, no para los de lujo). Desarrollo de vehculos elctricos de gama alta por parte de empresas que no estn en el sector.

ANLISIS INTERNO: RECURSOS Y CAPACIDADES Ventajas competitivas en cada uno de los negocios La caracterstica sea factor clave del xito, duradera e importante 1. Toyota: Relacin calidad-precio. 2. Lexus: Singularidad y servicio al cliente. Anlisis del negocio ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE TOYOTA Actividades primarias Logstica interna: No tiene. Piezas de los proveedores llegan directamente a la fbrica de montaje, no las almacena.

Operaciones: Aqu es donde los productos son fabricados o ensamblados. Los automviles Toyota y Lexus son conocidos por su fiabilidad gracias a la eficacia de sus operaciones.

Logstica externa: Almacn de productos terminados. La empresa tiene almacenes con coches terminados repartidos a lo largo de Europa, Asia y Amrica

Comercializacin y Ventas: Toyota introduce publicidad tanto de Lexus como de los propios Toyota en televisin, revistas, internet. El rea geogrfica en el que ms gasta en publicidad es Amrica, con patrocinios de actividades deportivas, anuncios que muestran no slo las caractersticas de los coches si no tambin la cultura de la empresa. Distintos anuncios para Lexus y Toyota

Servicio: Incluye. Toyota valora mucho a sus clientes en todas las reas de servicio, tales como la comprobacin final, servicio post-venta o gestin de reclamaciones y quejas.

Actividades de apoyo
-

Aprovisionamiento: El objetivo es asegurar los mejores precios para una compra de piezas para montar los automviles de la mayor calidad posible. Toyota ser la responsable del outsourcing (externalizacin), y e-Purchasing (uso de las nuevas tecnologas para compras de materiales especficos, especialmente para los Lexus). Desarrollo tecnolgico: La tecnologa es una importante fuente de ventaja competitiva. Las empresas tienen que innovar para reducir costes y, proteger y mantener una ventaja competitiva. Toyota trata de innovar en la tecnologa de produccin, las actividades de marketing en Internet, Customer Relationship Management (CRM), y muchos otros avances tecnolgicos.

Gestin de Recursos Humanos: Los empleados son la pieza clave para Toyota y Lexus, son un recurso caro y vital. Toyota gestiona la contratacin, la eleccin, la formacin, el desarrollo, las recompensas y la remuneracin de sus empleados. Infraestructura: Esta actividad incluye la planificacin estratgica.

Actividades nucleares: Son actividades centrales para mantener las ventajas competitivas. No se deben externalizar. 1. Toyota: Montaje (Calidad). Puede externalizar todo lo dems menos montaje. Ahorrar en almacenaje (logstica interna y externa). Muy poca logstica interna 2. Lexus: Servicio Una de las caractersticas ms importantes de Lexus, que la diferencia con el resto de marcas de lujo, es su servicio al cliente, por ello es su actividad nuclear.

Recursos Tangibles Fsicos: Fbricas y almacenes en Amrica, Europa y Asia. Financieros:

Intangibles Reputacin: La relacin calidad-precio ofrecida por Toyota o el servicio al cliente ofrecido por Lexus no se han conseguido de un da para otro. Adems, no se ha producido por fracasos de sus competidores sino por sus propios mritos. Recursos Humanos: La lealtad que los trabajadores de Toyota tienen hacia la marca es enorme, son considerados la pieza ms importante, con poder para detener la cadena si es necesario, a partir de un valor de respeto a las personas. Organizativos: En los ltimos 25 aos, la productividad de Toyota se ha multiplicado por siete gracias a su sistema de organizacin productiva. Uso pionero del just-in-time o de la automatizacin con sabidura, que permite detener la cadena en el punto exacto donde se detecta el problema Tecnolgicos: Toyota destina la mitad de sus beneficios para I+D+i. Por ello, actualmente, Toyota y Lexus son lderes en la fabricacin y venta de coches hbridos.

Capacidades organizativas: Toyota a lo largo de los aos ha desarrollado capacidades nicas para sus marcas en la ingeniera de produccin, gestin de operaciones y

gestin de la cadena de suministro para compensar los lmites en el tamao de los inventarios que poda permitirse. Valoracin econmico-financiera de los recursos (PIRMIDE DE RATIOS) 1. Ratios de estructura financiera i. ii. iii. Endeudamiento L=D/S= 0.5 Financiacin inmovilizado = 100.000/140.000 = 0.7143 Fondo de rotacin = 26.000-15.000 = 11.000

2. Ratios de solvencia i. ii. Solvencia = 100.000/50.000 = 2 Autonoma financiera = 100.000/100.000 = 1

3. Ratios de liquidez i. ii. Tesorera=21.000/15.000 = 1.4 Liquidez general=26.000/31.000 = 0.8387

4. Rentabilidad i. ii. iii. iv. R. econmica = 11.166/166.000 = 0.0673 R. financiera = (10.166/100.000)(1-0.3) = 0.071162 Coste de los capitales ajenos= i = 1.000/50.0000 = 0.02 Ecuacin 0.071162 = (0.0673 + 0.5 (0.0673-0.02))(1-0.3)

5. Crecimiento internamente sostenible g = p (1-d) (1+L) / (t p (1-d) (1+L)) = 0.8425 p = 0.0462 (1-d) = 0.9 (1+L) = 0.5 t = 0.1364 6. Ratio de estructura econmica i. ii. iii. Rotacin de existencias = 63.834 / 5.000 = 12.77 Periodo de cobro a clientes = 154.000 / 20.000 = 7.7 Periodo de pago a proveedores = 63.834 / 16.000 = 3.99

iv.

Punto muerto = CF+C. Financiero / Ventas CV = = 24.000 + 1.000 / 154.000 (63.834 + 55.000) = 0.7109

Resumen: 1. Apalancamiento operativo/financiero: Ks>Kd. No tiene 2. CIS: La empresa puede crecer lo que quiera por ser la lder del sector. 3. Riesgo econmico: Muy pequeo con los datos obtenidos 4. Riesgo financiero: Muy bajo ya que la empresa no tiene casi deuda y su coste es slo del 2% 5. Riesgo operativo: Al ser el punto muerto de 0.7, tiene algo de riesgo operativo 6. Riesgo de quiebra: No tiene Tras la crisis de Japn, los datos calculados no seran vlidos debido a las prdidas derivadas de la paralizacin de la produccin y el desplome de sus valores en bolsa. Ciclo de vida del negocio Toyota y Lexus: Crecimiento casi inexistente. Barreras a la entrada altsimas, lealtad a la marca. Alta rivalidad, guerras de precios. Si tenemos en cuenta la llegada de los coches hbridos, es un negocio que se encuentra en crecimiento, ya que su demanda est aumentando considerablemente y cada uno delos grupos del sector del automvil que crean automviles hbridos conocen la tecnologa para ello. Tipos de ventajas competitivas 1. Toyota: Liderazgo en costes. Debido a varias fuentes: i. ii. Economas de escala Nueva tecnologa productiva: Toyota ha conseguido organizar su produccin de manera ms eficiente que sus competidores. Relaciones con clientes y proveedores: Uno de los puntos en los que ms empeo pone es en la relacin con clientes y proveedores, que le permite minorar costes y mejorar la calidad Ajuste de la capacidad productiva: Toyota rechaz desde un primer momento la produccin en masa por ineficiente. Se desperdician materiales, tiempo y dinero Control de costes: Muy poca logstica interna, que le permite ahorrar en almacenaje

iii.

iv.

v.

2. Lexus: Diferenciacin (automviles de lujo) i. Caractersticas del producto a. Diseo de los interiores b. Ms potencia y menos consumo en los automviles de lujo hbridos. Referente en tecnologa hbrida c. Automvil de lujo con menores emisiones contaminantes ii. Caractersticas del mercado: En el mercado asitico y americano es el preferido por los consumidores sobre Mercedes, BMW o Cadillac. Caractersticas de la empresa: La reputacin del grupo Toyota hace que Lexus est diferenciada sobra las otras marcas de lujo.

iii.

Ventajas competitivas en tiempo Toyota y Lexus Aceleracin en el tiempo de desarrollo de productos Aumento en la frecuencia de introduccin de innovaciones de productos y nuevos mtodos de propulsin (PIONERA)

ANLISIS INTERO: Anlisis corporativo Matriz General Electric La construimos utilizando dos variables: atractivo del sector y posicin competitiva del negocio Atractivo del sector CONCEPTO PONDERACIN Crecimiento del mercado 15 Desarrollo tecnolgico 30 Tamao del mercado 15 Poder de negociacin de proveedores 10 Nivel de la inversin 10 Naturaleza de la competencia 20 VALOR 0,5 1 0,8 0,5 0,33 0,75 TOTAL 7,5 30 12 5 3,3 15 72,8

Posicin competitiva del negocio Toyota PONDERACIN 40 25 15 20 VALOR 1 0,6 0,4 0,75 TOTAL 40 15 6 15 76 TOTAL 4,5 15 35 18,75 73,25

CONCEPTO Cuota de mercado Nivel de calidad Nivel de servicio Imagen de la empresa -Lexus CONCEPTO Cuota de mercado Nivel de calidad Nivel de servicio Imagen de la empresa

PONDERACIN 15 25 35 25

VALOR 0,3 0,6 1 0,75

Matriz de tres crecimientos Crecimiento internamente sostenible: te = 0.45 Crecimiento del mercado para la empresa: tm = 0.04 Crecimiento real: tr = 0.0718

te > tr > tm CONQUISTADORA

CULTURA DE EMPRESA Cmo se crea la cultura de Toyota? Diagnstico de la cultura A. Identificar contenido de la cultura actual Identidad e integracin de los trabajadores con la empresa: La cultura organizativa de Toyota se preocupa por salvaguardar el capital humano. Toyota establece unos valores que son inculcados a todos los empleados desde su entrada en la empresa, lo que se transmite al cmo hacer las cosas. Sistema de incentivos: La empresa estimula la oferta pero no la demanda, no paga altos salarios. Tolerancia al conflicto: Toyota tiene poca presencia sindical y las actitudes de los trabajadores son poco reivindicativas, hay una gran lealtad por parte del trabajador hacia la empresa. Modelos de comunicacin: Todo el mundo puede opinar con total libertad, no se toman decisiones a la ligera. Todo tiene un porqu. Control en la empresa: Los equipos de direccin llevan 30 40 aos en la empresa, lo que evita cambios estratgicos en la organizacin cuando cambia la direccin.

B. Entender los factores de contexto Etapa del ciclo de vida de la empresa: Si tenemos en cuenta que la empresa est en el sector del automvil, podemos decir que se encuentra en su

madurez, pero con el desarrollo de la tecnologa hbrida de propulsin, se podra decir que se encuentra en la etapa de crecimiento debido a que dicha tecnologa ha surgido hace muy pocos aos. Cultura-pas: Toyota trabaja en Europa, Amrica y Asia, teniendo fbricas y almacenes en cada una de las 3 regiones, pero est claro que la filosofa de la empresa es oriental, como la de cualquier otra empresa japonesa. Luego dependiendo de cada regin pueden variar algunos aspectos. Tamao de la empresa: Como hemos mencionado anteriormente, cuando una persona entra a trabajar en Toyota se le ensea el llamado Toyota Way. Arraigo de la cultura: Est muy arraigada en la empresa. Podemos resumir la filosofa de la empresa en dos frases: Ofrecer el coche adecuado, en el lugar adecuado y en el momento oportuno y Hacer coches en beneficio de la gente.

C. Formulacin de la cultura deseada: Toyota Way Toyota Way es una concepcin filosfica que refleja las creencias de la empresa, es un modelo de cultura organizativa. Define cmo se debe desarrollar el trabajo y el comportamiento del personal. Consta de 14 principios repartidos entre 4 secciones: I. II. III. IV. Filosofa a largo plazo: Principio 1 El proceso correcto producir los resultados correctos: Principios 2 al 8 Aada valor a la organizacin a travs del desarrollo de su personal y sus socios: Principios 9 al 11 La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa al aprendizaje organizativo: Principios 12 al 14

Principios ms importantes: 1) Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensa de lo que suceda con los objetivos financieros a largo plazo. 2) Cree procesos en flujo continuo para que los problemas salgan a la luz. 3) Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, a fin de conseguir una buena calidad a la primera. 4) Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma del empleado. 5) La primera leccin de gestin es poner primero al cliente. 6) Respete su red extendida de socios y proveedores, desafindoles y ayudndoles a mejorar Anlisis de los participantes I. Externos: - Gobierno japons: Proteccin de las empresas japonesas, baja cotizacin del yen con respecto al dlar y el euro. - Clientes y proveedores: Busca la satisfaccin mxima de ambos. - Entidades bancarias: Conseguir financiacin.

II.

Internos: - Trabajadores: Por la filosofa, van a poner empeo en que la empresa siga. siendo lder. - Accionistas: Tienen una alta rentabilidad, no van a querer que cambie nada. - Directivos: Intentan evitar cambio estratgicos, mantener el Toyota Way. - Fundador: Buscar la satisfaccin de la gente.

La tica en la organizacin y RSC Cuando un automvil sale de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha fabricado un producto de alta calidad, con menos defectos que los de la competencia, en menos tiempo, con menos trabajadores y con la mitad del espacio que necesita cualquier otro grupo automovilstico. Se contratan muy pocos altos ejecutivos, hacen crecer a sus lderes dentro de la propia organizacin, que deben de ser modelos ejemplares de la filosofa de la empresa. Hay un esfuerzo continuo por ensear a los individuos a trabajar en equipo. Mejoras constantes en las condiciones laborales y las oportunidades de crecimiento, desarrollo personal y crecimiento laboral. El fundador de Toyota resume en una frase la filosofa de la empresa Hacer coches en beneficio de la gente, con lo que demuestra su disposicin a aportar productos y servicios tiles a la sociedad. En Toyota estn convencidos de que cada accin individual crea un efecto mayor de repercusin global, es decir, cada accin "cuenta" e incide en el medio ambiente, no se limitan nicamente a la investigacin y desarrollo de tecnologas que contaminen menos. Un ejemplo es el Da de Reforestacin Toyota.

DAFO
-Antes de la crisis de Japn con el tsunami OPORTUNIDADES Subida de los salarios en los prximos tres aos Creacin de nuevas plantas en Amrica y Europa para sustituir exportaciones Compra del grupo Daimler Lanzamiento nueva lnea de productos basados en la F1, con coches deportivos exclusivos Diversificarse en energas alternativas AMENAZAS Descenso de ventas de automviles a nivel mundial Gran rivalidad con el resto de grupos de fabricantes Estabilidad de los tipos de cambio Subida de los precios de los carburantes

Lder del sector/Liderazgo en costes Cultura y filosofa de la empresa. Pionera en la produccin en masa de automviles de propulsin hbrida/elctrica PUNTOS FUERTES

Bajos salarios de los trabajadores

PUNTOS DBILES

-Posterior al desastre

OPORTUNIDADES Subida de los salarios en los prximos tres aos Creacin de nuevas plantas en Amrica y Europa, tanto de piezas como de montaje Introduccin nuevos mtodos de propulsin (nueva tecnologa)

AMENAZAS Descenso de ventas de automviles a nivel mundial Gran rivalidad con el resto de grupos de fabricantes Estabilidad de los tipos de cambio Subida de los precios de los carburantes

Cultura y filosofa de la empresa. Pionera en la produccin en masa de automviles de propulsin hbrida/elctrica

Bajos salarios de los trabajadores Problemas de aprovisionamiento de piezas en plantas de EEUU y Europa. Excesiva dependencia de Japn, lo que provoca que el funcionamiento de unas plantas dependa del de otras

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DBILES

OBJETIVOS:
Tres criterios: -Crecimiento -Rentabilidad -Seguridad

TOYOTA TRAS EL TERREMOTO DE JAPN

Paralizacin de la totalidad de las plantas de fabricacin en Japn: -Toyota, cuenta con 18 instalaciones industriales. Algunas de ellas, como la planta de Kamigo (donde fabrica motores) estn cerca de la central de Fukushima. A la paralizacin de sus plantas hay que sumar la de los fabricantes de componentes, sin cuyo suministro es imposible continuar la produccin, por el uso del mtodo just in time . -Desde el 11 de marzo hasta el 15 del mismo mes, Toyota decidi cerrar las fbricas de Japn. No se cumplieron las previsiones debido a la crisis nuclear por lo que la opcin de reanudar la produccin en una semana no era viable y hasta el 18 de abril slo hubo 2 plantas funcionando. En trminos monetarios, Toyota ha perdido unos 80 millones de dlares por cada da que ha mantenido cerradas las plantas en Japn. El 18 de abril se reanud la produccin en la mayora de las plantas de Japn pero slo al 50% de su capacidad hasta mediados de junio. Slo el Prius y otros dos modelos se estn fabricando con normalidad. Consecuencias en EEUU El cierre de las plantas de piezas provoc que la fabricacin en Amrica se viese afectada, ya que las piezas necesarias para el montaje de los vehculos que se ensamblan en Norteamrica se producen en Japn. La marca Scion fue la ms afectada. En un principio, el problema afectaba a unas 500 piezas, ahora es de slo 150 lo que est permitiendo una progresiva vuelta a la actividad. Una vez dejaron de llegar piezas, se fueron produciendo cierres en las plantas por periodos de varios das, ya que el trfico martimo en Japn estaba cerrado. A pesar de esa progresiva vuelta a la actividad, Toyota se ve obligada a reducir su produccin en EEUU en un 75% por la escasez de componentes entre mayo y junio en sus nueve plantas. Consecuencias en Asia Toyota cuenta con varias plantas en China que se ven obligadas a reducir su produccin entre un 30% y un 50% en el mismo periodo. Consecuencias en Europa En Europa aunque en un principio se deca que no se iban a ver afectadas sus plantas, finalmente la produccin en varias de ellas se ha paralizado durante varios das y durante el mes de mayo se funcionar con un volumen reducido. Esto se debe a que existen carencias en el suministro de piezas a raz del terremoto de Japn.

Datos Marzo 2011

Ventas de Toyota por zona geogrfica en 2010 (millones de yenes) Japn Estados Unidos Europa Asia Otros 8,152,884 8,771,495 3,346,013 1,969,957 1,707,742

Toyota pierde el liderazgo La fuerte cada de su produccin, que alcanza el 62,7% en Japn y el 29,9% en el resto del mundo, va a llevar previsiblemente a la prdida de su liderazgo mundial a finales de ao. Esta posicin ser arrebatada por General Motors que ha empezado el ao con un aumento considerable de las ventas. Incluso segn algunas estimaciones Toyota puede colocarse en un tercer lugar, detrs de la alemana Volkswagen.

ELECCIN ESTRATGICA
Las estrategias que hemos considerado para Toyota se realizarn en el medio plazo, ya que a c/p no existe solucin para su problema actual, no se puede hacer nada en tan pocos meses para evitar que vuelva a ocurrir lo mismo, es decir, la paralizacin de la produccin y falta de abastecimiento de piezas si se produjese otra tragedia. 1. Apertura de plantas de piezas en Europa y EEUU, dependiendo de los modelos fabricados en cada zona Opcin genrica: Liderazgo en costes Direccin de desarrollo: Profundizacin Mtodo de desarrollo: Desarrollo interno 2. Diversificarse en energas alternativas. Excesiva dependencia de energa nuclear en Japn, desarrollo de placas solares ms eficientes y ms baratas Opcin genrica: Liderazgo en costes Direccin de desarrollo: Diversificacin no relacionada Mtodo de desarrollo: Desarrollo interno

Valoracin y seleccin de estrategias Criterio de oportunidad -Anlisis basados en el ciclo de vida de la industria

DESARROLLO DOMINANTE Cto. Rpido Poner en marcha

CRECIMIENTO Renovacin, cto. rpido Lograr lid. Costes Defensa posicin

MADUREZ Defensa de la posicin Cto. rpido Renovacin

DECLIVE Defensa de la posicin Segmentacin

TOYOTA/LEXUS
FUERTE Poner en marcha Diferenciacin Cto. rpido FAVORABLE Diferenciacin Segmentacin Cto. Rpido Poner en marcha SOSTENIBLE Poner en marcha Cto. con la industria Segmentacin DBIL Encontrar nichos Alcanzar posicin Cto. Rpido Alcanzar posicin Lograr lid. costes Diferenciacin Alcanzar posicin Cto. con la industria Segmentacin Cosecha Encontrar nichos Segmentacin Cambio radical Reducir Lograr lid. Costes Diferenciacin Cto. con la industria Cosecha Mantener posicin Diferenciacin Encontrar nichos Cosecha Cambio radical Encontrar nichos Abandonar Desinvertir Abandonar Desinvertir Reducir Encontrar nichos Cosechar Mantener posicin Reducir Cambio radical

E1: OPORTUNA E2: OPORTUNA Criterio de factibilidad -E1: Inversin ms barata que la E2, no es muy grande y hay buena capacidad financiera en la empresa. Puede financiarla con deuda al ser el leverage bajo. Aumentamos la facturacin de automviles al tener una mayor seguridad en la fabricacin. -E2: Desde el punto de vista tecnolgico y humano la empresa est preparada para desarrollarla. Criterio de aceptabilidad -E1: Est de acuerdo con el objetivo de crecimiento, ya que asegurar el abastecimiento de piezas en ambas reas geogrficas, al no depender de las exportaciones de Japn. No ser una estrategia rentable al poco tiempo de ser realizada pero. Al ser desarrollo interno, una vez realizado si ser rentable. Incrementar el endeudamiento de la empresa. -E2: Es una inversin muy cara, la va a realizar la propia empresa y producir resultados a muy l/p. Posibilidad de usar capital ajeno para realizarla, pero se vera incrementado el riesgo financiero enormemente, sin producir incremento de ventas o de la rentabilidad. Producira una reduccin de los CF (energa), que reducira el riesgo operativo.