FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Título

“DIAGNOSTICO DE LA GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONES EN LA

EMPRESA “GRUPO MARMANI”.

Autores:

✔ CHUMBIMUNE TENORIO SAHIRA

✔ ONOFRE OSORIO JULIANA KARLA
✔ TERAN MARIN ERICK STEVEENT
✔ ORTIZ SOTO PAULO CESAR

✔ RODAS SARMIENTO DUSTIN

Asesor:
CHRISTIAN BENDEZU MEJIA

Lima - Perú

2021-I
INDICE
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA........................................................................................4
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...............................................................................................4
Visión........................................................................................................................................ 4
Misión....................................................................................................................................... 4
Objetivos.................................................................................................................................. 4
Objetivos específicos................................................................................................................5
ORGANIGRAMA.......................................................................................................................... 5
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.........................................................................................5
MERCADO................................................................................................................................... 6
PLAN DE PRODUCCIÓN............................................................................................................ 6
PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN......................................................................................6
ESTACIÓN 1: Corte de piezas.................................................................................................6
ESTACIÓN 2: Perfilado............................................................................................................ 7
ESTACIÓN 3: Armado..............................................................................................................7
ESTACIÓN 4: Alistado..............................................................................................................7
PROCESO DE NEGOCIO:.......................................................................................................... 8
DIAGRAMA DE OPERACIONES:............................................................................................8
RESUMEN DE ESTACIONES..................................................................................................9
Diagrama de Flujo........................................................................................................................ 1
Diagnóstico del subsistema de operaciones....................................................................................2
Subsistema de Operaciones........................................................................................................ 2
Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)..........................................................................................2
Diseño de un nuevo producto.......................................................................................................... 4
IMPULSO DEL MERCADO......................................................................................................4
IMPULSO DE LA TECNOLOGIA..............................................................................................4
INTERFUNCIONAL..................................................................................................................4
SECTOR CALZADO EN EL PERÚ...........................................................................................4
ANALISIS Y MEJORA DE PROCESOS..........................................................................................6
MEJORAS EN ELABORACIÓN DE PROCESO DE FABRICACIÓN...........................................6
MEJORAS EN LA OPERACIÓN..................................................................................................7
ESTRATEGIA DE DISTIBUCION DE INSTALACIONES.................................................................7
UBICACIÓN DE INSTALACIONES..........................................................................................9
FACTORES PARA LA ELECCIÓN DE LA LOCALIDAD Y EMPLAZAMIENTO........................9
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD.............................................................10
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD...........................................................................................11
FUENTES EXTERNAS DE CAPACIDAD...................................................................................12
HORIZONTES DE TIEMPO.......................................................................................................12
 DISTRIBUCION DE PLANTA.....................................................................................................13
CUELLO DE BOTELLA.......................................................................................................... 13
Cuellos de botella tangibles....................................................................................................14
Cuellos de botella intangibles.................................................................................................14
CAPACIDAD REQUERIDA........................................................................................................15
FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD..........................................................................................16
CURVA DE APRENDIZAJE.......................................................................................................16
ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y UBICACIÓN INSTALACIONES..................18
MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS.......................................................................18
DECISIONES EN LA PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES...................19
CAPACIDAD DE INSTALACIÓN................................................................................................20
MANTENIMIENTO..................................................................................................................... 21
ASIGNACIÓN DE CARGAS.......................................................................................................23
SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES..........................................25
Ventajas de un ERP............................................................................................................... 26
DESICIONES EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO................................................................27
APLICACION DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING..............................................28
Administración de restricciones.....................................................................................................29
RESTRICCIONES...................................................................................................................... 29
GESTIÓN DE PROYECTOS......................................................................................................... 34
ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO (EDT).................................................................34
 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa GRUPO MARMANI inició sus actividades en el año 2014 como una empresa
familiar. La idea de negocio nace debido a la necesidad de aumentar sus ingresos
económicos familiares. Empezaron su producción con una máquina perfiladora y para el
resto de actividades las tercerizaban a otras empresas que brindaban el servicio.
Actualmente cuenta con 8 máquinas perfiladoras, 1 dobladora, 1 pegadora, 1
remalladora, 1 rematadora y 1 horno de pegado, logrando posicionarse dentro del
mercado como una marca reconocida por su calidad y buen servicio, tiene un gran
mercado no solo en Trujillo sino también en distintos lugares del Perú, principalmente se
distribuye la marca en el departamento de Piura y Lima. La venta se realiza por mayor a
lugares lejanos y solo en Trujillo por mayor y menor.

Visión
Ser en el 2023 una empresa muy singular, reconocida y posicionada al nivel nacional e
internacional, con canales de distribución en las principales ciudades de Sudamérica. Y
sobre todo presentarnos siempre a la vanguardia con amplia gama de diseños en
calzados y tendencias en moda.

Misión
Complacer las expectativas de la mujer latina actual, otorgándoles un calzado de primera
calidad que se adecue los gustos y preferencias de cada una de ellas, con diseños
innovadores, costos bajos y con precios competitivos en el mercado; acompañados de
una atención personalizada a través de un equipo humano altamente calificado.

Objetivos
Realizar el diagnóstico del correcto funcionamiento de los procesos productivos y
financieros de la empresa GRUPO MARMANI para mejorar su nivel de competitividad
como fin de posicionar el producto en el mercado y adquirir su reconocimiento por
innovación, satisfacción al cliente y calidad en la ciudad de Trujillo, La Libertad.
Objetivos específicos
-Aumentar la rentabilidad de la empresa en la fabricación de calzado.
-Posicionarse en el mercado nacional e internacional.
-Tener procesos estandarizados de la más alta calidad en el personal y en la línea de
producción.

ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
En este apartado se presenta la propuesta de un organigrama funcional para la empresa
GRUPO MARMANI en donde se consideran las principales funciones con los que debe
contar nuestro personal con el objetivo de mejorar el servicio que se brinda. De la misma
manera, se propone la descripción de acuerdo con las funciones y jerarquías a sus
unidades.

Organigrama Funcional
 Nota Elaboración propia

Por lo tanto, se puede observar en la figura anterior, se encuentra el gerente general que
ejerce la posición y control de la empresa y este tiene una secretaria personal, en el
segundo nivel se puede observar al jefe de producción que supervisa el proceso de
producción en cada una de las fases de corte, armado y cosido con el fin de establecer
controles de calidad en todos los procesos. Ultimo se encuentra el jefe de ventas que
prepara los planes de ventas y presupuestos de ventas junto con la vendedora que se
encarga de vender el producto y brindar un buen servicio al cliente.

MERCADO
La empresa de calzado GRUPO MARMANI S.A.C., actualmente cuenta con 9
colaboradores. Esta empresa se dedica a la fabricación y comercialización de calzado y
está dirigido exclusivamente al público femenino entre 18 a 25, lo cual tiene como
finalidad satisfacer las necesidades del público objetivo. Por lo tanto, lo que ofrece la
empresa son calzados de moda, estilo, elegancia, calidad y comodidad, lo cual está
diseñado con cuero peruano y busca posicionase como una marca reconocida en el
mercado, ya que están al tanto de la tendencia en moda para que los diseños sean
nuevos e innovadores. Estos productos pasan por un riguroso proceso de calidad, donde
se cuida mucho el acabado y presentación. También cuenta con una estrategia definida
de marketing y publicidad, que no solo vende un producto, sino un estilo de vida.

PLAN DE PRODUCCIÓN

Actualmente la empresa GRUPO MARMANI fabrica calzado de material importado,

realizando un proceso artesanal con participación de máquinas. Por otro lado, su proceso
de producción comprende 4 etapas básicas que son: corte, perfilado, armado y alistado,
empleando un tiempo rotativo ya que cada área tiene su tiempo programado, pero solo
dependerá del trabajador y su habilidad de poder avanzar a un corto tiempo, pues de ello
depende su sueldo, es decir a destajo, el programa de producción tiene como mínimo 8
docenas, pero no tiene límite ya que se puede producir más de lo esperado. Asimismo,
La tecnología necesaria para la fabricación de las ballerinas, requiere el conocimiento y
experiencia del personal calificado para su operación. Finalmente, para el proceso de
producción de la ballerina se cuenta con materia prima necesaria para la producción de
este mismo, pero teniendo en cuenta que como es ballerina no ingresa mucho material al
calzado y el consumo por docena del producto es de bajo costo.

PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN
Para la elaboración de los diferentes calzados, se realiza un proceso artesanal
con participación de maquinarias.

ESTACIÓN 1: Corte de piezas

En una mesa cortadora, se coloca el material para seguidamente ser cortada de acuerdo
con la moldura y medida que se requiera para dar forma al cuero, según el modelo que se
haya pedido. Asimismo, examina cada pedazo de cuero para asegurarse de que no
existan cortes, puntos o arrugas, estira el cuero en todas las direcciones para comprobar
la dirección en que se extiende y su elasticidad.

ESTACIÓN 2: Perfilado
En esta estación la perfiladora se encargará de unir y coser cada pieza de acuerdo con el
modelo que se desea hacer. Cada ballerina lleva de 5 a 7 piezas según el modelo. Esta
estación es un poco más delicado y detallista ya que tiene que lograrse un buen acabado.

ESTACIÓN 3: Armado
Se ensambla las piezas que compone a toda la ballerina. Se selecciona la horma, se fija
la planta a base de clavos, utilizando la máquina para talón y punta y así presionar
asegurando el correcto armado de la ballerina.
EL proceso de asentar consiste en hacer que el corte asiente perfectamente en la horma.
Finalmente se realiza el pegado de suela y para eso se incrementa la temperatura a la
maquina pegadora que pega a presión la suela durante 30 segundos, por último, se
desmonta la horma.

ESTACIÓN 4: Alistado
Ya finalizado todo el proceso se retoca con un tinte para darle brillo y se limpia con
bencina los residuos que puedan quedar en las ballerinas (manchas de pegamento).
Se guarda el producto en cajas de cartón, se imprime el número de modelo y el número
de la ballerina.
Una vez empacado, se procede a clasificar las ballerinas por diseño, número y se sujetan
con rafia por docena.
PROCESO DE NEGOCIO:

DIAGRAMA DE OPERACIONES:

Cuero Importado

Estación 1: Corte 3 min 1 Inspección del cuero

Cortador
7 min 1 Corte del cuero en piezas
Perfiladora

4 min Unión de piezas

2

12 min 3 Cocido de piezas

Estación 2: Perfilado
Maquina cosedora
8 min 4 Foliado
Lapicero
4 min 5 Grabado

Hormas Se arman los cortes

Estación 3: Armado 7 min 6 Pegado de plantillas
Clavos y cemento
5 min 7 Presionar la ballerina
Maquina pegadora
9 min 8 Acabado
Tinte y bencina
Estación 4: Alistado
4 min 9 Empaque
Cajas de cartón
12 ballerinas

Tabla 1
Resumen del Diagrama de Operaciones

Actividades Cantida Tiemp

d o
Operación 8 55 min
Inspección 2 7 min
Mixta 1 7 min
Nota Elaboración propia
RESUMEN DE ESTACIONES
En nuestro diagrama se muestra que la estación 1 corresponde al corte
de la materia prima que ingresa al taller con un tiempo de 10 minutos, la
estación 2 realiza el perfilado del corte de cuero con un tiempo de 28
minutos, la estación 3 realiza el armado de toda la ballerina con un tiempo
de 18 minutos y finalmente la estación 4 realiza el alistado del producto
terminado con un tiempo de 13 minutos. Esto nos da un total de 69
minutos para el proceso de producción de calzados.

Resumen de Estaciones

Cuero E E E E ZAPATOS
1 2 3 4

Nota Elaboración propia

Tabla 2
Proceso Productivo
Estació Activida Tiempo
n d
E1 Corte 10 min
E2 Perfilado 28 min
E3 Armado 13 min
E4 Alisado 13 min
Nota Elaboración propia
Diagrama de Flujo

INICIO

Se lija el calzado Se realiza el pegado de la planta

del calzado

MOLDEADO Y
DISEÑO DEL
CALZADO
Se da forma al calzado Se coloca el calzado al aire libre
para que seque

CORTADO DE
CUELLO Unir la horma del cuero que ah sido Se coloca el calzado al aire libre
perfilado para que seque
Diagnóstico del subsistema de operaciones

Subsistema de Operaciones
Respecto a los sistemas de operaciones del GRUPO ARMANI SAC tenemos que
comprender principalmente que la empresa tiene diferentes componentes que lo hacen
productivo y confiable, tales como investigar y analizar el entorno en el que ubicaremos
nuestro producto, la tecnología, los recursos naturales, recursos humanos, recursos
financieros, redes empresariales, oportunidad y clientes confiables.
Para poder iniciar con la identificación o andes de proponer algún cambio tomaremos en
cuenta todos los datos que tenemos primero nos enfocaremos en los procesos actuales,
sus tiempos y resultados, luego pasaremos a analizar y plantear herramientas para
determinar y así estandarizar los procesos.
MAPA DE PROCESOS: Producción y fabricación de calzado
Cuadro:

Elaboración propia

Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)

Este diagrama nos permite analizar las principales deficiencias que presenta el proceso
de fabricación de los calzados mediante este diagrama iremos revisando cada punto que
consideremos que pueda necesitar algún cambio o mejora que favorezca al aumento de
la productividad de la empresa GRUPO MARMANI SAC por lo que fue importante para el
análisis de los procesos y circunstancias, además que fue utilizado para identificar las
posibles causas de los problemas específicos, permitiendo que se puedan organizar
grandes cantidades de información sobre el problema a analizar. Se muestra lo
mencionado en la siguiente figura:
Materiales / METODOS
MP MAQUINARIA

Falta de orden y limpieza

Moldes antiguos, sin
Falta de registro de
registros
mantenimiento Falta de plan de
Merma sin ubicación requerimiento de
Maquinas con largo
materiales
Insumos faltantes tiempo de uso
sin plan o control de
sin almacén (mezcla procesos
Sin inventario ni
y extravíos)
almacenaje

Baja productividad
en la empresa
Capacitación al grupo marmani
personal Desorden en los
desplazamientos del
Ausencias personal
injustificadas

Inadecuada
Responsable de los distribución de planta
tiempos

Mano de MEDIO
Obra AMBIENTE
Diseño de un nuevo producto
Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introducción de
nuevos productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un
impulso de la tecnología o uno de la naturaleza interfuncional.

IMPULSO DEL MERCADO

De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se puede vender". En este
caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca
consideración a la tecnología existente y a los procesos de operaciones. Las
necesidades del cliente son la base primordial (o única) para la introducción de
nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se
necesitan a través de la investigación de mercados ola retroalimentación de los
consumidores. Después se producen estos productos.

IMPULSO DE LA TECNOLOGIA
Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo
con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnología de producción,
con poca consideración al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un
mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado
por el uso vigoroso de la tecnología y la simplicidad en los cambios de
operaciones. A través de un enfoque agresivo en investigación y desarrollo y en
operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural"
en el mercado.

INTERFUNCIONAL
Con este enfoque, la introducción de nuevos productos tiene una naturaleza
interfuncional y requiere de la cooperación entre mercadotecnia,
operaciones, ingeniería y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos
productos no recibe ni el impulso del mercado ni el de la tecnología, sino que
queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe
ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se
utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnología.
El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados. El enfoque
también resulta más difícil de implementar debido a las rivalidades y fricciones
interfuncionales. En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales
especiales como diseños de matriz o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar
distintos elementos de la organización.
SECTOR CALZADO EN EL PERÚ
El sector calzado es una industria muy diversificada que abarca gran número de
materiales como tela, plástico, caucho y cuero, los tipos de calzado van desde los
estándares para hombres y mujeres de todas las edades hasta productos más
especializados y personalizados, como por ejemplo botas para practicar
snowboard, zapatillas para la montaña, zapatos para el agua etc.
El 96.7% de las empresas productoras de calzado en Perú son microempresas,
según información de la Sociedad Nacional de Industrias, el 3.2 % son pequeñas
empresas y el 0.1% son medianas y grandes, producen principalmente zapatillas,
calzado retro, de vestir y escolar. El Instituto de Estudios Económicos y Sociales
(IEES) indica que las pequeñas empresas se dedican especialmente a producir
calzado de goma, zapatillas, calzado para damas y caballeros, botas de PVC,
calzado de plástico y las medianas y grandes empresas producen en mayores
cantidades calzado de goma y cuero, calzado de vestir, mocasines, zapatillas de
goma, y zapatillas de cuero. En la capital de Lima está concentrado el mayor
número de locales de fabricantes de zapatos con el 42.2%, sigue Trujillo con
27.2%, Arequipa con 9.4% y Huancayo con 3.5% de un total de 3765 empresas.
En Trujillo se encuentra el más grande conglomerado de calzados, formados por
micro y pequeñas empresas, reuniendo a aproximadamente el 22% de
establecimientos, es decir más de 500 empresas de fabricantes de calzado en esa
zona, sin contar las tiendas comercializadoras. En Caquetá (ubicado en el distrito
limeño del Rímac) se ubica el conglomerado de proveedores e insumos más
importante para la industria del calzado a nivel nacional.
Otros distritos que son importantes en este sector con San Juan de Lurigancho,
Villa El Salvador, Florencia y Trujillo en la misma ciudad de Trujillo. Los puestos
más representativos en las fábricas de calzado son de ayudante de fabricación, el
aparador y el armador y por el contrario los puestos con menor número de
trabajadores son las de matricero, jefe de mantenimiento de máquinas y diseñador
de calzado.
Como empresa lo que buscamos es posicionarnos en el mercado como una
empresa que beneficia a nuestros clientes brindándoles un calzado de calidad y
originalidad es por eso que nos enfocaremos en ofrecerles eso específicamente a
nuestros clientes ; es decir no solo buscaremos mejorar y establecer parámetros
de calidad y precio sino también buscamos que el cliente se quede con nuestra
marca para su día a día , buscaremos implementar estrategias para que refuercen
a nuestros calzados como mejores materiales y diseños apuntando a diseños
exclusivos y personalizados.
El negocio de diseño de zapatos personalizados está compuesto por varios
especialistas en el tema, en este proceso intervienen el diseñador del calzado que
es el que brinda asesoría a nuestros clientes, el técnico de sistemas que es el
encargado en dar mantenimiento, soporte y mejoras a nuestra plataforma virtual,
hasta las personas encargadas de la producción final del zapato en donde
intervienen especialistas en el rubro
. Nuestro modelo de negocio está basado principalmente en contratar los servicios
de personas especializadas en los diferentes procesos claves y que estas
personas nos ayuden a dar valor a la empresa con su experiencia y
especialización, esto con el fin de entregar un producto de calidad a nuestro
cliente final.
El modelo de negocio a utilizar será un patrón abierto debido a que el modelo se
utiliza para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática de socios
externos. Se trabajará de afuera hacia adentro, ya que haremos contratos con
socios externos que trabajen en conjunto con nosotros creando de esta manera
alianzas estratégicas con ellos, con el fin que todos estemos alineados a los
mismos objetivos.

ANALISIS Y MEJORA DE PROCESOS

La mejora de los procesos de la empresa GRUPO MARMANI, que la describe y la
envía a un analista de procesos, para verificar si su sugerencia sea válida. Dos
instancias se convierten en parte del proceso. El comité de cambios y el
departamento.

Para esta activad fue necesario analizar en primer término el tipo de fabricación
que se desarrollaba la empresa, analizar las consideraciones que regían su
producción. En el caso particular se puede indicar que, al contar con Pesado de
insumos, Moldeado, Corte, Laminado, Prensado, Sellado, Vulcanizado. El tipo de
producción, como se comentó con anterioridad, recaen bajo la denominación de
por trabajo de tipos de producción anteriormente definidos. En segundo término,
fue necesario identificar los procesos que desarrolla la empresa dentro de los
cuales se encuentran los procesos de habilitado de materiales. En tercer lugar, se
procedió al procesamiento de las estadísticas de ocurrencia de los problemas por
No conformidad, determinándose la repetitividad de los mismos y cuanto
representaban como perjuicio para la empresa.

Se recurrió para esto a evaluar las no conformidades de la empresa, planteando

dos criterios importantes para el análisis y la selección, efectuarla en el proceso
que presentara mayores problemas y del mismo modo llevarlo a cabo en el equipo
que tuvo más problemas asociados. En ambos casos se hizo uso de la técnica de
Pareto. Los resultados de los cuadros abajo mostrados llevaron a determinar que
las mejoras deberían plantearse para el área de soldadura para los productos en
general y de manera particular en los de los procesos .
MEJORAS EN ELABORACIÓN DE PROCESO DE FABRICACIÓN

 Redefinir los datos de entrada correspondientes a la preparación de juntas,

considerando biseles definidos con la totalidad de dimensiones.

 Redefinir los datos para armado de partes de los procesos de la empresa.

 Redefinir el rol del técnico de proceso, en el sentido que deberá efectuar el seguimiento
del uso y aplicación la documentación elaborada y entregada a planta, esto como una
actividad complementaria a su responsabilidad.

MEJORAS EN LA OPERACIÓN
 Efectuar reuniones de coordinación semanales por parte del coordinador de la empresa,
personal operativo y supervisor de producción con el fin de clarificar la aplicación de los
parámetros de los procesos productivos

 Proceder a la capacitación y la calificación de los líderes de procesos en las

especialidades bajo su cargo.

 Implementar nuevas herramientas en área de producción para lograr o terminar los

acabados de las juntas.

 Efectuar una revisión del plan de seguridad del área, reforzando la adquisición de
elementos de seguridad para los trabajadores.

ESTRATEGIA DE DISTIBUCION DE INSTALACIONES

La estrategia de distribución de instalaciones es la forma más eficiente y eficaz de saber

cómo se pueden distribuir una instalación de manera tal que se brinde un producto de
manera rápida, reduciendo la mano de obra y los desperdicios, esto también incluye a la
maquinaria, muebles de oficina, etc.
Al utilizar esta estrategia como empresa buscamos las mejoras y que los procesos sean
efectivos, tenemos diferentes puntos que nos influye a seguir adelante con el mismo:

● La mejora en la eficiencia de la cadena de suministros en el sector de la

elaboración de calzado de cuero mediante una correcta gestión de cada
 uno de los eslabones de dicha cadena (logística y almacenes, manufactura,
repartición y servicio al cliente).

● El informe que tiene como alcance explicativo ya que busca determinar una
relación causa – efecto, con un diseño de campo y experimental.

● La determinación de los efectos en costos, tiempos y calidad que se

generan por una correcta gestión en la compañía para la cadena de
suministros.

● Ofrecer resultados como incremento de la eficiencia, comparando la

situación inicia y la situación de mejora en los indicadores de cada eslabón
de la cadena. 

A continuación, ideamos diferentes alternativas que desde la perspectiva laboral,

operativa y administrativa de la compañía Industria de calzado GRUPO ARMANI
S.A.C. pueden aplicarse al elaboración productivo y así mismo, pueden dar
solución.

Cuadro
Ventajas y desventajas de la importación de calzados

VENTAJAS DESVENTAJAS

Grandes Volúmenes Tiempos de rendición

Varios abastecedores Volúmenes muy grandes para almacenar

Mayores especificaciones en
Precio sujeto a TRM (Tasa Mercado)
mercadería
Productos con tecnologías Los volúmenes de compra son muy grandes, lo que
más novedosas requiere también una inversión mayor
Mayor Calidad aumento en costos de almacenamiento

Ventajas y desventajas en el almacenamiento

 VENTAJAS DESVENTAJAS
Tener mercadería disponible para el
Demora en la entrega de mercadería
empaque
Incumplimiento en las fechas establecidas de
Reducción en tiempos de empaque
las entregas
Reducción en costos de Déficit en el volumen mínimo requerido de
almacenamiento rendición
Liberar espacios destinados a
Mayores espacios para almacenamiento
materiales de reempaque
Se sigue dependiendo de cumplimientos
Mayor oportunidad en la entrega a los
externos para suplir de plantillas en la
clientes
elaboración productivo.

Ventajas y desventajas de la entrega

VENTAJAS DESVENTAJAS

Oportunidad en la No se cuenta con otro abastecedor que cumplan con las

rendición especificaciones de la mercadería requerido
Solución de Inconvenientes de calidad
contingencias
Diferentes fuentes de Mayor desgaste en el manejo y control de abastecedor
abastecimiento

UBICACIÓN DE INSTALACIONES
La localización de la elaboración productivo o de una parte importante del mismo,
como una planta o un almacén, consta de una elaboración de decisión que puede
constar de diversas etapas, la primera de ellas consiste en la elección de país o
área geográfica.
la compañía GRUPO ARMANI S.A.C., por decisión de la compañía está ubicada
en la provincia de Trujillo distrito La Esperanza 210, específicamente en el área
perimetral, siguiendo las normas que establece el Plan de Ordenamiento Territorial
y teniendo en cuenta la ubicación tanto de clientes como de abastecedores. La
labor de este informe de investigación es dar la ubicación más adecuada.
FACTORES PARA LA ELECCIÓN DE LA LOCALIDAD Y EMPLAZAMIENTO

 Conducción vehicular
 Oferta de mano de obra
 Espacio para expansión
 Actitud de la comunidad
 Oportunidad para combinar con instalaciones existentes
 Medios vehiculares y coste de los mismos
 Condiciones de vida
 Posibilidad de deshacerse de los derechos
 Cercanía a los mercados
 Posibilidad de publicidad en las vías de acceso
 Topografía del lugar
 Suministro de energía
 Posibilidad de conservar la mano de obra actual
 Relaciones entre obreros y empresa

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD

Diseño industrial: Es una actividad proyectual que consiste en determinar las
prioridades formales de los objetos producidos industrialmente. La forma tiene por
misión, no sólo alcanzar un alto nivel estético, sino hacer evidentes determinadas
significaciones y resolver problemas de carácter práctico relativos a la fabricación
y el uso. Diseño es un proceso de adecuación formal, a veces no consciente, de
los objetos. (Maldonado, 2009)
Diseño de imagen corporativa: El conjunto de "atributos que los públicos asocian a
una empresa". El sector de la imagen corporativa se encarga por lo tanto de
gestionar dichos atributos de la identidad de las organizaciones y el cómo son
comunicados a los públicos. Es por medio de la correcta gestión de la imagen que
la organización es conocida por los públicos, o en palabras de Capriotti "por medio
de la imagen corporativa la organización existe para los públicos. (Capriotti, 2009).
La palabra capacidad se defina como recibir o almacenar alguna producción, en
todo negocio la capacidad es la producción o cantidad que se puede producir en
un determinado tiempo.
La capacidad de un producto o elaborar se hace referente a un determinado
tiempo ya sea a corto, mediano y largo plazo. El punto de vista de la
administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión de la
capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear
con relación a un periodo dado.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque

para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital
intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo
completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de
respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es
adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de
que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva,
la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la
demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a
buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.
(B. Chase, F, & J. Aquilano, 2009).

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones.
Tres muy importantes son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de los
aumentos de capacidad y el uso de capacidad externa.

Según (SANCHEZ, 2015) Tiene una gran importancia, por su impacto sobre la
rapidez de respuesta, la estructura de costos, la política de inventarios etc. Un
exceso de capacidad implica:
 ● Influencia negativa de la estructura de costos.
● Necesidad de reducir precios para estimular la demanda
● Equipos y personal ocioso
● Exceso de inventarios.

Un déficit de capacidad implica:

● Disminución de servicio.
● Pérdida de clientes
● Reducción de niveles de calidad

En muchos casos, las economías de escala y la curva de la experiencia pueden

converger para reforzar la competitividad de una empresa, a condición de que el
producto realmente satisfaga los requerimientos de los clientes, y que la demanda
sea lo suficientemente grande y sostenida como para soportar un alto volumen de
producción.

La noción de capacidad focalizada deriva del concepto de Fabrica Focalizada que

por una parte alude al criterio de que una fábrica funciona mejor cuando se
“focaliza” en unos pocos objetivos estratégicos en los que alcanza un elevado
nivel de excelencia, en lugar de intentar lograr “más o menos” todos los objetivos;
y por otra parte se vincula con el enfoque estratégico de “plantas dentro de la
planta”, focalizadas por tipo de producto o por tipo de proceso, cada una con sus
propios criterios organizativos, estrategias y políticas. (Arnoletto, 2007).

FUENTES EXTERNAS DE CAPACIDAD

En algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la capacidad en
absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya existente. Dos
estrategias que suelen utilizar las organizaciones son la subcontratación y la
capacidad compartida. Un ejemplo de subcontratación es el caso de los bancos
japoneses de California que subcontratan las operaciones de compensación de
cheques. Un ejemplo de capacidad compartida sería el caso de dos líneas aéreas
nacionales, que recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y
que intercambian aviones (debidamente repintados) cuando las rutas de una son
muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las líneas aéreas que
comparten rutas es utilizar el mismo número de vuelo aun cuando la compañía
cambie a lo largo de la ruta. (B. Chase, F, & J. Aquilano, 2009)

HORIZONTES DE TIEMPO
Pronostico a corto plazo: este pronóstico tiene un periodo hasta de un año, para
determinar niveles de mano de obra, asignar el trabajo y decidir los niveles de
producción. 
Pronostico a mediano plazo: en general se extiende hasta 3 años es útil para
planear las ventas, la producción, el presupuesto y el flujo de efectivo, así como
analizar los diversos planes de operaciones.
Pronostico a largo plazo: Comprende de 3 años o más, los pronósticos a largo
plazo se emplean para planear nuevos productos, gastos de capital, ubicación y
ampliación de instalaciones. (Callao, 2012)

DISTRIBUCION DE PLANTA
El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
colaboradores de la organización. Existen diversos beneficios de la eficiente
distribución de planta:

● Incremento de la productividad.
● Disminuyen los atrasos.
● Optimizan el espacio.
● Reducción del material en proceso.
En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una distribución
precisa ser replanteada. El momento más lógico para considerar un cambio en la
distribución es cuando se realizan mejoras en los métodos o maquinaria. Las
buenas distribuciones son proyectadas a partir de la maquinaria y el equipo, los
cuales se basan en los procesos y métodos, por ende, siempre que una iniciativa
de distribución se proponga, en su etapa inicial se deberán reevaluar los métodos
y procesos, de la misma manera que cada que se vayan a adoptar nuevos
métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para evaluar
nuevamente la distribución. (Lopez B. S., 2016).

CUELLO DE BOTELLA
Un cuello de botella se denomina a todo elemento que disminuye o afecta el
proceso de producción en una empresa.

Los principales motivos que generan un cuello de botella son:

● Falta de materiales: Un proceso de producción requiere de insumos y

máquinas que estén en buenas condiciones. Es necesario que se lleve a
cabo el inventario correcto para reconocer qué implementos presentan
fallas con el fin de evitar que el proceso se retrase y con ello aumente el
costo.
● Personal mal preparado: Contar con un personal idóneo y preparado hará
que el proceso de producción avance de manera compacta. Tener un
trabajador que no conoce el proceso o es ineficiente puede causar pérdidas
económicas en la empresa e incluso humanas.
● Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para dejar los
productos que fabrican por falta de espacio. Para evitarlo, se recomienda
instalar almacenes intermedios entre aquellos procesos donde se puede
producir un cuello de botella con el fin de que el material no se pierda y
cause a su vez pérdidas económicas.
● Desinterés administrativo: Las gerentes y jefes de la empresa deben estar
al tanto de todo el proceso de producción y de las posibles fallas que
 puedan generarse con el fin de mitigar los daños. Si éstos no muestran
interés, difícilmente se podrá cumplir con los tiempos establecidos,
perdiendo dinero y sobre todo el prestigio ganado. (NORTE, 2016).

Cuellos de botella tangibles

Son los cuellos de botella que impiden un mayor rendimiento del sistema debido
a limitaciones físicas de sus elementos; que, a su vez, pueden clasificarse en:

● Activos: así se denomina a aquellos elementos que pueden influir en el

rendimiento del sistema por sus propias acciones y comportamiento, sea o
no deliberadamente, como podría ser el caso de los operarios.
● Pasivos: a diferencia de los anteriores, este tipo de cuello de botella no
tienen la capacidad de afectar al rendimiento del sistema y transformar sus
resultados por sí mismos, al carecer de voluntad. En esta categoría se
incluyen las máquinas, los equipos o los transportadores.

Cuellos de botella intangibles

Son los procesos que inhiben el rendimiento del sistema en mayor medida,
obstaculizándolo por errores de diseño o, simplemente, por la dificultad y lentitud
del funcionamiento del propio proceso, ya sea debido a factores exclusivamente
internos o por causas externas añadidas, como pueden ser las de carácter
burocrático. (Chain, 2015).

CAPACIDAD REQUERIDA
La capacidad requerida se medirá con el stock normativo y el objetivo que
tengamos que albergar, teniendo en cuenta los factores estacionales (Stock de
anticipación).
En primer lugar, tenemos que tener en cuenta el sistema de organización
empleado, con un sistema de posición fija la previsión de espacios estará basada
en unos stocks máximos, mientras que con un sistema de posición aleatoria la
previsión se basara en un concepto de stock promedio.
El stock normativo está compuesto por dos factores (Lote promedio o (stock base)
y el stock de seguridad.
En un sistema de posición fija tomaremos con referencia el valor del lote promedio
de pedidos más el stock de seguridad, sin embargo en un sistema de posición
aleatoria nos basaremos en lo siguiente:
PEDIDO/2 + STOCK DE SEGURIDAD
En el ahorro de espacio se estima entre un 20 y un 25%. Para calcular el pedido
promedio se divide la previsión anual de compras, a nivel de producto, entre la
frecuencia de aprovisionamiento y el stock de seguridad se estima en función del
número de días de venta que representa. (López C., 2012)

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de
producción de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. (B. Chase, F, & J.
Aquilano, 2009).

Existen plantas flexibles que permiten ser desmontable para poder adaptarse con
rapidez a los nuevos procesos que la planta desee.

MOLDEADO Y CORTADO DEL PERFILADO DEL ARMADO Y

DISEÑO CUERO CUERO PEGADO

R1 = 90% =0.9
R2 = 85% = 0.85
R3 = 95% = 0.95
R4 = 90 % = 0.90
Fs. = 0.9*0.85*0.95*0.90
Fs. = 0.65

CURVA DE APRENDIZAJE
Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante
el aprendizaje en el transcurso del tiempo. Es un diagrama en que el eje horizontal
representa el tiempo transcurrido y el eje vertical el número de éxitos alcanzados
en ese tiempo.
A menudo se cometen muchos errores al comenzar una nueva tarea. En las fases
posteriores disminuyen los errores, pero también las materias nuevas aprendidas,
hasta llegar a una llanura.
También es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de
tal manera que el aprendiz sólo crea aprender u olvidar algo.

En la economía se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos

de productividad o mejoras en la Calidad tras cambios en el proceso de
producción (nuevos operarios, nuevas máquinas, nuevos métodos). (Wikipedia,
2017).

La planeación estratégica de la capacidad implica una decisión de invertir en la

cual las capacidades de recursos deben coincidir con el pronóstico de la demanda
a largo plazo. Algunos de los factores que se deben tomar en cuenta para decidir
si se aumenta la capacidad en el caso de la manufactura y también de los
servicios.

ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y UBICACIÓN

INSTALACIONES

Estrategia de Localización

El objetivo de esta estrategia de localización es incrementar el beneficio de la

ubicación para la compañía.

Considera una combinación de costos y rapidez de entrega.

MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS
1. Determinar una relación de los factores relevantes.
2. Asignar un peso a cada factor.
3. Fijar una escala a cada factor.
4. Hacer que los directivos evalúen cada localización.
5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor.
6. Recomendar la localización que haya obtenido la mayor puntuación.

ALTERNATIVAS
PESO
FACTORES RELATIVO A B C
Proximidad a Proveedores 25% 7 6 9
Costos laborales 30% 7 9 10
Transportes 25% 8 9 7
Impuestos 15% 5 5 6
Costos instalación 5% 6 8 2
TOTAL 100 5.64 7.4 6.8

DECISIONES EN LA PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE

MATERIALES

CANTIDAD DE ZAPATOS DEL MES DE DICIEMBRE 2019 = 225

CAPACIDAD DE INSTALACIÓN

CAPACIDAD DE INSTALACIÓN

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL DATOS

 41 9 331 327 324 6 DIAS A LA
PRODUCCION SEMANA
REAL

192 192 192 192 8 HORAS

CAPACIDAD DOCENA
DE DISEÑO S

96 96 96 96 2 TURNOS
CAPACIDAD DOCENA
EFECTIVA S

60% 47% 47% 46% 2 DOCENAS

POR HORA
UTILIZACION

87% 94% 93% 92%

EFICIENCIA

PRODUCCION 84 90 89 88
ESPERADA

MAN
O DE
OBRA

FEBRE MARZ
ENERO RO O ABRIL
 PRODUCCION 419 331 327 324
REAL

DIAS 22 22 22 22
OPERATIVOS
AL MES

DOCENAS 19 15 15 15
/TRABAJADOR

MANTENIMIENTO
Número esperado de fallas por mes cuando se realiza mantenimiento a las máquinas.

El número de fallas mensuales es de 5.5

El costo de renovar un equipo es de 3400 soles al año por 4 máquinas

 .

El costo de realizar un mantenimiento preventivo cada mes a las máquinas es de

1200 soles al año por las 4 máquinas.

Al comparar los costos de mantenimiento y renovación de equipos, se observa

que lo que favorece a la empresa es dar un mantenimiento preventivo a sus
equipos ya que el costo es menor, la segunda opción sería seguir con el
mantenimiento correctivo.

ASIGNACIÓN DE CARGAS

La empresa está evaluando un incremento en su personal por motivos que se

acerca la temporada escolar y se vienen contratos muy beneficiosos es por eso
que se contactó con ex trabajadores que conocen todo el desarrollo del calzado,
pero estos tienen sus propios precios por docena según su área de trabajo.
SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES

El nombre corto se deriva de las siglas en ingles ERP, “Enterprise Resource

Planning”, traducido al español: “Planeación de los Recursos de la Empresa”. Es
un sistema que busca satisfacer las demandas de gestión empresarial, basado en
el concepto de una solución que permita a las empresas unificar diferentes áreas
(departamentos) de productividad. Las empresas desarrollan sus actividades o
están organizadas por departamentos que se encuentran interrelacionados por la
información que comparten y se genera a partir de sus procesos. Con esto, las
empresas tienen un cúmulo de sistemas incompatibles que no permiten una visión
global de la totalidad de los procesos de las empresas en el tiempo necesario para
la toma óptima de decisiones. Todos los componentes de un ERP, contabilidad,
logística, compras, ventas, son ya piezas de la gestión empresarial.
La funcionalidad de los ERP se encuentra dividida por módulos independientes,
pero con la facilidad de interactuar entre ellos, según las necesidades del cliente.
De esta forma se ahorra tiempo y se minimizan los errores, al no existir
independencia entre las operaciones de la empresa, evitando la transferencia de
datos o procesos diferentes de envío de información. Algunas veces esta
operación de transferencia de información resulta imposible.
Esto es importante para la toma de decisiones, se conoce la situación actual y se
puede identificar la situación futura, permitiendo elaborar planes estratégicos que
permitan ser competitivos, conocer la situación financiera, adquirir tecnología de
punta, establecer políticas de personal, mejoramiento continuo, etc. Muchos
conocen lo que es un ERP, sin embargo, no está claro que las empresas
entiendan siempre cuál es realmente su problema. Los ERP para su implantación
y éxito, requieren un cambio de mentalidad de la empresa, que, si no se consigue,
pone en gran riesgo una inversión muy importante.
Implantar o implementar un ERP se ha trivializado mucho en el mercado y parece
que cualquiera lo puede hacer, pero no es así. Para implantar correctamente un
ERP hacen falta los siguientes aspectos fundamentales: Tener un ERP
especializado que reduzca o elimine los desarrollos; Que los equipos técnicos
entiendan la problemática de cada sector y definir secuencias de una
implantación; Trabajar sobre una metodología establecida por cada sector;
Mantener una importante gestión de proyectos.
Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque
muchos paquetes no están diseñados para su personalización, así que muchos
negocios implementan sus sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la
industria. Algunos paquetes ERP son muy genéricos en sus reportes e informes; la
personalización de dichos elementos se debe hacer en cada implementación. Es
importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones tiene mucho más sentido la
compra de paquetes de generación de reportes fabricados por terceros y que
están hechos para interactuar directamente con el ERP.
Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una Interfaz Web. La ventaja
de este tipo de interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente.
Mientras se tenga una conexión a Internet (o a la red local de la empresa, según
sea el caso), se puede acceder a los ERP basados en Web a través del típico
navegador web.
Ventajas de un ERP
• Aumento de productividad de la planta o negocio, esto incluye el incremento en
ventas por tiempo de respuesta a clientes, y conocimiento de la demanda.
• Reducción de inventarios, comprar sólo lo necesario, buscando niveles óptimos
de materiales para la operación de la empresa. Además de presentar información
actualizada de inventarios fiables en tiempo real.
• Las transacciones requieren de menor tiempo, estandariza, simplifica y acelera
los procesos de la empresa, reduciendo costos.
• El departamento financiero puede invertir más tiempo realizando trabajo con
mayor valor agregado, integra y permite acceso a la información financiera en el
tiempo.
• Los ejecutivos quienes toman las decisiones son capaces de prestar mayor
atención a otros aspectos financieros que surjan en cualquier lugar que se
presente alguna necesidad.

Proveedores de ERP A nivel mundial encontramos los siguientes proveedores de

software.
• SAP (Alemania) es Software propietario, es uno de los máximos exponentes del
ERP mundial. El de mayor expansión.
• ORACLE (USA) es Software propietario, desde 1987 desarrolla y vende
aplicaciones basadas exclusivamente en su motor de base de datos. Dispone de
varias aplicaciones que podrían ser consideradas dentro de esta categoría. No
obstante, no es un software ERP al uso. El principal cometido de Oracle es la
promoción y uso de su sistema de gestión de base de datos.
• Navision financials de Microsoft es Software propietario, posiblemente uno de
los más utilizados después de SAP. Obviamente no tan complejo y completo, pero
con una gran campaña de marketing detrás.
• ERPBox (México) Software propietario. Especializado en empresas de
comercialización, mayoristas y distribución.
• IECS (España) Software propietario
• META4 (España) Software propietario
DESICIONES EN LA GESTION DE MANTENIMIENTO

las decisiones de mantenimiento se definen como una disciplina destinada a

mantener las máquinas y el equipo en condiciones normales de funcionamiento,
incluido el servicio, las pruebas, la inspección, el ajuste, el reemplazo, la
reinstalación, la calibración, la reparación y la reconstrucción. Se basa
principalmente en el desarrollo de conceptos, estándares y tecnologías requeridas
para el mantenimiento, y proporciona pautas de política o estándares para la
gestión de planes de mantenimiento y toma de decisiones en la aplicación de la
compañía de calzados.

Actualmente cuenta con máquinas que pueden realizar sus tareas El proceso
principal es normal, entre los que tenemos: máquina de coser, prensa neumática,
puntera. Sin embargo, esto no significa que siempre funcionará normalmente,
porque siempre habrá fallas de proceso en la operación de la máquina. Es por
esto que existe la necesidad de un área de mantenimiento preventivo e
inspecciones periódicas de nuestros activos fijos, porque siempre se utilizan.

APLICACION DE HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

La empresa de calzado GRUPO MARMANI S.A.C se basa en la teoría de la
manufactura esbelta y herramientas de productividad, esto se realiza mediante un
método deductivo, el tipo de investigación corresponde a Pre-Experimental, la cual
es adecuada para el tiempo total de uso del proceso productivo y el número de
días para las técnicas de ensayo. como la investigación.

 
Asimismo, la tabla indica que se eliminan todas las operaciones que no agregan
valor al proceso o al producto final; se incrementa el valor de las diferentes
actividades realizadas; se reducen los desperdicios en el proceso y se mejoran las
operaciones; y la eficiencia de la empresa y la competitividad son mejoras
medibles, prácticas y significativas para aumentar la productividad y la calidad del
producto.

ADMINISTRACIÓN DE RESTRICCIONES

RESTRICCIONES

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO TRABAJADORES

A Inspección del cuero
B Corte del cuero en
piezas
C Unión de piezas
D Cocido de piezas
E Foliado
F Grabado
G Pegado de plantillas
H Presionar el calzado
I Acabado
J Empaque
3 TÉCNICO 1
7 TÉCNICO 1
4 TÉCNICO 1
12 TÉCNICO 1
8 TÉCNICO 1
4 TÉCNICO 2
7 TÉCNICO 2
5 TÉCNICO 2
9 TÉCNICO 2
4 TÉCNICO 2

CICLO ASOCIADO
El ciclo asociado al cuello de botella, el técnico 1: 34 minutos.
PRODUCCIÓN MÁXIMA MENSUAL ASOCIADA
Días/mes: 22
Horas/día: 8
Horas/mes:176
Minutos/mes:10,560
La producción máxima se obtendrá como el tiempo total al mes dividido entre el tiempo de
ciclo.
10,560 / 34 = 310.58
310.58 lotes de 225 und.
 DIAGRAMA DE GANT

CARGA DE TRABAJO:
-Técnico 1: En cada ciclo de 34 minutos, trabaja 29 = 85 %
-Técnico 2: 100% una vez que empieza a trabajar
 TIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO TRABAJADORES TOTAL
A Inspección del cuero 3 TÉCNICO 1
B Corte del cuero en 7 TÉCNICO 1
piezas 34
C Unión de piezas 4 TÉCNICO 1
D Cocido de piezas 12 TÉCNICO 1 El cuello de botella sin tener en cuenta los
E Foliado 8 TÉCNICO 1 recursos humanos disponibles es la operación D,
F Grabado 4 TÉCNICO 2 con 12 minutos.
G Pegado de plantillas 7 TÉCNICO 2
H Presionar el calzado 5 TÉCNICO 2 29
I Acabado 9 TÉCNICO 2
J Empaque 4 TÉCNICO 2
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO LOTE/ HORA TRABAJADORES
A Inspección del cuero 3 60/3=20 TÉCNICO 1
B Corte del cuero en 7 60/7=8.57 TÉCNICO 2
piezas
C Unión de piezas 4 60/4=15 TÉCNICO 3
D Cocido de piezas 12 60/12=5 TÉCNICO 4
E Foliado 8 60/8=7.5 TÉCNICO 4
F Grabado 4 60/4=15 TÉCNICO 5
G Pegado de plantillas 7 60/7=8.57 TÉCNICO 6
H Presionar el calzado 5 60/5=12 TÉCNICO 7
I Acabado 9 60/9=6.66 TÉCNICO 8
J Empaque 4 60/4=15 TÉCNICO 9

El cuello de botella sin tener en cuenta los recursos humanos disponibles es la operación D.

PRODUCCIÓN MÁXIMA MENSUAL ASOCIADA CON EL NUEVO TIEMPO

Días/mes: 22
Horas/día: 8
Horas/mes:176
Minutos/mes:10,560
La producción máxima se obtendrá como el tiempo total al mes dividido entre el nuevo tiempo de ciclo.
10,560 / 12 = 880 lotes de 225 und.

¿Cuántos técnicos serían necesarios para lograr esta producción máxima?

Debemos agrupar las operaciones según el tiempo de ciclo de 12 minutos.

Cada técnico no puede hacer más de 12 minutos.
Técnico 1: Operación A (3 minutos) y Operación B (7 minutos) = 10 minutos.
Técnico 2: Operación C (4 minutos) = 4 minutos.
Técnico 3: Operación D (12 minutos) = 12 minutos.
Técnico 4: Operación E (8 minutos) y Operación F (4 minutos) = 12 minutos.
Técnico 5: Operación G (7 minutos) y Operación H (5 minutos) = 12 minutos.
Técnico 6: Operación I (9 minutos) = 9 minutos.
Técnico 7: Operación J (4 minutos) = 4 minutos.
Por lo tanto, se necesitan 4 técnicos.
ACTUAR SOBRE EL CUELLO DE BOTELLA
Para mejorar el proceso hay que atacar el cuello de botella: operación D.
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO LOTE/ HORA TRABAJADORES
A Inspección del cuero 3 60/3=20 TÉCNICO 1
B Corte del cuero en 7 60/7=8.57 TÉCNICO 2
piezas
C Unión de piezas 4 60/4=15 TÉCNICO 3
D Cocido de piezas 12 60/12=5 TÉCNICO 4
E Foliado 8 60/8=7.5 TÉCNICO 4
F Grabado 4 60/4=15 TÉCNICO 5
G Pegado de plantillas 7 60/7=8.57 TÉCNICO 6
H Presionar el calzado 5 60/5=12 TÉCNICO 7
I Acabado 9 60/9=6.66 TÉCNICO 8
J Empaque 4 60/4=15 TÉCNICO 9

 Se podría duplicar el puesto de trabajo de la operación 5.

 También se podría analizar si es viable dividir la operación en subtareas.
El nuevo cuello de botella seria la operación I (acabado), que es la que tiene el siguiente mayor tiempo ( nuevo tiempo de ciclo: 9
minutos.)
Producción máxima = 10,560 / 9 = 1173.3 lotes de 225 und.
GESTIÓN DE PROYECTOS
MERCADO:
La empresa de calzado GRUPO MARMANI S.A.C,esta empresa se dedica a la fabricación
y comercialización de calzado y está dirigido exclusivamente al público femenino entre 18
a 25, lo cual tiene como finalidad satisfacer las necesidades del público objetivo. Por lo
tanto, lo que ofrece la empresa son calzados de moda, estilo, elegancia, calidad y
comodidad, lo cual está diseñado con cuero peruano y busca posicionase como una
marca reconocida en el mercado, ya que están al tanto de la tendencia en moda para que
los diseños sean nuevos e innovadores. Estos productos pasan por un riguroso proceso
de calidad, donde se cuida mucho el acabado y presentación. También cuenta con una
estrategia definida de marketing y publicidad, que no solo vende un producto, sino un
estilo de vida.

ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO (EDT)

ZAPATOS

V ESTUDIO DISEÑO PROCESO PRODUCTIVO ACABADOS GESTIÓN

INSPECCIÓN

 CORTE

 UNION

 COCIDO

 FOLIADO
PLANEAMIENTMIENTO CONTROL

GRABADO

 PEGADO

 PRESIONADO

PROTOTIPO PLANTILLAS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESOR TIEMPO
A Inspección del cuero - 3
B Corte del cuero en - 7
piezas
C Unión de piezas A 4
D Cocido de piezas B 12
E Foliado C 8
F Grabado C 4
G Pegado de plantillas D, E 7
H Presionar el calzado F, G 5
I Acabado F 9
J Empaque I, H 4

DIAGRAMA DE RED
 TIEMPO (FIN TIEMPO (FIN +
ACTIVIDAD HOLGURA
+ TARDIO) TEMPRANO)
A 8 3 5
B 7 7 0
C 11 7 4
D 19 19 0
E 19 8 11
F 22 11 11
G 26 26 0
H 31 31 0
I 31 22 9
J 35 35 0

INTERPRETACIÓN: Las actividades B, D, G, H, J deberán cumplir el tiempo establecido,

debido que, al incrementar el tiempo en cualquier actividad, le costara dinero y recursos a
la empresa. En cambio las actividades A, C, E, F, I, tienen posibilidad de aumentar el
tiempo y no afectar el en costos y recursos a la empresa.
CONCLUSIONES
1) La realización de las herramientas como Ishikawa y el FODA nos permitió y sirvió como
guía para la mejor utilización de recursos y del tiempo del personal, donde pudimos
verificar que a corto plazo hubo cambios significantes a favor de la productividad.
2) La optimización de las condiciones de organización, orden, limpieza, estandarización y
disciplina en el lugar de trabajo tiene una repercusión alta dentro de la implementación, ya
que el tiempo de los procesos ha disminuido favorablemente.
3) La estandarización de procesos de fabricación de los calzados, se vincula con la
reducción de los desperdicios, ya que la empresa no contaba con instructivos y los
operarios realizaban de manera empírica todas sus actividades durante el día, es por ello
que se realizó la implementación de 4 instructivos que será el punto de partida a un mejor
desarrollo de los procesos.