¿Cómo Medir La Efectividad de La Gestión de RRHH

JUAN CARLOS PÁEZ NÚÑEZ
¿CÓMO MEDIR LA
EFECTIVIDAD DE LA
GESTIÓN DE RRHH?
180 KPI’S QUE TE AYUDARÁN
EN TU EMPEÑO
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¿Cómo Medir la Efectividad de la Gestión de Rrhh?:
180 Kpi’s Que Te Ayudarán En Tu Empeño
1 edición
© 2017 Juan Carlos Páez Núñez & bookboon.com
ISBN 978-87-403-2130-2

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¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Contenido
CONTENIDO
Biografía del autor
(Versión Ampliada) 6
Introducción 8
1 Generalidades Sobre Mediciones 10

1.1 Descubre por qué necesitas medir la actividad de Gestión de RRHH 10
1.2 Revisa e interioriza el concepto de KPI’s 11
2 ¿Cómo Identificar Y Construir Tus Propios Kpi’s? 13

2.1 Identifica los Objetivos de RRHH. 14
2.2 Identifica los Factores Posibilitadores de la Gestión de RRHH 16
2.3 Define los Indicadores Claves de Rendimiento (KPI’s) 22
2.4 Elabora una Ficha para cada Indicador 23
2.5 Desarrolla o compra las herramientas adecuadas para la recogida,
procesamiento, cálculo y visualización de los indicadores a medir 26
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DE LA GESTIÓN DE RRHH? Contenido
3 Guía Con 180 Kpi’s Para Medir La Gestión De Rrhh Y Fórmulas

Para Calcularlos 30
3.1 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva Financiera 30
3.2 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Clientes 34
3.3 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Procesos 36
3.4 Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento 43
4 ¿Cómo Hacer Análisis De Efectividad En La Gestión De Rrhh? 50

4.1 Elabora un Informe de Análisis de Efectividad 52
4.2 Explica el Cumplimiento de los Objetivos de RRHH en el período 54
4.3 Mide el Grado de Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH
por separado 59
4.4 Mide el Grado de Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su
Totalidad 65
5 Recomendaciones Finales 81
5.1 Mediciones 81
5.2 Capacitación 81
5.3 Fórmulas de los Indicadores 81
5.4 Indicadores 82
6 Referencias Bibliográficas 83

5
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Biografía del autor (Versión Ampliada)
BIOGRAFÍA DEL AUTOR

(VERSIÓN AMPLIADA)
Juan Carlos Páez Núñez, es un cubano radicado en los EEUU con muchos deseos de
compartir contigo, sus conocimientos y experiencia, en el fascinante mundo de la Gestión
de Recursos Humanos.
Es Ingeniero Industrial y actualmente Consultor de RRHH, con más de 20 años de experiencia

en la actividad de RRHH en medianas y grandes empresas, donde ha transitado por varias
posiciones, desde Especialista hasta Director de RRHH.
Ha laborado en diferentes empresas pertenecientes a sectores de la Agricultura, Administración

Pública, Azucarero, Pesca-Alimenticio y Petrolero y en las mismas, ha liderado varios proyectos
importantes relacionados con la Gestión de RRHH, destacándose en los siguientes:
99 Diseño e implementación de metodología propia para el Análisis de la Efectividad

en la Gestión de RRHH.
99 Diseño e Implementación de Cuadro de Mando Integral para la Gestión de RRHH.
99 Diseño e implementación de estrategias y procedimientos de trabajo en la actividad
de RRHH.
99 Diseño de Sistemas de Gestión Integrada de RRHH basado en competencias laborales.
99 Estudios de Clima Laboral y de Comportamiento Organizacional.
99 Organización e impartición de Cursos y Acciones de Capacitación a ejecutivos,
directivos y jefes intermedios.
99 Organización e impartición de Cursos de RRHH y de Cuadro de Mando Integral en
la Escuela Nacional de Energía y Minas, (Petróleos-Cuba) como Profesor Principal.
Tiene una alta disposición para aprender, hacer y emprender, que pone de manifiesto a través
de su participación sistemática en cursos, postgrados, diplomados, eventos especializados,

6
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Biografía del autor (Versión Ampliada)
encuentros de buenas prácticas y del desarrollo y comercialización de herramientas propias

de RRHH, fáciles de aplicar, con alto impacto demostrado en la gestión de personas.
Ha participado en numerosos eventos internacionales, donde destacan dos eventos iberoamericanos

de gestión del conocimiento y la innovación, (2012 y 2014, en La Habana Cuba) en los
que expuso dos importantes trabajos, uno relacionado con el diseño e implementación de
un Sistema de Indicadores de RRHH, basados en el modelo de Cuadro de Mando Integral
y otro, con un método para valorar críticamente, la orientación estratégica de la arquitectura
de la Gestión de Capital Humano, en una empresa petrolera cubana.
Ha publicado artículos en diferentes revistas de RRHH y actualmente mantiene activo

un Blog, www.disolgich.blogspot.com desde finales del año 2015, donde ha escrito y ha
compartido con sus lectores, casi un centenar de posts, con contenido útil y práctico, para
la gestión de personas.
Lo puedes seguir a través de sus redes sociales: Twitter: @jcpnconsultor

Linkedin: www.linkedin.com/in/juan-carlos-páez-núñez-420224107
E-mail: jcpnconsultor@yahoo.com

7
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Introducción
INTRODUCCIÓN
Con este E-Book que titulo «¿Cómo medir la Efectividad de la Gestión de RRHH?
180 KPI’s que te ayudarán en tu empeño», pretendo transferirte a ti, profesional de
RRHH, directivo o ejecutivo de empresas, mando intermedio, gestor de personas, consultor,
estudiante o simplemente, persona interesada en el tema, una herramienta práctica para
definir, construir, medir y evaluar el comportamiento de los KPI’s más adecuados en la
Gestión de RRHH de tu empresa y la efectividad de los subprocesos que la integran.
Este E-Book te ayudará a entender la importancia de medir en la gestión de personas y

tendrás un listado predeterminado y organizado con 180 KPI’s de los más utilizados en
el mundo, así como sus fórmulas de cálculo, que te guiarán y facilitarán la selección y la
medición, de los que realmente necesita tu organización, pequeño negocio o proyecto personal.
Al final de la lectura de este E-Book no solo estarás en condiciones de identificar tus

KPI’s y empezar a hacer tus propias mediciones, sino que serás capaz de evaluar sus
comportamientos y hacer análisis de efectividad certeros, tanto de tus Subprocesos de
Gestión de RRHH por separado, como de tu Sistema de Gestión en su Totalidad.
En el Capítulo I «Generalidades sobre mediciones», te explico las razones más comunes

de por qué necesitas medir la actividad de Gestión de RRHH y qué son los KPI’s.
En el Capítulo II «¿Cómo identificar y construir tus propios KPI’s?», te describo los

pasos que debes seguir para identificar o construir tus KPI’s y asegurarte de que sean los
más adecuados para la Gestión de RRHH en tu empresa.
En el Capítulo III «Guía con 180 KPI’s para medir la Gestión de RRHH y fórmulas para
calcularlos», te brindo una Guía Propia que he utilizado con mucho éxito en mi carrera
profesional y que contiene una selección de los KPI’s más utilizados en el mundo en la
gestión de personas, con sus respectivas fórmulas de cálculo, que sin dudas, te allanarán
el camino en el fascinante mundo de las mediciones.
Esta Guía ha sido conformada teniendo en cuenta las 4 perspectivas que recomienda el
Modelo de Cuadro de Mando Integral e incluso está organizada por algunos de los
subprocesos más importantes de Gestión de RRHH.
En el Capítulo IV «¿Cómo hacer análisis de efectividad en la Gestión de RRHH?, te

explico un prototipo de informe y una metodología simple y directa, para realizar análisis
de efectividad, con 9 variantes de análisis y algunas claves necesarias, para que puedas

8
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Introducción
llegar a conclusiones definitivas sobre la efectividad, tanto de tus Subprocesos de Gestión

de RRHH por separado, como de tu Sistema de Gestión en su Totalidad, de una manera
sencilla, gráfica y utilizando ejemplos muy prácticos y concretos.
En el Capítulo V «Recomendaciones Finales», te ofrezco 14 consejos y sugerencias

adicionales para que desarrolles un adecuado sistema de medición en la Gestión de RRHH.
Espero de todo corazón que este E-Book te sea útil, que realmente lo utilices en tu
empresa, pequeño negocio, tesis de grado o cualquier proyecto personal y estaría encantado,
de conocer tus opiniones y tus sugerencias, para mejorar el mismo y así poder mantenerte
al tanto de las últimas actualizaciones.
Solo depende de tu energía y empuje para convencer a tu gente, de que medir en RRHH,
es posible, viable y muy beneficioso, tanto para ti, como gran profesional que ya eres o
que aspiras ser, como para tu organización, que agradecerá tu contribución especial al
cumplimiento de sus objetivos.

9
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Generalidades Sobre Mediciones
1 GENERALIDADES SOBRE
MEDICIONES
En la actualidad, casi todo se mide y ya es fácil calcular hasta el grado de competitividad
de un país, sin embargo, muchísimas organizaciones aún tienen grandes problemas a la
hora de medir, evaluar y mejorar la efectividad de sus prácticas de gestión de personas.
¿Realmente puedes asegurar que tu área Gestión de RRHH está en el camino correcto?
¿Cómo sabrás si tu área Gestión de RRHH se está acercando o no a sus objetivos?
¿Te has sentido alguna vez presionado, menospreciado o poco creíble en reuniones de la
alta dirección, por no saber demostrar con números, los aportes de tu área de Gestión
de RRHH?
Te invito a continuación, a que descubras las razones por las que necesitas medir la Gestión
de RRHH en tu empresa.
1.1 DESCUBRE POR QUÉ NECESITAS MEDIR LA

ACTIVIDAD DE GESTIÓN DE RRHH
Como responsable de la gestión de personas, debes contribuir a que tu empresa alcance
la competitividad necesaria, para mantenerse en el mercado.
Una de las vías por excelencia para que tu empresa logre esa ansiada competitividad, es
obteniendo la Certificación de Calidad por las Normas ISO 9001.
Estas Normas te van a exigir a ti y a tu empresa, la puesta en marcha de Indicadores,

para demostrar la eficacia de tus procesos.
Por lo tanto, necesitas medir indicadores de resultados finales de la Gestión de RRHH

(efectos) e indicadores de proceso o factores causales, que contribuyan o afecten el
resultado final.

10
Imagina que aún no estás convencido de la utilidad de implementar las Normas ISO o no
es una prioridad en estos momentos en tu empresa implantarlas, entonces te invito a que
te hagas las siguientes preguntas y que te las respondas con toda sinceridad:
¿Sabes cómo medir la efectividad (eficiencia y eficacia) de cada subproceso de

Gestión de RRHH?
• ¿Cuentas con elementos objetivos que te sirvan de apoyo para tomar decisiones en
la gestión de personas?
¿Puedes aportar datos tangibles sobre los resultados de las políticas de RRHH
que gestionas?
¿Puedes comunicar con efectividad a todos los niveles de tu empresa, cómo la
Gestión de RRHH afecta a la estrategia global?
¿Sabes cómo calcular el impacto de los programas y prácticas de Gestión de
RRHH, en los resultados de tu empresa?
¿Sabes cómo conectar estas prácticas y sus efectos sobre la actuación de tus
empleados, con los principales indicadores de éxito de tu organización?
Si has respondido «No», en al menos una pregunta, te recomiendo que empieces a

valorar la posibilidad de gestionar indicadores claves de rendimiento o KPI’s, a partir
de este momento.
1.2 REVISA E INTERIORIZA EL CONCEPTO DE KPI’S

Los KPI’s (Key Performance Indicator) o indicadores claves de rendimiento, son las variables
más importantes que debes controlar, en este caso, en la Gestión de RRHH de tu empresa.
Los KPI’s o Indicadores de RRHH, son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que te
servirán para medir y valorar el cumplimiento de tus objetivos, en la gestión de personas.
Su correcta selección y definición, es lo que determina que tu área de Gestión de

RRHH y tu empresa, tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal seleccionado
puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial, materializándose en el
no cumplimiento de tu estrategia empresarial.

11
1.2.1 ASEGÚRATE QUE TUS INDICADORES O KPI’S:
Se refieran a subprocesos de RRHH importantes o críticos.

Representen el objetivo de RRHH a medir, mediante una relación directa.
Sean cuantificables a través de datos numéricos.
Sean rentables y económicos, superando el beneficio de su uso, al costo de
su obtención.
Puedan definir la evolución de cada objetivo, siendo comparables en el tiempo.
Sean fiables, para dar confianza a tus directivos, a los profesionales de tu área y
demás trabajadores, sobre su validez.
Sean fáciles de mantener y utilizar.

12
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo Identificar Y Construir Tus Propios Kpi’s?
2 ¿CÓMO IDENTIFICAR Y
CONSTRUIR TUS PROPIOS KPI’S?
Identifica los Objetivos

de RRHH
Desarrolla o compra
las herramientas
adecuadas para la Identifica los Factores
recogida, Posibilitadores de la
procesamiento, Gestión de RRHH
cálculo y visualización
de los Indicadores a
medir
Define los
Elabora una Ficha
Indicadores Claves
para cada Indicador
de Rendimiento
escogido
(KPI’s)
Figura 1 Identificación de KPI’s en la Gestión de RRHH.

Fuente: Elaboración propia.

13
2.1 IDENTIFICA LOS OBJETIVOS DE RRHH.
2.1.1. SUPÓN QUE YA TIENES CLAROS TUS OBJETIVOS:
Cerciórate que tus Objetivos de RRHH están alineados a los Objetivos de tu

Empresa y que reflejan fielmente o den respuestas, a las prioridades, necesidades
y expectativas de tus directivos en materia de gestión de personas.
2.1.2 SUPÓN QUE AÚN NO TIENES CLAROS TUS OBJETIVOS DE RRHH:
Participa en la definición de la Estrategia de tu Empresa y la de tu área de RRHH.

Desarrolla un ejercicio estratégico clásico con tu equipo, apoyándote en los Factores
Posibilitadores o Claves de RRHH. Ver más abajo, Punto No 2.2.
Convierte los objetivos de tu empresa en objetivos de gestión de personas y
elabora un plan estratégico coherente, en el mismo espacio de tiempo.
Identifica las prioridades, necesidades y expectativas de tus directivos, en materia
de gestión de personas y luego tradúcelas en características de los servicios a
prestar y subprocesos de RRHH a gestionar.
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14
14
Utiliza entrevistas, cuestionarios o preguntas directas, para identificar las

prioridades de los directivos de tu empresa,
Evalúa de forma conjunta con tus directivos, los siguientes temas:
99 Principales problemas y retos de tu negocio.
99 Grado de alineamiento de la estrategia de tu negocio y la de Gestión de RRHH.
99 Comportamiento de tus primeros ejecutivos, en la aplicación de las políticas de
Gestión de RRHH.
99 Posición competitiva de tu empresa y los factores clave de éxito en el futuro.
99 Grado de eficiencia y gestión de costos de tu gerencia/dirección/área de Gestión de
RRHH y su contribución o impacto, en los resultados financieros de tu empresa.
99 Grado de eficiencia en la ejecución de los subprocesos propios de tu Gestión
de RRHH, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas e
indicadores de calidad, asociados a dichos subprocesos.
99 Aspectos relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de tu empresa.
Define lo que hay que hacer en cada Subproceso de RRHH, para contribuir al
logro de los objetivos de tu empresa.
Haz una tabla en Excel con dos columnas, en una escribes todos los Objetivos
Estratégicos de tu empresa y en la otra, los Objetivos de RRHH que servirán
de apoyo, al logro de los primeros.
Utiliza la técnica de trabajo en grupo con tu equipo de RRHH (lo ideal sería
que invites a los principales directivos, pero no siempre es posible) y a través de
una tormenta de ideas, vas reflejando, filtrando y resumiendo todo lo que debes
hacer, para apoyar el cumplimiento de cada objetivo.
Inicia esa tormenta de ideas con estas dos preguntas:
99 ¿Qué puedes hacer desde RRHH, para apoyar o acelerar el cumplimiento de
cada Objetivo Estratégico de la empresa?
99 ¿Qué es lo que debe ocurrir como resultado, para considerar que has tenido
éxito en el logro de cada uno de tus objetivos?
Ten en cuenta este ejemplo práctico:

99 Supón que tu empresa se propuso «Incrementar el Valor Agregado Bruto en
un 10% anual por encima de lo logrado el año anterior».
99 Propón de conjunto con tu equipo de RRHH a la máxima dirección de tu
empresa, que para lograr ese objetivo, se necesita entre otras cosas, «Incrementar
las cuantías de retribución variable a los trabajadores claves en un 20%,
respecto al año anterior».

15
2.2 IDENTIFICA LOS FACTORES POSIBILITADORES

DE LA GESTIÓN DE RRHH
Ten en cuenta, que los Factores Posibilitadores son aquellos factores relevantes,
críticos o claves de éxitos, de cada Subproceso de RRHH.
Identifica los Factores Posibilitadores en tu empresa, utilizando la metodología
que te muestro en la la Figura No 2.
Escoge y lista al menos los 3 Factores Posibilitadores más determinantes en cada
Subproceso de Gestión de RRHH, aquellos que tú consideres que son los que
tributan en mayor medida, al cumplimiento de tus objetivos.
Maneja dos enfoques:
a) Focalízate en aquellos Factores Posibilitadores que correspondan solamente a
los Subprocesos Críticos de RRHH, aquellos que se necesitan hacer muy bien,
para lograr cumplir con los objetivos y prioridades estratégicas de tu empresa y
muestráselos a tus directivos, para su futura medición y gestión.
b) Auxíliate de los Factores Posibilitadores de todos los Subprocesos de RRHH,
para gestionar los indicadores operativos de tu área de RRHH con tu gente.
Haz Preguntas
Claves.
Utiliza el Listado o ¿Cómo identificar Recoge las Quejas

Menú Predeterminado los Factores más frecuentes
de Factores Claves Posibilitadores de sobre las prácticas
más comunes en RRHH en tu de Gestión de
RRHH. empresa? RRHH.
Desarrolla un buen
Benchmarking de
RRHH.
Figura 2 Identificación de los Factores Posibilitadores de la Gestión de RRHH.


16
2.2.1 HAZ PREGUNTAS CLAVES A TUS CLIENTES INTERNOS
¿Qué necesidad esperas satisfacer, con cada uno de los Subprocesos de Gestión
de RRHH? Posibles respuestas de tus Clientes Internos:
99 Procesos de Selección del Personal efectivos (tiempo mínimo de ejecución del
proceso y entrada de trabajadores competentes).
99 Sistema de Evaluación del Desempeño ajustado a las competencias que exige
cada cargo.
99 Formación y desarrollo de los trabajadores por Competencias Laborales.
99 Compromiso real de los trabajadores con los objetivos de la empresa (incrementar
su motivación, mejorar sus sistemas de retribución material y moral, darle mayor
participación en las decisiones)
99 Retención del Personal Clave.
¿Qué valoras más, en cada uno de los subprocesos de RRHH? Posibles respuestas
de tus Clientes Internos
99 Rapidez y fiabilidad de los subprocesos de RRHH.
99 Procedimientos de RRHH, sencillos y claros, que no generen tanto papeleo y
burocracia innecesaria.
99 Soluciones creativas de RRHH a los problemas diarios y a los más estratégicos
del área y de la empresa en general.
99 Preocupación real de RRHH por la productividad, por las capacidades críticas
y por la eficiencia operativa.
¿Cuál consideras que es el principal resultado de cada Subproceso de Gestión

de RRHH?
¿Qué características crees, que debe tener ese resultado, para ser considerado
de calidad?
¿Cómo cuantificarías esas características de calidad, en el resultado de cada
subproceso de RRHH?
¿Cuáles son las barreras en materia de gestión de personas que debes derribar,
para apoyar el cumplimiento de cada objetivo?
¿Estás proporcionando a tus empleados las competencias necesarias para alcanzar
estos objetivos?
¿Qué competencias requieren tus empleados para alcanzar los objetivos?
¿Qué cambios necesitas realizar en tus prácticas de RRHH?

17
2.2.2 RECOGE LAS QUEJAS MÁS FRECUENTES SOBRE LAS PRÁCTICAS

DE GESTIÓN DE PERSONAS. (DIRECTIVOS Y EMPLEADOS)
Manténte alerta a lo que «hablan y comentan» tus directivos y empleados, sobre

las prácticas de gestión de personas y sé capaz de detectar sus quejas.
Identifica estas quejas en reuniones, criterios vertidos en los pasillos, en conversaciones
informales o como resultado de aplicar encuestas. Posibles fuentes de esas quejas:
99 Principales preocupaciones relacionadas con la gestión de personas.
99 Grado de satisfacción de los clientes internos con los servicios prestados por el
área de RRHH. (tiempo de respuesta, calidad de los servicios y costo)
99 Criterios que tienen, en cuanto a las soluciones que brinda el área de RRHH y
dudas sobre si dan respuesta efectiva o no, a los problemas y retos de negocio.
2.2.3 DESARROLLA UN BUEN BENCHMARKING EN RRHH
Identifica los indicadores de Gestión de RRHH que miden las empresas de tu sector,
de tu grupo empresarial o de otros sectores y averigua cuáles son sus resultados.
Valora o evalúa la factibilidad de utilizarlos y adecuarlos, para medir la Estrategia
de RRHH en tu empresa.
Apóyate en las recomendaciones incluidas en el Post, «¿Cómo hacer un buen
Benchmarking en RRHH?» http://disolgich.blogspot.com/2016/05/benchmarking-
en-la-gestion-de-personas.html
2.2.4 UTILIZA EL LISTADO O MENÚ PREDETERMINADO DE

FACTORES CLAVES DE RRHH MÁS COMUNES
Utiliza como Guía, el Listado o Menú Predeterminado de Factores Claves de

Éxito (FCE) de RRHH, que te muestro en las Tablas No 1, 2, 3 y 4, que incluyen
a los más comunes y que están organizados por cada Perspectiva, que aconseja la
popular y efectiva herramienta de Cuadro de Mando Integral, de Kaplan y Norton.
En la Perspectiva Financiera: Céntrate en conocer si tu área de RRHH está
gestionando de forma eficiente sus costos y si contribuye a los resultados financieros
de tu empresa.
En la Perspectiva de Clientes: Describe cómo tu área de RRHH puede crear valor
y satisfacción a tus directivos y trabajadores (clientes internos), con los servicios
que presta.

18
En la Perspectiva de Procesos: Muestra la eficiencia en la ejecución de los procesos

propios de RRHH, en términos de cumplimiento de planes y actividades previstas
e indicadores de calidad, asociados a dichos procesos.
En la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Analiza todos los aspectos
relacionados con el desarrollo y retención del personal clave de tu empresa, con
las tecnologías y herramientas de la información para realizar el trabajo y con el
clima laboral.
# FCE FCE RRHH (objetivos, hipótesis, frases claves, creencias de lo que hay que hacer)
FCE F1 Incrementar inversiones en Formación y Desarrollo
FCE F2 Optimizar los costos salariales (de compensación y retribución flexible o variable)
FCE F3 Reducir los gastos del área de RRHH
FCE F4 Reducir los costos por concepto de Ausentismo
FCE F5 Optimizar los costos de Seguridad y Salud en el Trabajo
FCE F6 Optimizar los costos de los beneficios sociales
FCE F7 Incrementar la aplicación del estímulo o pago por alto desempeño
FCE F8 Reducir los Costos de Contratación de Personal
FCE F9 Reducir los Costos de Rotación de Personal
FCE F10 Optimizar los costos de evaluar el desempeño
Tabla No 1: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva Financiera.
Fuente: Elaboración Propia.
Incrementar la satisfacción de los clientes internos con

FCE C1
las prácticas y procedimientos de RRHH
Proporcionar soporte y apoyo efectivo a las áreas, (Unidades de

FCE C2 Negocios y Direcciones Funcionales) para el cumplimiento de sus
objetivos en todo lo que tiene que ver con el factor humano
FCE C3 Garantizar acciones de capacitación a todos los trabajadores
Preparar a los Directivos y trabajadores en general en

FCE C4
temas de Seguridad y Salud en el Trabajo
Incrementar las acciones de comunicación de la estrategia

FCE C5
de la empresa a todos los trabajadores

19
FCE C6 Evaluar la efectividad de los canales y de los mensajes comunicacionales
Formar un equipo de trabajo que se encargue de proponer y evaluar

FCE C7 acciones de mejoramiento de la Estrategia de Comunicación (que
transite hacia un enfoque sistémico y con mensajes más humanos)
FCE C8 Reducir las Quejas del Cliente Interno con las prácticas de RRHH
Tabla No 2: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Clientes.
Proponer e implementar medidas para el incremento

FCE P1
de la productividad y la eficiencia operativa
Optimizar la plantilla de forma cuantitativa y

FCE P2
cualitativa a corto, mediano y largo plazo
Contribuir a una mayor integración y coordinación en las

FCE P3
áreas ejecutando estudios de organización del trabajo
Lograr procesos de Selección del Personal efectivos (tiempo mínimo

FCE P4
de ejecución del proceso y entrada de trabajadores competentes)
Garantizar una integración efectiva de los nuevos

FCE P5
trabajadores a la cultura de la Empresa
Soluciones creativas a los problemas salariales (Rapidez en el procesamiento

FCE P6
del pago y Elaboración de Sistemas de Pagos novedosos)
FCE P7 Garantizar equidad y justeza en la compensación salarial
Garantizar condiciones de trabajo adecuadas y

FCE P8
seguras para todos los trabajadores
FCE P9 Identificar, evaluar y minimizar los riesgos laborales
Lograr una evaluación del desempeño ajustada a

FCE P10
las competencias que exige cada cargo
Preparar a los directivos para que identifiquen con mayor

FCE P11 precisión las brechas existentes entre los perfiles de competencias
y los desempeños reales de sus colaboradores
Lograr que cada directivo discuta los resultados con cada

FCE P12
colaborador y lo retroalimente con lo que necesita mejorar
Evaluar si los procedimientos de RRHH siguen siendo

FCE P13
sencillos y claros y no generan tanto papeleo

20
FCE P14 Incrementar la rapidez, fiabilidad y efectividad en los procesos de RRHH
Establecer alianzas efectivas con proveedores externos

FCE P15
(procesos de RRHH que estén externalizados)
FCE P16 Implementar sistemas de reconocimientos efectivos
FCE P17 Mantener la Documentación de RRHH sin problemas
FCE P18 Disminuir el número de no conformidades en los procesos de RRHH
Tabla No 3: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Procesos.
FCE AC1 Incrementar la disponibilidad de competencias estratégicas
FCE AC2 Incrementar las competencias de los trabajadores
FCE AC3 Preparar las reservas, sustitutos o relevos de los directivos
FCE AC4 Retener al personal clave de la Empresa
FCE AC5 Formar y desarrollar a los trabajadores por competencias laborales
Lograr el compromiso de los trabajadores (motivación, sistemas de

FCE AC6
estimulación material y moral, participación en las decisiones)
FCE AC7 Automatizar los procesos y prácticas de RRHH
FCE AC8 Liderar el proceso de transformación digital en la empresa (desde RRHH)
FCE AC9 Incrementar la satisfacción laboral
FCE AC10 Incrementar o estimular la participación femenina en cargos de dirección
FCE AC11 Incrementar el número de formadores internos
FCE AC12 Estimular el trabajo en equipo
FCE AC13 Fomentar capacidades de liderazgo
FCE AC14 Garantizar una fuerza de trabajo saludable (tanto físico, psicológico y emocional)
Tabla No 4: Menú Predeterminado de Factores Claves de Éxito (FCE) de RRHH. Perspectiva de Aprendizaje
y Crecimiento.

21
2.3 DEFINE LOS INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO (KPI’S)
2.3.1 IDENTIFICA LOS KPI’S ASOCIADOS A OBJETIVOS DE RRHH
Observa detenidamente las características del resultado esperado, implícitas en

cada uno de los Objetivos de RRHH que ya te trazaste y define los KPI’s asociados.
Revisa nuevamente el ejemplo que te expuse más arriba en el Punto 2.1.2, donde
el Objetivo de RRHH era, «Incrementar las cuantías de retribución variable a
los trabajadores claves en un 20%, respecto al año anterior» y comprueba que
puedes identificar claramente el KPI asociado, que en este caso sería, «Cuantías
promedios de retribución variable de los trabajadores claves».
2.3.2 IDENTIFICA KPI’S ASOCIADOS A LOS FACTORES

POSIBILITADORES DE GESTIÓN DE RRHH
Repite el mismo proceder del apartado anterior, solo que tal vez no esté tan claro
para ti, el indicador a medir.
Supón que indentificaste como un Factor Posibilitador en el subproceso de
Reclutamiento y Selección del Personal «Contar con Procesos de Selección del
Personal Efectivos».
Razona y define en este caso, qué significa para ti «Efectivos». Tal vez, es que sean
rápidos, (tiempo mínimo de ejecución del proceso) o que garanticen la entrada
y permanencia de trabajadores competentes o procesos que impliquen pocos
gastos financieros.
Escoge los KPI’s que mejor respondan a estas exigencias, en función de tu análisis.
Auxíliate de la Guía Propia de los 180 KPI’s que te ofrezco en el Capítulo III,
para que puedas escoger algunos de tus indicadores claves de rendimiento, de
forma directa o indirecta.
Escoge el indicador de forma Directa, extrayéndolo «directamente» de la Guía
Propia con los 180 KPI’s.
99 Ejemplos: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante, Índice de Retención
del Personal Clave de nuevo ingreso, Porcentaje de trabajadores de nuevo ingreso
con alto desempeño y Costo por Contratación.
Escoge el indicador de forma Indirecta, creando nuevos KPI’s, a partir de una

combinación o correlación entre dos o más indicadores de la Guía Propia con
los 180 KPI’s o de otros que tú consideres.
99 Ejemplo: Costo por contratar al Personal Clave.

22
2.4 ELABORA UNA FICHA PARA CADA INDICADOR

Elabora una Ficha para cada Indicador que hayas decidido medir. Ver Figura No 3.
Ten cuenta que cada Ficha de Indicador deberá incluir al menos, los siguientes elementos:
99 Nombre del Indicador y la Sigla: Escribe el nombre de cada indicador y la
sigla única que utilizarás para reconocerlo.
99 Subproceso de RRHH: Identifica a qué subproceso de RRHH pertenece
dicho indicador.
99 Perspectiva: Identifica a qué Perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral de
tu Empresa. (Financiera, Cliente, Proceso, Aprendizaje y Crecimiento) pertenece
dicho indicador.
99 Propietario: Muestra el nombre y/o el cargo del propietario, dueño o responsable
máximo del subproceso al que pertenece el indicador.
360°
thinking .
360°
thinking . 360°
thinking .
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23
23
99 Meta y Rangos de Cumplimiento: Establece el nivel de desempeño planificado o

resultado esperado del indicador en el tiempo. Define los Rangos o Desviaciones
de las Metas, las positivas y las negativas, que guardarán relación con los colores
de alerta del CMI o con cualquier otro sistema de alerta que hayas decidido
utilizar. (Rojo, si son negativas o no está en los parámetros, Verde, si son positivas
o logras los resultados deseados y Amarillo, si está en zona de peligro, es decir
ni muy malos, pero tampoco muy buenos, preocupantes, mediocres, alarmantes
o tal vez aceptables). Estos Rangos los puedes establecer por criterios de tus
expertos, por experiencia, por valores históricos o manejar un porcentaje por
arriba o por debajo de cada Meta.
99 Periodicidad: Define cada cuánto tiempo vas a medir el indicador. (Mensual,
trimestral, semestral, anual, etc.)
99 Unidades en que se mide: Define si serán absolutas o porcentajes u otras.
99 Fórmula de Cálculo: Define de manera adecuada, clara y sencilla, cómo calcularás
matemáticamente el indicador y qué siglas utilizarás, para identificar a cada
variable utilizada.
99 Forma o Fuente de obtención: Explica brevemente de dónde obtendrás los
indicadores (dónde consultar la información, quién lo proporcionará, dónde
está exactamente, etc.)
99 Gráfico de tendencia: Escoge un tipo de gráfico asociado a cada indicador,
para mostrar su evolución en el tiempo y emprender acciones de mejora sobre
el proceso.
99 Observaciones: Explica brevemente lo que expresa o significa cada indicador.
99 Iniciativas: Enumera las Acciones que identificaste para mejorar los resultados
de cada indicador.

24
Perspectiva
Propietario del
Subproceso de RRHH al que pertenece dentro del CMI
Subproceso
de RRHH
FICHA DEL
INDICADOR Juan Carlos
Páez Núñez,
Reclutamiento y Selección del Personal Procesos Internos
Especialista
B en RRHH
Nombre del Periodicidad Gráfico de

Desviaciones de la META
Indicador de Obtención Tendencias
Tsel: Tiempo Se mide

promedio Mensualmente,
hasta cubrir un pero se evalúa
POSITIVO X< = 48 Días VERDE
puesto vacante Trimestral,
(de incorporación de Semestral y
un nuevo empleado) Anualmente
Fórmula de
META NEGATIVO X > 52 Días ROJO
Obtenerlo
Reducir en un
20% el Tiempo
promedio hasta
48 < X <
cubrir un puesto PREOCUPANTE AMARILLO
52 Días
vacante (respecto
al año anterior)
de 60 a 48 días
Tsel = Sumatoria Iniciativas para

Unidad de Medida Numerador Denominador
de tiempos Mejorar
Días incurridos
en todos los
Sumatoria de
Observaciones procesos de
tiempos incurridos
Reclutamiento
en todos los Cantidad de Nuevos
y Selección/
procesos de trabajadores contratados
Cantidad
Reclutamiento
de Nuevos 1. Reducir la
Expresa el Tiempo y Selección
trabajadores cantidad de
que como promedio contratados documentos
se tarda en cubrir
a llenar por
una plaza vacante,
Fuente de Datos los nuevos
desde el momento
solicitantes.
en que se decide
ocuparla, hasta que
Los Indicadores a utilizar en la fórmula
comienza a trabajar
de cálculo, provienen de una Hoja de
el nuevo trabajador.
Trabajo en Excel (Plantilla No 1 Datos
de Entrada), que el propietario del
subproceso deberá tener actualizada
Figura 3: Plantilla de Ficha de Indicadores de RRHH.


25
2.5 DESARROLLA O COMPRA LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS

PARA LA RECOGIDA, PROCESAMIENTO, CÁLCULO Y
VISUALIZACIÓN DE LOS INDICADORES A MEDIR
2.5.1 ELABORA PLANTILLAS DE TRABAJO EN EXCEL
Elabora una hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde muestres un listado con
todos los Datos de Entrada, que deberás capturar en cada subproceso de RRHH
y que te serán necesarios para calcular los KPI’s, escogidos por ti.
Actualiza periódicamente los Datos de Entrada de cada indicador y controla la
calidad y fiabilidad de los mismos, pues de estas dos acciones, dependerá en gran
medida la calidad y la efectividad en la futura toma de decisiones en RRHH.
Ver Tabla No 5.
KPI’S DE RRHH
DATOS DE ENTRADA
SUBPROCESO INDICADORES III er IV TOTAL

U/M E F M I Trim A M J II Trim I Sem J A S O N D II Sem
DE RRHH DE ENTRADA Trim Trim Año
Sumatoria
de tiempos
incurridos
en todos los Días 144
Reclutamiento procesos de
y Selección Reclutamiento
del Personal y Selección
Total de Nuevos
Trabajadores Uno 3
contratados
Tabla No 5: Datos de Entrada de cada Subproceso de RRHH.

Elabora una segunda hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde muestres los
Datos de Salidas, que serán los resultados de aplicar las fórmulas de cálculo o
los valores finales de cada KPI escogido o seleccionado. Ver Tabla No 6.
Ejemplo: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. (De incorporación
de un nuevo empleado) = (Sumatoria de tiempos incurridos en todos los procesos
de Reclutamiento y Selección/Total de Nuevos Trabajadores contratados).

26
KPI’S DE RRHH
DATOS DE SALIDA
SUBPROCESO INDICADORES III er IV TOTAL

U/M E F M I Trim A M J II Trim I Sem J A S O N D II Sem
DE RRHH DE SALIDA Trim Trim Año
Tiempo
promedio hasta
Reclutamiento cubrir un puesto
y Selección vacante. (de Días 48
del Personal incorporación
de un nuevo
empleado)
Tabla No 6: Datos de Salidas de cada Subproceso de RRHH.

Elabora una tercera hoja de trabajo o plantilla en Excel, donde incorpores las
Tablas y Gráficos relacionadas o asociadas a los Datos de Salidas, que te mostrarán
de forma resumida, los resultados de la Gestión Global de RRHH, o por cada
Subproceso de RRHH, o por cada Perspectiva del CMI y que te permitirán ver
de forma gráfica, el comportamiento de cada indicador, comparado con el
Valor Meta o de otros años o con otros referentes. (alerta de colores Verde, Rojo
y Amarillo).
Ejemplos:
Tablas: Comportamiento de los KPI’s del Subproceso de Reclutamiento y Selección
del Personal. Ver Tabla No 7.
Gráficos: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. Ver Figura 4
Verde 1
CUADRO DE MANDO
Amarillo 1
INTEGRAL DE RRHH
Período: Ier Trimestre del 2017
Rojo 3
Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal
% Real % Real
Real Año Meta Año Real Año año actual/ año actual/
Perspectivas Indicadores U/M
Anterior Actual Actual Real año Meta año
anterior actual
Costo medio
Financiera de contratar a $/Trab 1320 1200 1150 87.12 95.83
una persona.
Satisfacción de
los clientes con
Clientes % 70 75 73.33 104.76 97.77
el proceso de
Selección.

27
Tiempo promedio
hasta cubrir un
puesto vacante.
Días 60 48 52.33 87.22 109.02
(de incorporación
de un nuevo
Procesos empleado)
Indice de
Retención del
% 80 90 88 110.00 97.78
Personal Clave de
Nuevo Ingreso
Porcentaje de
promoción interna
con trabajadores
Aprendizaje y
de nuevo ingreso %7 40 50 37.50 93.75 75.00
Crecimiento
con menos
de 2 años de
incorporados
Tabla No 7: Comportamiento de los KPI’s del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
TIEMPO PROMEDIO HASTA CUBRIR UN PUESTO

VACANTE
Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. (de incorporación de un nuevo
empleado)
VALORES METAS
Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante. (de incorporación de un nuevo
empleado)
VALORES REALES
70
65
60 60
58
52
50 50
48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
40 40
30
20
10
0
E F M A M J J A S O N D
Figura 4: Tiempo promedio hasta cubrir un puesto vacante.


28
1.5.2 COMPRA O DESARROLLA UN SOFTWARE PARA AGILIZAR LOS CÁLCULOS
Valora si te es factible o no, seguir llevando manualmente o en hojas de Excel, el

manejo de la información, para la recogida, procesamiento, cálculo y visualización
de los Indicadores de RRHH que ya definiste.
Evalúa si se te hace muy difícil y engorroso mantenerlo de esa forma y si necesitas
comprar o desarrollar, herramientas informáticas más sofisticadas. (software)
Ten en cuenta las ventajas y desventajas de estas dos útimas decisiones y analiza
bien las condiciones específicas de tu empresa y los recursos financieros y
humanos con que cuentas.
Finalmente, toma una decisión, entre desarrollar o comprar un software en el
mercado, que te agilice y te garantice mayor fiablidad, en todas las operaciones.

29
¿CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD GUÍA CON 180 KPI’S PARA MEDIR LA GESTIÓN
DE LA GESTIÓN DE RRHH? DE RRHH Y FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
3 GUÍA CON 180 KPI’S PARA

MEDIR LA GESTIÓN DE RRHH Y
FÓRMULAS PARA CALCULARLOS
Esta Guía está organizada por las 4 Perspectivas del CMI y por algunos de los subprocesos
más importantes de RRHH.
3.1 INDICADORES O KPI’S DE RRHH EN LA

PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA SUBPROCESOS
INDICADORES FÓRMULAS
DEL CMI DE RRHH
1. Inversión en Formación y IFD = Gastos de Formación y Desarrollo/

Desarrollo por trabajador. Total de trabajadores
2. Inversión media de GMFD = Gastos de Formación y Desar-

Formación y Desarrollo rollo en trabajadores Claves/Total de
por trabajador clave. trabajadores Claves
3. Inversión en for- IFB = Total de Gastos de Formación y De-

mación bruta por sarrollo /Ingresos Totales de la Empresa
peso de Ingresos
4. Inversión en formación por IF = Total de Gastos de Formación y

peso gastado en Salarios Desarrollo /Gastos Totales de Salarios de
todo el personal de la Empresa
Formación y 5. Costo por hora CFH = Total de Gastos de Formación y
FINANCIERA
Desarrollo de formación. Desarrollo /Horas Totales de todos los
trabajadores capacitados
6. Ejecución del Presupuesto EPC = (Gastos Totales Reales de For-

de Formación y Desarrollo. mación y Desarrollo/Gastos
Totales Planificados de Formación y De-
sarrollo)*100
7. Inversión en Formación y IFP = Inversión total en Formación y

Desarrollo por cada as- Desarrollo/Número de trabajadores pro-
censo o promoción interna movidos o ascendidos internamente
8. Costo promedio CAF = Total de Gastos de Formación y

por acción de For- Desarrollo / Total de Acciones de For-
mación y Desarrollo mación y Desarrollo ejecutadas

30
DEL CMI DE RRHH
9. Costo medio de contratar CC = [Costos Directos de Contratación

a una persona. de Personal = (publicidad, comisiones
pagadas a a agencias de empleos, costos
materiales asociados al proceso de
reclutamiento y selección del personal))
+ Costos Indirectos de contratación =
(gastos salariales asociados a todas las
personas que intervienen en el proceso de
selección del personal )]/Total de Nuevos
Trabajadores Contratados
10. Costos de rotación CRP 1 = [Costo medio de contratar a

de personal. una persona + Costo medio de capacitar
a una persona (Costos directos para
capacitar a un nuevo empleado (Inversión
en Formación y desarrollo por trabajador
o el tiempo utilizado por el capacitador
interno x costo salarial por horas) + (costos
materiales asociados a la capacitación de
un nuevo empleado + gastos de viajes
y otros gastos por participante en los
programas de capacitación) + Costo de
productividad perdida (Ingresos perdidos
durante el tiempo que la plaza está
vacante, son los ingresos promedio de un
trabajador por ese tiempo + los ingresos
Reclutamiento perdidos durante el período de adaptación
FINANCIERA y Selección de un nuevo empleado (diferencia entre
del personal ingresos de un trabajador promedio
y este que participa en el proceso de
adapatación) + Costo de desvinculación.
(Indemnizaciones de todos los trabajadores
que causaron bajas)]/Bajas no deseadas
CRP 2 = 12 x Salario Medio Mensual

de la persona que ocupaba la posición
vacante (Costo del salario de la persona
mientras se cubre la vacante, de 2 a 4 meses
aproximadamente + Costo de Aprendizaje
de quien asume la posición vacante, 3
meses aproximadamente + Costo por el
tiempo en que la nueva persona contratada
toma en alcanzar el desempeño óptimo, 4
meses aproximadamente)
11. Ejecución del presupuesto EPS = (Gastos Totales Reales de Re-

de Reclutamiento clutamiento y Selección/Gastos Totales
y Selección Planificados de Reclutamiento y Selec-
ción)*100

31
DEL CMI DE RRHH
12. Ejecución del EPED = (Gastos Totales Reales de ED/

Evaluación del presupuesto de ED. Gastos Totales Planificados de ED)*100
Desempeño 13. Costo de evaluar a CET = Total de Gastos de ED /Totales de
un trabajador. trabajadores evaluados
14. Retribución promedio por RetEC = Retribución Total pagada/Total

trabajador. de trabajadores.
15. Retribución promedio por RetEC = Retribución Total recibida por

trabajador clave. trabajadores claves/Total de trabajadores
claves
16. Ejecución del presupuesto EPSal = (Gastos Totales Reales de

de Salarios Totales. Salarios/Gastos Totales
Planificados de Salarios)*100
17. Gastos en retribución GRVx$V = Gastos Total de Retribución

variable por peso de Ventas Variable/Ventas Totales(o x peso de valor
(o por $ de Valor Agregado agregado bruto, ingresos, utilidad,etc.)
FINANCIERA
Bruto, Ingresos, Utilidades,
etc.)
Compensación
y Retribución
18. Ratio Salario y RSFact = Ratio de incremento de la
Facturación Masa Salarial = (Gastos Totales de Salarios
período actual- Gastos Totales de Salarios
período anterior)/Ratio del incremento de
la Facturación = Ventas Totales Período
Actual- Ventas Totales del Período Anterior)
19. Gastos de Salarios por peso GRVx$V = Gastos Totales de Salarios/

de Valor Agregado Bruto (o Valor Agregado Bruto ( o Ventas Totales,
por $ de Ventas, Ingresos, ingresos, utilidad,etc.)
Utilidades, etc.)
20. Peso Específico de la PRV = (Gastos Totales de Retribución

Retribución Variable en el Variable/Gastos Totales de Salarios)*100
Total de Salarios.

32
DEL CMI DE RRHH
21. Costo de litigios relacio- CTL = Gastos Totales incurridos en resolv-

nados con errores en la er Litigios Laborales y Salariales/Número
Gestión de RRHH de Reclamaciones realizadas o Litigios
22. Gastos del área de RRHH GGP = Gastos del área de RRHH/Ventas
en relación con las Ventas. Totales
23. Costo por Hora CAus = [Costos Directos: (Salarios, benefi-

de Ausentismo. cios e incapacidades pagadas sin respaldo
productivo a los ausentes + costo del au-
mento de las primas de seguros) + Costos
Indirectos: (Costo de contratación de per-
sonal suplente + Costos asociados a pagos
de horas extras + costos de oportunidad
perdidas en términos de los bienes y ser-
vicios que se dejaron de producir + costos
Administración de los procesos detenidos + costos por
de RRHH aumento de los tiempos de producción)]/
Total de Horas de Ausencias
24. Tercerización de la TercGRH = (Monto total pagado a ter-

gestión de Recursos ceros, por servicios profesionales para
Humanos la gestión de Recursos Humanos/ Costo
total de operación del área de Recursos
Humanos)*100
25. Costo laboral por peso CLVA = (Costos Laborales totales/Valor

de Valor Agregado Agregado Bruto)
26. Costo laboral por CLVA = (Costos Laborales totales/Utili-

peso de Utilidades dades totales)
27. Peso específico del GGP = (Gastos del área de RRHH/Gastos

Gasto de RRHH en los Totales)*100
Gastos Totales Empresa.
28. Costo de un accidente CAT = [Costos Directos: (Salarios abona-

en el trabajo dos a los accidentados + pagos de Primas
de Seguros + gastos médicos no asegura-
dos + Pérdida de la productividad + indem-
nizaciones + formación al sustituto) + Cos-
tos Indirectos: (Coste de investigación del
accidente + Pérdida de producción + Pérdi-
das de productos defectuosos + Costo de
daños producidos en máquinas, equipos,
Seguridad y Salud
instalaciones + Coste de tiempo perdido
en el Trabajo
por operarios no accidentados + Pérdida
de rendimiento al incorporarse al trabajo)]/
Número de accidentes ocurridos
29. Costo de equipos de CEPT = Gastos incurridos en Equipo de

protección por trabajador Protección Individual/Total de Traba-
jadores
30. Costos de salud CST = Gastos incurridos en acciones de

por trabajador Salud/Total de Trabajadores
Tabla No 8: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva Financiera.


33

PERSPECTIVA DE CLIENTES
DEL CMI DE RRHH
31. Porcentaje de Traba-

jadores que recibieron
%Trab Cap = (Total de Trabajadores que re-
como mínimo 1 acción
cibieron como mínimo 1 acción de Capaci-
de Formación y Desar-
tación en el período/Total de Trabajadores
rollo en el período (un
Empresa)*100
mes, trimestre, semestre
y/o año)
32. Grado de Satisfacción

de los trabajadores
GSatCap = (Total de Trabajadores satisfechos
capacitados con las ac-
con la Formación y Desarrollo/Total de Traba-
ciones de Formación y
jadores Capacitados encuestados)*100
Desarrollo ejecutadas
(Encuestas).
Formación y GAPfd = (Total de directivos y mandos medios

CLIENTES 33. Grado de Satisfacción
Desarrollo que consideran que es fácilmente aplicable
con la aplicabilidad del
el procedimiento de Formación y Desarrollo
procedimiento de For-
en su área/Total de Directivos y mandos me-
mación y Desarrollo
dios)*100
Cexp = (Total de directivos y mandos medios

que consideran que la Formación y Desarrollo
34. Grado de cumplimiento
recibida ha cumplido con sus expectativas en
de expectativas
tiempo y forma/Total de Directivos y mandos
medios)*100

Gsat Cap dir = (Total Directivos satisfechos
de los Directivos con la
con la Formación y Desarrollo/Total de Di-
Formación y Desarrollo
rectivos encuestados sobre la Formación y
de sus subordinados
Desarrollo de sus Subordinados)*100
(Encuestas).

34
DEL CMI DE RRHH
Gsat AI = (Total de Trabajadores satisfechos

36. Grado de satisfacción con
con el proceso de Acogida o Inducción/Total
la Inducción/acogida.
de nuevos trabajadores contratados)*100
GAPrs = (Total de directivos y mandos medios

37. Grado de Satisfacción con
que consideran que es fácilmente aplicable el
Reclutamiento la aplicabilidad del proced-
procedimiento de Reclutamiento y Selección
y Selección imiento de Reclutamiento
del Personal en su área/Total de Directivos y
del personal y Selección del personal
mandos medios)*100
38. Satisfacción de los Direc- Gsat Cap dir = (Total de Directivos satisfechos
tivos con los procesos de con el proceso de Selección en su área/Total
Selección ejecutados en de Directivos encuestados con Nuevos Traba-
su área. jadores Contratados)*100
CLIENTES
GAPedes = (Total de directivos y mandos
39. Grado de Satisfacción con
medios que consideran que es fácilmente
la aplicabilidad del proced-
aplicable el procedimiento de Evaluación del
imiento de Evaluación del
Desempeño en su área/Total de Directivos y
Desempeño
mandos medios)*100
Evaluación del Cexp = (Total de directivos y mandos medios

Desempeño 40. Grado de cumplimiento que consideran que la Evaluación del Desem-
de expectativas peño ha surtido efecto en sus subordinados/
Total de Directivos y mandos medios)*100
41. Porcentaje de trabajadores

%TincED = (Total de trabajadores inconformes
inconformes con su eval-
con su ED/Trabajadores evaluados)*100
uación
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35
DEL CMI DE RRHH
42. Grado de Satisfacción GAPretsal = (Total de directivos y mandos me-

con la aplicabilidad dios que consideran que es fácilmente aplicable
del procedimiento de el procedimiento de Retribución Salarial en su
Retribución Salarial área/Total de Directivos y mandos medios)*100
43. Porcentaje de traba-

%TQRet = (Total de trabajadores con Quejas
Compensación jadores que se Que-
de su sistema de retribución/Total de traba-
y Retribución jan de su sistema de
jadores)*100
retribución.
CLIENTES
%TSatisfRet = (Total de trabajadores satis-
de los trabajadores
fechos de su sistema de retribución/Total de
con el Sistema de
trabajadores)*100
Retribución (Encuestas).

%TSatisfCI = (Total de trabajadores satis-
Comunicación jadores satisfechos con
fechos con la Comunicación Institucional/To-
institucional la comunicación institu-
tal de trabajadores encuestados)*100
cional. (Encuestas)
Tabla No 9: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Clientes.


PERSPECTIVA DE PROCESOS
DEL CMI DE RRHH
46. Nº medio de horas FhorasxTrab = Horas Totales de Formación

de formación por de todos los trabajadores capacitados/Total
trabajador (total y/o de Trabajadores (plantilla total y/o claves, o
clave) capacitados)
47. Porcentaje de emplea-

Trab Form = (Total de trabajadores claves
dos claves que par-
que al menos hayan recibido una acción de
ticipan en acciones de
capacitación/Total de Trabajadores Claves)*100
formación y desarrollo.
48. Índice de evaluación IEPF = [(Sumatoria de puntos otorgados por

de los asistentes el Trabajador Capacitado y encuestado No 1,
a un programa o a todos los Items evaluativos de la Acción
acción de formación. de Formación No 1) + (Sumatoria de puntos
Formación y (en base a una escala otorgados por el Trabajador Capacitado y
PROCESOS
Desarrollo de 5 puntos) encuestado No 2, a todos los Items evaluativos
de la Acción de Formación No 1) + (Sumatoria
de puntos otorgados por el Trabajador
Capacitado y encuestado No «n», a todos los
Items evaluativos de la Acción de Formación
No 1) /(trabajadores capacitados y encuestados
de la Acción de Formación No 1)] / No de items
evaluativos de la Acción de Formación No 1
Sumatoria de puntos otorgados por el Traba-

jador Capacitado y encuestado No 1,2,3…«n»
= Puntos otorgados al Item evaluativo No 1 +
Puntos otorgados al Item evaluativo No 1 + Pun-
tos otorgados al Item evaluativo No «Z»)

36
DEL CMI DE RRHH
PAAF = (Total de trabajadores que asistieron a

49. Porcentaje de
las acciones de Formación y Desarrollo/Total de
asistencia a acciones
trabajadores que debían asistir a las acciones
de formación.
de Formación y Desarrollo)*100
50. Porcentaje de %AFxCateg = (Total de acciones de Formación a

acciones formativas a Directivos (o a Mandos Medios, a Especialistas,
Directivos a trabajadores claves, a personal de servicio,
(o por categorías administrativo, a Empleados)/Total de Acciones
ocupacionales) de Formación y Desarrollo ejecutadas)*100
51. Cumplimiento de
las acciones de %CAFCCdef = (Acciones de formación ejecuta-
formación por cada das por cada competencia clave (CC1, CC2…
competencia clave CCn)/Acciones de formación planificadas por
identificada como cada competencia clave (CC1, CC2… CCn))*100
deficitaria.
52. Número de
actividades de AFSST = (Total de Acciones de Formación en
formación sobre Seguridad y Salud en el Trabajo ejecutadas/To-
Formación y seguridad y salud tal de acciones de formación ejecutadas)*100
PROCESOS del trabajo.
Desarrollo
53. Porcentaje de
trabajadores
%TODF = (Total de Trabajadores con planes de
con acceso a
formación y desarrollo/Total de Trabajadores
oportunidades de
empresa)*100
desarrollo y a una
formación adecuada.
54. Índice de satisfacción

ISPF = (Número de proveedores de formación
con los proveedores
con los que estamos satisfechos/Número de
de formación.
proveedores de formación en cartera)*100
(Encuestas)
55. Porcentaje de
% PEF = (Nº de proveedores estratégicos
proveedores
de formación / Nº de proveedores de for-
estratégicos de
mación)*100
formación.
56. Nº de incidentes NIPF = Total de incidentes ocurridos y relacio-

por proveedor de nados con los proveedores de Formación/Total
formación. de proveedores de formación

37
DEL CMI DE RRHH
57. Grado de GCAPF = (Total de acciones de formación

cumplimiento de dejadas de ejecutar por problemas de los
la alianza con proveedores externos/total de acciones de
proveedores de formación planificadas con proveedores ex-
formación. ternos)*100
58. Porcentaje de
CPF = (Total de acciones ejecutadas/Total de
cumplimiento del
acciones de formación planificadas)*100
plan de capacitación.
59. Porcentaje de
%AFI = (Total de acciones de formación inter-
acciones de
nas/Total de acciones de formación)*100
formación internas.
60. Cantidad de acciones

de formación por CAFT = Número de acciones de formación
trabajador (Total, ejecutadas/total de trabajadores en plantilla
Formación y
PROCESOS claves, por categorías (totales, claves, por categorías ocupacionales)
Desarrollo
ocupacionales).
61. Cumplimiento de los TAP = (Número de acciones de capacitación

tiempos requeridos ejecutadas fuera de los tiempos planificados/
para las acciones Total de Acciones de capacitación ejecuta-
planificadas. das)*100.
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos me-

dios que consideran que ha habido mejoras
62. Grado de percepción
significativas en los servicios de Formación y
de mejoras en RRHH
Desarrollo desde la última vez que lo utilizaron/
63. Peso específico de

PEPF = Total de acciones de formación ejecuta-
cada proveedor en las
das por cada proveedor (P1, P2, …. Pn)/Total
acciones ejecutadas y
de acciones de formación ejecutadas
en los costos.
64. Índice de entrevistas IEO = Total de entrevistas de trabajo realizadas/

por oferta. Total de plazas vacantes ofertadas
GIncCV = ((Total de trabajadores pertene-

65. Grado de inclusión cientes a Colectivos Vulnerables contratados:
en la plantilla -mujeres solteras con hijos, personas con dis-
de colectivos capacidad, exprofesionales seniors, desemplea-
vulnerables. dos o parados de larga duración, etc.-))/(Total de
trabajadores contratados en el período))*100
66. Número de NSOT = Total de solicitudes de empleo realiza-

solicitudes por oferta das por los candidatos/Total de plazas vacantes
de trabajo. ofertadas
67. Tiempo requerido TONE = Sumatoria de todos los tiempos incur-

para orientar a los ridos en los procesos de inducción o acogida/
Reclutamiento
nuevos trabajadores. Total de trabajadores acogidos
PROCESOS y Selección
del personal 68. Tiempo promedio
hasta cubrir un Tsel = Sumatoria de tiempos incurridos en to-
puesto vacante. (de dos los procesos de Reclutamiento y Selección/
incorporación de un Cantidad de Nuevos trabajadores contratados
nuevo empleado)
69. Rendimiento de RERC = Sumatoria de Puntos de las Evalua-

los empleados ciones del desempeño de los nuevos contrata-
recién contratados. dos, durante el primer año de trabajo/Canti-
(Evaluación del dad de Nuevos trabajadores contratados con
Desempeño medio) menos de un año de trabajo
70. Porcentaje de
RERC = (Cantidad de Nuevos trabajadores
trabajadores de
contratados con desempeño alto/Cantidad de
nuevo ingreso con
Nuevos trabajadores contratados)*100
alto desempeño.

38
DEL CMI DE RRHH
RERC = (Cantidad de Nuevos trabajadores con-

71. Índice de fluctuación
tratados que causan bajas en su primer año
de los nuevos
de trabajo/Cantidad de Nuevos trabajadores
ingresos.
contratados)*100
72. Indice de Retención IRPC = (1-(Total de trabajadores claves de

del Personal Clave nuevo ingreso que causan bajas/Total de tra-
de nuevo ingreso bajadores claves de nuevo ingreso)*100
73. Porcentaje de
PRS = (Total de procesos de Reclutamiento y
procesos con 3 ó
Selección del personal con 3 ó más candidatos/
más candidatos.
Total de procesos de reclutamiento y selección
(o con 10, o con 20
del personal)*100
candidatos, etc.)
74. Porcentaje de PCP = (Número de posiciones ocupadas por

Completamiento de trabajadores…Total o solo Claves…/Número
la plantilla.(Total o de posiciones de la plantilla…Total o solo
solo de cargos claves) Claves…)*100
75. Antigüedad Media AMP = (Sumatoria de los años de trabajo en

del personal de la la empresa de todos los empleados/Total de
Empresa. trabajadores plantilla)
Reclutamiento
PROCESOS y Selección PCI = (Total de contrataciones internas para
del personal 76. Porcentaje de
una posición vacante/Total de Nuevas contrata-
Contratación Interna.
ciones)*100
77. Porcentaje de nuevos PNC = (Total de nuevos trabajadores contrata-

contratados que dos que trabajan 36 meses/Total de nuevos
trabajan 36 meses. trabajadores contratados)*100
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos me-

dios que consideran que ha habido mejoras
de mejoras en RRHH
significativas en los servicios de Reclutamiento
en el proceso de Re-
y Selección del Personal desde la última vez
clutamiento y Selección
que lo utilizaron/Total de Directivos y mandos
del Personal
medios)*100
79. Porcentaje de puestos RIGerMM = (Total de cargos ejecutivos, ger-

directivos (manager, enciales y de mandos medios, que fueron ocu-
mandos medios) ocu- pados por candidatos internos/Total de cargos
pados con promociones ejecutivos, gerenciales y de mandos medios
internas. cubiertos)*100
80. Porcentaje de vacantes

VCRecE = (Total de vacantes cubiertas por
cubiertas mediante
candidatos recomendados por los propios em-
recomendaciones re-
pleados/Total de vacantes cubiertas)*100
alizadas por empleados

39
DEL CMI DE RRHH
81. Índice promedio IPED = Sumatoria de todos los puntos obte-

de Evaluación del nidos en las ED de todos los empleados/Total
Personal. de empleados evaluados
82. Ingresos de las ventas de

IE = Total de ingresos de la empresa/total de
producciones o servicios
trabajadores
por empleado.
83. Beneficios (utilidades,

BE = Total de Beneficios(utilidades, ganancias)
ganancia) por
de la empresa/total de trabajadores
empleado.
84. Productividad Física

por empleado. (Ton, PE = Total de unidades físicas producidas en la
Kg, libras, unidades empresa/Total de trabajadores
físicas, etc.)
85. Número de Servicios

PE = Total de servicios prestados en la em-
prestados por
presa/Total de trabajadores
empleado.
86. Clientes captados PE = Total de clientes captados en la empresa/

por empleado. Total de trabajadores
87. Porcentaje de
trabajadores %TCProced = (Total de trabajadores que de-
que conocen el muestran conocimiento real del procedimiento
procedimiento de de ED/Total de trabajadores a evaluar)*100
Evaluación del
ED. (Encuestas)
Desempeño
PROCESOS (productividad 88. Cumplimiento de los
de los TAP = (Número de ED ejecutadas fuera de
tiempos requeridos
empleados) tiempos planificados a causa de los evaluado-
para las evaluaciones
res/Total de ED ejecutadas)*100.
planificadas.
89. Porcentaje de %TED Sup (media o deficiente) = (Total de tra-

trabajadores con bajadores con ED calificadas de Superior (me-
Desempeño Superior dia o deficiente)/Total de trabajadores evalu-
(medio o deficiente) ados)*100

EMRend = (Total de trabajadores que mejo-
dos que mejoran su
ran su Rendimiento respecto a las evaluación
rendimiento respecto a
anterior/Total de trabajadores evaluados)*100
las evaluación anterior
91. Incremento de la
PT = ((Productividad Actual/Productividad
Productividad por
base)*100)-100
trabajador en valores
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos

medios que consideran que ha habido
92. Grado de percepción mejoras significativas en el procedimiento de
de mejoras en RRHH Evaluación del Desempeño desde la última vez
que lo utilizaron/Total de Directivos y mandos
medios)*100

jadores con atrasos TAED = (Total de trabajadores con atrasos en
en sus evaluaciones sus ED/Total de trabajadores a evaluar)*100
parciales y anuales.

40
DEL CMI DE RRHH
94. Porcentaje de
TRV = (Total de trabajadores con Retribución
trabajadores con
Variable/Total de trabajadores)*100
retribución variable.
95. Cumplimiento de los TAP = (Número de Pagos Salariales ejecutados

tiempos requeridos fuera de fecha a causa de la administración/
para los pagos a los Total de Pagos Salariales efectuados por Nómi-
trabajadores. nas)*100.
AMInc = (Total de retribución variable prome-

96. Aumento medio de la
dio actual/Total de retribución variable prome-
retribución variable.
dio base)*100
97. Relación de salario

en la empresa con el RSESC = (Salario medio empresa/salario medio
salario que ofrecen de la competencia)
los competidores.
98. Diferencial de DI = (Total de retribución variable obtenidos por

retribución trabajadores de alto rendimiento actual/Total
variable(diferencia de trabajadores de alto rendimiento actual)-
entre los trabajadores (Total de retribución variable obtenidos por
de alto y bajo trabajadores con bajo rendimiento actual/Total
rendimiento actual). de trabajadores de bajo rendimiento actual)
BSG = ((Salario Medio de los Hombres-Salario

99. Brecha salarial de
Medio de las Mujeres)/Salario Medio de los
género
Hombres)*100
100. Ratio Salarial entre RS = (Salario Máximo obtenido/Salario Mínimo

trabajadores obtenido)
Compensación
PROCESOS 101. Brecha Salarial
y Retribución BSt = (Salario Medio/Salario Mínimo)
entre trabajadores
102. Porcentaje de salario PSV = (Total de salarios variables pagados/

que es variable. Total de salarios pagados)*100
103. Relación de los

PIC = (Total de salarios variables pagados en
salarios variables
la empresa/Total de salarios variables pagados
de la empresa con
en la competencia)
sus competidores.
104. Efectividad de
los procesos
de incentivos
EI = ((Total de trabajadores con bajo rendimien-
al rendimiento
to período anterior-Total de trabajadores con
para alentar a los
bajo rendimiento período actual)/(Total de
trabajadores que
trabajadores con bajo rendimiento período
rinden menos.
anterior))*100
(% de personas
que mejoran el
rendimiento)
Efect Inc = Volumen de producción incrementada

105. Efectividad de los
de los trabajadores que reciben incentivos/
incentivos
costos de los incentivos
GPMrrhh = (Total de directivos y mandos

medios que consideran que ha habido mejo-
106. Grado de
ras significativas en los Sistemas Salariales y
percepción de
de Retribuciones desde la última vez que lo
mejoras en RRHH
utilizaron/Total de Directivos y mandos me-
dios)*100

41
DEL CMI DE RRHH
107. Nº premios-recono-
PxT = Total de premios y reconocimientos otor-
cimientos por año
gados a los trabajadores/Total de Trabajadores
por trabajador
108. Correlación Salario

K = (SM actual/SM anterior o base)*100 / (Pt
Medio (SM)/Produc-
actual/Pt anterior o base)*100
Comunicación tividad (Pt)
institucional
109. Porcentaje de
trabajadores
que conocen la PEEst = (Total de trabajadores que conocen la
misión, la visión estrategia de la empresa/Total de trabajadores
y los valores de de la empresa)*100
la organización.
(Encuestas)
110. Edad media de la EMP = (Sumatoria de los años de vida de todos

plantilla. los empleados/Total de trabajadores plantilla)
111. Cargos con Perfiles CPCact = (Total de cargos o posiciones con

de Competencias perfiles de competencias actualizados/Total de
actualizados cargos o posiciones de la empresa)*100
NDPR = (Total de trabajadores en puestos

112. Nivel de delegación de responsabilidad que consideran que sus
en puestos de re- jefes delegan de manera efectiva en ellos/
sponsabilidad. Total de trabajadores en puestos de respon-
sabilidad)*100
PFS = (Total de trabajadores con Formación

113. Plantilla con for-
de nivel superior/Total de trabajadores de la
PROCESOS mación superior
empresa)*100
114. Nivel de satisfac-

ción en la relación SCJ = (Total de trabajadores satisfechos con
colaborador-jefe. sus jefes/Total de trabajadores)*100
(Encuestas)
Administración 115. Porcentaje de
de RRHH: datos incorrectos
Perfiles, tareas PDCSI = Cantidad de errores en el sistema de
en el sistema de
y Delegación información de RRHH/total de trabajadores
información de GP.
con expedientes laborales
(Auditorías o Auto-
controles)
GPMrrhh = (Total trabajadores que consideran

que ha habido mejoras significativas en las
de mejoras en la expe-
herramientas de autoservicios de RRHH desde
riencia de los clientes
la última vez que lo utilizaron/Total de traba-
internos de RRHH
jadpres)*100
117. Grado de polivalen- Gpoliv = (Total de trabajadores capacitados

cia de los traba- para ocupar más de un área de responsabili-
jadores dad/Total de trabajadores)*100
118. Porcentaje de docu-

mentos de la admin-
istración de capital DACH = (Total de documentos de RRHH actual-
humano de la organi- izados, fácilmente localizables y correctamente
zación actualizados, archivados/Total de documentos generales de
fácilmente localiza- RRHH)*100
bles y correctamente
archivados.

42
DEL CMI DE RRHH
IMCT = (Cantidad de Puestos Evaluados de

119. Índice de Mejorami-
Bien en cuanto a condiciones de trabajo/Total
ento de las Condi-
de puestos evaluados según sus condiciones
ciones de Trabajo
de trabajo)*100
Seguridad y 120. Indice de Frecuen- IFAcc = (Cantidad De Accidentes de trabajo/

PROCESOS Salud en el cia de Accidentes Total de Horas trabajadas) * 1.000.000
Trabajo IGAcc = (Cantidad De días perdidos por
121. Indice de Gravedad
accidentes de trabajo/Total de Horas Hombre
de Accidentes
trabajadas) * 1.000
122. Eficiencia de la ESeg = (Total de riesgos laborales controlados/

Seguridad Total de riesgos laborales Existentes)*100
Tabla No 10: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Procesos.

3.4 INDICADORES O KPI’S DE RRHH EN LA PERSPECTIVA

DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
DEL CMI DE RRHH
123. Indice de Desempeño IDM = (Sumatoria de Puntos de las eval-

Medio o Crecimiento de uaciones del desempeño de todos los
la competencia entre los trabajadores claves/Total de trabajadores
empleados claves. claves)
DCE-PC = (Sumatoria(T1 x No CED + T2 x

No CED + T3 x No CED + Tn x No CED)/
Sumatoria (T1 x No CEE + T2 x No CEE +
124. Disponibilidad de com- T3 x No CEE + Tn x No CEE))*100
petencias estratégicas.
(total trabajadores y/o T1: Trabajador 1…hasta tantos traba-
Personal Clave) jadores, Totales y/o Claves haya…nNo
CED: Número de Competencias Estratégi-
Competencias
cas DisponiblesNo CEE: Número de Com-
APRENDIZAJE Y y Habilidades
petencias Estratégicas Exigidas
CRECIMIENTO Estratégicas +
Innovación 125. Porcentaje de Car-
PosCDPS = (Total de Cargos en el Comité
gos del Comité o
o Consejo de Dirección con Planes de
Consejo de Dirección
Sucesión/Total de Posiciones o Cargos en
que tienen Planes de
el Comité de Dirección)*100
Sucesión
126. Porcentaje de Nuevos

NPM = (Cantidad de nuevos productos o
productos o servicios
servicios introducidos en el mercado/Total
introducidos en el
de productos o servicios Empresa)*100
mercado
127. Porcentaje de Ingresos BNP = (Ingresos de nuevos productos

nuevos productos o introducidos en el mercado/Ingresos To-
servicios. tales de la Empresa)*100

43
DEL CMI DE RRHH
128. Porcentaje de empleados PEPC = (Total de empleados con planes de

con planes de carrera. carrera/Total de trabajadores)*100
129. Porcentaje de planes de PPCC = (Total de Planes de Carrera com-

carrera de empleados pletados/Total de Planes de carrera dis-
completados. eñados)*100
130. Porcentaje de empleados PEProm = (Total de empleados listos para

que pueden promocio- ser promovidos/Total de empleados de la
narse. empresa)*100
131. Porcentaje de
MPF = (Total de Programas de Formación,
nuevo material en
APRENDIZAJE Y actualizados o mejorados/Total de progra-
Formación los programas de
CRECIMIENTO mas de Formación)*100
formación interna.
132. Porcentaje de PPI = (Total de Promociones Internas/To-

promoción interna. tal de Promociones de la empresa)*100
UPSuc = (Total de cargos claves que son

133. Grado de Utilización cubiertos por candidatos identificados en
de Planes de Sucesión planes de sucesión/ Total de cargos claves
cubiertos)*100
PPI = (Total de Mujeres Promocionadas

134. Porcentaje de promoción
o Ascendidas de puestos /Total de Pro-
entre mujeres.
mociones o Ascensos de la empresa)*100
135. Porcentaje de Puestos

de Tecnologías de la PPTI = (Total de Puestos TI/Total de pues-
Información (TI) en la tos de la empresa)*100
plantilla.
TFormTI = (Total de Trabajadores forma-

136. Nº de trabajadores
dos en TI/Total de trabajadores de la em-
Capital formados en TI.
presa)*100
Informático.
APRENDIZAJE Y Sistemas 137. Porcentaje de
PAAut = (Total de actividades automa-
CRECIMIENTO que proveen actividades
tizadas totalmente/Total de actividades
información útil automatizadas
automatizables en la empresa)*100
para el trabajo totalmente.
138. Niveles de Inversión ITISI = Inversión total en TI /Total de tra-

en TI por trabajador bajadores
ProyTI = Total de Proyectos de TI y SI

139. Proyectos anuales de
terminados/Total de Proyectos TI y SI pre-
TI y SI terminados.
sentados y aprobados en la empresa)*100

44
DEL CMI DE RRHH
PAAutom = (Total de procesos adminis-

140. Porcentaje de Procesos
trativos de RRHH automatizados/Total
Administrativos de
de procesos administrativos de RRHH
RRHH Informatizados.
automatizables)*100
141. Porcentaje de equipos PEIntr = (Total de equipos de trabajo que

de trabajo que utilizan utilizan la intranet/Total de equipos de
la Intranet. trabajo de la empresa)*100
142. Calidad del servicio QSIntr = (Total de usuarios internos

percibido por los satisfechos con el servicio de Intranet/
usuarios internos de la Total de usuarios internos que usan la
APRENDIZAJE Y
Redes Intranet. Intranet)*100
CRECIMIENTO
143. Calidad del servicio QSIntr = (Total de usuarios externos
percibido por los satisfechos con el servicio de Intranet/
usuarios externos de Total de usuarios externos que usan la
la Intranet. Intranet)*100
PSU = (Total de Servicios informáticos uti-

144. Porcentaje de Servicios
lizados /Total de servicios informáticos
informáticos utilizados
ofrecidos)*100
PPAInter = (Total de trabajadores con

145. Porcentaje de personas
acceso a Internet/Total de trabajadores
con acceso a Internet.
empresa)*100
AXA Global
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45
DEL CMI DE RRHH
146. Nº de sugerencias
NST = Total de sugerencias de mejoras
para mejoras de la
aportadas/Total de trabajadores de la
organización por
empresa
trabajador
PPSug = (Total de trabajadores premiados

147. Personas premiadas
por sugerencias de mejoras aportadas/
por sugerencias
Total de trabajadores que aportaron sug-
aportadas.
erencias de mejoras)*100
148. Porcentaje de NSugImp = (Total de sugerencias de me-

sugerencias generadas joras aportadas e implementadas/Total de
e implementadas. sugerencias de mejoras aportadas)*100
149. Porcentaje de PESug = (Total de trabajadores que apor-

empleados que tan sugerencias de mejoras/Total de tra-
realizan sugerencias. bajadores de la empresa)*100
IA = (Total de horas de ausencias/Total de

150. Índice de Ausentismo.
horas trabajadas)*100
ISL = ((Sumatoria Puntos obtenidos en la

151. Índice de Satisfacción Variable 1 + Sumatoria Puntos obtenidos
laboral (total y/o en la Variable 2 + Sumatoria Puntos obte-
claves, encuestar a nidos en la Variable 3 + Sumatoria Puntos
todos los trabajadores obtenidos en la Variable 4 + Sumatoria
o solo a los Claves). Puntos obtenidos en la Variable «n»)/Total
Escala de 5 Puntos de «n» Variables de Clima Laboral analiza-
das))/Total de trabajadores encuestados
APRENDIZAJE Y Sumatoria Puntos Obtenidos en la Vari-

Clima laboral
CRECIMIENTO able 1,2,3,4,»n» = (Total de trabajadores
que otorgan 1 punto a esa Variable 1 …
n) x (1 punto) + (Total de trabajadores que
otorgan 2 puntos a esa Variable 1… n) x (2
puntos) + (Total de trabajadores que otor-
gan 3 puntos a esa Variable 1… n) x (3 pun-
tos) + (Total de trabajadores que otorgan 4
puntos a esa Variable 1… n) x (4 puntos) +
(Total de trabajadores que otorgan 5 puntos
a esa Variable 1… n) x (5 puntos)
ISL: Resultado se expresa en Escala de 5,

para llevarlo a Escala de 100 puntos, apli-
car Regla de 3: (Resultado Real de ISL x
100)/5
IIAccid = (Total de Casos notificados como

152. Índice de Incidencias
incidentes de trabajo SST /Total de Traba-
de Accidentalidad
jadores cubiertos por la SST)x 1.000

ValCI = (Total de trabajadores que valo-
jadores que valora muy
ra muy positivamente las medidas de
positivamente las me-
conciliación e igualdad/Total de Traba-
didas de conciliación e
jadores)*100
igualdad.

ValCI = (Total de trabajadores que afir-
jadores que afirman estar
man estar Orgullosos de trabajar en la
orgullosos de trabajar
empresa/Total de Trabajadores)*100
en la Empresa

46
DEL CMI DE RRHH
155. Porcentaje de traba- Tprog bien = (Total de trabajadores que

jadores que participan en participan en Programas de Bienestar) /
Programas de Bienestar Total de trabajadores de la empresa)*100
TSolConf = Sumatoria de todas las horas

156. Tiempo medio para la dedicadas a resolver conflictos Laborales
Clima laboral resolución de conflictos. y salariales/Total de Conflictos Laborales
y salariales
157. Horas perdidas por

HPConf = Sumatoria de todas las horas
conflictos laborales y
dedicadas a resolver conflictos/Total de
salariales por jornada
jornadas laborales o días laborables
laboral de 8 horas
158. Nivel de desarrollo de NDLid = (Total de directivos y mandos me-

las competencias de dios con brechas en competencias de Lid-
liderazgo necesarias. erazgo/Total de directivos empresa)*100
IPDir = (Total de personas de nivel direc-

159. Índice de Permanencia
tivo con 3 o más años de servicio/Total de
del Personal Directivo
personas de nivel directivo)*100
Liderazgo
RTALid = (1-(Total de trabajadores con 5
160. Tasa de Retención años o más de antiguedad en la empresa
de trabajadores con listos para ocupar puestos de Liderazgo
antigüedad para en el futuro, que causan bajas/Total de tra-
ocupar puestos de bajadores con 5 años o más de antiguedad
liderazgo en el futuro en la empresa listos para ocupar puestos
de Liderazgo en el futuro)*100
APRENDIZAJE Y 161. Porcentaje de

%TCLE = (Total de trabajadores que con-
CRECIMIENTO trabajadores que
sideran a sus jefes como Líderes efectivos/
consideran a sus
Total de trabajadores encuestados sobre
jefes como Líderes
el Liderazgo de sus jefes)*100
efectivos
Alineamiento 162. Porcentaje de traba-
PTAlinEstr = (Total de trabajadores que
jadores que tienen inclui-
tienen en sus evaluaciones del desempeño
dos en su evaluaciones
metas y objetivos alineados con la estrate-
del desempeño, metas/
gia de la empresa/Total de trabajadores
objetivos alineadas a la
de la empresa)*100
estrategia de la empresa

dos participantes en EPRMej = (Total de trabajadores que par-
reuniones o equipos ticipan en reuniones o equipos de mejora
de desarrollo y me- y desarrollo/Total de trabajadores)*100
jora.
164. Porcentaje de nuevos PNET = (Total de Nuevos Equipos de Tra-

equipos de trabajo bajo creados/Total de equipos de trabajo
creados. de la empresa)*100
Trabajo en Equipo
PFI = (Total de trabajadores que cumplen

165. Porcentaje de
funciones de Formadores internos/Total
formadores internos.
de trabajadores de la empresa)*100
166. Porcentaje de acciones AIFI = (Total de acciones de capacitación

de capacitación impartidas por Formadores Internos/To-
impartidas por tal de Acciones de Capacitación ejecuta-
Formadores Internos. das)*100

47
DEL CMI DE RRHH
167. Porcentaje de mujeres DHM = (Total de mujeres en cargos de di-

en cargos de dirección rección/Total de cargos de dirección)*100
168. Porcentaje de emplea- PEAP = (Total de trabajadores con alto

dos con alto potencial potencial trabajando en Proyectos Espe-
trabajando en Proyectos ciales/Total de Empleados con Alto Po-
Especiales. tencial)*100
GPL = (Total de trabajadores que mani-

169. Grado de participación
fiestan que se les da participación en la
laboral de los
toma de decisiones/Total de trabajadores
empleados. (Encuestas)
de la empresa)*100
SAtPrrhh = (Total de directivos y mandos

medios que se consideran MUY SATIS-
con la Atención
FECHOS con la Atención personal recibida
personal de RRHH a
de RRHH/Total de Directivos y mandos
Directivos
medios)*100
SCRrrhh = (Total de directivos y mandos

medios que consideran como MUY SAT-
con la Capacidad de
ISFACTORIA la capacidad de respuesta
Respuesta del Equipo
del equipo de RRHH/Total de Directivos
de RRHH
y mandos medios)*100
APRENDIZAJE Y
Trabajo en Equipo
CRECIMIENTO Mpt = (Total de directivos y mandos me-
172. Grado de contribución dios que consideran que el área de RRHH,
a la mejora de la CONTRIBUYE MUCHO, a la mejora de la
productividad laboral productividad laboral/Total de Directivos
y mandos medios)*100
GCCult = (Total de directivos y mandos

173. Grado de contribución medios que consideran que el área de
al desarrollo e RRHH CONTRIBUYE MUCHO al desar-
implantación de la rollo e implantación de la cultura cor-
cultura corporativa porativa /Total de Directivos y mandos
medios)*100
GCEE = (Total de directivos y mandos me-

174. Grado de contribución
dios que consideran que el área de RRHH
al desarrollo e
CONTRIBUYE MUCHO al desarrollo e im-
implantación de la
plantación de la estrategia empresarial /
estrategia empresarial
GCSuc = (Total de directivos y mandos me-

175. Grado de contribución
dios que consideran que el área de RRHH
a la planeación y
CONTRIBUYE MUCHO a la planeación y
ejecución de la
ejecución de la sucesión /Total de Direc-
sucesión
tivos y mandos medios)*100

48
DEL CMI DE RRHH
176. Índice de fluctuación RERC = (Total de trabajadores que causan

Total bajas /Total de trabajadores )*100
177. Tasa de Rotación del

Trot = ((Total de Nuevos Ingresos + Núme-
Personal: (x generación,
ro de trabajadores que salen o abandonan
x género, x tipo de
la empresa)/2 / Total de trabajadores)*100
función)
178. Indice General de IGRPC = (1-(Total de trabajadores que

Retención del Personal causan bajas/Total de trabajadores )*100
APRENDIZAJE Y Retención del
CRECIMIENTO personal 179. Porcentaje de
promoción interna PPI = (Total de Promociones Internas con
con trabajadores de trabajadores de nuevo ingreso con menos
nuevo ingreso con de 2 años de incorporados/Total de Pro-
menos de 2 años de mociones de la empresa)*100
incorporados
180. Antigüedad Media del AMP = (Sumatoria de los años de trabajo

Personal Clave de la en la empresa de todos los empleados
Empresa. Claves/Total de trabajadores claves)
Tabla No 11: Indicadores o KPI’s de RRHH en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.


49
DE LA GESTIÓN DE RRHH? ¿Cómo Hacer Análisis De Efectividad En La Gestión De Rrhh?
4 ¿CÓMO HACER ANÁLISIS

DE EFECTIVIDAD EN LA
GESTIÓN DE RRHH?
¿Es efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH?
Esta es una de las grandes preguntas, que debes hacerte como profesional de RRHH.
En la actualidad contar con un Sistema de Gestión de RRHH efectivo, no es un lujo,

es una necesidad imperiosa.
A estas alturas ya sabes que efectividad, es la suma de eficiencia más eficacia o hacer
correctamente las cosas correctas.
Si te inclinas o decantas más por una o por otra arista, podrás estar gestionando personas
de forma eficiente, es decir, con unos costos razonablemente buenos, pero tal vez con
prácticas que no estén contribuyendo a la consecución de los objetivos de tu empresa.
Por otra parte y a la inversa, podrás tener unas prácticas maravillosas de gestión de RRHH,
muy eficaces, pero que pudieran estar drenando o dilapidando los pocos recursos con
que cuenta tu empresa.
Ninguno de esos dos extremos es bueno.
Por lo tanto, debes buscar y lograr un equilibrio entre eficiencia y eficacia, en tus prácticas
de gestión de RRHH.
En este Capítulo, te expongo una metodología simple, para realizar análisis de efectividad,
acompañado de un prototipo de Informe, que te servirá de apoyo, para tomar decisiones
inteligentes, en materia de Gestión de RRHH.
Además te explico con detalles y de forma práctica, a través de ejemplos concretos, 3 Variantes
o Métodos, para analizar la Efectividad de un Subproceso de RRHH por separado y 6
Variantes o Métodos, para analizar la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en
su Totalidad. (Ver Figura No 5)

50
Consejo Personal previo: Si ya tienes tus propias variantes o métodos y te están funcionando
bien, te aconsejo que sigas con ellos. De lo contrario, si deseas optar por las que te ofrezco,
escoge una en cada caso y refléjala en un procedimiento formal en tu empresa.
Análisis de Supuestos
Subprocesos
Peso Específico de cada Indicador dentro de
de RRHH por
un Subproceso de RRHH
separado
Peso Específico de cada Perspective del CMI
de cada Subproceso de RRHH
Variantes de Análisis de Supuestos

Análisis de
Efectividad
Peso Específicos de cada Indicador dentro
del CMI Global de RRHH
Porcentaje de Subprocesos de RRHH

Sistema de Efectivos
Gestión de
RRHH Global Promedio de Puntos por Subproceso de
RRHH
Peso Específicos de cada Subproceso dentro

del Sistema de Gestión de RRHH
Peso Específicos de cada Perspective del

CMI del Sistema de Gestión de RRHH
Figura 5: Variantes a utilizar para medir la Efectividad en RRHH.


51
4.1 ELABORA UN INFORME DE ANÁLISIS DE EFECTIVIDAD

Analiza la efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH y refleja todos los
resultados en un documento final, teniendo en cuenta el prototipo de informe
que te muestro en la Figura No 6.
• Cumplimiento de los Objetivos del Período

Grado de Efectividad de un
• Comportamiento de los indicadores
Subproceso o del Sistema de
• Pronóstico y tendencias de cada indicador
Gestión de RRHH en su totalidad
• Grado de Efectividad
Principales causas de
• Identificación de Causas/Feedback con el resto
incumplimientos y/o desviaciones
de la Plantilla
de las Metas del período
• Acciones o Iniciativas que apoyarán a cada

Plan de Iniciativas para la Mejora
Objetivo deﬁnido
Continua
Anexos • Tablas y Gráﬁcos utilizados
Figura 6 Prototipo de Informe de Análisis de Efectividad en RRHH.

4.1.1 EVALÚA EL GRADO DE EFECTIVIDAD DEL SUBPROCESO DE RRHH A

ANALIZAR O DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH EN SU TOTALIDAD
Explica el cumplimiento de los Objetivos del período. Revisa y aplica el

procedimiento que te detallo más abajo, en el Punto 4.2 de este mismo Capítulo.
Evalúa el comportamiento y evolución de los indicadores, en relación a los
resultados del año anterior o en relación a referentes de tu sector.
Pronostica el probable estado futuro y las tendencias de cada indicador, utilizando
técnicas estadísticas y gráficos de tendencias.
Mide el Grado de Efectividad. Revisa y aplica los procedimientos que te detallo
más abajo, en los Puntos 4.3 y 4.4 de este mismo Capítulo.

52
4.1.2 IDENTIFICA LAS PRINCIPALES CAUSAS DE INCUMPLIMIENTOS

Y/O DESVIACIONES DE LAS METAS DEL PERÍODO
Identifica y enumera las principales causas que provocan los incumplimientos

o desviaciones significativas de las Metas de cada Indicador.
Estimula la colaboración y mantén un feedback adecuado: Crea herramientas de
comunicación, (que tengan en cuenta el uso de smartphones y otros dispositivos
digitales) que te permitan darle participación real, a la mayor cantidad posible de
profesionales de RRHH, de directivos, jefes intermedios y trabajadores de tu empresa,
en la identificación y análisis de las principales causas que están provocando los
incumplimientos de las Metas.
4.1.3 ELABORA UN PLAN DE INICIATIVAS PARA LA MEJORA CONTINUA
Define al inicio del año, todas las Acciones o Iniciativas que apoyarán a cada
objetivo de RRHH definido.
Incluye en este Plan de Iniciativas, los elementos que se muestran en la Tabla No 12
Actualiza periódicamente este Plan de Iniciativas, en dependencia del grado de
cumplimiento de cada objetivo y de la propia efectividad de cada acción en el tiempo.
Estimula la colaboración y mantén un feedback adecuado: Crea herramientas de
comunicación, (que tengan en cuenta el uso de smartphones y otros dispositivos
digitales por parte de los trabajadores) que te permitan darle participación real en la
identificación de acciones de mejoras, a la mayor cantidad posible de profesionales
de RRHH, de directivos, jefes intermedios y trabajadores de tu empresa.
Grado de
Iniciativas
bjetivos de Fecha de Presupuesto Cumplimiento
o Mejoras a Responsable
RRHH Cumplimiento Necesario o de Avance
desarrollar
en el tiempo.
Tabla No 12: Plan de Iniciativas para la Mejora Continua en RRHH.


53
4.1.4 MUESTRA LOS ANEXOS UTILIZADOS EN EL ANÁLISIS
Lista o adjunta al informe, todas las Tablas y Gráficos utilizados por ti, en el análisis.
4.2 EXPLICA EL CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS DE RRHH EN EL PERÍODO
Compara los resultados reales obtenidos en cada uno de los KPI’s de cada
Subproceso de RRHH por separado o los del Sistema de Gestión de RRHH en
su totalidad, contra las Metas definidas para el período.
Explica si fueron cumplidos o no los Objetivos de RRHH, a partir de valorar si
los KPI’s asociados a los mismos, están o no, en los rangos permisibles que
definiste en la Ficha de cada Indicador escogido. (Uso de los Colores de Alertas,
según esos rangos)
Asume que los KPI’s que muestren el Color Verde, expresan que ese Objetivo al
que responden o están asociado, está Cumplido.
El resto de los indicadores que muestran colores Amarillos o Rojos, asúmelos
como Incumplidos.
Resume y anota en el Informe, la cantidad de objetivos cumplidos e incumplidos
según su alcance, a nivel de Subproceso o de Sistema de Gestión de RRHH
en general.
Ejemplo a nivel de Subproceso: Subproceso de Reclutamiento y Selección del
Personal. Ver Tabla No 13.
99 Explica brevemente que de los 5 objetivos trazados para ese período, Solo se
pudo cumplir con uno y se incumplieron 4.
99 Detalla lo que se logró o no se logró de forma general en ese subproceso:
Explica que se logró reducir el costo planificado para contratar a un trabajador
en 50 dólares.
Ejemplo a nivel de Sistema de Gestión de RRHH en general:

99 Explica brevemente que de los 19 objetivos trazados para ese período, solo se
cumplieron con 7 y se incumplieron 12. Ver Tabla No 14.
99 Detalla lo que se logró o no se logró de forma general en el Sistema de Gestión
de RRHH: Explica que a pesar de lograrse un incremento en la Productividad
por trabajador de un 13.31% por encima de la Meta del período, no se logró
ser eficiente en el uso de la fuerza de trabajo y se ve reflejado en que se gastó
más por concepto de salario (2 centavos más), para generar un peso (dólar, etc.)
de Valor Agregado Bruto.

54
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH

Desviaciones/Color del
Semáforo/Alertas
Subproceso: RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL PERSONAL
Con
Empresa: Positivas Negativas
Riesgo
R AAct/
Período: 4 1 0
R AAnt
R AAct/
1 3 1
R Meta
Real
Real año año
Meta
Real Año Real Año actual/ actual/
Perspectivas Objetivos Indicadores U/M Año
Anterior Actual Real año Meta
Actual
anterior año
actual
Reducir en un
10% el costo
Costo medio
de contratar a $/
Financiera de contratar a 1320 1200 1150 87.12 95.83
un trabajador Trab
una persona.
(respecto al
año anterior)
�e Graduate Programme
I joined MITAS because for Engineers and Geoscientists
I wanted real responsibili� www.discovermitas.com
Maersk.com/Mitas �e G
I joined MITAS because for Engine
I wanted real responsibili� Ma
Month 16
I was a construction Mo
supervisor ina const
I was
the North Sea super
advising and the No
Real work he
helping foremen advis
International
al opportunities
Internationa
�ree wo
work
or placements ssolve problems
Real work he
helping fo
International
Internationaal opportunities
�ree wo
work
or placements ssolve pr

55
55
Incrementar
en un 15%
el Indice de
satisfacción de Satisfacción
los Clientes de los clientes
Clientes % 70 75 73.33 104.76 97.77
con el proceso con el proceso
de selección de Selección.
del personal.
(respecto al
año anterior)
Tiempo
Reducir en un
promedio
20% el Tiempo
hasta cubrir
promedio
un puesto
hasta cubrir un Días 60 48 52.33 87.22 109.02
vacante. (de
puesto vacante
incorporación
(respecto al
de un nuevo
año anterior)
empleado)
Procesos Incrementar
en un 10%
el Indice de Indice de
Retención del Retención
Personal Clave del Personal % 80 90 88 110.00 97.78
de Nuevo Clave de
Ingreso. Nuevo Ingreso
(respecto al
año anterior)
Incrementar
Porcentaje de
en un 10%
promoción
el Porcentaje
interna con
de promoción
trabajadores
interna con
AC de nuevo % 40 50 37.50 93.75 75.00
trabajadores
ingreso con
de nuevo
menos de
ingreso.
2 años de
(respecto al
incorporados
año anterior)
Tabla No 13: Cumplimiento de los Objetivos del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.

56
Desviaciones/Color del
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH
Semáforo/Alertas
Con
Empresa: Positivas Negativas
Riesgo
R AAct/
Período: 15 2 2
R AAnt
R AAct/
7 8 4
R Meta
Real año
Real año
actual/
Objetivos del Real Año Meta Año Real Año actual/
Perspectivas Indicadores U/M Meta
SG RRHH Anterior Actual Actual Real año
año
anterior
actual
Incrementar
las cuantías
F1. Retribución
de retribución
Variable
variable a los
promedio por $ 1000 1150 1300 129.98 113.03
trabajadores
trabajador
claves en un
clave.
15%, respecto
al año anterior
F2. Inversión
Incrementar la media de
Inversión en F formación y $ 250 275 240 96.00 87.27
y D en un 10% desarrollo por
trabajador clave.
Mejorar la F3. Correlación

correlación Salario
Financiera
Salario Medio Medio (SM)/ Uno 0.95 0.88 0.91 95.69 103.30
Productividad Productividad
en un 7% (Pt)
Reducir los F4. Peso

Gastos de RRHH específico
en relación al del Gasto de
% 25 20 22 88.01 110.01
total de gastos RRHH en los
de la empresa Gastos Totales
en 20% Empresa.
Reducir los
Gastos de
Salarios por F5. GS por
$ 0.40 0.36 0.38 93.75 104.17
peso de Valor $ VAB
Agregado Bruto
en un 10%
C1. Grado de
Lograr que el Satisfacción de
80% de los los trabajadores
trabajadores capacitados
Clientes % 78 80 68 86.63 84.46
estén satisfechos con su
con su Formación Formación
y Desarrollo. y Desarrollo
(Encuestas).

57
Lograr que el 75%

C2.
de los directivos
Satisfacción de
estén satisfechos
los directivos % 70 75 73 104.76 97.78
con el proceso
con el proceso
de Selección
de Selección.
del personal.
Reducir en más
C3. Porcentaje
de un 50%
de trabajadores
el total de
inconformes
trabajadores % 12 5 6 46.06 110.55
Clientes con su
inconformes con
evaluación del
su evaluación
desempeño.
del desempeño
Lograr que el C4. Grado de

88% de los Satisfacción de
trabajadores los trabajadores
estén satisfechos con el Sistema % 75 88 93 123.79 105.50
con su de Retribución
Retribución Variable
Variable (Encuestas)
P1. Tiempo
promedio
Reducir en un
hasta cubrir
20% el tiempo
un puesto
promedio en Días 60 48 52.33 87.22 109.02
vacante. (De
cubrir una plaza
incorporación
vacante.
de un nuevo
empleado)
Incrementar
P2. Índice de
en un 20% la
evaluación de
satisfacción de
los asistentes a
los trabajadores Puntos 3.4 3.8 3.5 103.50 92.60
los programas
capacitados con
o acciones de
los programas
formación.
planificados.
P3. Porcentaje
de empleados
Procesos Duplicar el total
que mejoran
de trabajadores
su rendimiento % 15 30 30 200.00 100.00
que mejoran su
respecto a la
rendimiento.
evaluación
anterior
Incrementar
P4. Pt W de los
en un 20% la
trabajadores
productividad de $ 1000 1200 1360 135.97 113.31
claves
los trabajadores
(Transportistas)
claves
Lograr que el
85% de los P5. Índice de
trabajadores Mejoramiento
perciban un de las % 80 85 84 105 98.82
mejoramiento en Condiciones
su condiciones de Trabajo
de trabajo.

58
Incrementar AC1.
en un 40% la Disponibilidad
Disponibilidad de
de competencias competencias % 50 70 66 132.26 94.47
estratégicas de estratégicas de
los trabajadores los trabajadores
claves. claves.
Lograr un índice
AC2.Índice de
de retención del
Retención del % 80 90 88 109.69 97.51
personal clave
Personal Clave.
superior al 90%
Duplicar la
cantidad de AC3.Procesos
Aprendizaje y procesos Administrativos
Uno 25 50 67 266.67 133.33
Crecimiento administrativos de RRHH
de RRHH Informatizados.
informatizados
Lograr un índice
AC4.Índice de
de satisfacción
Satisfacción % 74 80 86 116.87 108.11
laboral superior
laboral
al 80%
Lograr que el AC5.Porcentaje

50% de todas de promoción
las promociones interna con
internas sean trabajadores de
% 40 50 38 93.75 75.00
con personal de nuevo ingreso
nuevo ingreso con menos
con menos de 2 años de
de 2 años. incorporados
Tabla No 14: Cumplimiento de los Objetivos del Sistema de Gestión de RRHH.

4.3 MIDE EL GRADO DE EFECTIVIDAD DE TUS SUBPROCESOS

DE GESTIÓN DE RRHH POR SEPARADO
Utiliza o selecciona, la Variante más adecuada para medir la Efectividad de tus
Subprocesos de Gestión de RRHH por separado. Ver Tabla No 15.
Variantes para medir la Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH por separado
Variante No 1 Análisis de Supuestos
Variante No 2 Peso Específico de cada Indicador dentro de un Subproceso de RRHH
Peso Específico de cada Perspectiva del CMI en cada Subproceso de Gestión

Variante No 3
de RRHH
Tabla No 15: Variantes para medir la Efectividad de tus Subprocesos de Gestión de RRHH por separado.

59
4.3.1 UTILIZA LA VARIANTE NO 1: ANÁLISIS DE SUPUESTOS
Asume que un Subproceso de RRHH será Efectivo o Inefectivo, SI… se cumplen

«tantos objetivos» o se obtienen «tantos indicadores» de Color Verde, «tantos» de
Color Amarillo o «tantos» de Color Rojo.
Utiliza los Supuestos que te brindo en la Tabla No 16 o combina y establece
otras variantes de Supuestos por medio de resultados reales, en dependencia de si
son Objetivos Cumplidos o Incumplidos o lo que es lo mismo, si son Indicadores
Verdes, Amarillos y Rojos. Podrán ser en % o en cantidades físicas.
Ventajas: Variante muy simple, directa y entendible.
Desventajas: No tiene en cuenta la importancia relativa de cada Objetivo.
Cantidad de Cantidad de Cantidad de

Grado de Efectividad de Indicadores Indicadores Indicadores
un Subproceso de RRHH Verdes Amarillos Rojos
X Y Z
ALTAMENTE EFECTIVO
X > = 90% Y < = 10% Z=0
Sin ningún Indicador en Rojo
EFECTIVO
90% > X > = 80% 10% < Y < = 20% Z=0
MEDIANAMENTE
EFECTIVO
X < = 80% Y > = 20% Z=0
Incluye al menos un Indicador

100% > X > = 70% Y < 30% 0 % < Z < = 10%
Rojo
POCO EFECTIVO
70% > X > = 50% Y < 50% 0 % < Z < = 50%

Incluye al menos un Indicador
Rojo
INEFECTIVO
0%<Z<
X < 50% Y < 100%
Incluye al menos un Indicador = 100%
Rojo
Tabla No 16: Resumen de Supuestos a nivel de Subproceso de RRHH.


60
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección

del Personal
Revisa los resultados de los Valores Reales contra los Valores Metas que aparecen
en la Tabla No 13 y compáralos con los Supuestos de la Tabla No 16 y podrás
definir de manera fácil, si fue efectivo o no, este Subproceso de RRHH.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 1, el Subproceso de Reclutamiento y Selección

del Personal fue INEFECTIVO, ya que tan solo 1 KPI es Verde o lo que es lo mismo,
un solo Objetivo fue Cumplido, (menos del 50%), otro indicador está en Amarillo y
los 3 restantes en Rojo y se cumple con el Quinto Supuesto de la Tabla No 16.
Recuadro No 1: Valoración Final de la Efectividad del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Variante No 1.
4.3.2 UTILIZA LA VARIANTE NO 2: PESO ESPECÍFICO DE CADA

INDICADOR DENTRO DE UN SUBPROCESO DE RRHH
Define un Peso Específico para cada Indicador, de acuerdo a su importancia e

influencia en el logro de los objetivos de cualquier Subproceso de RRHH.
Ten presente que la Sumatoria de todos los Pesos Específicos, siempre será igual
a 100.
Define y establece una Puntuación Base a cada Rango o Color de Alerta.
Otórgale a los indicadores que muestren el color Verde, 100 puntos, al Amarillo,
70 puntos y al Rojo, 0 Puntos o la combinación que estimes conveniente, pero
siempre bien diferenciada.
Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0 puntos) según el
comportamiento real de los mismos, contra los Valores Metas que se muestran
la Tabla 17.

61
Calcula los Puntos Reales Obtenidos en cada Indicador, multiplicando su Peso

Específico por la Puntuación Básica Real. (Ver Tabla No 17)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH Puntuación Básica
Subproceso: RECLUTAMIENTO Y SELECCION DEL PERSONAL Verde 100
Empresa: Amarillo 70
Período: Rojo 0
Puntuación Básica Real (1) Peso Puntos

Perspectivas Indicadores según Comportamiento Específico Totales (3)
Real del Indicador % (2) 3=1x2
Costo medio de contratar

Financiera 100 35 35
a una persona.
Satisfacción de los clientes

Clientes 0 15 0
con el proceso de Selección.
Tiempo promedio hasta

cubrir un puesto vacante.
0 10 0
(de incorporación de un
Procesos nuevo empleado)
Indice de Retención del Personal

70 30 21
Clave de Nuevo Ingreso
Porcentaje de promoción
interna con trabajadores de
AC 0 10 0
nuevo ingreso con menos de
2 años de incorporados
TOTALES 100 56
Tabla No 17: Peso Específico para cada Indicador del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal.
Define los Criterios o la cantidad de puntos que necesitaría un Subproceso de

RRHH en tu empresa, para considerarlo Efectivo o Inefectivo. Ver Tabla No 18.
Efectivo > = 75 puntos

Criterios o Puntos para
medir Efectividad de un Medianamente Efectivo > = 50 puntos y < 75 puntos
Subproceso de RRHH
Inefectivo < 50 puntos
Tabla No 18: Criterios o Puntos para valorar la Efectividad de un Subproceso de RRHH.

Ventajas: Esta Variante define mejor el grado de efectividad, al discriminar y tener en cuenta
la importancia relativa de cada Objetivo.
Desventajas: Puede tener algún grado de subjetividad a la hora de valorar los pesos específicos
o grados de importancia relativa de cada Objetivo.

62

del Personal
Compara los resultados de la Tabla No 17 donde se obtienen 56 puntos en total,

producto de (35×100)/100 + (15×0)/100 + (10×0)/100 + (30×70)/100 + (10×0)/100,
con los Criterios o Puntos para medir el Grado de Efectividad de la Tabla No 18
y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, este Subproceso de RRHH.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 2, el Subproceso de Reclutamiento y Selección

del Personal, fue MEDIANAMENTE EFECTIVO, ya que obtiene 56 puntos y se cumple
con el Segundo Criterio de la Tabla No 18 (más de 50 puntos, pero menos de 75 puntos).
Variante No 2.
4.3.3 UTILIZA LA VARIANTE NO 3: PESOS ESPECÍFICOS DE LAS PERSPECTIVAS

DEL CMI EN CADA SUBPROCESO DE GESTIÓN DE RRHH
Define la importancia, la influencia o el Peso Específico de cada Perspectiva del

CMI, dentro de cada Subproceso de RRHH.
Supón que decidiste que la Perspectiva más importante, en tu Subproceso de
Reclutamiento y Selección del Personal, fue la de Procesos y le diste un 35 % del
total de puntos, después la Financiera, con 30%, a continuación la de Clientes con un
20% y por último, la de Aprendizaje y Crecimiento con un 15%. Ver Tabla No 19.
Desglosa la importancia relativa de cada indicador, dentro de cada una de las
Perspectivas.
99 Ejemplo: Perspectiva de Procesos: 35% del total de puntos. Indicador P1 con
15% e Indicador P2 con 20%. (La suma de los 2, debe ser igual a 35%)

Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0 puntos) según el
comportamiento real de los mismos, contra los Valores Metas que se muestran
la Tabla 19.

63
Multiplica el Peso Específico de cada indicador dentro de cada Perspectiva, por

la Puntuación Básica Real y obtienes los Puntos Totales por cada Indicador.
(30,0,0,14 y 0 puntos respectivamente)
Suma los Puntos obtenidos por cada Indicador dentro de cada Perspectiva y obtienes
los Puntos Totales de cada Perspectiva. (30 + 0 + 0 + 14 + 0 = 44)
Suma todos los Puntos Obtenidos en cada Perspectiva y obtienes un Resultado
Final, (44 puntos), que definirá el Grado de Efectividad de tu Subproceso de
Reclutamiento y Selección del Personal.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA Criterios o Puntos para medir

Puntuación Básica
GESTIÓN DE RRHH el Grado de Efectividad
Subproceso: RECLUTAMIENTO Y SELECCION

Efectivo > = 75 puntos Verde 100
DEL PERSONAL
Medianamente > = 50 puntos

Empresa: Amarillo 70
Efectivo y < 75 puntos
Período: Inefectivo < 50 puntos Rojo 0
Puntuación
Peso Puntos Puntos
Básica Real según Peso Específico
Específico Totales Totales
Perspectivas Indicadores comportamiento de cada
de cada (3) 3 = de cada
real de cada Indicador % (2)
Perspectiva 1x2 Perspectiva
Indicador (1)
Costo medio
Financiero de contratar a 30 100 30 30 30
una persona.
Satisfacción
de los clientes
Clientes 20 0 20 0 0
con el proceso
de Selección.
Tiempo
promedio hasta
cubrir un puesto
vacante. (de 0 15 0
incorporación
de un nuevo
Procesos empleado) 35 14
Indice de
Retención del
Personal Clave 70 20 14
de Nuevo
Ingreso
Porcentaje de
promoción
interna con
trabajadores de
AC 15 0 15 0 0
nuevo ingreso
con menos
de 2 años de
incorporados
TOTALES 100 100 44 44
Tabla No 19: Pesos Específicos de las Perspectivas del CMI del Subproceso de Reclutamiento y Selección
del Personal.

64

del Personal
Compara los resultados de la Tabla No 19 donde se obtienen 44 puntos en

total, con los Criterios o Puntos que aparecen en esa propia tabla en la parte
superior, para medir el Grado de Efectividad y podrás definir de manera fácil,
si fue efectivo o no, este Subproceso de RRHH.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 3, el Subproceso de Reclutamiento

y Selección del Personal, fue INEFECTIVO, ya que obtiene 44 puntos y se
cumple con el Tercer Criterio de la Tabla No 19 (menos de 50 puntos).
Variante No 3.
4.4 MIDE EL GRADO DE EFECTIVIDAD DE TU SISTEMA

DE GESTIÓN DE RRHH EN SU TOTALIDAD
Selecciona con tu equipo de RRHH, los indicadores que mostrarás a tus directivos
y ejecutivos, en los análisis de efectividad a nivel de Sistema de Gestión de RRHH
y que no necesariamente tendrán que coincidir, con la cantidad total de indicadores
que mides en todos tus subprocesos.
Ten presente que los 19 indicadores que se muestran más adelante, en la Tabla
No 22, no es la agrupación de todos los indicadores que estás midiendo con tu
gente a nivel de subprocesos de RRHH. Con tu Equipo por lo general, medirás
una cantidad de indicadores superior a la que le muestras a tus directivos.
Recuerda que estos 19 indicadores responden solamente a los 19 Objetivos que
definiste como más importantes para tu área de RRHH y que coinciden con los
de la Tabla No 14.
Ejemplo: Fíjate en la diferencia que existe, entre la cantidad de indicadores que
muestran y se analizan en la Tabla No 13 «Cumplimiento de los Objetivos del
Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal» (5 indicadores) y los que
se analizan en ese propio subproceso, a nivel de empresa y de Sistema de Gestión
de RRHH, en la Tabla No 22. (tan solo 3 de ellos, resaltados en azul). Lo mismo
ocurrirá con el resto de los subprocesos.

65
Utiliza o selecciona las variantes más adecuadas, para medir la Efectividad de tu

Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad. Ver Tabla No 20.
Variantes para medir la Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad
Variante No 1 Análisis de Supuestos
Variante No 2 Pesos Específicos de cada Indicador dentro del CMI Global de RRHH
Variante No 3 Porcentaje de Subprocesos de RRHH Efectivos
Variante No 4 Promedio de Puntos por Subproceso de RRHH
Variante No 5 Pesos Específicos de cada Subproceso dentro del Sistema de Gestión de RRHH
Variante No 6 Pesos Específicos de cada Perspectiva del CMI del Sistema de Gestión de RRHH
Tabla No 20: Variantes para medir la Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
4.4.1 UTILIZA LA VARIANTE NO 1: ANÁLISIS DE SUPUESTOS
Ten en cuenta que esta Variante es muy similar a la Variante No 1 para medir la
Efectividad de las prácticas o Subprocesos de Gestión de RRHH por separado,
solo que su alcance ahora es, a todo el Sistema de Gestión de Personas y no
solo a uno de sus Subprocesos.
Asume que tu Sistema de Gestión de RRHH será Efectivo o Inefectivo, SI…
se cumplen «tantos» objetivos o se obtienen «tantos» indicadores de Color Verde,
«tantos» de Color Amarillo o «tantos» de Color Rojo.
Utiliza los Supuestos que te brindo en la Tabla No 21 o combina y establece
otras variantes de Supuestos por medio de resultados reales, en dependencia de si
son Objetivos Cumplidos o Incumplidos o Indicadores Verdes, Amarillos y Rojos
y recuerda que podrán ser en % o en cantidades físicas.

66
Grado de Cantidad de
Cantidad de Cantidad de
Efectividad Indicadores
Indicadores Verdes Indicadores Rojos
del Sistema de Amarillos
Gestión de RRHH X Y Z
ALTAMENTE
EFECTIVO
X > = 90% Y < = 10% Z=0
Sin ningún Indicador
en Rojo
EFECTIVO
90% > X > = 80% 10% < Y < = 20% Z=0

Sin ningún Indicador
en Rojo
MEDIANAMENTE
EFECTIVO
Sin ningún Indicador X < = 80% Y > = 20% Z=0

en Rojo
Incluye al menos un 100% > X > = 70% Y < 30% 0 % < Z < = 10%
Indicador Rojo
POCO EFECTIVO
70% > X > = 50% Y < 50% 0 % < Z < = 50%

Incluye al menos un
Indicador Rojo
INEFECTIVO
X < 50% Y < 100% 0 % < Z < = 100%

Incluye al menos un
Indicador Rojo
Tabla No 21: Supuestos a nivel de Sistema de Gestión de RRHH.

EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
Compara los resultados de la Tabla No 14 con los Supuestos descritos en la

Tabla No 21 y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de
Gestión de RRHH en su Totalidad.

67
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 1, tu Sistema de Gestión de RRHH en su

Totalidad, fue INEFECTIVO, ya que tan solo 6 objetivos fueron cumplidos (menos del
50% del total o lo que es lo mismo, 6 indicadores Verdes) y el resto fueron incumplidos,
9 indicadores Rojos y 4 Amarillos y se cumple con el Quinto Supuesto de la Tabla No 21.
Recuadro No 4: Valoración Final de la Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.

Variante No 1.
4.4.2 UTILIZA LA VARIANTE NO 2: PESOS ESPECÍFICOS DE CADA

INDICADOR DENTRO DEL CMI GLOBAL DE RRHH
Define nuevamente los Pesos Específicos para cada Indicador, pero ahora de
acuerdo a su importancia e influencia en el logro de los objetivos de tu Sistema
de Gestión de RRHH y no en el de cada Subproceso individual. Ver Tabla No 22.
Pregúntate cuáles son los indicadores que más contribuyen a los objetivos de
tu empresa y en ese mismo orden, otórgale una puntuación de mayor a menor.
Supón que decidiste darle una puntuación o Peso Específico de 18 puntos a
la Productividad del Trabajo, después 15 puntos al indicador, Disponibilidad de
competencias estratégicas y así sucesivamente. Ver Tabla No 22.
Recuerda que la Sumatoria de todos los Pesos Específicos siempre será igual a 100.
Define y establece una Puntuación Base a cada Rango o Color de Alerta. Otórgale
al Verde, 100 puntos, al Amarillo, 70 puntos y al Rojo, 0 Puntos o la combinación
que estimes conveniente, pero siempre bien diferenciada.
Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, según su comportamiento real.
Calcula los Puntos Reales Obtenidos en cada Indicador, multiplicando su Peso
Específico por la Puntuación Básica Real.
Define los Criterios o la Cantidad de Puntos que necesitaría tu Sistema de
Gestión de RRHH en tu empresa para considerarlo, desde Altamente Efectivo
hasta Inefectivo. Ver Tabla No 22, Esquina derecha arriba.

68
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Criterios o Puntos para medir

Puntuación Básica
PARA LA GESTIÓN DE RRHH el Grado de Efectividad
Altamente > = 90

Efectivo puntos
> = 80 y <
Empresa: 100 Efectivo
90 puntos
Medianamente > = 70 y <

Período:
Efectivo 80 puntos
> = 50 y <
70 Poco Efectivo
70 puntos
< 50
0 Inefectivo
puntos
Puntuación Básica
Puntos
Subprocesos Real (1) según Peso Específico
Perspectivas Indicadores Totales 3
de GCH Comportamiento % (2)
= (2 x 1)
Real del Indicador
F1. Retribución
Compensación y
Variable promedio por 100 3 3.0
Retribución
trabajador clave.
F2. Inversión media de

Formación y
formación y desarrollo 0 5 0.0
Desarrollo
por trabajador clave.
F3. Correlación
Evaluación del
Financiera Salario Medio (SM)/ 0 6 0.0
Desempeño
Productividad (Pt)
F4. Peso específico del

Administración
Gasto de RRHH en los 0 5 0.0
de RRHH
Gastos Totales Empresa.
Compensación y
F5. GS por $ VAB 0 6 0.0
Retribución
C1. Grado de
Satisfacción de
Formación y los trabajadores
0 4 0.0
Desarrollo capacitados con su
Formación y Desarrollo
(Encuestas).
Reclutamiento C2. Satisfacción de

y Selección del los directivos con el 70 6 4.2
personal proceso de Selección.
Clientes C3. Porcentaje
de trabajadores
Evaluación del
inconformes con 0 3 0.0
Desempeño
su evaluación del
desempeño.
C4. Grado de
Satisfacción de los
Compensación y
trabajadores con el 100 2 2.0
Retribución
Sistema de Retribución
Variable (Encuestas)

69
P1. Tiempo promedio

Reclutamiento hasta cubrir un
y Selección del puesto vacante. (De 0 3 0.0
personal incorporación de un
nuevo empleado)
P2. Índice de evaluación

Formación y de los asistentes a los
0 3 0.0
Desarrollo programas o acciones
de formación.
P3. Porcentaje de
Procesos
Evaluación del empleados que mejoran
100 2 2.0
Desempeño su rendimiento respecto
a la evaluación anterior
P4. Pt W de los
Evaluación del
trabajadores claves 100 18 18.0
Desempeño
(Transportistas)
P5. Índice de
Compensación y
Mejoramiento de las 70 5 3.5
Retribución
Condiciones de Trabajo
AC1.Disponibilidad
Competencias de competencias
70 15 10.5
Laborales estratégicas de los
trabajadores claves.
AC2.Índice de
Administración
Retención del Personal 70 5 3.5
de RRHH
Clave.
Aprendizaje AC3.Procesos
Administración
y Administrativos de 100 2 2.0
de RRHH
Crecimiento RRHH Informatizados.
Administración AC4.Índice de
100 5 5.0
de RRHH Satisfacción laboral
AC5.Porcentaje de
Reclutamiento promoción interna con
y Selección del trabajadores de nuevo 0 2 0.0
personal ingreso con menos de 2
años de incorporados
TOTALES 100 53.7
Tabla No 22: Pesos Específicos de cada Indicador dentro del CMI Global de RRHH.
EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad
Compara los resultados de la Tabla No 22 con los Criterios o Puntos para medir
el Grado de Efectividad descritos en esa propia tabla y podrás definir de manera
fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.

70
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 2, tu Sistema de Gestión de

RRHH en su Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 53.7
puntos y se cumple con el Cuarto Supuesto de la Tabla No 22.

Variante No 2.
4.4.3 UTILIZA LA VARIANTE NO 3: PORCENTAJE DE

SUBPROCESOS DE RRHH EFECTIVOS
Evalúa el Grado de Efectividad de cada Subproceso de RRHH, por cualquiera de

las variantes descritas en el Punto 4.3.
Agrupa en la categoría de Subprocesos de RRHH Efectivos, a todos aquellos
que tú evaluaste por sus resultados reales, como Altamente Efectivos, Efectivos y
Medianamente Efectivos y en la categoría de Subprocesos Inefectivos, solo a los
que resultaron como Poco Efectivos o Inefectivos. Ver Tabla No 23.
Define o establece en tu empresa, los Criterios que utilizarás para medir el Grado
de Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad, en función
del porcentaje o cantidad de subprocesos de RRHH que fueron Efectivos. Ver
Tabla No 23, esquina derecha arriba.
Criterios para medir el Grado de Efectividad

CUADRO DE MANDO INTEGRAL > = 90% de sus Subprocesos

Altamente Efectivo
PARA LA GESTIÓN DE RRHH son Efectivos
> = 80 y < 90% de sus

Efectivo
Subprocesos son Efectivos
> = 70 y < 80% de sus

Empresa: Medianamente Efectivo
> = 50 y < 70% de sus

Período: Poco Efectivo
< 50% de sus Subprocesos

Inefectivo
son Efectivos
Grado de Efectividad de
Subprocesos de RRHH Agrupados en la Categoría
cada Subproceso de RRHH

71
1. Formación y Desarrollo Medianamente Efectivo EFECTIVO
2. R
eclutamiento y Selección del
Poco Efectivo INEFECTIVO
personal
3. Compensación y Retribución Poco Efectivo INEFECTIVO
4. Evaluación del Desempeño Medianamente Efectivo EFECTIVO
5.Competencias Laborales Efectivo EFECTIVO
6.Administración de RRHH Poco Efectivo INEFECTIVO
Grado de Efectividad del

Totales Subprocesos Efectivos 3
Sistema de Gestión de RRHH
SG de RRHH Poco Efectivo,

Porcentaje de Subprocesos Efectivos 50% ya que > = 50 y < 70% de sus
Tabla No 23: Porcentaje de Subprocesos de RRHH Efectivos.

EJEMPLO PRÁCTICO: Efectividad del Sistema de Gestión de RRHH Global.
Calcula el porcentaje de Subprocesos de RRHH Efectivos que te arroja la Tabla

No 23, ((50% = (3subprocesos efectivos/6 subprocesos evaluados)*100), compara
el resultado, con los Criterios para medir el Grado de Efectividad descritos en esa
propia tabla y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de
Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:

Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que solamente 3 subprocesos, que representan el
50% del total, fueron Efectivos y se cumple con el Cuarto Criterio de la Tabla No 23.
(Mayor o igual al 50% del total de subprocesos y menos del 70%, son Efectivos).

Variante No 3.

72
4.4.4 UTILIZA LA VARIANTE NO 4: PROMEDIO DE

PUNTOS POR SUBPROCESO DE RRHH
Supón que para analizar la Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH en su

Totalidad, estás evaluando solamente a los 6 subprocesos de RRHH, que aparecen
en el ejemplo de Cuadro de Mando Global de RRHH, en este E-Book.
1. Formación y Desarrollo
2. Reclutamiento y Selección del personal
3. Compensación y Retribución
4. Evaluación del Desempeño
5. Competencias Laborales
6. Administración de RRHH
Revisa nuevamente el procedimiento que utilizaste para calcular la efectividad del

Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal (Ver Tabla No 17 y 19),
escoge una variante y repítela con los otros 5 subprocesos restantes, (elaboras una
Tabla No 17 o una Tabla No 19) para cada uno de ellos) solo que para abreviar,
asume los 56 puntos que te arrojó la Tabla No 17 y vuelve a anotarlos en la
siguiente Tabla No 24.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Altamente Efectivo > = 90 puntos como promedio
PARA LA GESTIÓN DE RRHH
> = 80 y < 90 puntos

Efectivo
como promedio
> = 70 y < 80 puntos

Medianamente Efectivo
Empresa: como promedio
> = 50 y < 70 puntos

Poco Efectivo
Período: como promedio
Inefectivo < 50 puntos como promedio
Subprocesos de RRHH Puntos Obtenidos por cada Subproceso.
1. Formación y Desarrollo 75
2. Reclutamiento y Selección del

56
personal
Puntos Provenientes de la Tabla

3. Compensación y Retribución 60
No 17 que debes hacer para
cada Subproceso por separado
4. Evaluación del Desempeño 70
5. Competencias Laborales 90
6. Administración de RRHH 60

73
Totales 411
Cantidad de Subprocesos de RRHH 68.50

Promedio de Puntos
por Subproceso
6
Tabla No 24: Promedio de Puntos por Subproceso de RRHH.

Suma todos los puntos obtenidos por todos los Subprocesos de RRHH por separado,
(411 puntos) y lo divides entre la cantidad de Subprocesos de RRHH (6) y te
arroja un Promedio de Puntos por Subproceso de 68.50.
Compara el promedio de Puntos por Subproceso que te arroja la Tabla No 24,

con los Criterios para medir la efectividad descritos en esa propia tabla y podrás
definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en
su Totalidad.
CONCLUSIONES:
Asume, que al utilizar esta Variante No 4, tu Sistema de Gestión de

RRHH en su Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 68.50 puntos
como promedio por subproceso y se cumple con el Cuarto Criterio de la
Tabla No 24. (Mayor o igual a 50 puntos y menos de 70 puntos).

Variante No 4.

SUBPROCESO DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH
Revisa nuevamente la forma en que calculaste los 56 puntos por Peso Específico
del Subproceso de Reclutamiento y Selección del Personal (Ver Tabla No 17)
y repite el mismo procedimiento con los otros 5 subprocesos, (elaboras una Tabla
No 17 para cada uno de ellos) solo que para abreviar, asume que te arrojaron los
mismos puntos que aparecen en la Tabla No 24.

74
Elabora una nueva tabla (ver Tabla No 25) y anota esos resultados, (75, 56, 60,
70, 90 y 60 puntos) en la tercera columna de la misma.
Define los Pesos Específicos de cada Subproceso dentro de tu Sistema de Gestión
de RRHH, de acuerdo a su importancia e influencia en el logro de tus objetivos.
Pregúntate, cuáles son los Subprocesos que más contribuyen a los objetivos de
tu empresa y en ese mismo orden, dale una puntuación de mayor a menor.
Supón que decidiste darle una puntuación o Peso Específico de 30% al subproceso
de Formación y Desarrollo, después 25% al de Reclutamiento y Selección del
Personal y así sucesivamente.
Multiplica los puntos obtenidos en cada Subproceso de RRHH, teniendo en
cuenta el Peso Específico de sus Indicadores, (tercera columna) por el Peso
específico de cada Subproceso (cuarta columna) y obtienes 67.50 puntos.
67.50 puntos = (75×30)/100 + (56×25)/100 + (60×15)/100 + (70×10)/100 + (90×10)/100

+ (60×10)/100

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GESTIÓN DE RRHH Altamente

> = 90 puntos
Efectivo
Efectivo > = 80 y < 90 puntos
Medianamente
Empresa: > = 70 y < 80 puntos
Efectivo
Período: Poco Efectivo > = 50 y < 70 puntos
Puntos Peso Específico Puntos por Peso

Obtenidos de cada Específico de cada
Subprocesos de RRHH Indicadores por Peso Subproceso Subproceso dentro
Específico dentro del SG del SG RRHH 3
(1) RRHH en % (2) = (2 x 1)/100
1. Formación y Desarrollo 8 75 30 22.5
2. Reclutamiento y Selección del

5 56 25 14
personal
3. Compensación y Retribución 6 60 15 9
4. Evaluación del Desempeño 4 70 10 7
5. Competencias Laborales 5 90 10 9
6. Administración de RRHH 4 60 10 6
Totales 32 411 100 67.5
Tabla No 25: Pesos Específicos de cada Subproceso dentro del Sistema de Gestión de RRHH.

75
Compara el total de Puntos por Peso Específico de cada subproceso dentro del
Sistema de Gestión de RRHH, que te arroja la Tabla No 25, con los Criterios
para medir el Grado de Efectividad descritos en esa propia tabla y podrás definir de
manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema de Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:

Totalidad, fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 67.50 puntos y se cumple con el
Cuarto Criterio de la Tabla No 25 (Mayor o igual a 50 puntos y menos de 70 puntos).

Variante No 5.

PERSPECTIVA DEL CMI DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH
Ten en cuenta que esta Variante es muy parecida a la Variante No 3: Pesos

Específicos de las Perspectivas del CMI de cada Subproceso de Gestión de
RRHH, pero ahora, a nivel de Sistema y no de Subproceso.
Define la importancia, la influencia o el Peso Específico de cada Perspectiva del
CMI de RRHH, en el cumplimiento de los objetivos de tu empresa.
Supón que decidiste que la Perspectiva más importante fue la de Aprendizaje y
Crecimiento, a la que le diste un 35% del total de puntos, después la de Procesos,
con 30%, a continuación la Financiera con un 20% y por último, la de Clientes
con un 15%. Ver Tabla No 26.
Define y desglosa la importancia relativa de cada indicador, dentro de cada una
de las Perspectivas.

76
Supón que la definición, distribución o el desglose de puntos por perspectivas

e indicadores dentro de las mismas, fue el siguiente:
99 Perspectiva Financiera: 20% del total de puntos. F1 con 2%, F2 con 4%,
F3 con 5%, F4 con 4% y F5 con 5%. (Recuerda que la suma de los 5, debe
ser igual a 20%)
Otórgale una Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0) según el

comportamiento real de los mismos, contra los Valores Metas, que se muestran
la Tabla 26.
Multiplica el Peso Específico de cada indicador dentro de cada Perspectiva, por la
Puntuación Base Real a cada KPI, (100, 70 ó 0) según el comportamiento real
de los mismos y obtendrás los Puntos Totales por cada Indicador. (2,0,0,0,0)
Suma los Puntos obtenidos por cada Indicador dentro de cada Perspectiva y
obtendrás los Puntos Totales de cada Perspectiva. Perspectiva Financiera: (2 + 0
+ 0 + 0 + 0 = 2)
Suma todos los Puntos Obtenidos en cada Perspectiva y obtendrás un Resultado
Final, que definirá el Grado de Efectividad de tu Sistema de Gestión de RRHH.
(60 puntos)

77
Criterios o Puntos para medir

Puntuación Básica
el Grado de Efectividad
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Altamente

Verde 100 > = 90 puntos
PARA LA GESTIÓN DE RRHH Efectivo
> = 80 y <
Amarillo 70 Efectivo
90 puntos
Medianamente > = 70 y <

Empresa: Rojo 0
Efectivo 80 puntos
> = 50 y <
Período: Poco Efectivo
70 puntos
Puntuación
Peso
Subprocesos
Perspectivas
Peso Básica Resultado

Específico Puntos por
de GCH
Especifico Real según Final o Puntos

Indicadores de cada cada Indicador
de cada comportamiento Totales por
Indicador 3 = (2 x 1)/100
Perspectiva real de cada Perspectivas
% (2)
Indicador (1)
Compensación
y Retribución
F1. Retribución
Variable
100 2 2.0
promedio por
trabajador clave.
F2. Inversión
Formación y
Desarrollo
media de
formación y 0 4 0.0
desarrollo por
trabajador clave.
Evaluación del
Desempeño
F3. Correlación
Financiera
Salario
20 0 5 0.0 2.0
Medio (SM)/
Productividad (Pt)
Administración
F4. Peso
de RRHH
específico del
Gasto de RRHH 0 4 0.0
en los Gastos
Totales Empresa.
Compensación
y Retribución
F5. GS por $ VAB 0 5 0.0

78
C1. Grado de
Formación y Satisfacción de
Desarrollo los trabajadores
capacitados con 0 4 0.0
su Formación
y Desarrollo
(Encuestas).
Selección del personal
Reclutamiento y
C2. Satisfacción
de los directivos
70 6 4.2
con el proceso de
Selección.
Clientes
15 6.2
C3. Porcentaje
Evaluación del
Desempeño
de trabajadores
inconformes con 0 3 0.0
su evaluación del
desempeño.
C4. Grado de
Compensación
Satisfacción de
y Retribución
los trabajadores
con el Sistema 100 2 2.0
de Retribución
Variable
(Encuestas)
P1. Tiempo
Reclutamiento y
promedio hasta
cubrir un puesto
vacante. (De 0 3 0.0
incorporación
de un nuevo
empleado)
P2. Índice de
Formación y
evaluación de
Desarrollo
los asistentes a
0 3 0.0
los programas
o acciones de
formación.
Procesos
P3. Porcentaje
Evaluación del
30 22.8
Desempeño
de empleados
que mejoran
100 2 2.0
su rendimiento
respecto a la
evaluación anterior
Evaluación del
Desempeño
P4. Pt W de los
trabajadores
100 18 18.0
claves
(Transportistas)
Compensación
y Retribución
P5. Índice de
Mejoramiento de
70 4 2.8
las Condiciones
de Trabajo

79
AC1.
Competencias Disponibilidad
Laborales de competencias
70 15 10.5
estratégicas de
los trabajadores
claves.
Administración Administración
de RRHH
AC2. Índice de
Retención del 70 5 3.5
Personal Clave.
Aprendizaje y Crecimiento
AC3. Procesos
de RRHH
Administrativos
100 2 2.0
de RRHH
35 26.0
Informatizados.
Administración
de RRHH
AC4. Índice
de Satisfacción 100 10 10.0
laboral
AC5. Porcentaje
de promoción
Reclutamiento y
interna con
trabajadores de
0 3 0.0
nuevo ingreso
con menos
de 2 años de
incorporados
TOTALES 100 100 57.0 57.0
Tabla No 26: Específicos de cada Perspectiva del CMI del Sistema de Gestión de RRHH.
Compara el Resultado Final o Total de Puntos por Perspectivas que te arroja

la Tabla No 26, con los Criterios para medir el Grado de Efectividad descritos en
esa propia tabla y podrás definir de manera fácil, si fue efectivo o no, tu Sistema
de Gestión de RRHH en su Totalidad.
CONCLUSIONES:

Totalidad fue POCO EFECTIVO, ya que obtuvo 57 puntos y se cumple con el Cuarto
Criterio de la Tabla No 26 (Mayor o igual a 50 puntos y menos de 70 puntos)

Variante No 6.

80
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Recomendaciones Finales
5 RECOMENDACIONES FINALES
5.1 MEDICIONES
Enlaza cada indicador, métrica o KPI’s, a un objetivo o a un problema relevante
de tu empresa o negocio.
Comienza con las mediciones que estén a tu alcance y a tus medios. Tal vez en
un primer momento te sean un poco difíciles las mediciones que guardan relación
con los costos.
Incorpora poco a poco indicadores que estén orientados al futuro y que alerten
a tus ejecutivos, acerca de futuros problemas y oportunidades. Incluye tendencias,
pronósticos, predicciones, etc.
Mide periódicamente el comportamiento de cada indicador seleccionado a nivel
de área funcional o unidad de negocios y de empresa, ya que podrás conocer de
forma integral, expedita y económica, las áreas con más problemas en la gestión de
RRHH y enfocarte mejor en las soluciones.
5.2 CAPACITACIÓN
Capacita a todo tu equipo de RRHH en técnicas y métodos de análisis, para
asegurarte de contar con colaboradores que tengan la capacidad de mirar los datos
y establecer conclusiones.
Estudia las principales obras de los autores clásicos de RRHH, sobre todo los
que abordan el tema de las mediciones en RRHH y Cuadro de Mando Integral.
Apóyate en los consejos y lecciones aprendidas por el autor de este E-Book
sobre mediciones en RRHH y Cuadro de Mando Integral, que aparecen en su Blog
Personal, www.disolgich.blogspot.com.
Educa a tus ejecutivos, directivos y mandos medios, en la lectura e interpretación
de gráficos e indicadores de RRHH.
5.3 FÓRMULAS DE LOS INDICADORES

Utiliza las siglas que te sean más fáciles de recordar a cada indicador y trata de
no repetirlas para evitar confusiones.
Utiliza el lenguaje propio y único de tu empresa: En la Guía de Indicadores verás
indistintamente empleados o trabajadores, formación y desarrollo o capacitación,
inversión en formación y desarrollo o gastos de formación y desarrollo, trabajadores

81
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Recomendaciones Finales
de nuevo ingreso o nuevos trabajadores contratados, que aunque parezcan diferentes

y de hecho lo son, quieren decir lo mismo. Escoge los más adecuados y adáptalos
a tu organización.
Ten en cuenta que podrás medir indicadores de diferentes formas. Ejemplos:
Podrás utilizar en muchas fórmulas, el total de trabajadores de tu plantilla o solo
los claves o solamente algunos grupos específicos o generaciones de trabajadores
que te interesen. (profesionales, financieros, comerciales, vendedores, productores,
informáticos, choferes, etc. o trabajadores que pertenezcan a la Generación X, Y, Z).
Ten diseñadas todas las encuestas y cuestionarios que necesites y enlaza los
resultados a tus bases de datos de entrada. Trata que una sola encuesta englobe
la mayor cantidad de indicadores posibles.
5.4 INDICADORES
Exige disciplina a tus colaboradores para que mantengan actualizados los
Indicadores de Entrada, válidos para calcular los Indicadores de Salidas o KPI’s
de RRHH.
Ten en cuenta que algunos indicadores pudieran cambiar de ubicación en las
Perspectivas dentro del CMI, según tus propios criterios y enfoques. Ejemplo:
la Productividad del Trabajo, la puedes incluir en la Perspectiva de Procesos, en la
Financiera o la de Aprendizaje y Crecimiento.
Enfócate en lo realmente relevante. Para comunicar el comportamiento de tus
KPI’s a los directivos y ejecutivos, recuerda informar solo los de mayor impacto
en el negocio y el resto con más detalles, manejarlos y comunicarlos en tu área
de RRHH.
Cerciórate de que tus indicadores movilizarán la acción ejecutiva y que sean
lo suficientemente poderosos y fáciles de comprender, como para impulsar a tus
directivos y mandos medios a sugerir y tomar acciones de mejoras.
Revisa periódicamente el grado de pertinencia de cada indicador, ya que medir
un indicador puede ser muy importante en un momento determinado y puede
dejar de serlo posteriormente.

82
DE LA GESTIÓN DE RRHH? Referencias Bibliográficas
6 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Becker B., Huselid M., Ulrich D./2002/ Cuadro de mando de recursos humanos
de la empresa./Barcelona/Ediciones Gestión 2000, S.A.
2. Caldera Mejías, Lic. Rodolfo/2004/Planeación Estratégica de Recursos Humanos/
Universidad Politécnica de Nicaragua.
3. Fitz-enz, Jac /1999/ Cómo medir la gestión de recursos humanos. /España/ Ediciones
Deusto S.A.
4. Factor Humano en el s. XXI/ No 56 Febrero del 2007/ Cómo puede ser RRHH
socio del negocio, Ahora o nunca/Disponible en: www.accenture.es
5. Fernández Hatre, Alfonso/2004/Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando
Integral/Edita: Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias/ Parque
Tecnológico de Asturias. LLANERA.
6. Gómez – Mejía, Luis R.; Balkin, David R. y Cardy, Robert L./ 2001/Dirección y
Gestión de Recursos Humanos./Tercera Edición./Madrid. España./Prentice Hall.
7. Kaplan y Norton/2000/Cuadro de Mando Integral/Segunda Edición/Impreso en
España/Ediciones Gestión 2000, Barcelona.
8. Kaplan, Robert S. y Norton, David P./2001/Cómo utilizar el CMI para implantar
y gestionar su estrategia/Primera Edición/Impreso en España/Ediciones Gestión
2000 Barcelona, impreso en España.
9. Kaplan, Robert S. y Norton, David P./2004/Mapas Estratégicos, cómo convertir
los activos intangibles en resultados tangibles/Primera Edición/Impreso en España/
Ediciones Gestión 2000 Planeta De Agostini Profesional y Formación Barcelona.
10. Loreto Marchant R/2005/Factores Organizacionales Críticos para Fortalecer el
Alineamiento del Personal con los Objetivos y Metas de la Empresa/Artículo del
Primer Seminario: Actualizaciones para el desarrollo organizacional, Escuela de
Ingeniería y Escuela de Negocios, Universidad de Viña del Mar, Chile/Primera
Edición: Noviembre, pág. 13–22.
11. Niven, Paúl R./2003/El cuadro de mando integral paso a paso/Ediciones Gestión
2000, S.A., Barcelona, Impreso en España.
12. Páez Núñez, Juan Carlos/2012/ Herramienta para diseñar un sistema de indicadores
para comunicar, implantar y medir la Gestión de Capital Humano basado en el
modelo del Cuadro de Mando Integral/Ponencia presentada en el XII Seminario
Iberoamericano de Gestión del Conocimiento IBERGECYT/GECYT/ La Habana, Cuba.

83

¿Cómo Medir La Efectividad de La Gestión de RRHH

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JUAN CARLOS PÁEZ NÚÑEZ

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1 Generalidades Sobre Mediciones 10

2 ¿Cómo Identificar Y Construir Tus Propios Kpi’s? 13

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3 Guía Con 180 Kpi’s Para Medir La Gestión De Rrhh Y Fórmulas

4 ¿Cómo Hacer Análisis De Efectividad En La Gestión De Rrhh? 50

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BIOGRAFÍA DEL AUTOR

Es Ingeniero Industrial y actualmente Consultor de RRHH, con más de 20 años de experiencia

Ha laborado en diferentes empresas pertenecientes a sectores de la Agricultura, Administración

99 Diseño e implementación de metodología propia para el Análisis de la Efectividad

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encuentros de buenas prácticas y del desarrollo y comercialización de herramientas propias

Ha participado en numerosos eventos internacionales, donde destacan dos eventos iberoamericanos

Ha publicado artículos en diferentes revistas de RRHH y actualmente mantiene activo

Lo puedes seguir a través de sus redes sociales: Twitter: @jcpnconsultor

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Este E-Book te ayudará a entender la importancia de medir en la gestión de personas y

Al final de la lectura de este E-Book no solo estarás en condiciones de identificar tus

En el Capítulo I «Generalidades sobre mediciones», te explico las razones más comunes

En el Capítulo II «¿Cómo identificar y construir tus propios KPI’s?», te describo los

En el Capítulo IV «¿Cómo hacer análisis de efectividad en la Gestión de RRHH?, te

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llegar a conclusiones definitivas sobre la efectividad, tanto de tus Subprocesos de Gestión

En el Capítulo V «Recomendaciones Finales», te ofrezco 14 consejos y sugerencias

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¿Cómo sabrás si tu área Gestión de RRHH se está acercando o no a sus objetivos?

1.1 DESCUBRE POR QUÉ NECESITAS MEDIR LA

Estas Normas te van a exigir a ti y a tu empresa, la puesta en marcha de Indicadores,

Por lo tanto, necesitas medir indicadores de resultados finales de la Gestión de RRHH

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 ¿Sabes cómo medir la efectividad (eficiencia y eficacia) de cada subproceso de

Si has respondido «No», en al menos una pregunta, te recomiendo que empieces a

1.2 REVISA E INTERIORIZA EL CONCEPTO DE KPI’S

Su correcta selección y definición, es lo que determina que tu área de Gestión de

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1.2.1 ASEGÚRATE QUE TUS INDICADORES O KPI’S:

 Se refieran a subprocesos de RRHH importantes o críticos.

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Identifica los Objetivos

Figura 1 Identificación de KPI’s en la Gestión de RRHH.

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2.1 IDENTIFICA LOS OBJETIVOS DE RRHH.

2.1.1. SUPÓN QUE YA TIENES CLAROS TUS OBJETIVOS:

 Cerciórate que tus Objetivos de RRHH están alineados a los Objetivos de tu

2.1.2 SUPÓN QUE AÚN NO TIENES CLAROS TUS OBJETIVOS DE RRHH:

 Participa en la definición de la Estrategia de tu Empresa y la de tu área de RRHH.

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 Utiliza entrevistas, cuestionarios o preguntas directas, para identificar las

 Ten en cuenta este ejemplo práctico:

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2.2 IDENTIFICA LOS FACTORES POSIBILITADORES

Utiliza el Listado o ¿Cómo identificar Recoge las Quejas

Figura 2 Identificación de los Factores Posibilitadores de la Gestión de RRHH.

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2.2.1 HAZ PREGUNTAS CLAVES A TUS CLIENTES INTERNOS

 ¿Cuál consideras que es el principal resultado de cada Subproceso de Gestión

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2.2.2 RECOGE LAS QUEJAS MÁS FRECUENTES SOBRE LAS PRÁCTICAS

 Manténte alerta a lo que «hablan y comentan» tus directivos y empleados, sobre

1 Generalidades Sobre Mediciones 10

2 ¿Cómo Identificar Y Construir Tus Propios Kpi’s? 13

3 Guía Con 180 Kpi’s Para Medir La Gestión De Rrhh Y Fórmulas

4 ¿Cómo Hacer Análisis De Efectividad En La Gestión De Rrhh? 50

1.1 DESCUBRE POR QUÉ NECESITAS MEDIR LA

¿Sabes cómo medir la efectividad (eficiencia y eficacia) de cada subproceso de

Se refieran a subprocesos de RRHH importantes o críticos.

Cerciórate que tus Objetivos de RRHH están alineados a los Objetivos de tu

Participa en la definición de la Estrategia de tu Empresa y la de tu área de RRHH.

Utiliza entrevistas, cuestionarios o preguntas directas, para identificar las

Ten en cuenta este ejemplo práctico:

2.2 IDENTIFICA LOS FACTORES POSIBILITADORES

¿Cuál consideras que es el principal resultado de cada Subproceso de Gestión

2.2.2 RECOGE LAS QUEJAS MÁS FRECUENTES SOBRE LAS PRÁCTICAS

Manténte alerta a lo que «hablan y comentan» tus directivos y empleados, sobre

2.2.4 UTILIZA EL LISTADO O MENÚ PREDETERMINADO DE

Utiliza como Guía, el Listado o Menú Predeterminado de Factores Claves de

En la Perspectiva de Procesos: Muestra la eficiencia en la ejecución de los procesos

Observa detenidamente las características del resultado esperado, implícitas en

2.3.2 IDENTIFICA KPI’S ASOCIADOS A LOS FACTORES

Escoge el indicador de forma Indirecta, creando nuevos KPI’s, a partir de una