Trabajo Final Teórico

TRABAJO FINAL TEÓRICO-PRÁCTICO
INTEGRANTES X SEMESTRE
YEIDY JOHANA ESPEJO HURTADO
DOCENTE: JAIME MALDONADO ACOSTA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA-ESAP
DECANATURA DE PREGRADO
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TERRITORIAL
CETAP PUERTO RICO
07/10/2021
1
Contenido
1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................................7
2. LECTURA 1. GESTION ESTRATÉGICA DEL TH EN EL SECTOR PÚBLICO
2015 P375..............................................................................................................................8
3. LECTURA 2. De la recomendación a la acción - Cómo poner en marcha un
modelo de GETH Sector Público 2016 P271...............................................................69
4. LECTURA 3. GUÍA RÉGIMEN DE INHABILIDADES PARA CARGOS DE
ELECCIÓN POPULAR V2 - FEBRERO 2018 P 89.....................................................126
5. LECTURA 4. CÓDIGO DE INTEGRIDAD: ANTECEDENTES,
CONSTRUCCIÓN Y PROPUESTAS PARA SU IMPLEMENTACIÓN.....................145
6. LECTURA 5. GUÍA ROL DE LAS UNIDADES U OFICINAS DE CONTROL
INTERNO, AUDITORÍA INTERNA O QUIEN HAGA SUS VECES...........................158
7. LECTURA 6. GUÍA IDENTIFICACIÓN Y DECLARACIÓN DEL CONFLICTO
DE INTERESES EN EL SECTOR PÚBLICO COLOMBIANO - V2 JULIO 2019 P49
164
8. LECTURA 7. GUÍA GESTIÓN DE EMPLEOS NATURALEZA GERENCIA - V3
MARZO DE 2020 P56......................................................................................................170
9. LECTURA 8. PLAN NACIONAL DE FORMULACIÓN Y CAPACITACIÓN 2020
- 20230 - ,MARZO DE 2020 P0......................................................................................178
9.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................178
10. LECTURA 9. DOCUMENTO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TH - TOMO I -
SEPTIEMBRE 2020 P54.........................................................................................................186
11. LECTURA 10. PLAN NACIONAL DE COMPETENCIAS LAB SECTOR
PÚBLICO MARZO 2021 P150........................................................................................200
11.1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................200
11.2. MARCO CONCEPTUAL..................................................................................201
11.4. CONCLUSIONES..............................................................................................214
12. LECTURA 11. PROGRAMA NACIONAL DE BIENESTAR: SERVIDORES
SALUDABLES ENTIDADES SOSTENIBLES 2020-2022..........................................215
13. LECTURA 12. MANUAL OPERATIVO DEL MIPG - V4 MARZO 2021 P140
231
14. LECTURA 13. GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PIC - ABRIL 2021 P42
246
ANEXO 1- PRESENTACIÓN LECTURA 1.................................................................................253
2
ANEXO 4- PRESENTACCIÓN LECTURA 5...............................................................................345
.............................................................................................................................................350
ANEXO 9- PRESENTACION LECTURA 11...............................................................................372
ANEXO 10- PRESENTACIÓN LECTURA 12.............................................................................377
CONCLUSIONES...................................................................................................................392
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................393
3
1. INTRODUCCIÓN
El presente documento pretende y consigna diferentes temas que son de

vital importancia para entender y comprender el andamiaje institucional en
cuanto a la gestión de talento humano de las diferentes entidades del sector
público, entiendo que estos son procesos de las entidades, diseñados para
atraer, gestionar, desarrollar, motivar a cada uno de los colaboradores, que
se verán reflejados en el cumplimiento de resultados externa e internamente,
conllevando a la entidad a ser más competitiva.
Es de esta manera que el lector podrá encontrar contextos y puntos de vista

de temas como:
 Gestión Estratégica del TH en el sector público 2015 P375

 Recomendación a la acción - Cómo poner en marcha un modelo de
GETH Sector Público 2016 P271
 Código integridad DAFP marzo 2018 P70
 Guía rol unidades u oficinas del Control interno, auditoría interna o
quien haga sus veces - diciembre de 2018 P45
 Guía identificación y declaración del conflicto de intereses en el sector

público colombiano - V2 Julio 2019 P49
 Guía gestión de empleos naturaleza gerencia - V3 marzo de 2020 P56
 Plan nacional de formulación y capacitación 2020 - 20230 -, marzo de
2020 P80
 Programa nacional de bienestar social 2020 - 2022 diciembre 2020
P115
 Manual operativo del MIPG - V4 marzo 2021 P140
 Guía para la formulación del PIC - abril 2021 P42
4
Estas son herramientas que brindaran un conocimiento más amplio y veras
para afrontar diferentes retos a la hora de tomar y asumir decisiones ante la
entidad que se encuentre, siendo estos validados con documentos
previamente legales en todos sus aspectos, siendo así, una recopilación para
que el lector cuente con verdaderos insumos de conocimiento.
2. LECTURA 1. GESTION ESTRATÉGICA DEL TH EN EL SECTOR
PÚBLICO 2015 P375
2.1. INTRODUCCIÓN
En el presente documento se pretende comprender el contexto en el cual se

reconoce la participación del análisis institucional en el cual se establece la
importancia de acondicionar elementos propios para genera una adopción de
nuevas estrategias enfocadas en la práctica de la gestión de talento humano
comprendiendo que en el ejercicio de la función pública se han realizado
diversos estudios que han encontrado como la falta de incentivos como parte
de un proceso motivador y para ello, en el capítulo 1 y 2 es importante que
se tomen en cuenta las variables en las que la eficiencia, mérito, consistencia
estructural, capacidad operacional y capacidad de integración puedan llevar
a la mejora continua en el talento humano. Adicional a ello, se logró
establecer que a través de la gobernanza se logró establecer como el talento
humano que se encuentra motivado y siente reconocimiento tiende a ser más
productivo y generar mayor eficiencia.
5
En el capítulo 3 se abordará sobre GTH en el sector público colombiano,
mediante un diagnóstico de investigación con preguntas generales la
percepción que tienen al respecto los jefes y empleados de las unidades de
personal en los 24 sectores administrativos de la rama ejecutiva colombiana
es una pieza central para responder de manera rigurosa para definir las
políticas públicas de GTH, con la participación de expertos en este campo.
Esta metodología muestra de cómo se puede realizar un diagnóstico dentro
de una Entidad para fortalecer el personal de TH y la forma de conocer de la
cantidad de recurso humano, la vinculación por nivel jerárquico mediante las
preguntas – respuestas de los funcionaros.
En el capítulo 4 Este objetivo profundiza la compresión de la situación del

talento humano en el sector público colombiano, desde la perspectiva de
quienes participan la actividad de manera cotidiana Desde el punto de vista y
expectativas de diferentes actores para mejorar la situación del talento
humano en las organizaciones del sector público. En este capítulo retoma la
perspectiva del estudio y análisis anterior de Maite Careaga de las visiones y
expectativa de los actores involucrados en la implementación de la gestión
del talento humano. En esta ocasión esta perspectiva está mediada por las
reacciones de un grupo de dichos expertos frente a la presentación de los
resultados de una investigación del seminario de lanzamiento del “Proyecto
Colciencias Talento Humano de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras
Camargo. Durante la participación del taller se recolecta la información.
El presente capítulo busca posicionar la experiencia subjetiva de un grupo de
dolientes de la gestión pública del talento humano a un nivel de abstracción
que está unos grados por encima de la vivencia inmediata de los
participantes del taller. No pretende con ello generalizar sobre el estado real
de la gestión del talento humano en el sector público en Colombia, ni sobre la
manera como esta gestión es vivida por la mayoría de los funcionarios en los
diversos niveles del sistema.
6
En el capítulo 5 los investigadores Enrique Borda Villegas y Angélica Díaz
Ortiz presentan un análisis del marco normativo necesario para proponer
reformas o lineamientos de acción como parte de una política de GTH.
Inician con la evaluación del statu quo normativo y jurisprudencial sobre
diferentes temas que inciden la gestión del talento humano.
Se aborda la principal normatividad respecto a temas considerados

relevantes para la gestión del talento humano del sector público colombiano.
Muestra cómo ha sido su evolución en los últimos años en la jurisprudencia a
partir de la CP de 1991 de Como ha llegado al statu quo.
Para la presente investigación se hizo una revisión de la normatividad de

empleo público a partir de nomogramas y la revisión de su evolución
jurisprudencial. Esta propuesta se consultó con la Dirección de Empleo del
DAFP, aprobó, y después se investigó en la bibliografía disponible sobre
derecho laboral administrativo para hallar las normas relevantes en cada
tema.
Dentro del capítulo 5 se busca identificar cual es la principal normatividad
respecto a temas considerados más importantes para la gestión del talento
humano en el sector público colombiano y cuál ha sido su evolución en los
últimos años en la jurisprudencia hasta llegar al status quo actual.
Para esto se propone como pregunta central frente a aspectos regulatorios

que sirven como instrumento del cambio. También se identifica fuentes
normativas, las líneas jurisprudenciales, que sirven como instrumentos en
temas de administración y gestión del talento humano estas son
debidamente regulados o limitados.
Se logra evidenciar algunos aspectos regulatorios que son la herramienta y

aporta un cambio mediante instrumentos con el objetivo de convertir a la
unidad de personal de entidades públicas eficientes.
En el capítulo 6 el análisis del status quo se realizó un análisis en el que se

evidencia como es el manejo del talento humano en Colombia en sus
entidades públicas y que se hace para formarlo y promoverlo; para lograr
este resultado se diagnosticó y comprendió la gestión del talento humano de
las 24 instituciones públicas cabeza de sector. De esta manera se logró
definir el SGTH como un proceso de identificación, medición y desarrollo de
los individuos y equipos, que debe estar alienado con los objetivos
estratégicos de la organización.
En el capítulo 7 se concibe a Colombia como país latinoamericano en vía de

desarrollo, pretende contar con una fuerza laboral efectiva, calificada,
orientada al servicio y motivada, constituyéndose en uno de los retos más
grandes del sector público colombiano. La evidencia sobre el caso
7
colombiano muestra que el sector público colombiano aún está lejos de
cumplir dicho objetivo. Llegar a ser un empleador atractivo para las nuevas
generaciones puede implicar pasar de un modelo de servicio público
orientado en procesos y reglas, hacia uno orientado al servicio de la
sociedad y a los resultados. Se requiere modernizar y diversificar las
actividades de la gestión humana de manera que sirva tanto a las
organizaciones como a los individuos, pero, ante todo, que se traduzca en
resultados positivos para la sociedad.
A lo largo de los años y hasta la actualidad nuestro país tiene complejos

problemas que enfrenta la sociedad colombiana como: La pobreza, la
desigualdad, la violencia y presencia desigual del Estado, sumado con la
evolución de las negociaciones de paz y un eventual escenario de
posconflicto, requieren tomar acciones, con diferentes niveles de prioridad,
que permitan avanzar hacia el doble objetivo de profesionalizar el servicio
civil y contar con servidores altamente motivados y satisfechos, por medio de
una gestión del talento humano con orientación estratégica. También la
evidencia indica un eventual envejecimiento de la fuerza laboral del Estado
colombiano en el nivel nacional y regional que implica un próximo cambio
generacional al que el sector y las organizaciones deberían ajustarse. Dicho
cambio generacional imprime un sentido de urgencia hacia cambios que
permitan que las organizaciones públicas encuentren de forma práctica y
efectiva el mejor talento y lo gestionen hacia niveles de alto desempeño.
La estructura del presente documento es la siguiente: En la sección I se

presenta el marco conceptual mediante el cual se construyó el modelo
propuesto de gestión estratégica del talento humano. En la sección II se
explica y define el modelo de GETH para el sector público colombiano,
dividiéndola en cinco categorías clave como: Planeación del empleo, Gestión
del empleo, Gestión del clima organizacional, Gestión del desempeño y
Gestión del desarrollo. En la sección III se analizó la evidencia cuantitativa y
cualitativa para identificar las brechas de jure y de facto en cada una de los
cinco subsistemas o ejes de acción del modelo. En la sección IV se presenta
las recomendaciones y la ruta crítica de acción para cada uno de los cinco
ejes del modelo en el corto, mediano y largo plazo.
En el capítulo 8 se aborda una aproximación del tipo abajo hacia arriba que
permitiera construir lineamientos de política sobre la realidad de las
organizaciones, los diferentes niveles de gobierno y sus individuos,
permitiendo identificar problemas de articulación multinivel, como el que
efectivamente se detectó. El objetivo del presente capítulo es, entonces,
ilustrar la evidencia recogida en esos ejercicios regionales y las lecciones
obtenidas con expertos e implementadores en organizaciones y regiones
sobre las recomendaciones, en la sección i se explica la metodología
implementada, En la sección ii analizaremos los resultados agregados y
8
promedio a nivel nacional, en la sección iii nos enfocaremos en el análisis
por subsistemas de cada una de las ciudades participantes en los talleres
regionales y se contemplaran unas conclusiones.
2.2. Capítulo 1
Estado del arte de la gestión estratégica del talento humano en el sector

público: teoría y prácticas.
Pedro Pablo Sanabria Pulido
Encontramos dos objetivos principales: Una revisión de los últimos aportes

teóricos de la disciplina de la gestión pública en términos de prácticas de
gestión estratégica del talento humano. Por otro lado, un ejercicio de
benchmarking internacional, que reseña el conjunto de prácticas
contemporáneas que prevalecen a nivel internacional entre los gobiernos
para la acción estratégica de la gestión de personas en el sector público.
Evolución de los modelos de gestión de personas en el sector público:

del medio a la estrategia.
Parte del modelo Burocrático a finales del siglo XIX y llega hasta principios
del XXI con conceptos provenientes de la gestión privada. Se enfocará en
cuatro modelos básicos que han tenido espacio en la evolución de la GTH en
el sector público. Modelos burocráticos; gerencial; de gestión estratégica y
orientación a resultados.
A. Modelo burocrático.
Aparece como una respuesta al ascenso de la formación profesional en el
mundo, se fundó como una respuesta útil ante los efectos negativos del
patronazgo y el clientelismo en el empleo público, algunas características
son: mérito y estabilidad; especialización; neutralidad; jerarquía y división del
trabajo. aportaron una serie de efectos posteriores, deseados y no deseados
y la necesidad de replantear algunos elementos.
Dos efectos negativos tienen que ver primero con la inflexibilidad, que limita
el avance de las organizaciones hacia su propia gestión de personas y
segundo por atar la estabilidad de las personas en sus cargos al mérito inicial
de selección.
B. Modelo gerencia.
Pretende alejarse de las inflexibilidades del modelo burocrático, introducir un
nuevo conjunto de valores a la gestión humana en el sector público, como la
efectividad, la creación de valor público y la orientación hacia el cliente.
9
Por medio de la flexibilización de la contratación de personal de la entidad y
a través de diferentes medidas de seguimiento y evaluación del desempeño
que aseguren que aseguren una gestión orientada a resultados en todos los
niveles organizacionales, busca generar una mayor autonomía en la toma de
decisiones del administrador del talento humano con énfasis en el manejo de
los recursos y flexibilidad en la configuración de los equipos de trabajo. El
paso del modelo burocrático a uno gerencial tuvo una evolución
relativamente natural.
C. Modelo de gestión estratégica y orientación a resultados.

Plantea la articulación estratégica de las diferentes funciones de la entidad,
entre ellas la gestión de personas, el alineamiento de las prácticas de talento
humano con los objetivos misionales, enfatizado en valores públicos, en la
redición de la política de empleo público desde un nivel central, el cual
deberá cumplir su rol activo en la definición de los alineamientos
relacionados con el empleo en las organizaciones públicos a largo plazo. El
cual se enfoca en un modelo de competencias similar al modelo gerencial
donde enfatiza la rotación de funcionarios y la movilidad vertical u horizontal
razón por la cual s debe fomentar la formación en competencias para que los
empleados exploten sus capacidades durante el tiempo que pasan en la
entidad.
D. Modelo de servicio público.

Se podría denominar un modelo de servicio público a respuestas de visiones
consideradas minimalistas del modelo gerencial con su reinvención del
gobierno sobre la necesidad de recordar que el sector público no hay cliente
sino ciudadanos, y recalca que se deben buscar e interés y el valor
ciudadano, retoman el valor de las personas sobre la productividad y la
necesidad de no confundir emprendimiento con democracia como un valor
clave en lo político. Plantean la motivación del servicio público como una
teoría del servicio, en materia motivacional plantea que el comportamiento de
los funcionarios públicos está basado en la búsqueda del interés personal.
Sugiere que existe una predisposición por parte de los funcionarios a actuar
de determinada manera en el sector público, la mayor motivación al servicio
público de una persona, mayor probabilidad habrá que esta busque
pertenecer a una entidad pública.
II. Categorías claves de la gestión de la GTH en el sector publico

Los modelos recientes de gestión de personas han integrar diferentes
aproximaciones vistas anteriormente, incluyendo aspectos relacionados con
sistemas de mérito y carrera administrativa, sistemas de gestión por
resultados, a continuación, se relacionan:
1 Reclutamiento, selección, retención y desvinculación

2 Formas de contratación y diseño de puestos de trabajo
10
3 Compensación.
4 Gestión del desempeño
5 Desarrollo personal y profesional
6 Negociación colectiva
7 Manejo de la diversidad
8 Rol de la Unidad de personal
III. Que han dicho los académicos y que han hecho los gobiernos en
materia de GTH.
Se realizaron 2 esfuerzos de revisión del estado del arte practico teórico,

para cada una delas categorías clave de la GTH enfocados en apartes
brindados por trabajo conceptuales y libros de textos como trabajo empírico.
A. Reclutamiento, selección, retención y desvinculación.
1. Reclutamiento, selección
Es necesario aclarar que la centralización de las acciones clave de
reclutamiento y selección permite promover un trato equitativo entre los
aspirantes y servidores, la entrega de los servicios y una división clara de las
funciones del poder central, puede generar ineficiencias y demoras en la
gestión debido a la burocratización de los procesos de selección.
La descentralización se presenta flexible encajando con los ideales de

modelo de estratégico, al descentralizar algunas funciones a las
organizaciones, podrá encaminar sus esfuerzos a la planeación estratégica,
otorga mayor autonomía, en lo negativo genera baja uniformidad en la
información, de la nómina publica, desorganización de funciones de la GTH.
2. Retención y permanencia
Asegura la continuidad en las plantas laborales. El sector público colombiano
debe considerar estratégicamente como atraer y retener su talento humano,
plantea la necesidad de facilitar la congruencia entre el individuo y la
organización, la alineación de los objetivos como mecanismo para asegurar
la adherencia de los empleados en la entidad. Daley (2012) indica que una
forma de posibilitar la retención de los empleados a las entidades públicas es
mediante la internalización de los objetivos misionales de la entidad para que
se conviertan en indicadores de su propio desempeño. Señala que no es fácil
transformar el comportamiento de los empleados para que se alineen a los
objetivos misionales de la organización mediante un mecanismo de difusión
únicamente de arriba abajo.
Un tema fundamental para la permanencia de los funcionarios altamente

calificados en las organizaciones del sector público como la cultura del
11
trámite y la llamada red tape termina minando la motivación del individuo y
sus posibilidades de retención.
La retroalimentación y la recompensa también aparece como canales
comunicadores fundamentales con el empleo que generan permanencia.
Bowen (2000) enuncia la existencia de dos niveles de recompensa para
fomentar la retención de empleados. El primer nivel se habla de
recompensad intrínsecas las cuales hacen referencia a aquellas
herramientas d motivación que hacen que el trabajo sea significativo para los
empleados, destacando así el interés por el aprendizaje continuo; la
movilidad de los empleados a puestos en los que puedan ser retados, el
segundo nivel se refiere a las recompensas extrínsecas como el pago de un
salario básico y demás competencias estipuladas por la ley.
Un tema fundamental es usar de forma inteligente y racional mecanismos

como la contratación temporal, es atractiva en momentos de austeridad y
ante las demoras de procesos de selección descentralizados, generan
sentimientos de inequidad, perdida de aprendizaje organizacional y fuga de
cerebros que limitan aún más las posibilidades de las entidades públicas de
contar con un cuerpo de funcionarios motivados, con una fuerte ética del
servicio y con sentido de pertenencia.
3. Desvinculación.
Las tendencias recientes buscan que la vinculación forme parte de un
proceso global de planeación estratégica. cuando la desvinculación forma
parte de un proceso racional y amplio de planeación. Es un tema en el que la
desvinculación es el último recurso después de ejecutar un conjunto de
acciones estratégicas que permitan rescatar a funcionarios desmotivados,
indiferente país ha optado por reformar una de las características más
cuestionadas de los sistemas basados en el mérito al crear sistemas de
carreras en los que es muy difícil entrar y más difícil salir por rezones de bajo
desempeño.
Otro tema clave son los procesos de jubilación, las organizaciones deben
prepararse para cuando los funcionarios se acercan a la edad de jubilación,
tales como políticas especiales de retiro, modificaciones a las labores
desempeñadas, flexibilidad horaria contratación por medio de tiempo y
modificaciones físicas al puesto de trabajo.
B. Formas de contratación y diseño de puestos de trabajo.

Se deben llevar a cabo procesos estratégicos de planeación de la fuerza de
trabajo en las entidades. El tema de diseño también se conecta con aspectos
como la compensación y las formas de contratación. Las personas
responsables del diseño del puesto de trabajo pueden basarse en el sistema
de banda de carrera como competencias genéricas para desempeñar cargos
relativamente homogéneos. Será posible tener mayor flexibilidad respecto al
12
salario devengado y la organización tendrá la posibilidad de contratar gente
externa a ella. Los contratos permiten que las entidades cuenten con mejores
herramientas para desvinculación de los empleados producto del bajo
desempeño o de recortes en el presupuesto.
La contratación temporal: las entidades pueden recurrir a formas alternativas

de contratación como trabajadores temporales, contratistas, medio tiempo o
incluso la tercerización de algunas labores administrativas. Las principales
razones por las cuales se recurre a este tipo de prácticas es para suplir
necesidades inmediatas de contratación, esta herramienta es ampliamente
utilizada en el caso colombiano.
En materia de prácticas de contratación y formas innovadoras de contratar,

encontramos que, Brasil y Perú han redefinido El modelo del servicio civil
actual, sus funciones y la clasificación de los puestos, buscando flexibilizar la
inamovilidad de los funcionarios y sirviéndose de criterios específicos para la
sanción y la desvinculación. Perú usa incentivos para que los servidores
realicen voluntariamente un cambio en la modalidad contractual, en Chile y
Perú se han establecidos contratos a término fijo para los altos funcionarios
buscando un ⁴mayor control y creación de incentivos al desempeño. De igual
manera se han creado o fortalecido los sistemas de gerentes públicos como
un sistema separado con regulaciones específicas y código de ética
especiales.
B. Compensación
Hace referencia al salario regular que recibe los funcionarios por el

cumplimiento de sus funciones, igualmente se refiere a diversos instrumentos
para motivar la acción de los empleados públicos, ya sea monetarios o no,
como por ejemplo pagos, bonos ocasionales, primas planes de beneficios y
bienestar.
La literatura ha advertido como los empleados del sector público, dentro de
cierto contexto, pueden reaccionar de forma diferente a variables como el
salario, los funcionarios con amplia motivación hacia lo público tienden a
responder mejor a las compensaciones no monetarias.
El sistema de pagos basados en el mérito debe estar dedicado por el
rendimiento del empleado, la cual es vital importancia emplear sistemas
estandarizados de evaluación que incluyen un componente variable
motivador, los sistemas de pagos por desempeño fracasan en cuanto a que
se enfoca mayoritariamente en la compensación en lugar de fortalecer el
desempeño.
Diversos autores proponen algunas alternativas innovadoras para compensar
a los empleados, como un sistemas de pago por rangos, en el cual se
establece un salario mínimo y máximo para cada escala salarial, otra forma
alternativa consiste en compensar la permanencia desincentivando la
13
rotación de personal, ya que se premia a aquellos funcionarios que se han
servido por un tiempo mínimo de 5 años a las entidad, el pago por
permanecía se puede aplicar cuando el empleado a alcanzado un
determinado un nivel jerárquico en el cual es poco probable que siga
ascendiendo. Cualquier sistema de compensación debe esforzarse por
encontrar a aquellos tipos en los que es más susceptibles de funcionar de
acuerdo con estímulos e incentivos pecuniarios a la productividad.
Otra forma de compensación consiste en las bonificaciones colectivas que

premian el trabajo en equipo para el mejoramiento de la productividad o
premian la consecución de algunos objetivos colectivos establecidos.
Perú, Chile, Ecuador y Brasil como en Filipinas e Indonesia se está
fomentando que los salarios devengados en el sector público sean
competitivos respecto al sector privado, han iniciado procesos masivos de
nivelación salarial que son requeridos para hacer del sector público un
empleador más competitivo, han buscado innovar con los tipos de
compensación.
La compensación se constituye en unos de los elementos claves del

cualquier proceso de cambio hace un modelo de gestión estratégica de
talento humano. Los procesos de reforma más exitosos del mundo,
especialmente aquellos de países asiáticos y otros países de América latina,
han iniciado con un ajuste y nivelación de los salarios de los servidores
públicos.
D. Gestión del desempeño y evaluación
La medición del desempeño hace referencia a los diversos mecanismos

aplicados en la entidad para realizar una valoración de trabajo del funcionario
y de su desempeño dentro de la organización. Es una herramienta
fundamental de la gestión estratégica se construye en el principal insumo
para generar una gestión basada en la evidencia que permita estimular los
altos desempeños o corregir situaciones divergentes. Daley (2012) afirma
que los sistemas más comunes para medir el desempeño son la BARS y la
MBO. La primera resulta útil en grupos grandes y en subgrupos con
funciones estandarizadas ya que evalúa al desempeño a partir de un listado
de comportamiento prestablecidos con base de un nivel de desempeño
deseado.
La literatura ante la adopción cada vez más frecuente de sistemas de
evaluación que acompaña modelos de gestión por resultado y presupuestos
por resultados. No obstante, persisten importantes dificultades en su
implementación. Con la aparición del gobierno abierto como estrategia para
mejorar la transparencia y el control político y ciudadano, la evaluación
requerirá cada vez más mecanismos de seguimiento que permite identificar
disfuncionalidades y bajo desempeño.
14
Un problema en la implantación de un sistema de evaluación del desempeño
es el establecimiento de una relación colaborativa entre el evaluador y el
evaluado que facilite hacer un proceso de evaluación basado en evidencia y
planeación estratégica acerca de resultados esperados. La evaluación bien
ejecutada, se convierte en un incentivo importante para mejorar la
productividad cuando se hace siguiendo un debido proceso.
Uno de los aspectos claves relacionados con las dificultades de la
implantación de un sistema de evaluación es la generación de
responsabilidades tanto del evaluador y evaluado a lo largo del proceso. El
sistema mismo no facilita u obliga al evaluador a hacer un proceso de
evaluación ordenado y basado en evidencia.
E. Desarrollo personal y profesional

Se entiende como el conjunto de actividades que permiten el desarrollo del
individuo, tanto en el ámbito personal como laboral, a partir del trabajo mismo
y su vinculación con una organización.
Uno de los grandes ejes de las acciones se centra en las actividades de
capacitación y formación. El diseño de programas de formación y
capacitación, en busca de mejoras en desempeño y efectividad, debería
darse como resultado de procesos de planeación estratégica que permitan
una alineación clara de objetivos individuales y organizacionales en materia
de adquisición y capacidades.
La literatura también llama la atención sobre cómo, para alcanzar los mejores
resultados este debe plantearse como un proceso participativo en interactivo
entre la organización, la unidad encargada de la GTH y los funcionarios y
equipos.
F. Negociación colectiva
Implican un convenio bilateral en el que se reúnen representantes
reconocidos por la entidad para negociar salarios, horas y condiciones
laborales, que al final resultan en pactos que deben ser cumplidos por las
partes negociantes. Autores afirman que la inclusión del tema de
negociaciones dentro las organizaciones en el sector público implica un
cambio sustancial, afirman que pasan de un esquema meritocratico hacia un
modelo de negociación bilateral en el que se discuten aspectos sensibles de
la GTH, como la relación de la del empleador y los empleados.
Otro de los elementos implica un paso de un modelo burocrático a un modelo
de gestión estratégica es un manejo inclusivo y abierto hacia unos
stakeholders clave como son los empleados mismos de la organización. Los
beneficios provenientes de un manejo inteligente y abierto de la relaciones
laborales traen importantes beneficios, afirman que lograr integrar a los
sindicatos con las entidades permitirán mejorar tanto la productividad de la
entidad como la comunicación de los empleados.
G. Manejo de la diversidad
15
Es un tema que ha entrado con más fuerza en organizaciones públicas y
privadas en las últimas décadas, conectado con el tema de responsabilidad
social interna. Existe un creciente interés por comprender el manejo que las
organizaciones públicas deben darle a diferentes grupos demográficos,
étnicos, etarios etc., y como utilizar dicha información como evidencia para la
gestión estratégica del talento humano. Define la diversidad como las
diferencias de características observables y no observables que existen en la
organización por ejemplo, estilos de trabajo, valores individuales, tipos de
personalidad, y diferencias culturales, socioeconómicas, educativas y
religiosas.
Encontramos que para los países pertenecientes a la OECD existe

discriminación positiva al momento de dar un acompañamiento y un
entrenamiento para conseguir habilidades específicas para los servidores
públicos en términos globales. El manejo de la diversidad apela al
conocimiento de tendencias de cambio generacional y demográfico en las
organizaciones y del sector público como un todo.
H. Rol de la Unidad de personal

La literatura ha buscado brindar una mayor atención de las diferentes niveles
de implementación de la GTH en el sector público afirmando que la
profesionalización del servicio público ha llevado a que la Unidad personal en
la entidades públicas adquiera una mayor relevancia la misma evolución,
acumulación de conocimiento y combinación de las aproximaciones de las
GTH en el sector publico ha determinado un rol fundamental de dicha
instancia organizacional en la medida en que se convierte en una instancia
clave para alcanzar metas organizacionales que estén enmarcadas en un
sistema de valores deseables. Las dificultades de implementación muestra
de nuevo las particulares del sector público, el entorno frecuentemente
conflictivo de las relaciones intergubernamentales y la gobernanza multinivel,
y la diversidad grado de capacidad técnica de organizaciones, sectores y
niveles de gobierno a la hora de definir distribuir e implantar funciones clave
de GTH
2.3. Capítulo 2
Análisis institucional de la evolución de la política pública de gestión
del talento humano en Colombia - Jaime Torres Melo
Para comprender el contexto en el cual se reconoce la participación del

análisis institucional en el cual se establece la importancia de acondicionar
elementos propios para genera una adopción de nuevas estrategias
enfocadas en la práctica de la gestión de talento humano comprendiendo
16
que en el ejercicio de la función pública se han realizado diversos estudios
que han encontrado como la falta de incentivos como parte de un proceso
motivador y para ello, es importante que se tomen en cuenta las variables en
las que la eficiencia, mérito, consistencia estructural, capacidad operacional y
capacidad de integración puedan llevar a la mejora continua en el talento
humano. Adicional a ello, se logró establecer que a través de la gobernanza
se logró establecer como el talento humano que se encuentra motivado y
siente reconocimiento tiende a ser más productivo y generar mayor
eficiencia.
Es importante señalar que el marco teórico para comprender el análisis
institucional está enmarcado en un proceso de instituciones en las cuales el
manejo y análisis de reglas internas permiten encontrar un rol a partir de los
actores que reconocen los efectos frente a las capacidades de respuesta del
personal y el resto de los actores, de esta manera el ciclo de participación
cree una condición en el comportamiento fortalece las oportunidades de
mejora.
Por otro lado, encontrar que los incentivos son aquellos que les permitan a
las instituciones fortalecer una práctica consecuente con la adopción de
programas para fortalecer y motivar al personal, esto mediante un arreglo
formal que notablemente este arraigado a las normas y procesos directos de
las instituciones, por último, el entorno institucional ya sea formal o informal
en el cual se reconoce que la importancia de la conformación de
metodologías de trabajo más efectivas.
También es importante analizar como la calidad institucional está
determinada por las acciones, procesos y elementos que conjugan el ciclo de
análisis de los procesos, encontrando de esta manera, una valoración en
función de la eficiencia para los recursos disponibles; por otro lado, se
encuentra la eficacia frente al cumplimiento de objetivos y por último la
adaptabilidad que enmarca visiblemente la sostenibilidad de los procesos en
un ambiente.
Así mismo, encontrar los mecanismos de cambio, es significativo al
comprender que por un lado se encuentra la mutación que notablemente
aborda la participación de los actores y la capacidad de análisis del ente en
el cual se establece las fuerzas internas para lograr un cambio, así mismo,
se establece que la contradicción reconoce como los cambios en las
instituciones se da mediante la interacción y estos pueden generar un
cambio provocado por las fuerzas externas. Por último, se encuentra la
multiplicidad que evoca las tensiones internas y externas al reconocer que
estos coexisten en el medio y promueve una mejora en la calidad.
Para comprender la metodología se logró establecer que en el área de
estudio, se requiere comprender como están implícitas el arreglo institucional
es la Gestión del Talento Humano en el sector público en Colombia; además
17
de las restricciones formales las leyes, las regulaciones, la jurisprudencia,
los procesos de toma de decisiones y las formas de comunicación
establecidas, donde esta presenta la confianza, reputación, legitimidad,
percepción ciudadana y los valores asociados y por último, los actores son
tanto los individuos (servidores públicos) como sus organizaciones
(entidades del sector público), quienes actúan interdependientemente.
Lo anterior, conduce a los resultados en los que la evolución de las políticas
públicas; el análisis de los arreglos institucionales, así mismo, evolución del
entorno institucional del sector público en Colombia y por último, los
incentivos en la gestión pública relacionados con el talento humano. Todo
esto basado en la construcción de herramientas de análisis donde el análisis
de trayectorias institucionales, los mapas de arreglos institucionales, el
análisis de resultados (instrumentos) y por último, el análisis de incentivos.
El siguiente elemento aborda las políticas públicas comprendiendo que se
fundamenta en el empleo público, el servicio ciudadano, y la tendencia al
acceso de la plataforma pública. Siendo entonces la capacidad institucional
al ser utilizado en diferentes dimensiones y disciplinas. Solamente en el
ámbito de lo público, el término se aplica en áreas que van desde la
administración pública hasta los aspectos fundacionales de la soberanía,
pasando por reflexiones sobre gobernanza y coproducción (Morgan, 2006).
Sin embargo, cabe distinguir este concepto de capacidad de otro, muy
estrechamente relacionado, de desempeño. El desempeño consiste en
obtener los resultados deseados, en ser eficaz y efectivo. La capacidad es un
factor que incide en el desempeño, pero se diferencia de este en que se
refiere más bien a un potencial de cumplir, a los elementos previos que se
deben tener en una organización de cualquier tipo para que, después de
seguir ciertos procesos y actividades, se llegue a los resultados.
Por último, la evolución del entorno institucional en Colombia en el sector
público se relaciona con Relación de los ciudadanos con el Estado, además
del servicio público y por último, los ciudadanos con las organizaciones
públicas. Para finalmente, lograr consolidar el plan de Incentivos a las
organizaciones, la Relación individuo – organización y por último los
incentivos a los servidores.
2.4. Capitulo 3
El diagnóstico desde adentro: estado actual de la gestión del talento humano

en las organizaciones públicas colombianas a partir de la visión de los
expertos en las unidades de personal Maite Careaga Tagueña
18
EL DIAGNÓSTICO DESDE ADENTRO: estado actual de la gestión del
talento humano en las organizaciones públicas colombianas a partir de la
visión de los expertos en las unidades de personal
Al mismo tiempo, la investigación realizada mediante pregunta nos hace ver
que todos los empleados de las entidades públicas están regidas bajo leyes,
reglas, des esta manera tienen oportunidades y desafíos para llevar un
objetivo.
I. Metodología
En esta metodología se trabajó bajo tres preguntas generales que le llevaron

a la caracterización “la visión desde adentro de la GTH en Colombia” son: (1)
¿Con qué recursos materiales y talento humano cuentan las unidades de
personal de las entidades públicas colombianas para llevar a cabo su labor?
(2) ¿Cuáles son los retos y las oportunidades que enfrentan actualmente las
unidades de personal en las organizaciones públicas cabeza de sector? y (3)
¿Qué se podría hacer para fortalecer la GTH y permitir que juegue un rol
más estratégico y que apoye mejor la misión del sector administrativo al que
pertenece?
Para responder estas preguntas se debe tener en cuenta el diseño de la

metodología cualitativa participativa y apreciativa, porque según la
investigación de primera mano sobre la GTH para ayudarlos a identificar por
medio de conversaciones colectivas, Con el fin de recoger información y
consolidar para acertar la forma más eficiente. Para responder a las
preguntas dos y tres se organizaron cinco grupos focales que se
denominaron “conversatorios con expertos”, durante una reunión del
“observatorio de GTH” se reúnen cada dos meses el DAFP con los jefes de
personal de los 24 sectores administrativos. La presente metodología tuvo su
primera reunión el 2 de agosto del 2013 en la Universidad de los Andes en
donde tuvo una participación de grupos focales, los investigadores,
Directores y varios empleados de la dirección de empleo público del DAFP
quienes es la encargada de diseñar las políticas de los 24 sectores y de dar
apoyo y guía a las unidades de los sectores, se conformaron cinco grupos y
en cada uno de los grupos, los grupos focales tuvieron una participación, el
grupo completo busca codificar de forma deductiva las respuestas y sacar
conclusiones pertinentes de RTH de hoy.
Para responder a la pregunta tres, caracterizar y clasificar las propuestas
para fortalecer la GTH que se hicieron en el marco de los grupos focales.
Para responder a la pregunta uno que indaga sobre los recursos con que
cuentan las unidades de personal se hace lo siguiente: después de los
“conversatorios con expertos”, y previo consentimiento informado de varios
jefes de las unidades de GTH se llevaron a cabo entrevistas
semiestructuradas, por teléfono o correo electrónico, con los jefes de
19
personal de los 24 sectores administrativos. Con lo anterior se saca las
variables ordinales y nominales.
II. FOTO DE LA UNIDAD DE PERSONAL PROMEDIO
A. Fotos de las unidades de GTH en términos de sus recursos

materiales y talento humano
Con todo lo anterior de sector está en el segundo o tercer nivel
organizacional y es, en general, una subdirección o un área de apoyo que
depende de la Secretaría General o de la Dirección Administrativa. No está
subdividida en áreas internas y tiene a su cargo el cumplimiento de las
siguientes funciones: administración de personal, nómina, bienestar,
incentivos, capacitación, salud ocupacional, certificaciones y jurídica. Sobre
el sitio poco estratégico que ocupa la Unidad de Personal en el organigrama,
es importante anotar que fue mencionado con mucha frecuencia durante los
grupos focales como un tema problemático que impide que la Unidad de
Personal juegue un rol verdaderamente estratégico en los sectores. Es decir
con las respuestas de los empleados que contestaron bueno, favorable
excelente se concluye para dar conclusión de cómo se encuentra la Entidad
el clima de trabajo y la efectividad con que se trabaja en equipo dentro de la
Unidad de Personal nos hablan del potencial de un trabajo coordinado.
B. Preguntas y reflexiones sobre las diferencias en recursos materiales

y talento humano entre las unidades de la GTH de los sectores
administrativos
Con base a las preguntas se puede apreciar la forma de vinculación de los

empleados jerárquicamente dentro de una entidad pública, es decir que
cantidad de Directivos, Asesores, Profesionales, Tecnólogos, técnicos y
asistenciales, al mismo tiempo se puede determinar la cantidad de los
empleados de planta, libre nombramiento remoción, provisionales,
contratistas y por último se puede apreciar el presupuesto, la cantidad de
aprobación y forma de evaluación con indicadores para obtener resultados
para la efectividad de la Entidad.
Para mirar posibles explicaciones de las diferencias en éxito presupuestal, en
vista de que no se tienen suficientes observaciones para hacer correlaciones
estadísticas con algún grado de confiabilidad, es ver variables ordinales y
nominales para las unidades que logran el 100% del presupuesto; es decir,
que cada dependencia ejecuta su presupuesto aprobado de acuerdo a las
necesidades con autonomía. Si la ejecución no fue eficiente para el
siguiente año no le aprueban el mismo presupuesto, si no le disminuyen.
III. Desafíos y oportunidades de la G TH en la actualidad
20
Se puede trabajar bajo la pregunta dos del general: ¿Cuáles son los retos y
las oportunidades que enfrentan actualmente las unidades de personal en las
organizaciones públicas cabeza de sector?, según los expertos focales existe
tres categorías Se trata de: (1) la percepción que tienen otros empleados y
directivos sobre el funcionamiento de la GTH, (2) los temas relacionados con
las leyes que rigen la GTH y (3) los temas actitudinales (Prácticas y normas
no establecidas en la ley) relacionados con la GTH.. Estas tres categorías se
describen brevemente a continuación.
A. Percepción que tienen otros empleados y directivos sobre el

funcionamiento de la GTH.
Otros sectores pueden visualizar de distinta forma a la otra Entidad sobre el
funcionamiento del personal de TH y todo el clima laboral, incluso todos de
entorno, para dar a cabo el trabajo y resultado de manera positiva y negativa.
En las percepciones negativas de GTH tienen que ver con cuatro aspectos:
primero, con las limitantes legales que restringen el margen de acción de la
Unidad de Personal. Un experto incluso opina que en su sector los llaman
“gestión inhumana” porque consideran que la Unidad de Personal coarta las
posibilidades
de desarrollo personal de los servidores públicos, en vista de las limitaciones
legales que impiden el ascenso, desmotivan y frustran a los funcionarios.
Segundo, con la actitud de la alta dirección. Abandonan muchos de los
proyectos de sus predecesores. Suelen estar sujetos a exigencias políticas y
electorales de las que dependen sus carreras personales. No tienen tiempo
de conocer a las personas que trabajan en el sector. No participan en las
actividades que organiza la GTH ni dejan que sus equipos participen,
mandando el mensaje de que lo que hace la GTH es poco importante.
Además, con frecuencia promueven que la GTH “haga cosas simplemente
por cumplir la norma. Todo esto genera confusiones, frustración y
desmotivación en los empleados y mala reputación a la Unidad de Personal,
que parece que hace cosas solo por cumplir la norma, pero no le importan
las personas
Tercero, opinan que la GTH se ve negativamente porque lo bueno que hace
se da por sentado, mientras que se resienten decisiones negativas que debe
comunicar. Ellos trabajan de forma comprometida por los empleados al
realizar procesos de capacitación, ascensos, nombramientos, nómina.
B. Temas relacionados con las leyes que rigen la GTH

Todas las normas relacionas son para tener de base para aplicar dentro de la
Entidad para que la Entidad y RH puedan tener oportunidades superando
retos para el fortalecimiento. Existen dos temas legales:
1. Temas legales funcionales. De impactos positivos en los resultados de
GTH, entre ellas se destacan:
a. El pago de la nómina
b. La normatividad de la carrera administrativa
21
c. Las ampliaciones de la planta
d. Las experiencias exitosas de capacitación
2. Temas legales disfuncionales. Obstáculos que padecen las Entidades
durante cierto proceso.
a. La tramitología
b. La función de la CNSC
c. Los incentivos
d. Los incentivos perversos: Leyes relativos tiene que ver con los;
Los concursos: Se trata de los diseños del concurso, las evaluaciones no se
especifican para el cargo
Los diferentes tipos de vinculación: la manera como se contrata a los
funcionarios genera injusticias y mal ambiente de trabajo. Las capacitaciones
deberían ser de planta, invitan a los contratistas con un trato desigual.
La escala salarial: es muy rígida, tiene inconsistencias injustas, desmotiva y
no es igual para todos los ministerios.
La escala salarial. No es igual, es injusta para diferentes sectores
Los recursos para bienestar y capacitación. Las entidades no destinan
presupuesto para la capacitación de su personal
Los ascensos y encargos. Es difícil de ascender, desmotiva a los servidores
La evaluación de desempeño: Muchos de los empleados no están de
acuerdo con la evaluación de desempeño.
e. Las “asustadurías. Son los acosos laborales y disciplinarios o la actuación
de mala fe, porque muchas veces los funcionarios abusan de las leyes.
f. La falta de presupuesto. Muchas solo para nómina y el personal pierden la
motivación
C. Temas actitudinales (prácticas y normas no establecidas en la ley)

relacionados con la GTH
Existe tres formas actitudes: funcionales, liderazgo, grupo focales, las
Entidades para tener resultado es fundamental tener esas tres características
para la planeación de estrategias para cumplir los objetivos
.
IV. Propuestas locales y generales para fortalecer la GTH
Se trabaja a partir de la pregunta ¿Qué se podría hacer para fortalecer la
GTH y permitir que juegue un rol más estratégico y que apoye mejor la
misión del sector administrativo al que pertenece?
Es con el que estén motivados al servicio público y al cumplimiento de la
misión del sector; ayude a que tengan las herramientas y los conocimientos
adecuados para realizar su labor; apoye los planes de contratación, y ayude
a que los incentivos individuales y la misión del sector estén bien alineados.
A. Propuestas de cambio que implican cambios a la ley
Los expertos proponen tres tipos de leyes para para el empleado publico
Primero, las leyes que rigen cada parte del ciclo de vida del empleado
público: el reclutamiento y la selección, la contratación, la compensación, la
evaluación de desempeño y la desvinculación.
22
En segundo lugar, están los cambios al arreglo legal para mejorar el
desempeño de la CNSC o para que se mejore la articulación entre esta y el
DAFP
En tercer lugar, están los cambios a las leyes para hacer más efectiva la
intervención de los órganos de control en la GTH
B. Propuestas de cambio que no implican cambios a la ley
El DAFP puede apoyar fortalecer a la GTH para que las entidades del
pueden dar resultados efectivos e idóneos, mediante capacitaciones y con
acompañamiento permanente.
2.5. Capítulo 4
Voces y vivencias: la gestión del talento humano vista desde adentro de las
organizaciones públicas colombianas
1.Metodología
La decisión de incluir la perspectiva es el estudio realizado por expertos para
entender el significado que ofrece la entrada a su mundo, el cual es un
ejercicio científico basado en una teoría científica del conocimiento y de la
realidad. En donde propone que el comportamiento social es mediado y
construido a partir de la experiencia y interacciones de cada individuo para
comportarse de manera consiente con el orden social establecido.
Subjetiva de la realidad de gestión del talento humano en el sector público
busca complementar y completar los conocimientos desarrollados a partir de
los datos recogidos desde fuera de esta realidad intersubjetiva, la posición de
los estudios realizados por el experto se evidencia del conocimiento
vivencial.
A. Presupuestos teóricos del abordaje participativo y del método de

indagación apreciativa
Para realizar la aproximación desde la perspectiva de los expertos en el

diseño se debe realizar la combinación de presupuesto con un enfoque de
investigación participativa.
El abordaje participativo considera que los involucrados tradicionalmente
como objetos
de la investigación en particular, si es una investigación que ofrece
recomendaciones deben ser considerados sujetos. Los cuales son la clave
en el proceso de analizar y entender de
su propia experiencia de la realidad
23
Las personas que a diario están en la práctica son los que conocen las
necesidades y los desafíos que enfrentan a diario es la parte fundamental
para la realización de la indagación.
El método de indagación apreciativa, no se enfocan en la deficiencia o
carencias en cambio incentivan para generar ideas, historias e imágenes
positivas para generar posibilidades de reflexión, acción
y cambio, sin obstaculizar por ello la emergencia del pensamiento crítico. A
partir de los procesos participativos y apreciativos lo que se pretende es
enseñar a reflexionar y analizar de un tema determinado para realizar
intercambio de perspectivas o puntos de vistas y generar nuevos cambios.
B. Técnicas para capturar la experiencia de los participantes

(recolección de las narrativas)
En la técnica de capturar experiencias de los participantes, cada individuo

aporta experiencias individuales al mismo tiempo escucha y aprende de los
demás compañeros de trabajo lo cual es clave en el proceso de aprendizaje
en la generación de ideas colectivas y conocimiento basado en la práctica.
De acuerdo a la lectura en el taller se utilizaron tres técnicas.
El Explorador visual: cada imagen y cada quien tiene su forma de interpretar
en la hora de dar repuesta o generar interrogante lo cual ayuda a estimular el
pensamiento creativo y dialogo de temas complejos lo que representa las
reacciones de los participantes; esta técnica sirve para facilitar el dialogo.
El Café mundial: permite recoger el conocimiento y la sabiduría colectiva de
un grupo numeroso, al tiempo que les ofrece a sus miembros oportunidades
un poco más íntimas de diálogo. Donde Se discuten temas particulares para
reflexionar y generar ideas, así mismo dar conclusiones del tema tratado.
Mensaje en línea directa: la retroalimentación personal, directa y honesta de
los participantes de los temas tratados en las conversaciones. son
actividades realizadas al recurso humano con el fin de estimular
conocimiento y compartir ideas y generar conocimiento, estas actividades se
deben realizar los gerentes de talento humano de las organizaciones.
Análisis de las narrativas

Los relatores expertos toman la nota de las conversaciones para la
codificación posterior, las cuales se graban y se transcriben y se organizan
para la interpretación de las ideas.
I. Resultados y discusión
Son los resultados de la discusión de análisis que se realiza de los temas
tratados durante las actividades que se realizan en las organizaciones.
24
A. funcionarios públicos críticos y realistas, pero optimistas y plenos de
esperanza:
De acuerdo a la lectura cada imagen, cada color, cada situación
representanta una realidad en la que cada quien interpreta, reacciona y
expresa ideas para generar una narrativa, dichas situaciones conllevan a los
participantes a contestar centrando en la investigación de la política de
gestión del talento humano en Colombia; en retomar el tema de gestión de
talento humano y mejorar la información para que tenga la importancia que
se debe tener la GTH, donde pueda ocupar posiciones estratégicas y que
sea factor en los procesos de negociación, toma de
decisiones y administración de los recursos humanos, se debe involucrar la
academia en este tema es clave para la formación y el desarrollo profesional
de los servidores
públicos.
Frente a la socialización con los resultados de la primera etapa del proyecto
surgieron dos reacciones sustantivas en donde se recalca la importancia de
los valores de la GTH y el papel del liderazgo señalando la problemática
asociada a la naturaleza y el papel de la GTH del sector público.
1. Importancia de los valores de la GTH y el papel articulador del
liderazgo:
Los participantes se enfatizaron en papel de generador de valores para la
efectiva gestión del talento humano de los cuales se referencia a dignificar al
servidor público, construir colectivamente, capacidad de aprender y
desaprender, estar libre de prejuicios las cuáles van asociadas con la
narrativa del deber ser de la GTH son: el trabajo en equipo, ánimo,
creatividad, innovación, confianza, respeto, sinergia, dedicación,
compromiso, pureza, tranquilidad, libertad y ética organizacional. Una de la
falencia de las entidades tiene que ver con la competencia las cuales en
muchas organizaciones se presenta la deslealtad y la falta de sentido de
pertenencia con lo público y de la institución.
2. Problemáticas asociadas con la naturaleza y el papel de la gestión del

talento humano, en el sector público en Colombia
Las conversaciones articularon problemas asociados con la percepción
negativa del papel de la gestión del talento humano, con las funciones y
competencias de las unidades, la normatividad y la evaluación del
desempeño de los funcionarios públicos. Sobre el papel de la gestión del
talento humano, el problema se diagnosticó como falta de posicionamiento,
el área de Talento Humano es la cenicienta de todas las entidades
Posicionamiento estratégico de la gestión del talento humano en el sector
público, oportunidades y desafíos. 1 Coordinación de responsabilidades para
una política nacional del talento humano.
25
Los representante del DATP y un cliente consideraron que ya existe
articulación pero que se debe fortalecer las cuales se realizan por medio de
convenios entre las instituciones para mejorar y fortalecer la coordinación de
los procesos e instrumentos de evaluación del desempeño, la política lo
desarrolla en el departamento administrativo de la función pública pero los
instrumentos se generan y usan en la comisión nacional de servicio civil,
desde esta perspectiva, lo fundamental es fortalecer la Comisión como tal,
para que desarrolle mejor su trabajo.
Función Pública tiene todo el tema del talento humano, manual de funciones,
estructura organizacional, pero la comisión nacional de servicio civil es la que
vigila la carrera, y la carrera es el eje fundamental de la administración
pública; pero van por vías diferentes. las contradicciones entre las entidades,
que pide el concepto a la Comisión y concepto a Función Pública
2 posicionamiento estratégico de la Unidad de Personal:

la definición misma de lo que es talento humano estratégico y los valores
relacionados con su gestión
un posicionamiento requiere reconocimiento estratégico por parte de los
directivos para una articulación con la UDP, el posicionamiento estratégico
requiere, entonces, alinear los esfuerzos de todos los actores que buscan
impulsar la misión organizacional y los esfuerzos de la udp, y alinear los
valores de la gestión del talento humano, y las prácticas de los funcionarios
dedicados a promoverla.
La proactividad frente a los obstáculos generados por la falta de

reconocimiento de su papel estratégico.
La proactividad debe estar siempre implícita en las personas que trabaja en
talento humano es necesario buscar alternativas de solución indagando,
documentando para conocer la ley los decretos o cual trae implicaciones
positivas.
En conclusión, la necesidad de posicionar la Unidad de Talento Humano a
nivel estratégico y redefinir las funciones de la UDP fueron temas reiterados
durante el taller, pero los participantes también expresaron su ánimo de ser
proactivos y no dejarse vencer por los obstáculos. Este sentimiento de
optimismo podría ser canalizado para proyectar cambios el futuro.
3 liderazgo de la dirección para posicionar la UDP como herramienta

estratégica:
Para la dirección de liderazgo se necesitan personal calificado con el perfil y
experiencia acorde los estudios, los títulos, los conocimientos técnicos, la
capacidad de gestión y la estrategia, representan requisitos importantes para
garantizar que la persona esté bien preparada para el cargo para cumplir los
objetivos esperados debe tener , vocación de servicio y capacidad de
motivar, interés sincero y respecto por los otros, para dirigir y jalonar a toda
el equipo de trabajo, capacidad para delegar funciones en el equipo de
26
trabajo, tener empatía y respaldo con el trabajo de la UDP, buena
comunicación con todos para cumplir con los objetivos de la organizaciones
4 el jefe de la unidad de personal como actor empoderado para avanzar

hacia una agenda estratégica:Un jefe personal requiere de cualidades y
multidisciplinarias, es necesario suspender las prácticas clientelistas en los
procesos de reclutamiento y selección del jefe, y tener un papel estratégico
requerirá una transformación estructural que ayude a posicionar al jefe y su
oficina.
La legitimidad del depender en primera instancia, del conjunto de

competencias especiales y multidisciplinarias que le permiten manejar la
complejidad de los problemas y las necesidades de los empleados y de la
unidad. Se ameritan competencias especiales para los jefes de Talento
Humano, como tener gran liderazgo, ser un gran administrador, tener un
conocimiento profundo sobre el manejo del talento humano.
Un jefe de talento humano debe tener empatía y respeto por los otros, lo que
implica entender a todo el personal, pero de la misma forma exigir las
competencias correspondientes de cada funcionario o empleado, la
conformación de equipos de trabajo siempre debe ser en cabeza de un
profesional para dirigir el equipo, el gerente debe tener capacidad de dirigir y
gestionar para cumplir con los objetivos estratégicos para s demostración en
la alta dirección, experiencia y conocimiento en el área del negocio y de la
administración pública. Finalmente, es quien va a aplicar todas las políticas
de la función pública. Entonces, debe tener conocimiento
de todo lo que es la administración pública, de las normas que la rigen, de
todo lo que es el empleo público. Capacidad de trabajar en equipo y delegar.
El gerente debe tener la capacidad de armar equipo, ubicar el talento donde
debe ser, las capacidades de las personas, la competitividad y saber delegar,
dar responsabilidad y participación. Capacidad de colaborar horizontalmente
con otras dependencias. “El desarrollo del talento humano lo hace un equipo
de trabajo que no solo puede estar en Talento Humano sino también en otras
dependencias que nos ayudan a jalonar los procesos. Capacidad de
negociación y comunicación. Si logra conciliar las visiones del directivo, del
compañero, del otro coordinador, usted tiene la posibilidad de incidir en
algunas cosas que pueden resultar estratégicas para el talento humano, el
bienestar y la capacitación de la gente.
Existencia del clientelismo de las entidades no ha permitido al reclutamiento
del personal idóneo para los cargos requeridos, en ocasiones no depende
del jefe de talento humano si no de los gerentes a cambio de favores
políticos y por mérito, esto conlleva a la ineficiencia de la entidad
5. Valoración de los funcionarios públicos en Colombia:Desde el punto de

vista de los participantes el mejoramiento de la imagen está relacionado con
dos factores cuyo control es variado la calidad de los servicios y de los
27
empleados que los producen, y el conocimiento público del buen trabajo que
se realiza en la administración pública.
a. Medidas tomadas desde la administración pública y el Estado

Se puede fortalecer dentro de las organizaciones públicas para mejorar la
calidad de los empleados y de los servicios. Se debería emplear a los que
realmente tiene la vocación de servir a la sociedad, pero muchos de los
funcionarios públicos carecen de la vocación, sería importante que en todas
las entidades la UDP realizara cursos de capacitación y entrevistas, a los
funcionarios y a los contratistas para realizar el resultado de la prestación de
servicios y así dar fe que la persona es idónea para el cargo. De igual
manera genera incentivos en la motivación del funcionario público.
C. Recomendaciones de corto y largo plazo para una acción

estratégica
Mejorar la situación del servidor público y mejorar la negativa imagen de la
organización, para fortalecer y transformar las políticas que rigen el
funcionamiento y la estructura de la gestión del talento humano y dejar de
lado el clientelismo desde nivel nacional para un mejor funcionamiento de las
organizaciones del estado.
2.6. Capítulo 5
Cenaida cortes
Evaluación de statu quo y Jurisprudencia de la Gestión del Talento
Humano en el Sector Público Colombiano.
Los investigadores Enrique borda y Angélica Ortiz presentan un análisis del

marco normativo que es necesario para proponer reformas o lineamientos de
acción como parte de una política de GTH; Los temas a considerar
principalmente es la normatividad respecto a temas de gestión del talento
humano del sector publico colombiano. Pues a través de los últimos años
muestra como la jurisprudencia a partir de la CP de 1991 ha llegado statu
quo.
Iniciando se hizo una revisión de la normativa del empleo público a partir de
diferentes nomogramas y su evolución jurisprudencia. Esta propuesta fue
consultada con la dirección de empleo del DAFP, quien después aprobó y se
investigó; en la bibliografía se encontró disponible temáticas de derecho
laboral administrativo y normas relevantes para cada tema. Principalmente
28
se busca identifica la normativa respecto a temas de gestión de talento
humano y cuál es la evolución jurisprudencial para llegar al statu quo actual.
Para iniciar se propone preguntas centrales frente a aspectos regulatorios
que sirven como instrumento de cambio, también se identifican líneas
jurisprudenciales que sirven como instrumento en temas de administración y
gestión del talento humano estas son debidamente regulados y limitados. Se
evidencia la herramientas jurisprudenciales son la carta de navegación
generan aporte con el objetivo de convertir a la unidad de personal en
entidades eficientes.
METODOLOGIA
El statu quo normativo y jurisprudencia comprende 2 etapas:
1 etapa: se pretende aclarar la dimensión, el alcance y las características del
problema desde una visión teórica. Trata fundamental mente de un análisis
de la eficiencia de la regulación rente al mejoramiento de la GTH.
2etapa: se realiza un diagnostico se elabora una evolución del statu quo de
la gestión del talento humano en el sector público y de su estado actual, que
sigue la lógica del ciclo laboral.
El objetivo es combinar el estado de arte de las prácticas a nivel nacional e
internacional y los avances más recientes en investigación empírica en GTH.
DESARROLLO
el objetivo es dar un valor estratégico a la gestión de recursos humanos y
que permita generar un ámbito institucional y cultural necesario para agregar
valor a cada proceso de las organizaciones públicas, al realizar la
elaboración de un diagnostico participativo de los aspectos normativos,
institucionales con el fin de identificar la dimensión, el alcance y las
características de las gestión de los recursos humanos en el sector público
que se alcanza un límite en la regulación legal y en las decisiones
jurisprudenciales. Las temáticas estudiadas del statu quo como lo son los
nomogramas y las líneas jurisprudenciales se evidencian diversas normas y
sentencias de la corte constitucional de especial relevancia que
corresponden al derecho administrativo laboral, y otros cuerpos normativos
para tener un poco de claridad la investigación se dividieron en sesiones
A-el marco normativo general y contexto: para el manejo de talento humano
en el estado.
29
B-el ingreso al sector público: clasificación del servidor público según art 125
de CP.
C-la administración y gestión del talento humano: organización de la carrera
administrativa.
D-la desvinculación del empleo público.
E-los derechos de asociación sindical y negociación colectiva: asociación
sindical, y derechos y garantías de la carrera administrativa.
En los resultados del statu quo normativo y jurisprudencia hizo un enfoque, a
partir de la CP de 1991, empiezan a surgir cambios drásticos que hacen
aporte a la carrera administrativa con el fin de garantizar la calidad y
estabilidad del servicio público; todo se logra con el análisis rigurosos de las
entidades institucionales y entretanto se define competencias para la gestión
del talento humano.
Para cada temática se trataron las sesiones:
A. Marco general y del contexto: se estudia
1. la institucionalidad (La comisión nacional del servicio civil (CNSC).el
departamento administrativo de la función pública DAFP. La escuela
superior de administración pública (ESAP).Las unidades y comisión de
personal, las cuales han sido objeto de reglamentación y regulación
por medio de diversas normas que define y delimitan sus
competencias.
2. Clasificación de los servidores públicos (CP Art.125).
3. Organización de la carrera administrativa.
4. Derechos y garantías de la carrera administrativa.
B. Ingreso al servicio publico
1. Criterios de la selección y reclutamiento.
2. Vinculación al servicio público sin ingreso a la carrera.
3. Los contrato de prestación de servicio y el principio de realidad.
C. Administración y gestión del talento humano:
1. Ascenso de los empleos públicos de carrera
D. Desvinculación del empleo público:
1. La declaración de insubsistencia.
2. Estabilidad laboral de los empleo de provisionalidad.
E. Los derechos colectivos laborales de los empleados públicos.
1. El derecho de asociación sindical de los empleados.
2. Derecho de negociación colectiva de los empleados.
3. Derecho de huelga de los empleados públicos.
30
CONCLUSIÒN
Al realizar el análisis de las normas vemos que si inciden en las
administración y gestión del talento; gracias a ella fue posible alcanzar los
objetivos concretos en el mejoramiento de la GTH se logró evidenciar que no
surge la necesidad de modificaciones costosas y difíciles o realizar
expedición de leyes y regulaciones nuevas. Si la administración y gestión del
talento aplica las regulaciones que se relaciona tendría iniciativas de la
nueva gestión pública con un enfoque a la administración por resultados y se
plante que el statu quo, formar parte del cuerpo normativo si, incide en la
GTH.
El statu quo incide en GTH si los gerentes públicos encuentran una
coherencia institucional cuando logran una articular su labor y funciones
mediante los planes institucionales y estratégicos de los cuales se desprende
los planes de acción tomando como guía los instrumentos de planeación
pública. Para que cada servidor público pueda fijar sus objetivos debe
apuntar a las metas y logros de resultados que propone la administración.
La gestión por resultado le da un sentido positivo al desarrollo y a la
administración del talento humano donde permite tener una visión
institucional con carta de navegación, que ayudan a direccionar las metas
particulares; para obtener resultados institucionales y genera valor al trabajo
en equipo. Las normas y disposiciones jurisprudenciales se aplicar
eficazmente y generar un efecto útil teniendo una mirara integral hacia la
gestión del talento humano y de la función pública.
2.7. Capítulo 6
Análisis del statu quo de las prácticas de las unidades de personal en el
31
sector público colombiano
Luis Díaz Matajira – Paula Liliana Rozo Posada – Julián Arce Sánchez
Se contempla una metodología y unos resultados
1. Metodología
Se realizó una investigación cualitativa en la que se organizaron,
clasificaron y codificaron documentos, la cual mostro tres documentos
en común en las 23 instituciones, esto dado que se deben realizar de
acuerdo a la Ley 909, los cuales son:
 Planes estratégicos y organigramas
 Planes institucionales de capacitación
 Planes anuales de bienestar
De estos tres documentos se identificaron algunos aportes importantes
dentro de las prácticas que se realizan en las instituciones y de las cuales se
resalta la formación en diversas acciones encaminadas a promover
conocimientos, habilidades o comportamientos en las personas y labores de
bienestar en acciones encaminadas al cuidado biopsicosocial de los
colaboradores en todos sus ámbitos de vida.
De igual manera se revisó la Misión, Visión y los objetivos estratégicos, para
hallar la coherencia y alineación y poder comprobar si se especifica el papel
del talento humano para el logro misional, si se establecen los valores y
principios, si se establece la imagen pública deseada, si está definido y
como está conformado el nivel jerárquico, la existencia de la unidad de
personal y por ultimo como es el foco de orientación de la organización, es
decir si este parece ser interno (hacia las necesidades internas y del puesto
de trabajo) o externo (hacia el logro misional y servicio al ciudadano).
2. Resultados
De acuerdo a los documentos analizados se presentan los resultados
asociados con la importancia estratégica del tema del talento humano, de lo
cual se resalta lo siguiente: la globalización y el continuo desarrollo
tecnológico han generado un cambio en la forma de organizar el talento
humano, por lo que las empresas no pueden obviar la aceleración del
cambio, la reconfiguración empresarial y los quehaceres empresariales
respecto a la innovación, el liderazgo y el aprendizaje. En este sentido las
concepciones sobre la carrera profesional han cambiado, por ejemplo; antes
se tenía una trayectoctoria profesional estable y no había búsqueda de
empleo frecuente, ahora hay constantes saltos y promoción de carrera dentro
de las organizaciones.
El funcionamiento de las entidades públicas se caracteriza por ser complejo
debido a los objetivos que estas deben cumplir, por lo cual se requiere capital
humano sofisticado. Estas entidades deben estar atentas a los retos tanto
32
misionales como del talento humano, para cautivarlo, mantenerlo y
desarrollarlo, para generar un valor agregado a la organización.
Sin embargo, en las 23 instituciones consultadas se define la función y razón
de ser de cada una y se resalta la importancia de la calidad y eficiencia, pero
no se identifica como aspecto clave el logro de los objetivos misionales. De
estas también, 7, tienen el talento como factor relevante en la planeación
estratégica y los 14 restantes no lo nombran. Por otro lado, las unidades de
personal están ubicadas entre el tercer y quinto nivel jerárquico, en ninguna
forman parte de la alta dirección y en 5 de estas ni siquiera aparece la unidad
de personal. Lo anterior demuestra el bajo perfil de estas unidades y
posiblemente una visión poco estratégica y más operativa del tema de la
GTH.
En lo que respecta a la imagen pública el cual es un indicador que define los
valores rectores de la organización, se observa que las instituciones no
resaltan los valores y no realizan planes de inducción ni capacitación para
extender estos valores entre los funcionarios. Lo único que se observa son
planes de formación y bienestar, pero la parte directiva no participa, en lo
que respecta a la diversidad en algunos casos esta población es inexistente.
En las variables demográficas este es un aspecto que continúa
consolidándose, pero aún se observan distintos niveles de desarrollo y
profundización en el modelo de competencias laborales. En los planes
estratégicos y la formación se enfatiza en el servicio al ciudadano y se base
en competencia generales como ser, saber y hacer, pero están
generalizadas y ninguna institución cuenta con competencias propias.
Por otro lado, los ejes de desarrollo definidos en el PND, administración al
servicio del ciudadano, lucha contra la corrupción mejoramiento continuo,
gobierno de la información, innovación institucional y gestión por resultados,
no son mencionados en los planes de formación y capacitación para hacer
las respectivas intervenciones.
Por esto es que el reto que enfrentan las entidades públicas consiste en
identificar necesidades de conocimiento a partir del plan estratégico y la
pregunta ya no es adónde se quiere llegar, sino cómo, y esto tiene que ver
con los atributos y las competencias del ser, saber y hacer que los
colaboradores de cada entidad requieren para alcanzar los objetivos
misionales, además de desempeñarse con éxito en el rol.
Del análisis realizado se resalta el progreso que han hecho algunas de las
entidades en relación con los objetivos propuestos en el marco del desarrollo
nacional:
− El Ministerio de Hacienda, por medio de sus planes, presenta una lista
exhaustiva y detallada de las necesidades de formación que reflejan una
estructura en la que es claro quién debe hacer qué. También presenta un
33
plan de bienestar articulado y consistente con la población laboral y los
indicadores de gestión, previos diagnósticos y evaluaciones del desempeño.
− La Cancillería tiene un enfoque a futuro, con objetivos estratégicos y
orientados al desarrollo de la entidad en comparación con otros planes que
dan mayor énfasis a las necesidades puntuales de los colaboradores.
− El Ministerio de Transporte presenta objetivos tácticos y una identificación
de necesidades basada en las evaluaciones del desempeño.
Considerando las estructuras organizacionales de las entidades públicas se
observa que estas corresponden a estructuras funcionales diseñadas para
lograr la eficiencia y que las funciones se determinan de acuerdo a los
niveles jerárquicos y que Este diseño organizacional permite localizar a los
funcionarios en la estructura de acuerdo a la experiencia, etc. por esto las
condiciones laborales están sujetas tanto a la especialización del trabajo
como al vínculo jurídico. Para la construcción de la cultura organizacional es
necesario que se perciba por parte de los colaboradores la oportunidad de
desarrollar su carrera profesional, los programas de formación y capacitación
son esenciales para lograr el mejoramiento de las condiciones laborales y
por tanto el cumplimiento de los objetivos misionales.
El análisis de los programas de formación y bienestar revela varios de los
desafíos que deben resolver las distintas entidades, como la jerarquización,
la promoción, la demanda laboral puede afectar la formación y capacitación,
lo que influye en la motivación de los colaboradores.
En las entidades se observa que algunas invierten más presupuesto que
otras en los programas de formación y capacitación, lo que puede afectar
considerablemente la efectividad de las intervenciones de los que invierten
más vs los que limitan este rubro.
Como hipótesis, estas diferencias se deben en primer lugar, por la capacidad
que tengan las unidades de personal de gestionar recursos; en segundo
lugar, por la influencia y el interés que tenga la Secretaría General en su rol
como intermediadora ante la alta dirección, y en tercer lugar por el
involucramiento y compromiso de la alta dirección con el diseño y la
implementación de los programas de talento humano.
Discurso y realidad: la formación y el bienestar como gestión operativa
de las unidades de personal
Formación
En cuanto a la formación y la capacitación las unidades de personal tienen
como responsabilidad analizar las necesidades de desarrollo de las
competencias laborales de los empleados. Estas inversiones en capacitación
y formación tienen un efecto directo tanto en la productividad de la empresa
como en el ingreso y las condiciones laborales para el trabajador.
Según una encuesta realizada en el 2007 por el DAFP y la ESAP, reporta
que las principales dificultades que tienen las entidades nacionales y
34
territoriales para implementar la capacitación y la formulación de proyectos
de aprendizaje es la falta de interés de los funcionarios, el reducido número
de personas para manejar el programa y la complejidad de los
procedimientos a seguir.
En cuanto a la formación, este es el medio mediante el cual se buscan
alcanzar los objetivos misionales y se realizan las acciones para que los
servidores tengan la formación y las capacidades para ejercer cargos e
incrementar las habilidades para desempeñarse en las funciones públicas.
La capacitación que se da es para generar y fomentar las capacidades y
habilidades para desarrollar un cargo y el desarrollo por otra parte está
enfocado al futuro, entonces la capacitación son las acciones para que el
empleado aprenda los comportamientos y habilidades necesarios para el
cargo y el desarrollo es las enseñanzas para la vida que pueden servir al
colaborador en futuros puestos de trabajo.
Por otro lado la formación está compuesta por diversas categorías para que
se realice de forma efectiva y esto tiene que ver con la identificación de las
necesidades de formación, los métodos y la evaluación de la formación y
dos categorías adicionales que tienen que ver con las fuentes y el
presupuesto.
Los planes de capacitación analizados no están alineados con los objetivos
estratégicos y las necesidades de la organización, generalmente se recurre a
las encuestas para definir el tema de la capacitación. Se observan formas
variadas: ocho de las entidades ofrecen acciones de capacitación de carácter
individual, diez capacitaciones para grupos o dependencias y tres programas
de capacitación y formación organizacional. Esta diferencia se debe al
diagnóstico, los cuales continúan centrándose en las necesidades
individuales, dejando un número reducido de entidades (cuatro) que formulan
los planes de capacitación partir de los requerimientos organizacionales.
Por medio de las actividades de capacitación, las dependencias buscan
generar cambios, permanentes o duraderos, en el grupo de colaboradores
con el fin de “cerrar brechas” y actuar sobre las “oportunidades de mejora”
que han sido identificadas.
El modelo de competencias ha sido adoptado por la entidades públicas,
aunque se observa poca relación entre los planes de capacitación y la
planeación estratégica, respecto al análisis en 13 de ellas se nota el gran
peso que tienen las demandas, solicitudes y opiniones tanto de los
colaboradores como de los grupos y las dependencias en particular, En ocho
de estas entidades dichos temas son identificados por medio de autor
reportes, encuestas y cuestionarios de expectativas, y en cinco son
expresados directamente por los funcionarios, de manera que se desarrollen
actividades acordes con las necesidades y expectativas de los servidores de
35
la entidad, en este sentido los programas están muy enfocadas a las
necesidades surgidas y no están enfocados al futuro y al desarrollo de la
carrera profesional. Por otro lado, las evaluaciones del desempeño son otra
forma de identificar las necesidades, pero a veces no son tan precisas como
para definir como alinear la formación con las estrategias empresariales.
En general las entidades fomentan bastante el autoaprendizaje, dan los
medios y recursos para que el trabajador realice su formación, en general las
instituciones utilizan medios formales a través de las entidades del estado
como la ESAP.
Por ultimo en el tema de la capacitación los indicadores que se utilizan para
medir la efectividad del programa de capacitación se enfocan más en los
resultados que tienen poco que ver con el proceso y el impacto de la
intervención en el desarrollo de las competencias del saber y más en si se
asistió o se cumplió con el horario, ya que de estos programas de formación
no se tienen unos objetivos bien definidos y no hay métricas que establezcan
la efectividad.
Bienestar
Este incluye las actividades encaminadas al cuidado de los trabajadores, un

balance entre la familia y el trabajo, en beneficio físico y mental de los
colaboradores, De las 24 entidades analizadas, cinco reportan el
presupuesto asignado para los programas de bienestar y desarrollo, pero no
se muestra cómo se priorizan las intervenciones de acuerdo con el
presupuesto, Sin embargo, más del 60% de las entidades incluidas en el
estudio no reportan los planes de bienestar en función de las características,
tampoco se menciona el porcentaje de personas cerca a pensionarse, ni las
actividades correspondientes al proceso de desvinculación; los documentos
no incluyen objetivos concretos ni indicadores para evaluar las efectividad de
los dos procesos, de esto se exceptúa el ministerio de hacienda y crédito
público, por otro lado los informes muestran que los programas de bienestar
están pensados desde y para el individuo, no se demuestra estos deriven de
la misión o los objetivos estratégicos de la institución.
2.8. Capítulo 7
36
Lineamientos para una política de talento humano en el sector publico
colombiano. Para Servir mejor al país:
¿Cómo hacer estratégica la gestión del talento humano en las
organizaciones públicas colombianas?
I. MARCO CONCEPTUAL: ¿Qué es gestión estratégica del

talento humano?
Se define la GETH como el “proceso de vincular la función del recurso

humano con los objetivos estratégicos organizacionales, con el fin último de
mejorar el desempeño.” Según Mesch, Perry y Wise (1995).
Los anteriores autores plantean un modelo que conduce al alcance de unos
objetivos intermedios:
 Efectividad en la política de personal
 Empoderamiento de los empleados
 Creación de una cultura del desempeño en toda la organización
Por lo tanto, se define un nuevo modelo de gestión que parta de:
 Un conocimiento de las realidades de la planta de personal a nivel
organizacional y gubernamental
 Una valoración del empleado como sujeto autónomo y capaz de auto
gestionarse
 Un reconocimiento del talento humano como un activo más que un
costo variable,
 Un fuerte enfoque a resultados por medio de la medición y el
seguimiento de las acciones gubernamentales.
Las diferencias, al pasar a un modelo estratégico (GETH), se aprecian
claramente en el cuadro 1, en el que se comparan los componentes
principales del modelo burocrático tradicional (que aún impera en muchas
organizaciones), con un modelo que le da un rol estratégico a la GTH.
37
El objeto del documento es entonces definir unas recomendaciones que, sin
ser recetas mágicas, permitan de una forma gradual, pero más fluida,
avanzar hacia un modelo de GETH para procesos de las personas (Gratton
et al., 1999).
Es así como el marco conceptual recoge una serie de pensamientos de
diferentes autores con enfoques relevantes sobre los servidores públicos que
desempeñan sus labores en una entidad pública.
A- Evolución de las teorías sobre gestión de las personas en el
sector publico
A continuación, se presenta la evolución de las teorías:
-Apareció a principios del siglo XX
-Caracterizado por la Revolución industrial
y la masificación de la producción.
Modelo
Burocrático -Ascenso de la formación profesional en el
mundo
-Avances de la administración científica.
El modelo de la burocracia aparecía como una efectiva arma para

aminorar los efectos de la influencia política, el patronazgo y el
clientelismo en el empleo público (Coggburn et al., 2010), sino como
una estructura ideal para hacerle frente a las necesidades que
aparecían para nuevas organizaciones públicas de tamaño
38
considerable.
-Flexibilización de la contratación de
personal en la entidad
-Modificando algunos de los aspectos de
Modelo
los sistemas de carrera administrativa
Gerencial
-Seguimiento y evaluación del desempeño
Por medio del modelo gerencial diferentes países han buscado

mayor efectividad e innovación en las acciones públicas, y una
mayor racionalidad en el tamaño de las nóminas de personal de las
entidades gubernamentales (Condrey, 2012; Polidano, 1999). De
manera similar, el modelo ha buscado generar una mayor
autonomía en la toma de decisiones del administrador del talento
humano con autonomía en el manejo de los recursos (Lonti, 2005) y
flexibilidad en la configuración de los equipos de trabajo.
-Articulación de forma estratégica de las
diferentes funciones de la entidad- Gestión
de las personas hacia el alcance de una
Modelo de misión colectiva.
Planeación
-Alineación de las prácticas de talento
estratégica
humano con los objetivos misionales de la
como
entidad.
herramienta de
gestión -Sistema basado en los valores públicos y
en las competencias de los empleados
-Capacidad de crear ventaja competitiva
para la entidad
El modelo de planeación estratégica enfatiza en la redefinición del

rol de la unidad de personal a nivel central del gobierno (macro) y a
nivel organizacional (micro), la cual, en el nivel macro debería
cumplir un rol activo en la definición de los lineamientos
relacionados con el empleo en las organizaciones públicas a largo
plazo, partiendo de la base de que debe haber claridad sobre, por
ejemplo, qué centralizar y qué tercerizar o qué no, en la gestión
(Ban y Gossett, 2010). Y a nivel micro, que la oficina en cada
39
organización adquiera el rol estratégico que tienen otras oficinas
clave para el desempeño de la organización. Este modelo, de forma
similar al modelo gerencial, enfatiza en la no perpetuidad en el cargo
de los funcionarios, razón por la cual se debe fomentar la formación
en competencias para que los empleados exploten sus capacidades
durante el tiempo que pasan en la entidad, se movilicen y cumplan
un propósito concreto dentro del modelo organizacional y sus
objetivos estratégicos.
Uno de los esfuerzos por integrar estas visiones lo efectúa de forma muy
hábil Stephen Condrey (2010, 2012), quien describe cinco modelos de
gestión del talento humano, cada uno de los cuales revela aspectos clave de
los modelos mencionados, así:
(1) Modelo tradicional: En este el administrador de políticas públicas es
visto como el responsable del empleo público, dando mucha relevancia a la
burocratización basada en el mérito;
(2) Modelo reformista: Busca la descentralización de la GTH, otorgando
mayor discrecionalidad a los administradores de primera línea;
(3) Modelo estratégico: El administrador deja de ser visto como una
herramienta netamente operativa y se convierte en un factor fundamental en
el desarrollo de los procesos misionales, logrando integrar el modelo
tradicional (1) y el modelo reformista (2);
(4) Modelo de privatización: Sigue los postulados de la nueva gerencia
pública, tercerizando algunos procesos propios de la GTH (la persona
encargada de la GTH pierde importancia);
(5) Modelo híbrido: Combina algunos aspectos tanto del modelo estratégico
(3) como del modelo de privatización (4).
De esta manera, el autor evalúa su modelo desde ocho características de
interés, como se muestra en el cuadro 2.
40
B. Premisas para volver estratégica la GTH
De acuerdo con Perry (2013), este cambio en la visión de lo que es la gestión

de las personas en el sector público, hacia un modelo estratégico, debería
incluir ciertas premisas, si lo que se espera es un avance real hacia metas
concretas en la conformación de una nómina pública de personal más
profesional y orientada a resultados. Dichas premisas son:
-Una adecuada selección y retención de servidores basada en las
necesidades reales de la organización y sus planes para el alcance de los
objetivos organizacionales.
– El Estado colombiano debe hacer un esfuerzo para pasar de una visión
eficientita, que pretende limitar gastos en funcionamiento, a una visión
estratégica que comprenda que las inversiones en capital humano son costo-
efectivas y se traducen en resultados.
– La inversión continua en talento humano es la que brinda los mejores
retornos, no solo para que entre sino para que permanezca y forme parte de
los procesos de aprendizaje y mejoramiento continuo de la organización.
-Es imperativo alinear y facilitar la convergencia de los objetivos del
individuo con los de la organización.
– Los retornos a la inversión en capital humano deben ser contrastados con
el desempeño de las organizaciones y los individuos.
41
– La transformación en el sistema de talento humano es gradual y se da a
partir de cambios pequeños e incentivos creados para el cambio.
– Estrategias permanentes y sostenidas son más efectivas que cambios
repentinos y desde el top de las organizaciones.
Perry (2013) plantea los siguientes cinco puntos básicos de acción para la
gestión estratégica:
- Entrada: Atraer y retener el talento humano
- Trabajos: Desarrollar a las personas a través de su labor
- Sensibilización y formación de la dirección: Desarrollar sus
competencias personales y de manejo de grupos.
- Cambiar las estructuras y los procedimientos organizacionales para
crear círculos virtuosos de retroalimentación: Compensación,
estabilidad laboral y motivación al servicio público.
- Crear sistemas orientados al desempeño para agregar valor a la
organización, los funcionarios y el público: Sistemas de medición e
indicadores individuales y organizacionales
C. ¿Qué aconseja la teoría cómo elementos básicos para definir una
estrategia para la GTH en las organizaciones públicas?
Para el análisis se han considerado:
 Los modelos propuestos por Condrey (2010), Gratton et al. (1999), y
Longo (2002)
 La Carta Iberoamericana de la Gestión Pública (CLAD, 2003)
 La Dirección Nacional del Servicio Civil de Chile (2012),
Los cuales han alimentado, junto con el marco conceptual propuesto por
Mesch, Perry y Wise (1995), el modelo que se propone en la sección II de
este documento.
¿Cuáles son los criterios para escoger dichas aproximaciones como
nuestro marco teórico?
Se escogen por su adaptabilidad o cercanía con el caso colombiano, y
porque recogen claramente un conjunto de estrategias que de manera
efectiva y gradual permiten que las organizaciones modernicen su gestión
del talento humano, su profesionalización, y a la vez reconozcan, de
forma concreta, la diferencia de definir estas estrategias cuando se trata
del sector público y del rol fundamental que juegan los valores públicos
en la gestión de las personas en el Estado.
Otro criterio para la construcción del modelo propuesto ha sido el de
considerar las diferentes fases del proceso de GTH como aspectos que
se reajustan continuamente según los cambios de objetivos que
promuevan las organizaciones, como por ejemplo el usado de forma muy
clara en el modelo de procesos de las personas de Gratton et al. (1999).
42
Este modelo brinda elementos que fueron adaptados en Chile, en el
Modelo de gestión de personas para la administración central del Estado.
Normativa propia como la establecida en la Ley 909 del 2004 recoge
algunos de los elementos mencionados antes, la investigación refleja
importantes dificultades no solo en la implementación misma de las
recomendaciones de la ley, sino en la integración de una visión global de
la GTH a partir de sus determinaciones. Aunque la Ley intenta,
acertadamente, crear mecanismos que permitan avanzar hacia la
profesionalización del talento humano en el sector público colombiano y
hacia el alcance de una cultura gerencial, nuestra investigación refleja
importantes brechas de implementación y la carencia de un sentido global
sobre para qué existe la GTH y cómo ella aporta a las organizaciones
públicas.
Por otra parte, los diferentes modelos analizados comparten una premisa
fundamental, y es que la GTH es una tarea que involucra a toda la
organización, sin ser una función exclusiva de las unidades de personal.
Y esta es una de las grandes deficiencias de la política actual: que las
organizaciones —y especialmente los niveles de alta decisión, a nivel
estatal y organizacional— perciben la gestión de las personas como un
asunto secundario y muchas veces no son conscientes de las importantes
implicaciones de dicha omisión.
Los modelos analizados hacen referencia tanto a factores internos
(estructura y cultura) como a factores externos (marco jurídico y mercado
laboral). Estos elementos constituyen las bases conceptuales para
elaborar el modelo de gestión estratégica.
IV. Recomendaciones y rutas de acción para el corto plazo
Los grandes lineamientos de acción y recomendaciones específicas de
política que consideramos pueden facilitar la integración de una gestión
estratégica del talento humano de forma articulada. La recomendación
general principal es que, aunque en algunas de las áreas recomendadas
se observan acciones, el sistema colombiano aún carece de una política
global que integre los diferentes niveles expresados en nuestras
categorías del modelo de la sección II.
La ruta de acciones se articula entonces a partir de la integración de los ejes
objetivos establecidos para cada una de los cinco subsistemas del modelo de
gestión estratégica del talento humano (esquema 3). Por otro lado, para cada
una de las recomendaciones se brinda un plazo que permita definir
escenarios de acción. La definición de estos plazos no responde a criterios
arbitrarios, sino que se hace a partir de una adaptación de los criterios
establecidos en Gratton et al. (1999) en su modelo de procesos de las
personas. De acuerdo con dicha adaptación, en el corto plazo se ubican las
43
actividades que les garanticen a las organizaciones individuos idóneos y
efectivos, dentro de un marco de acción flexible para el sector público.
A. Árbol de solución:
La metodología del marco lógico para la formulación de políticas públicas nos
permite esquematizar y sintetizar las causas los y efectos de un problema en
particular, por medio del árbol de causas y efectos.
el árbol de solución (objetivos) que resume las grandes líneas de
recomendaciones de este documento, las que desagregamos en las rutas de
acción.
Las rutas están dadas para los subsistemas del modelo, mientras que los
cuadros están agrupados por acciones de corto, mediano y largo plazo
B. Ruta de acción para una fuerza de trabajo que responda a las

necesidades de la organización y del Estado colombiano, en
cantidad y calidad
Las acciones de corto plazo orientadas a mejorar la información obtenida de
los contratistas, hacer seguimiento al tema de actualización de manuales de
funciones y construcción de cuadros funcionales y asegurar su inclusión en
el plan de desarrollo.
C. Ruta de acción para encontrar, vincular y retener a los mejores

talentos
Acciones de corto plazo orientadas tanto a identificar y facilitar la atracción
de nichos clave para el empleo público (jóvenes egresados, profesionales
calificados y altos directivos), como a identificar mecanismos que permitan
ampliar de manera rápida la capacidad de los procesos de selección a cargo
de la CNSC y financiar los concursos para la selección de funcionarios de
carrera por medio de los recursos destinados para el pago de contratistas y
de la nómina de empleados.
D. Ruta de acción para una organización con un clima que facilite el

avance de los objetivos y valores colectivos
Las acciones de corto plazo orientadas a facilitar la identificación de los

diferentes y diversos grupos de servidores que componen el sector público
colombiano, y otras acciones orientadas a facilitar la integración de una
estrategia que posibilite generar desde el Estado percepciones positivas
entre los mismos funcionarios y los ciudadanos acerca de su gestión.
E. Ruta de acción para un marco que propicie un desempeño

individual y organizacional reflejado en resultados
44
Las acciones de corto plazo orientadas a revisar el grado de avance en los
manuales de funciones y cuadros funcionales definidos por la Ley 909 del
2004, y una herramienta para crear conciencia y visibilizar, tanto en las
organizaciones como en los directivos, la importancia de simplificar los
manuales de funciones.
F. Ruta de acción para desarrollar a los individuos y equipos a
través de su labor
Las acciones de corto plazo orientadas a generar procesos de aprendizaje
compartido entre diferentes organizaciones públicas, que han intentado
alinear los objetivos de capacitación y el desarrollo con sus objetivos
estratégicos.
Universidad-Estado que permita generar acciones coordinadas para el
mejoramiento de la GTH por medio de acciones de capacitación y formación,
investigación y generación de conocimiento sobre estos temas.
G. Recomendaciones de corto plazo

Corto plazo (Menor a un año)
Estas recomendaciones buscan, de acuerdo con el criterio de Gratton et al.
(1999), iniciar prácticas que les garanticen a las organizaciones individuos
idóneos, efectivos, dentro de marco de acción flexible para el servidor público
Se espera que estas recomendaciones se puedan implementar en menos de
un año.
Se presentan 12 metas del modelo propuesto plasmadas en el cuadro
45
II. Un modelo de GETH para las organizaciones públicas
colombianas
Este modelo se presenta como una estructura de pensamiento, como una
visión global, que integre acciones existentes con nuevas propuestas, pero
que ante todo permita facilitar el paso de un enfoque tradicional burocrático a
uno orientado a resultados.
La Carta Iberoamericana de la Función Pública (CLAD, 2003), suscrita por
todos los países de la región, ha considerado relevante para conseguir un
mejor Estado la profesionalización de la función pública, en cuanto a buscar
que esta cumpla ciertos criterios orientadores como el mérito, la vocación de
servicio, la eficacia, la honestidad, el liderazgo y la adhesión a principios
democráticos. La Carta, —que recoge el modelo del Sistema Estratégico de
Gestión de Recursos Humanos propuesto por Francisco Longo (2002)— ha
servido a su vez como base para la estructuración del Sistema de Empleo
Público Colombiano, el cual ha sido reglamentado por medio de la Ley 909
del 2004 y sus decretos reglamentarios.
El modelo de GETH propuesto busca recoger los principios rectores de esos
modelos previos, con el fin de estructurar un modelo adaptado al entorno
institucional, la idiosincrasia, cultura y tradición jurídica de Colombia, como lo
recomienda la Carta Iberoamericana de la función pública (CLAD, 2003).
Este modelo busca una gestión integral del talento humano en las
organizaciones, que ponga al centro del modelo al servidor público y el
cumplimiento de la estrategia de cada organización. El modelo ha sido
estructurado con cinco subsistemas, que apuntan a que exista un conjunto
integral de políticas y prácticas de personal coherentes con la estrategia de
cada entidad.
La principal característica del modelo es adoptar un enfoque que permita atar
los procesos de gestión del talento humano con el alcance de unos objetivos
estratégicos o metas de acción. Así, cada uno de estos cinco subsistemas
“aterriza” en cinco (5) metas específicas de gestión del talento humano para
el Estado y las organizaciones públicas colombianas. De acuerdo con lo
expuesto en la Carta Iberoamericana de la Función Pública.
A. Descripción del modelo, sus subsistemas y sus respectivas
metas
El modelo propuesto plantea alcanzar una visión global y articulada de la
GTH que se oriente a configurar un Estado colombiano y unas
organizaciones públicas efectivas, conformadas por individuos y equipos
motivados y satisfechos por su labor, que operen en un marco de alto
desempeño.
46
La principal orientación es buscar recomendaciones y acciones que propicien
procesos de cambio organizacional (a nivel general del Estado y de cada una
de sus organizaciones) que faciliten una mayor valoración de la gestión de
las personas como actividad gerencial clave de la organización, que alineen
los objetivos de las personas y las organizaciones y que generen resultados
medibles y observables.
Definición conceptual de cada una de los cinco subsistemas y cómo se
conectan entre sí:
1. Planeación del empleo
Este se enfoca en fortalecer el diseño de los cargos a partir de competencias
globales resultantes de un ejercicio reflexivo que vaya más allá de
legalismos, profesiones y funciones burocráticas. La planeación racional de
la fuerza de trabajo se debe orientar a generar flexibilidad para identificar de
forma contingente: (1) cargos que por su responsabilidad requieran
estabilidad y protección de influencias políticas, (2) cargos que por su
dinamismo o su carácter operativo requieran criterios diferentes de
estabilidad y permanencia, y (3) cargos que revistan la posibilidad de
flexibilizar y facilitar una contratación descentralizada como una acción de
contingencia a la situación actual para algunos cargos, entre otros.
Desarrollar la planeación del empleo implica generar mecanismos que
permitan contar con una mirada global del Estado como empleador y de cada
una de sus organizaciones. Información centralizada, constante y consistente
que permita una toma de decisiones basada en evidencia con respecto a la
estimación y conformación de una fuerza de trabajo. La planeación se
plantea como una serie de herramientas y procesos que faciliten el desarrollo
de análisis de oferta y demanda para visualizar y prever racionalmente las
variaciones del empleo público a lo largo del tiempo.
Meta estratégica de la planeación del empleo: una fuerza de trabajo que
responda a las necesidades de la organización y del Estado colombiano en
cantidad y calidad
2. Gestión del empleo

Aquí incluimos elementos que permitan garantizar que las organizaciones
públicas están conformando equipos de personas altamente efectivos, por
medio de la atracción y el reclutamiento de los más talentosos a todos los
niveles (directivo, mandos medios, profesionales, técnicos y asistenciales).
Para esto son necesarios procesos que faciliten la vinculación de forma
rápida y costo-efectiva de las personas calificadas a los equipos y
organizaciones pertinentes, de acuerdo con una valoración integral de sus
competencias y potencialidades.
47
En general, esta categoría reúne las acciones de entrada y permanencia en
el ciclo de vida laboral del empleado y se ubica principalmente en el nivel
macro del Estado a través de la definición de las políticas globales de
reclutamiento, selección, contratación y desvinculación.
Meta estratégica de la gestión del empleo: encontrar, vincular y
retener los mejores talentos
3. Gestión del clima organizacional

El fin de este subsistema es propiciar climas organizacionales positivos que
redunden en altos niveles de motivación y satisfacción, y que faciliten tanto el
alto desempeño individual y organizacional, como el desarrollo de grupos y
personas. Así mismo, se constituye a partir de acciones que mejoren el
bienestar diario del servidor, que reconozcan el empleo del Estado como un
entorno diverso y rico, cultural y grupalmente.
Las entidades involucradas son el DAFP, el Ministerio de Trabajo y los
sindicatos. Se ubica en la mitad del ciclo de vida de la gestión de las
personas en el Estado y reposa en el nivel macro en la definición de políticas
que brinden un adecuado clima organizacional al individuo (relaciones,
bienestar, desarrollo) y fortalezcan las relaciones laborales a través del
sector (diversidad y negociación colectiva).
Meta estratégica de la gestión del clima organizacional: una organización
con un clima que facilite el avance de los objetivos y valores individuales y
colectivos.
4. Gestión del desempeño

El objeto central es definir un marco que propicie la conformación de
organizaciones y equipos orientados a resultados y al alto desempeño. En
ella se reúnen acciones de evaluación de la gestión individual y
organizacional; de retroalimentación y ajuste de la labor; de diseño de
estímulos y estrategias de compensación que propicien cambios de
comportamiento individual y grupal, y de modelos de compensación que en
últimas operen como incentivos entre los servidores públicos.
Es el subsistema que garantiza que el andamiaje organizacional del Estado
pueda funcionar de forma más sistémica y propositiva hacia el alcance de los
objetivos colectivos.
Las entidades involucradas en la formulación, definición e implementación de
política son el DAFP, el Ministerio de Hacienda, la CNSC y los órganos de
control. Se ubica a nivel macro en el diseño de estrategias globales que
generen los marcos de reglas más apropiados para generar altos
desempeños que empoderen organizaciones, sus directivos y equipos en el
48
alcance de los objetivos, y que fortalezcan procesos internos de
mejoramiento y aprendizaje organizacional.
Meta estratégica de la gestión del desempeño: un marco que propicie un
desempeño individual y organizacional reflejado en resultados.
5. Gestión del desarrollo

Contar con un sistema que propicie el desempeño e informe sobre la gestión,
facilita el aprendizaje organizacional y el desarrollo mismo de las personas y
equipos. En este subsistema se encuentran las acciones clave que permiten
estimular, corregir o refinar los rumbos de la gestión pública por medio de
procesos de formación y capacitación, trabajo en equipos altamente efectivos
y estímulos (no pecuniarios) a acciones de alto desempeño. El objetivo
central es brindar un marco, compuesto por normas, acciones, actores y
estructura dentro de la organización, que facilite el avance de las personas y
las organizaciones a través de su propio trabajo.
Dentro de esta línea, la ESAP particularmente puede jugar un rol clave a
través del acercamiento con las necesidades de capacitación de las
organizaciones públicas colombianas y la consolidación como un centro de
formación (a través de diferentes métodos virtuales, semipresenciales y
presenciales) de educación continua del Estado colombiano.
Meta estratégica de la gestión del desarrollo: desarrollar a los
individuos y equipos a través de su labor.
IV. RECOMENDACIONES Y RUTAS DE ACCIÓN PARA MEDIANO PLAZO

Recomendaciones a mediano plazo:
Encontrar, vincular y retener a los mejores talentos.
Procesos ágiles y oportunos en la identificación, intervención o
desvinculación de funcionarios con bajo desempeño.
– Crear en SIGEP con la CNSC, módulo aspirantes y aplicación para
dispositivos electrónicos con bolsa de empleo virtual (sector público).
– CNSC lidere el diseño y ejecución de acuerdos para selección y
contratación de las IES encargadas de ejecutar las pruebas de selección.
Movilidad de funcionarios de carrera
– Definir política de reclutamiento para llegar en forma más efectiva a los
aspirantes y públicos objetivo claves (ferias, plan de prácticas, pasantías,
carrera para jóvenes).
– Diseñar mecanismos legales para facilitar la descentralización de pruebas
de selección cualitativas (módulos aspirantes en el SIGEP).
49
– Crear un modelo de assessmentcenter en convenio con universidades
acreditadas que se puedan replicar en otras universidades.
Desarrollo de organizaciones con un clima propicio para alcanzar los

objetivos y valores colectivos.
Percepciones de equidad entre los individuos que prestan servicios a las
entidades.
– Crear un ranking de clima organizacional que estimule a las organizaciones
a ejecutar acciones concretas para mejorar la calidad del ambiente laboral de
los servidores públicos y el servicio al ciudadano.
– Garantizar medición de clima organizacional de forma permanente.
– Política nacional para desarrollar diferentes ambientes de trabajo
(teletrabajo, horario flexible, task forces).
– Medición de clima y cultura organizacional para crear lineamientos.
Creación de banco de prácticas.
Un marco que propicie un desempeño individual y organizacional

reflejado en resultad.
Un correcto seguimiento a la gestión del talento humano a nivel de entidad.
– Indicadores de gestión de UDP en el SIGEP, así como actividades para
fortificar su labor (estímulos a equipos de alto desempeño, ranking de alto
desempeño en GTH).
Correcta implementación de los sistemas de seguimiento y evaluación.
– Instrumentos para alinear dirección con necesidad de dar mayor
importancia a la GTH (BPM, plan estratégico anual de la UDP, atar
evaluación de calidad y plan de vacantes con acuerdos de gestión).
Los procesos de evaluación de desempeño laboral se alinean fácilmente con
la gestión estratégica de las organizaciones
– Política sobre incentivos monetarios y no monetarios para servidores y
organizaciones, atados a resultados (cartilla con lineamientos, micrositio en
“Sirvo a mi país”, concursos internos).
– Estrategia de sensibilización sobre evaluación de desempeño entre
directivos y jefes encargados de evaluar (inducción, evaluación alto
desempeño, aplicación, inclusión indicadores, evaluación desempeño como
meta parcial en acuerdos de gestión).
Desarrollos de los individuos y equipos a través de su labor.

El diseño de planes de desarrollo individual y organizacional es estratégico
basado en evidencia, lo que facilita la alineación entre los objetivos
individuales y organizacionales.
– Plan de fortalecimiento de la ESAP.
50
– Plan multianual de capacitación (costo-efectividad de planes
organizacionales, portafolio de capacitación ejecutiva, certificación de
competencias de GTH, encuesta para identificar necesidades, atar
evaluación del programa con acuerdo de gestión del jefe de UDP).
Acceso a planes y actividades de desarrollo profesional y personal.
– Sistema condicionando de créditos/beca para formación y capacitación de
contratistas y provisionales.
Medición de la efectividad de los programas de desarrollo.
– Sistema de aprendizaje colectivo para planes de capacitación (casos
exitosos en portal “Sirvo a mi país”, ranking de niveles de capacitación,
estímulos a entidades con mejores resultados).
Ruta de acción para una fuerza de trabajo que responda a las

necesidades de la organización y del Estado colombiano, en cantidad y
calidad.
En el mediano plazo se orientan acciones para fortalecer actividades de
planeación del empleo dentro de la UDP, facilitar, a través de los cuadros y
manuales, la movilidad y generar una aplicación que siga en tiempo real las
cifras de empleo del sector y cada una de sus organizaciones. Esta
aplicación complementaría el SIGEP para dar información de forma
permanente a actores claves en sus dispositivos electrónicos.
- Fortalecer el módulo de contratistas en el SIGEP.
- Hacer compatible el SIGEP con otros sistemas de gestión de las entidades.
- Ampliar y evaluar mecanismos para estimular la movilidad horizontal y
vertical.
- Crear task force de planeación del empleo dentro de las UDP.
- Crear aplicación electrónica de seguimiento en tiempo real para la GTH
para los directivos y la UDP.
- Crear una guía para incluir temas de la GTH en los planes de desarrollo
departamentales y municipales.
Ruta de acción para encontrar, vincular y retener a los mejores talentos

En el mediano plazo identificamos mecanismos tanto para facilitar la relación
con el aspirante y su llegada de forma amigable a los procesos de selección,
como para generar ampliación en la capacidad de los procesos de selección
y sus economías de escala.
- Crear en SIGEP con la CNSC, un módulo de aspirantes y aplicación para
dispositivos electrónicos con bolsa de empleo virtual (sector público).
- Establecer acuerdos marco para generar economías de escala en los
procesos de selección.
- Definir y expedir una política de reclutamiento para llegar más
efectivamente a los aspirantes y públicos objetivo.
51
- Diseñar mecanismos legales para facilitar la descentralización de las
pruebas de selección cualitativas.
Ruta de acción para una organización con un clima que facilite el

avance de los objetivos y valores colectivo.
En el mediano plazo nos enfocamos en acciones que prioricen los temas de
clima organizacional y brinden evidencia permanente a directivos y entidades
del nivel ejecutivo central, sobre el medio ambiente de las organizaciones y
los procesos de interacción y convivencia en ellas. Asimismo, mecanismos
para formalizar acciones relacionadas con el mejoramiento de los ambientes
de trabajo, que, aunque se vienen realizando (ej. teletrabajo) requieren un
marco que reglamente y guíe su ejecución por parte de las entidades.
- Definir acciones concretas integradas en una política de diversidad.
- Hacer una medición de la línea de base clima y cultura organizacional, para
crear lineamientos. Crear un banco de prácticas.
- Llevar un ranking del clima organizacional.
- Garantizar la medición permanente del clima organizacional.
- Proponer una política nacional para desarrollar diferentes ambientes de
trabajo (teletrabajo, horario flexible, task forces).
Ruta de acción para un marco que propicie un desempeño individual y

organizacional reflejado en resultados
En el mediano plazo se proponen acciones para crear los incentivos
correctos en directivos y funcionarios para llevar a cabo la evaluación del
desempeño en forma efectiva y a tiempo, así como para atar los resultados
de evaluación con los resultados de los directivos, los equipos y la
organización.
- Crear un módulo de indicadores de gestión de UDP en el SIGEP.
- Adelantar acciones para incluir la evaluación del desempeño en agendas de
directivos, jefes y evaluadores en general.
Ruta de acción para desarrollar a los individuos y equipos a través de
su labor.
En el mediano plazo, fortalecer la elaboración de los PIC a través de un plan
multianual de capacitación del sector y sus organizaciones, que permita
generar dicha alineación de manera efectiva. Así mismo, en este aparte
incluimos recomendaciones para fortalecer el rol de la ESAP como academia
por excelencia del sector público colombiano.
- Generar un plan multianual de capacitación (costo-efectividad de planes
organizacionales, portafolio de capacitación ejecutiva, certificación de
competencias de GTH, encuesta para identificar necesidades, atar
evaluación del programa con acuerdo de gestión del jefe de la UDP).
- Crear sistemas de aprendizaje colectivo para planes de capacitación.
52
- Crear un plan de fortalecimiento de la ESAP.
III. REVISIÓN DE BRECHAS, BENCHMARKING DE PRÁCTICAS Y

LINEAMIENTOS PARA RECOMENDACIONES
A) ANALISIS DE JURE VS DE FACTO EN LA PLANEACION DEL

EMPLEO
La planeación cumple un papel fundamental, como proceso para determinar
cuáles empleos son necesarios en una organización para el logro de sus
objetivos institucionales, la situación actual nos muestra debilidad en los
centros de información que impiden hacer seguimiento a la fuerza laboral y
evaluar las acciones estratégicas implementadas en la organización, lo que
limita la capacidad para tomar decisiones que se orienten a mejorar las
condiciones actuales en los empleos.
COMPARACION DE LA SITUACION ACTUAL DE LA PLANEACION DEL
EMPLEO
El departamento Administrativo de la Función Pública, establece los
lineamientos a seguir en las entidades del orden Nacional y Territorial,
encaminadas hacia la modernización de las plantas de personal, además de
las políticas para la planeación del recurso humano y diseñar los sistemas de
información; la información que se obtiene del año 2014 muestra que la gran
mayoría de entidades no reportaban la información de su contratación de
personal en la plataforma SIGEP, la mayoría de ellas entidades del orden
Nacional; con proyecciones de consolidar información territorial en el año
2020, en 2013 la cifra de empleados en el país se encontraba distribuida en
211 entidades del orden nacional y 5979 entidades en las regiones.
La planeación estratégica encuentra grandes obstáculos que impiden el
desarrollo de las orientaciones a mejorar el empleo público entre las que
encontramos, no reconocer la importancia del talento humano y las oficinas
de personal en la organización, las rigideces en la contratación permiten la
contratación de personal sin tener en cuenta estudios reales de la planta
actual de personal, la comunicación interna y externa es débil debido a la
poca importancia que se le da en la institución y a la falta de constante
interacción entre DAFP y las entidades.
De acuerdo al artículo 15 de la ley 909 de 2004 le corresponde a las oficinas
de personal la función de actualizar sus planes de vacantes, elaborar
proyectos de plantas de personal y determinar los perfiles de los empleados
que requieren por concurso
53
El ingreso a la carrera administrativa se hace a través de concurso de
mérito, organizados por la Comisión Nacional del servicio Civil, a solicitud de
la entidad interesada de proveer los empleos existentes, es importante tener
en cuenta que las personas vinculadas por contrato de prestación de
servicios no pueden desempeñar funciones misionales de la entidad y su
vinculación debe hacerse conforme lo contempla el numeral 3 del artículo 32
de la Ley 80 de 1993.
Ahora bien el empleo público en Colombia existe en virtud de la ley que
establece claramente para este sus funciones, cargo, requisitos
nomenclatura, grado, ítems que permiten su plena identificación.
De acuerdo a lo establecido en las normas que regulan el empleo público,
manifiestan el incumplimiento de esta en cuanto al proceso de planeación
que deben desarrollar las unidades de personal para determinar las
competencias a desarrollar en cada empleo, obteniendo como resultado
manuales de funciones que no se ajustan a las necesidades institucionales,
además estudios realizados por distintas organizaciones e Instituciones
manifiestan la dificultad para acceder a mejores condiciones salariales en los
empleos desempañados.
La vinculación con el Estado por empleos de Libre Nombramiento y
Remoción, debe hacerse para cumplir funciones directivas o con especial
grado de confianza, sobre este tipo de empleo, los servidores públicos en un
porcentaje del 38% consideran que estos fueron designados por influencia
política y que se tuvo en cuenta este mismo factor en un 31% para el
personal contratista.
BENCHMARKING DE LA PRACTICA DE PLANEACION DEL EMPLEO

Surgen una serie de propuestas teóricas orientadas a mejorar los procesos
de planeación en el empleo público, que involucran hacer seguimiento y
control a las cifras y sistemas de información, así como el aprendizaje que se
puede obtener al comparar los procesos y resultados obtenidos en otras
entidades del sector público. Además, abarca las actuales formas de
contratación y promueve simplificar los manuales de funciones, y el diseño
de cargos basados en competencias.
El panorama actual en las entidades públicas muestra que los gobiernos
implementan estrategias para consolidar la información de sus empleos en
los sistemas establecidos para tal fin y que sirven para otras actividades en
la entidad.
Los ejemplos en otros países muestran el interés por estandarizar la forma
de contratación y el establecimiento de los cargos y los perfiles por
competencias. La planeación del empleo público es un área de decisión
54
gerencial lo que sugiere darle la relevancia a la Gestión del Talento Humano
en las organizaciones y ubicarla en el nivel directivo.
B. ANÁLISIS DE JURE VS. DE FACTO DE LA GESTIÓN DEL EMPLEO
La situación actual muestra avances en la adopción del principio del mérito
para lograr acceder al empleo público, la estabilidad laboral y el desarrollo de
personal a través de la capacitación, sin lograr erradicar de forma definitiva
prácticas como el clientelismo.
El proceso para la realización del concurso de méritos involucra a la

Comisión Nacional del Servicio Civil (CNSC), la entidad solicitante y la
Entidad Universitaria seleccionada para realizar el concurso, todo el proceso
se debe realizar de forma centralizada, hasta el año 2014 era evidente la
falta de personal en la CNSC para atender al número de Entidades Públicas
existentes y empleados públicos a nivel Nacional
Para la realización de los concursos de empleo público, se establece el

proceso de reclutamiento en el Decreto 4500 de 2005, y el procedimiento
para la acreditación de las instituciones de educación superior para realizar
el concurso en el acuerdo 002 de 2005; sin embargo, vemos demoras en los
procesos de selección debido a la falta de agenda entre el DAFP y la CNSC
Todo proceso de selección de personal debe hacerse basado en el principio
del mérito y cumplidas las etapas de selección, siendo esta la forma de
acceder a la estabilidad que ofrece la carrera administrativa.
La movilidad de los empleados se realiza a través de la situación
administrativa del encargo para empleados de carrera y de libre
nombramiento y remoción, sin embargo, es considerado que la rotación de
personal a través de esta figura es baja, e impide que el ascenso en los
empleos premie a quienes tengan un mejor desempeño.
La situación actual requiere definir puntos de mejora de los mecanismos de
selección definidos constitucional y normativamente, para que se pueda
avanzar más rápidamente en los procesos de selección y vinculación, del
mismo modo se deben buscar mecanismos de movilidad por medio de la
implementación de lo definido acerca de cuadros funcionales en la ley
existente y procurar mejorar el sistema de estímulos, que incluya mejoras
salariales a personal con alto desempeño.
C. ANÁLISIS DE JURE VS. DE FACTO EN LA GESTIÓN DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
Lograr un ambiente laboral propicio para que los empleados desempeñen
sus funciones placenteramente, permite alcanzar los objetivos y valores
55
colectivos de la entidad, para esto se requiere fortalecer las practicas
modernas de bienestar hacia los trabajadores.
COMPARACION DE LA SITUACION ACTUAL DE LA GESTION DE CLIMA

ORGANIZACIONAL
El clima laboral es una variable que aporta a la medición de la gestión de la

entidad de esta manera se crea el Modelo Estándar de Control
Interno(MECI), otros elementos que forman parte del clima laboral en las
organizaciones, comprenden los casos de acoso laboral reglamentado en la
Ley 1010 de 2006; como en los otros indicadores vemos que la percepción
de los empleados manifiesta que las estrategias y políticas implementadas
no cumplen el objetivo de mejorar el clima laboral, teniendo en cuenta
situaciones como la no participación en los actividades programadas de
bienestar social y que estas no generan sentido de pertenencia con la
entidad, demostrando el deber mas no el compromiso con la institución de
los empleados.
Otros resultados muestran la desconfianza de la ciudadanía en los
servidores públicos en un porcentaje alto, que contrasta con la confianza en
el gobierno nacional que se encuentra bien posicionada en uno de los
lugares más altos del continente.
D. ANÁLISIS DE JURE VS. DE FACTO DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Busca la generación de un marco que propicie el desempeño individual y
organizacional reflejado en resultados. En general, el análisis de brechas
presentado en el cuadro 14 refleja la necesidad de generar mejores prácticas
que faciliten la implementación de los procesos de evaluación como parte de
la acción estratégica de las organizaciones públicas.
El sistema actual tiene disfuncionalidades en la implementación,

especialmente por parte del evaluador. Esto indica que la política actual no
está generando los incentivos adecuados para que los evaluadores cumplan
su función efectivamente y la evaluación funja como un insumo para
incentivar el desempeño; de igual forma, los diferentes estudios incluidos en
el diagnóstico identifican de manera convergente la necesidad de revisar la
política salarial.
La situación potencial en la gestión del desempeño reviste grandes retos
para la política futura, en la medida en que implica repensar un nuevo
sistema global de desempeño Este sistema debe brindar información
confiable sobre el alcance de resultados concretos en las organizaciones y
permitir amarrar la evaluación a un sistema de incentivos pecuniarios que
genere comportamientos positivos y de alto desempeño a nivel individual y
grupal.
56
E. Análisis de jure vs. de facto en la gestión del desarrollo
Esta busca el desarrollo de los individuos a través de su labor, aunque las
entidades hacen uso de la herramienta del Plan Institucional de Capacitación
existe poca uniformidad en el diseño de procesos que faciliten ajustarlas a
las necesidades de la organización y expectativa de los individuos.
Se evidencia la necesidad de avanzar en un modelo positivo y virtuoso que
ate el alcance de los objetivos individuales de desarrollo con la estrategia
organizacional, permitiendo diseñar planes organizacionales para el
crecimiento de los individuos y las organizaciones mismas basándose en
evidencia concreta.
Es claro que persiste la necesidad de que esta estrategia de información esté
atada a la gestión y evaluación del desempeño; pero más allá, se requiere
una estrategia incluyente de capacitación basada en información dinámica,
que permita fortalecer las limitaciones del personal mismo.
RECOMENDACIONES Y RUTAS DE ACCIÓN PARA EL CORTO, MEDIANO

Y LARGO PLAZO
La recomendación general principal es que, aunque en algunas de las áreas
recomendadas se observan acciones, el sistema colombiano aún carece de
una política global que integre los diferentes niveles expresados en nuestras
categorías del modelo de la sección ll
En el largo plazo se identifican actividades dirigidas a proyectar las
organizaciones y los individuos hacia la consolidación de prácticas que
superen las necesidades actuales y se orienten a lo estratégico tanto en el
sector como en sus organizaciones.
Todos los lineamientos y objetivos a realizar en un tiempo superior a tres

años, encaminados a fortalecer desde el proceso de planeación del empleo
en las entidades, pasando por sugerir flexibilidad normativa que permita la
rotación, ascenso y mejores condiciones a los empleados, como también
prácticas en la entidad que permitan que el empleado se sienta a gusto
desempeñando sus funciones, en el entendido que esto contribuye a general
mayor sentido de pertenencia hacia la entidad y el logro de sus objetivos
organizacionales.
II.9. Capítulo 8
Resultados de la socialización de recomendaciones en el nivel

regional
Pedro Pablo Sanabria Pulido – Fabián Guillermo Telch Otálora
El objetivo del presente capítulo es ilustrar la evidencia recogida en esos
ejercicios regionales y las lecciones obtenidas con expertos e
57
implementadores en organizaciones y regiones sobre las recomendaciones,
en la sección i se explica la metodología implementada, En la sección ii
analizaremos los resultados agregados y promedio a nivel nacional, en la
sección iii nos enfocaremos en el análisis por subsistemas de cada una de
las ciudades participantes en los talleres regionales y se contemplaran unas
conclusiones
I Metodología:
Se llevaron a cabo 7 Talleres de socialización y validación de
recomendaciones, en total se contó con la participación de cerca de 300
funcionarios de 116 entidades del nivel nacional y territorial. Se llevaron a
cabo en Medellín, Bogotá, Cali, Quibdó, Bucaramanga y Barranquilla.
En la primera sección, el investigador principal del proyecto presentaba el
documento de recomendaciones, el modelo propuesto y las
recomendaciones principales por cada uno de los subsistemas de gestión
estratégica del talento humano.
Panel de actores clave de la gestión del talento humano a nivel regional,
buscando levantar evidencia acerca de las visiones sobre el tema de la geth
desde el nivel directivo territorial y su validación luego un conferencista
central presentaba sus visiones sobre el tema, buscando una aproximación a
los actores del nivel regional asistentes
Segunda sección grupos focales con los asistentes, enfocados en el análisis
de las recomendaciones por cada uno de los subsistemas del modelo. En
total se hicieron 35 grupos focales. 1) planeación del empleo, (2) gestión del
empleo, (3) gestión del clima organizacional, (4) gestión del desempeño y (5)
gestión del desarrollo. Así, cada una de las mesas se encargaba de revisar
las recomendaciones de corto, mediano y largo plazo para cada uno de los
cinco temas.
II. Evaluación de las recomendaciones a nivel nacional
De 108 propuestas presentadas por el equipo investigador, solo 3 tuvieron
puntajes menores a 3.0, fueron en los siguientes temas; (1) cambiar el
nombre de Unidad de Personal por Oficina de Talento Humano, implica
pasar de tareas operativas a un rol más estratégico y a una mejor valoración
dentro de la organización, siendo otras propuestas mejor valoradas en
promedio (2) hacer una convocatoria gradual que en tres años reduzca la
provisionalidad y las vacantes aun por llenar, que conlleva a q algunos
directivos y actores políticos aprovechan estas limitaciones en la operación
con base en el mérito para generar nombramientos directos por
provisionalidad y (3) mejorar la infraestructura de la esap.
las cinco propuestas mejor evaluadas a nivel nacional para cada uno de los
cinco subsistemas del modelo, así: (1) planeación del empleo, (2) gestión
58
del empleo, (3) gestión del clima organizacional, (4) gestión del
desempeño y (5) gestión del desarrollo.
Las cinco mejores propuestas en el subsistema de gestión del empleo son
las cinco mejores propuestas se concentran en los procesos de selección;
específicamente las dos mejores evaluadas se refieren a: (1) la creación de
un sistema de gerentes públicos y (2) la utilización de pruebas cualitativas
descentralizadas por parte del nominador luego de una preselección por
parte de la cnsc. También se concentran en un tema que es clave en las
organizaciones públicas, que son los ascensos, mediante la preparación de
los funcionarios para los concursos y la creación de un sistema dual en el
que se identifiquen los concursos que se pueden hacer de forma cerrada y
aquellos que se deben hacer abiertos. Por último, entra en la lista de las
cinco propuestas mejor calificadas la revisión de la jurisprudencia sobre bajo
desempeño para proponer ajustes a la política.
En relación con la planeación del empleo, las cinco mejores propuestas se
concentran en el rol de la udp, no sorprende que cuatro de ellas hayan
formado parte de las diez mejor calificadas a nivel nacional pues se
concentran en la forma como es valorada la Unidad de Personal, el rol del
jefe de la udp y la visibilidad del tema de talento humano en los planes de
desarrollo nacional y territoriales. La quinta se refiere a la creación de
mecanismos, por medio de la gestión de competencias, que permitan la
movilidad dentro de la organización
La gestión del clima organizacional contempla cuatro principales
propuestas se concentran en: (1) generar evidencia que finalicen en un
ranking de entidades a nivel nacional, que se conviertan en un estímulo para
que el tema cobre relevancia dentro de la agenda de directivos y servidores
en la udp; (2) relacionada con la anterior, el diseño de planes de bienestar
ajustados a las realidades organizacionales y regionales con base en las
mediciones de clima organizacional, (3) generar un sistema global de
beneficios estatales a partir de los servicios de las organizaciones mismas
del Estado para los funcionarios públicos que permita darle valor al rol de
funcionario público, (4) la idea de crear un banco de prácticas de bienestar a
través del cual las organizaciones del sector compartan sus estrategias y la
forma en que se adaptan a las restricciones, y (5) crear una campaña de
marca para el sector público orientada a superar estereotipos y mejorar la
valoración que la ciudadanía tiene de lo público, sus organizaciones y
servidores.
La gestión del desempeño de las cinco propuestas mejor calificadas, tres
se relacionan con el rol de los directivos en el proceso de validación de la gth
como clave en la orientación a resultados, así: (1) la mejor calificada es la
sensibilización de directivos y jefes en la importancia de desarrollar el debido
proceso en la evaluación del desempeño, (2) atar la evaluación del
59
desempeño de los colaboradores asignados a los acuerdos de gestión de los
gerentes públicos y (3) a través del Business Process Management facilitar la
alineación de la dirección con la necesidad de darle importancia a la gth
dentro de la gestión global de la organización, por ejemplo en los procesos
de planeación
La gestión del desarrollo encontramos entre las cinco mejores propuestas
mecanismos clave para hacer de la capacitación un insumo fundamental de
la gth en las organizaciones públicas colombianas. Tres de ellas tienen que
ver con la forma como las entidades formulan sus planes institucionales de
capacitación (pic). De manera específica, las propuestas mejor evaluadas
fueron aquellas que sugieren: (1) crear incentivos anuales para aquellas
entidades que demuestren mejores resultados de sus procesos de
capacitación, (2) crear un modelo tipo que ayude a alinear preferencias
individuales con necesidades organizacionales, y (3) elaborar un proceso
anual de consulta de necesidades de capacitación de los individuos, Las
otras dos involucran a un actor fundamental en este campo: la esap;
mediante (1) el fortalecimiento de la esap virtual para la formación in situ de
los servidores públicos, y (2) la creación de un mecanismo de certificación de
competencias que acompañe un (propuesto) plan multianual de capacitación
desde el Estado y la elaboración misma de los pic en cada una de las
entidades.
III. Resultados por ciudades
Análisis de los dos talleres hechos en Bogotá. El primero de ellos se realizó
con servidores de diferentes direcciones del dafp, el cual tuvo lugar en
Bogotá el 14 de noviembre del 2014. En dicho taller, el 71% de las
recomendaciones recibió notas aprobatorias, se encuentra que los
funcionarios del dafp consideran altamente relevantes los subsistemas de
gestión del desempeño, gestión del empleo y planeación del empleo.
Entre las propuestas mejor evaluadas por los participantes del dafp, llama la
atención que se concentran principalmente en la generación de nuevos
mecanismos e incentivos para mejorar la productividad de la Unidad de
Personal, por ejemplo, a través de:
(1) estímulos a equipos de alto desempeño dentro de la udp, (2) premios a
las innovaciones en la gth en las udp, (3) la visibilización del tema de gth en
los planes de desarrollo
otro grupo se enfoca en los problemas de selección y en mejorar el rol de la
cnsc, de manera específicaa través de: (1) elevar la cnsc a comisión
reguladora, y (2) crear una agencia especializada en reclutamiento y
selección que responda a los lineamientos de la cnsc. Otras dos propuestas
relacionadas con este tema, en el grupo de las mejor calificadas, se refieren
a: (1) la creación de un sistema de gerentes públicos y (2) la creación de un
60
sistema de ascensos dual a partir de concursos tanto abiertos como cerrados
dependiendo del cargo
Un segundo taller se hizo en Bogotá con la asistencia de más de 100
funcionarios y jefes de unidades de personal de 43 entidades del nivel central
del gobierno, y a nivel regional del Distrito Capital, Cundinamarca, Tolima,
Boyacá y Huila. En este grupo el 89% de las propuestas recibió evaluaciones
aprobatorias. se concentran en el área de planeación del empleo un grupo
importante busca darle mayor relevancia a la udp (visibilizar gth en planes de
desarrollo, ascenso udp en estructura organizacional y asiento en espacios
de dirección, fortalecimiento del cargo y definición de competencias claves
para el jefe de la udp, creación de programas de formación en gth para el
sector público y el fortalecimiento docente e investigativo de la esap). Otro
grupo pequeño se concentra en crear un sistema de beneficios estatales
para los servidores públicos y crear una política de incentivos individuales y
grupales con lineamientos definidos desde el nivel central en el dafp.
Un tercer taller tuvo lugar en la capital antioqueña el 19 de noviembre del
2014. A dicho taller asistieron cerca de 40 servidores y jefes de udp de
Medellín, el área metropolitana del Valle de Aburrá y el Departamento de
Antioquia. Como se observa en la gráfica 12, del total de recomendaciones,
el 93% recibió calificaciones aprobatorias, se concentran de nuevo en temas
de planeación del empleo, un grupo importante se concentra en temas
relacionados con la visibilidad organizacional y ante los directivos de la gth y
del rol de la udp,
Otro grupo se concentra, de forma particular, en temas de desarrollo,
específicamente valorando la propuesta de crear un módulo que mida
aspectos relacionados con capacitación y formación en la Encuesta de
Ambiente y Desempeño Institucional (edi) del dane, así como la propuesta de
que se formule un plan multianual de capacitación para el grueso del sector
público desde el dafp
El 2 de diciembre del 2014 se llevó a cabo el taller regional en Barranquilla,
el cual contó con la asistencia de 44 servidores y jefes de talento humano de
cerca de 20 entidades de los niveles municipal y departamental de
Barranquilla, representaciones departamentales o municipales de Atlántico,
Bolívar, Magdalena y Cesar. El 93% del total de 108 recomendaciones
recibió una valoración aprobatoria, da un importante enfoque en
recomendaciones relacionadas con la planeación del empleo compuesto por
propuestas relacionadas con la validación del rol de la udp (ascenso en la
estructura, enfoque en actividades estratégicas, rotación de funciones dentro
de la udp, cambio de nombre a oficina de talento humano).
El taller de Cali, realizado el 9 de diciembre del 2014, reunió a servidores y
funcionarios de unidades de personal de cerca de 16 entidades de Santiago
de Cali, municipios aledaños y Gobernación del Valle del Cauca, así como la
61
gobernación del departamento del Cauca. En este taller, el 95% de las
propuestas presentadas por el equipo investigador recibieron evaluaciones
aprobatorias, recibieron las mejores evaluaciones se concentran en temas de
gestión del empleo, particularmente en acciones orientadas a mejorar el
proceso de reclutamiento y selección (acercamiento a universidades para
identificación de talentos jóvenes, uso de centros de evaluación externos,
también se resaltan propuestas relacionadas con el clima organizacional,
tales como el uso de horarios flexibles, la realización de un ranking de clima
organizacional para la totalidad del sector público y la creación de un
programa de becas para la formación de capital humano en gth para el
sector público.
El 11 de diciembre del 2014 se realizó el taller de socialización en la capital
del Chocó. A dicho taller en Quibdó asistieron cerca de 16 servidores y jefes
de talento humano de entidades del municipio de Quibdó y municipios
aledaños, así como la Gobernación del Chocó. La gráfica 18 muestra que,
del total de recomendaciones presentadas, un 93% recibió notas
aprobatorias. Se se concentra en temas de medición de clima y cultura
organizacional (anual en las organizaciones y del sector público como un
todo a través de las encuestas para mejorar la información de los aspirantes
a través de un nuevo modelo de hoja de vida. En materia de desempeño los
chocoanos también destacan propuestas tales como hacer un trabajo de
sensibilización a directivos y jefes sobre el debido proceso en la evaluación
del desempeño, y crear una aplicación digital que acompañe dicho proceso.
Por último, el taller de socialización y validación regional tuvo lugar en
Bucaramanga el 17 de diciembre del 2014. A dicho taller asistieron cerca de
24 servidores de 18 entidades de municipios de los departamentos de
Santander y Norte de Santander, así como de la Gobernación de Santander.
Por el municipio de Bucaramanga se contó únicamente con la participación
de la Personería Municipal. En dicho taller, los participantes aprobaron el
94% de las propuestas, propuestas relacionadas con evaluación y gestión
del desempeño. Se destaca en esta área el uso de una aplicación digital para
los procesos de evaluación y actividades que mejoren el seguimiento a la
gestión mediante la generación de conocimiento, en particular a través de
generar mayor evidencia sobre gestión pública orientada a resultados
mediante una relación más fuerte Universidad-Estado, mejorar la
infraestructura de la esap para la formación y educación continuada a
servidores y organizaciones públicas, fortalecer su capacidad en docencia e
investigación, incluir un módulo de capacitación y resultados de esta en la
encuesta edi del dane,
IV. A modo de conclusión
Los altos niveles de aprobación por encima del 90% en seis de los siete
talleres reflejan una importante validación por parte de los expertos
62
implementadores de la gestión del talento humano en las diferentes regiones
del país.
dentro de las recomendaciones más escogidas, las más frecuentes se ubican
dentro de los subsistemas de planeación del empleo y gestión del
desempeño del modelo propuesto, lo cual refleja buena parte de las
preocupaciones que nacen en la implementación en procesos clave como el
seguimiento y análisis de cifras en las organizaciones, su uso como base
para la definición de otros procesos de la gestión de talento humano, y la
utilidad del sistema
al observar las frecuencias de las recomendaciones más repetidas, se
encuentra que la recomendación que tuvo mayor convergencia de acuerdo
en los talleres de socialización es visibilizar el tema de talento humano en los
planes de desarrollo regionales, seguida por la certificación de competencias
en gth para los servidores de las unidades de personal y por el ascenso de la
unidad de personal dentro la estructura organizacional. Esto refleja un
marcado interés por temas directamente relacionados con la operación y
conformación de las unidades de personal en las organizaciones públicas
colombianas.
II.10. Conclusiones
La literatura de gestión pública y las prácticas de los gobiernos en materia de

GTH muestran un grupo de estrategias y acciones que han surgido como
parte de un proceso de conocimiento y aprendizaje organizacional iniciado
desde el modelo burocrático tradicional, implementado en todos los países.
Para concluir, podemos decir que la evolución del entorno institucional en

Colombia en el sector público se relaciona con Relación de los ciudadanos
con el Estado, además del servicio público y por último, los ciudadanos con
las organizaciones públicas. Para finalmente, lograr consolidar el plan de
Incentivos a las organizaciones, la Relación individuo – organización y por
último los incentivos a los servidores.
El diagnostico que se realiza mediante las tres preguntas pueden fortalecen

a las entidades del sector público, porque se respondieron promoviendo la
construcción colectiva de conocimiento de los expertos en campo: jefes y
empleados de las unidades de GTH de las entidades cabeza de sector de
los 24 sectores administrativos de Colombia.
En términos de recursos humanos y materiales nos muestra una unidad con
recursos moderados: está en el tercer nivel organizacional; es un área de
63
apoyo a cargo de la Secretaría General o de la Dirección Administrativa; no
se encuentra subdividida en áreas y cumple con las siguientes funciones:
administración de personal, nómina, bienestar, incentivos, capacitación,
salud ocupacional, certificaciones y jurídica. Se llega comprender la cantidad
de recursos humanos que hacen parte de una Entidad mediante las tablas de
puede evidenciar que RH es fundamental para cumplir con los fines del
Estado.
En el capítulo 4 se puede resaltar que el taller fue ofrecido a los líderes y

funcionarios del área de Talento Humano, para profundizar y entender la
importancia del tema a partir del dialogo con los demás miembros para un
mejor entendimiento en las experiencias compartidas y el surgimiento de
ideas prácticas en los intercambios ofrecieron a los participantes un recurso
adicional de aprendizaje y motivación que seguramente llevarán de vuelta a
sus trabajos.
El arreglo institucional y la interpretación del mandato de autonomía entre
dos organizaciones claves para la gestión del talento humano, en el sector
público colombiano, conducen a la división artificial y la desarticulación entre
la formulación general de la política del talento humano y uno de sus pilares
clave, el sistema de méritos para cargos de carrera. El problema refleja y a la
vez es reforzado por la falta de comunicación y coordinación entre el
departamento administrativo de la función pública y la comisión nacional del
servicio civil.
64
Muestra normas e instrumentos de planeación en la gestión pública. Los
gerentes públicos encuentran coherencia institucional cuando logran articular
su quehacer diario mediante planes institucionales y estratégicos, de los que
se desprenden planes de acción.
Los resultados de cada servidor público tienen un hilo conductor y apuntan al
cumplimiento de las metas y al logro de los resultados concretos que se ha
propuesto la administración.
Encontramos las normas sobre evaluación y control de la gestión, regulada
por la Ley 87 de 1993, que define el ejercicio del control interno en las
entidades y los organismos del Estado, y establece en cabeza del
representante legal de cada organización la obligatoriedad de adoptarlo (art.
8). En desarrollo de esta ley, el Estado colombiano adoptó una herramienta
específica que determina los componentes del control interno mediante el
Decreto 2482 del 2012, que fue reemplazado por el Decreto 943 del 2014, en
el cual se actualiza el modelo estándar de control interno (MECI).
Tenemos normas relativas al control de la calidad: la Ley 872 del 2003 crea
el sistema de gestión de la calidad en las entidades de la rama ejecutiva y en
otras entidades prestadoras de servicios. Con el tema de control interno,
Decreto 4110 del 2004 Colombia definió una herramienta específica y adoptó
la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, que fue actualizada
mediante el Decreto 4485 del 2009. La herramienta vigente es la Norma
Técnica de Gestión de la Calidad para el Sector Público de Icontec – NTCGP
1000:2009.
Parte V se exponen algunas ideas sobre el resultado y su incidencia para la
formulación de una política estratégica de gestión de talento humano para el
sector público colombiano.
La gestión por resultados le da un sentido profundo al desarrollo y a la
administración del talento humano y permite tener una visión institucional con
carta de navegación, direccionar metas particulares y resultados
institucionales, y dar valor al trabajo en equipo.
Estas disposiciones se pueden aplicar más eficazmente para obtener de la
norma el efecto útil para la cual fue creada. También es indispensable
mantener una mirada integral de estas normas con las disposiciones sobre
gestión del talento humano previstas en la regulación de la función pública.
En el capítulo 6 No se evidencia el papel estratégico del GTH y su
articulación sistemática, se identificaron solo 7 entidades que estipulan el
papel del talento humano en su visión y sus objetivos misionales, todas las
entidades tienen plan de formación pero sin embargo ninguna establece de
forma clara cómo estas actividades de capacitación o bienestar aportan a
dichos objetivos misionales, las entidades no cuentan con las herramientas
necesarias para determinar si la identificación de necesidades, los temas y
65
métodos de formación son efectivos; tampoco se observa que los distintos
proveedores de los programas de capacitación o formación sean evaluados.
La falta de evaluaciones de impacto resta efectividad a todo el sistema de
formación, existe, la falta de competencias, tanto laborales como
comportamentales, imposibilita que se puedan realizar comparaciones entre
colaboradores de diferentes entidades, lo cual sería arrojaría una conclusión
importante para crear un buen programa de formación.
Los programas de formación variables y el reto es crear alianzas entre las
instituciones, con el fin de promover el aprendizaje institucional.
En el capítulo 7 - Formular, diseñar, implementar y evaluar una política
integral, que promueva la innovación y la efectividad en la administración y
gestión del talento humano en el sector público, fomentado por la Escuela
Superior de Administración Pública (ESAP), con el apoyo del Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP) y Colciencias.
- Un mejor entendimiento de la diversidad y el clima de las organizaciones
públicas colombianas sería el diseño de planes de beneficios globales del
sector público colombiano, ajustados a las realidades de sus organizaciones
en términos de población y ambiente organizacional.
- La estructura normativa actual establece el desarrollo para el acceso,
permanencia y retiro en el empleo público, esta normatividad se ajusta en
prevalencia del principio del mérito y la igualdad que goza cada ciudadano de
este país, lo cual es un gran acierto, sin embargo este respaldo jurídico que
brinda estas garantías, se convierte en un obstáculo al momento de
propender por el desarrollo personal del individuo que desempeña un cargo
en la Administración Pública, partiendo desde la motivación que este siente
por cumplir con sus funciones, hasta impidiéndole mejores condiciones
salariales aun cuando esta amerite niveles sobresalientes o de excelencia en
el cargo que ocupa.
Más allá de enfocarse en una categoría específica, las recomendaciones
desarrolladas buscan crear una sinergia entre los actores encargados de la
política de Gestión del Talento Humano, quienes la evalúan y quienes
reciben sus lineamientos, para alcanzar el objetivo principal que es lograr las
metas de las organizaciones, pactadas en sus Planes de Desarrollo.
El análisis global de las tendencias en cada una de las ciudades muestra que
existe un cierto acuerdo nacional acerca de la importancia de mejorar los
procesos de planeación del empleo y la gestión misma del empleo, en
particular en lo relacionado con los procesos de reclutamiento y selección.
Así mismo, se encuentra coherencia en el interés por brindar alternativas que
hagan más sólida la gestión del desempeño a través de la consolidación de
los procesos de evaluación y su conocimiento, y valoración por parte de jefes
y directivos encargados de la evaluación. Los datos nacionales muestran
66
coincidencia con las conclusiones en casi todos los talleres regionales, en
darle prioridad a estos dos temas.
el tema en el que se encuentra una mayor convergencia es el relacionado
con darle un rol más relevante a la gestión del talento humano dentro de las
organizaciones y a reposicionar y empoderar la unidad de personal como un
actor clave en la estructura organizacional. Un rediseño que le permita
asumir a la Unidad de Personal el reto de implementar una gestión
estratégica del talento humano en las organizaciones públicas para orientar a
las organizaciones y servidores a una cultura de resultados.
los talleres de socialización y validación a nivel regional muestran un alto
grado de aceptación de las propuestas presentadas por los investigadores.
Esta evidencia también indica las prioridades y áreas a las cuales los
implementadores les dan mayor relevancia, convirtiéndose en una carta de
navegación para el uso de estos lineamientos y recomendaciones en una
eventual formulación de una política pública que busque hacer estratégica la
gestión del talento humano en las organizaciones públicas.
ANEXO 1- PRESENTACIÓN LECTURA 1
3. LECTURA 2. De la recomendación a la acción - Cómo poner en
marcha un modelo de GETH Sector Público 2016 P271
67
3.1. Introducción
Este capítulo tiene como propósito orientar al lector sobre la importancia que
tienen los pilotos y su rol dentro de las entidades públicas en relación con los
aportes de los autores Sanabria, Telch, Rodas, Astudillo, Estrada (2015) y,
tanto la propuesta metodológica que los respalda como las lecciones
derivadas de su aplicación se constituyen en un referente para abordar la
puesta en marcha de dichos pilotos, veremos cómo esto permite a la gestión
del talento humano mejorar y ser eficiente en la misma.
En este orden de ideas, este capítulo se estructura de la siguiente manera;
primeramente se habla acerca de que son como tal los pilotos, seguidamente
los pilotos en el marco del proyecto y como se desarrollan en 5 subsistemas,
los cuales cumplen un papel fundamental en las entidades, así mismo la
relación entre los pilotos y las recomendaciones de política de Sanabria. Por
otro lado abordaremos la ruta de trabajo definida para los pilotos, de la cual
se despliegan dos puntos importantes que son, las fichas técnicas de los
pilotos y la caja de herramientas.
También veremos los análisis de resultados desde la perspectiva de los
participantes en los pilotos, junto con una encuesta; que nos muestra una
visión de contexto pata los pilotos.
Finalmente se dará a conocer las lecciones aprendidas, que es la que nos
muestra el impacto positivo que tuvo todo el proceso.
En el capítulo número cinco encontramos los lineamientos que proponen los
diferentes actores del documento, para diseñar una política pública de
gestión del talento humano que promueve la innovación y la efectividad en el
sector público. También presentan un debate de la razón de ser de la gestión
estratégica del talento humano, en el ambiente de una tendencia mundial de
cambio en las realidades que sustentan la Administración Publica
contemporánea. Donde describen los supuestos de la trasformación del
paradigma tradicional hacia uno deliberativo. Presentando nuevas
dimensiones frente a las consignas modernizadoras y construir el liderazgo
colectivo y desarrollar una gestión inclusiva colaborativa orientada a los
resultados.
El siguiente contenido está basado en los lineamientos jurídicos que se
deben tener en cuenta para la implementación de una política que busque
hacer estratégica la GTH en el sector público. Teniendo en cuenta los
diferentes procedimientos a partir de la disposición de los empleados, la
clase de relaciones jurídicas que se requieren y que se deben tener en
cuenta en el campo laboral, como por ejemplo la necesidad de personal, las
calidades que se requieren y los diferentes perfiles profesionales. Es
68
importante en este caso la implementación del principio de la planeación ya
que permite el logro de los objetivos a través de los principios de la eficacia,
la eficiencia y la efectividad exigidos en la ley 909 de la Constitución Política.
Se ha establecido históricamente que lo que no se mide no se hace y no se
mejora, ni se tiene presente en una mirada futura, Por esta razón En políticas
públicas, la medición desempeña un papel importante para asegurar
legitimidad y efectividad en el desarrollo y cumplimiento de metas y objetivos
propuestos, fortalecer el manejo gerencial de la inversión pública y generar la
información adecuada para la asignación de recursos.
Este documento reúne las estrategias para realizar un estudio de
investigación que fue realizado para el cumplimiento de las metas y factores
que puedan afectar se externó o interno a actores involucrados dentro de la
gestión del talento humano. El trabajo de investigación ayudará a que el
gobierno colombiano, luego de financiar por primera vez para rizar este tipo
de proyectos de investigación, recoja los lineamientos para reorientar y
orientar instituciones públicas. Por lo tanto cada capítulo de este documento
que fue realizado por un equipo interdisciplinar, reúne métodos que ayudan a
transformar la vida de las instituciones públicas Colombianas, recogiendo
experiencias exitosas de otros países relacionado con el personal o talento
humano, reconociendo el valor social.
De la recomendación a la acción ¿Cómo poner en marcha un modelo de

gestión estratégica del talento humano para el sector público
colombiano?
3.2. Capítulo 1
69
Lineamientos de política de empleo público y de gestión de recursos
humanos 2015-2015
Francisco Camargo Salas, Paola Ortiz Gracia, Alexander Márquez Ríos.
Los grandes cambios que ha venido presentado el mundo, y el nivel de

velocidad con que lo hace, no excluye a las sociedades que corran con la
misma intensidad, y esto permite que nuevos retos para las organizaciones,
empresa, y los gobiernos, deben estar a disposición de poder responder a
los retos oportuna y adecuadamente a las demandas de los ciudadanos y
de todas las instancias que forman parte de la estructura del estado.
La evolución de manera constante de las instituciones es un reto que los

gobiernos deben asumir teniendo por objetivo fundamental de la gestión
pública, el cumplimiento de todas las responsabilidades que tiene con sus
ciudadanos a través de las múltiples instancias en las que se establece
relación con ellos, y es directamente los administradores públicos, quienes
crean la conexión entre entidades pública y los ciudadanos, de manera
integral, oportuna y eficiente, logrando el beneficio del ciudadano, es así
como el sector público colombiano se podrán encontrar diversas políticas
que van dirigidas a fortalecer y desarrollar programas sociales, económicos y
tecnológicos.
Para el Estado colombiano de acuerdo a la investigación de los autores, han

evidenciado que presenta algunas debilidades en la consolidación de un
sistema de empleo público, aun, estando determinado por las leyes, y que
busca consolidar una carrera que se fundamente en la meritocracia, cuyo
sistema no ha sido efectivo, es así como para Colombia se ha convertido en
un reto lograr una gestión pública eficiente, innovadora, tecnológica y eficaz,
que respondan los requerimiento de la ciudadanía, para ello es necesario
que el estado, requiera de un personal idóneo, y de los recursos y
atribuciones requeridas para promover un desarrollo productivo sostenible.
El Gobierno nacional desde la expectativa del ingreso a la OCDE ha

establecido una principal meta, en fortalecer y redimensionar la política y la
estructura del empleo público, con el fin de lograr que el país alcance
posiciones en el índice del servicio civil del Bid, es así como es necesario
mejorar la calidad de vida laboral del servidor público, ya que es así como se
impactara positivamente la atención al ciudadano y la eficacia en la
prestación de los servicios del sector público.
Para ello se debe formular e implementar la política pública de empleo en

Colombia, que permita articular un cultura institucional asociada con el
empleo público, y todas las iniciativas que conduzcan a la calidad de vida
del servidor y la excelencia de la prestación del servicio con el fin de lograr
70
que ésta se convierta en una hoja de ruta y referencia para encaminar las
estancias responsables del empleo en el país.
Para los investigadores, el propósito fundamental de la política integral que

se plantea, es lograr una serie de lineamientos que más, allá de las
situaciones particulares y eventualidades que puedan surgir, puedan tomar
como referencia para el camino que debe seguir el empleo público en
Colombia, así quienes puedan tomar decisiones puedan orientarse y permita
que las acciones y conductas relacionadas, se enfoquen hacia el norte
deseado y dejen de ser iniciativas aisladas que desvíen el rumbo que el país
y que necesita tanto en el empleo público como en su talento.
De acuerdo con la implementación de la nueva política de empleo público,

parte de una visión comprensiva e integral, que involucre los principios:
Merito e igualdad, articulación, creación de valor público, integralidad y
gradualidad, flexibilidad y movilidad, competencias como eje articulador y
recomendaciones de la diversidad y de la diferencia, siendo el propósito de
ésta, es construir un sistema de empleo que derrote el acceso al servicio
público por razones diferentes al mérito y esté basado en la igualdad, con un
nuevo programa de gerencia pública que atraiga a los jóvenes, donde la
capacitación sea inherente al servicio público, donde se evolucione de una
evaluación del desempeño a una gestión del desempeño, donde la
exigencia y la productividad sea parte de la cultura de lo público, donde el
bienestar y los incentivos sean iguales para todos los servidores sin importar
la entidad pública en la que trabajen y así con un practico sistema de
competencias laborales para preparar el Estado y resolver de manera los
grandes retos a los que debe responder para el ciudadano.
Cabe resaltar, que el éxito del desarrollo de la implementación de la nueva

política de empleo, no estará sujeta a las voluntades políticas, sino en los
esfuerzos articulados con gradualidad e integralidad, para que el país sea
líder en Latinoamérica en materia de empleo público y gestión del talento
humano, y ratificara que el ser del Estado es el ciudadano y los servidores
públicos, enalteciendo su labor, para que contribuya decididamente a contar
con una administración pública, moderna, eficiente, innovadora, trasparente y
preste un mejor servicio y como consecuencia aumente la confianza del
ciudadano en el Estado.
Elaborado por: Ruby Cortes
3.3. Capítulo 2.
De la recomendación a la acción ¿Cómo poner en marcha un modelo de
gestión estratégica del talento humano para el sector público
71
colombiano?, es escrito por el actual director de posgrados y Profesor
Asociado de la Escuela de Gobierno de la Universidad de los Andes, Pedro
Pablo Sanabria Pulido. Y, Mauricio Astudillo Rodas, profesional en
Economía, Administración de Empresas, magister en Políticas Públicas y
estudiante doctoral en Administración Pública.
El objetivo general del capítulo es proponer un modelo de gestión estratégico
del talento humano para el sector público colombiano que, facilite la
transición del actual modelo burocrático, hacia uno en donde se incentive la
innovación y se enfoque en los resultados. Este modelo recopila los aportes
académicos más importantes de las últimas décadas y se articulan con la
realidad colombiana. Es así como, una Gestión del Talento Humano (GTH)
eficiente, se debe componer de 5 subsistemas fundamentales: 1. Planeación
del empleo; 2. Gestión del Empleo; 3. Gestión del clima organizacional; 4.
Gestión del desempeño; y 5, gestión del desarrollo. Estos deben estar
acompañados por una serie de transformaciones estructurales de las
organizaciones y del Estado para que, en términos de talento humano, hallan
servidores públicos con mayor motivación en las áreas profesionales y
personales (p. 63-65).
Posteriormente, los autores realizan una tabla en la que plantean 42
recomendaciones de corto, mediano y largo plazo para efectuar el modelo en
las organizaciones públicas de Colombia. Cabe resaltar que estas
recomendaciones fueron el resultado de, por un lado, el análisis de contenido
de las fuentes primarias y, por el otro, de entrevistas y encuestas a jefes de
talento humano o servidores públicos en diversas organizaciones públicas
del país.
Para el caso del subsistema planeación del empleo, se recomienda que el
nivel directivo implemente más herramientas tecnológicas que le permitan
estar al tanto de las necesidades de los empleados, asimismo, se sugiere
que para la toma de decisiones se fomente y refuerce el conocimiento del
Sistema de Información y Gestión del Empleo Público (SIGEP). Para el
subsistema gestión del empleo, se debe replantear el rol de la Comisión
Nacional del Servicio Civil (CNSC), flexibilizar las ofertas de empleos
públicos y hacer uso de las herramientas TIC en los procesos de selección
para encontrar más talentos en las diferentes regiones del país.
Por otro lado, el subsistema de gestión del clima organizacional busca
propiciar ecosistemas laborales agradables en el que tanto los agentes
públicos como las organizaciones puedan obtener altos estándares de
eficiencia. Mientras que, el subsistema de gestión del desempeño sugiere
brindar incentivos económicos y mejorar los niveles salariales de acuerdo
con las competencias o roles para motivar a los servidores públicos.
Finalmente, el subsistema de gestión del desarrollo aboga por un entramado
unitario en el que converjan las metas profesionales o personales de los
72
servidores públicos con las metas u objetivos organizacionales. Para
alcanzar esto, se deben capacitar a los agentes públicos a través de
instituciones académicas como la ESAP.
Elaborado por: Ruby Cortes
3.4. Capítulo 3.
Lecciones de pilotos que potencian las capacidades de las entidades
para la puesta en marcha de mejoras en la gestión estratégica del
talento humano.
73
I. Acerca de las intervenciones ¿Qué son los pilotos?
Tras la participación de varias entidades en esta sección, en especial el
departamento administrativo de la función pública y su dirección de
empleo público, se contextualizan los pilotos que son reconocidos por su
efectividad en el sector público, en las que se buscaba recoger evidencias
sobre cuáles son las claves para aplicar lineamientos e instrumentos que
contribuyan a fortalecer procesos de la gestión estratégica del talento
humano.
Los criterios generales orientadores de los pilotos atendieron a facilitar la
conexión entre el formulador de los lineamientos de la política de talento
humano y el implementador de esta, es decir, las entidades. Asimismo,
promover la comunicación entre los actores involucrados en la gestión del
talento humano aplicando algunos principios de coaching qué permiten
cualificar la manera cómo se imparten instrucciones, se cuida el
contenido de los mensajes y se brinda retroalimentación efectiva.
Por último un criterio clave se centró en mantener una postura de
permanente aprendizaje por parte del equipo ejecutor de los pilotos, el
otro criterio fundamental se asocia con la medición en la que se diseñó y
se aplicó una encuesta para valorar el estado de cada organización en
GTH; en la cual se indagó en específico sobre algunos aspectos de la
entidad respecto del tema a intervenir y, una vez concluido cada piloto, se
valoró su efectividad. Este ejercicio se orientó a que cada intervención a
futuro sea réplica hable a otros contextos y así alcanzar mejoras en la
gestión del talento humano.
A. Los pilotos en el marco del proyecto.

Los pilotos se desarrollaron entre agosto y noviembre del 2015.
Pilotos en el marco del proyecto.
74
A partir del libro de gestión estratégica del talento humano en el sector
público (Sanabria et al, 2015), se identificaron los pilotos que se debían
realizar, los cuales se circunscriben en cada uno de estos. Así como se
muestra en la imagen se relacionan unos con otros y se nutren en un
ciclo virtuoso de gestión estratégica del talento humano.
En el subsistema de planeación del empleo se desarrolló un piloto
relacionado con la conformación del task force para la planeación
estratégica del talento humano, el cual analizó las claves del proceso de
planeación estratégica del recurso humano en la entidad, y al finalizar el
ejercicio se contó con una ruta de trabajo que busca la alineación entre
las necesidades de personal y un objeto misional de la entidad.
Para el subsistema de gestión del empleo, el piloto planteo que, con base
en las buenas prácticas, se construían directrices para adelantar el
proceso de vinculación en función de las competencias a cargo de
servidores en condición de provisionalidad o de libre nombramiento y
remoción.
También se promovió un piloto para motivar el despliegue de una
estrategia de mejoramiento organizacional, que se inscribe en el
subsistema de gestión del clima.
Asimismo dentro del subsistema de gestión del desarrollo se adelantó un
piloto basado en una estrategia para fortalecer la gestión del plan
75
institucional de capacitación el cual propuso identificar la gestión del Pick
y las etapas del ciclo planear, hacer, verificar, actuar (PHVA). Luego de
ser socializado el ejercicio, se buscaba optimizar los lineamientos de cada
etapa del ciclo.
Cabe resaltar que el desarrollo de las competencias de los servidores es
un elemento transversal a los pilotos, ya que busca promover el
afianzamiento de lo que las personas deben saber y poder hacer en
contexto para alcanzar un alto nivel de desempeño tanto individual como
organizacional.
B. Relación entre los pilotos y las recomendaciones de política de
Sanabria et al. (2015)
Están estrechamente relacionados en aras de la coherencia, por lo que
sea seguro que cada uno de los pilotos este asociado con al menos una
de las recomendaciones, para contribuir a la activación de los puntos
claves de los procesos que dinamizan la gestión del talento humano.
76
II. ¿Cuál es la ruta de trabajo definida para abordar los pilotos?
La ruta de trabajo conjunto se estructuró en cinco pasos, a saber:
77
A. Las fichas técnicas de los pilotos
Para implementar cada uno de los pilotos, se diseñó una ficha técnica por
piloto.
Esta tiene como objetivo explicar de forma clara, sencilla y en un solo
lugar, las acciones requeridas para la implementación y valoración de los
pilotos, inspirados en las recomendaciones de Sanabria et al. (2015).
78
B. La caja de herramientas
Los lineamientos y la caja de herramientas representan el corazón de la
propuesta metodológica, contienen de manera didáctica los diferentes
ejercicios que invitan a tener una perspectiva diferente sobre
problemáticas en la gestión del talento humano y sus posibles soluciones.
79
El segundo paso en la ruta responde a un proceso vital referido a la
alineación y apropiación por parte del equipo encargado de la ejecución
de los pilotos, para ello se definieron roles, unificaron criterios y se
precisaron las instrucciones del paso a paso de las sesiones de campo
con las entidades, haciendo uso de las herramientas definidas.
El tercer paso de la ruta corresponde a la realización de la primera sesión
de trabajo de campo con las diferentes entidades.
El cuarto paso de la ruta se relaciona con el monitoreo de los avances en
la aplicación de mejoras. Adelantar esta acción en distintos momentos es
fundamental para que no se pierda el ritmo del proceso y se mantenga el
foco sobre los resultados. Finalmente, el último pasó de las rutas es llevar
a cabo un grupo focal en campo. Se inicia con base en la realización de
unas preguntas sobre las lecciones aprendidas, para así recoger las
diferentes posturas de los servidores públicos para cerrar, los
participantes diligencia en dos encuestas, una que evaluar la efectividad
del piloto y la otra evalúa el desempeño del equipo encargado de la
intervención.
80
III. Análisis de resultados desde la perspectiva de los
participantes en los pilotos.
 Valoración de efectividad de los pilotos.
En general, las entidades reconocen el valor agregado que tiene realizar
un seguimiento sistemático y periódico a las personas vinculadas a la
entidad, ya que esto permite tener certeza sobre la calidad de los
procesos de vinculación e identificar las brechas en competencias del
personal de la organización.
De esta forma, el piloto muestra que a través de pequeñas acciones las
cuales permitan a las entidades participar en algunas etapas de los
procesos de selección, se logra una mejor alineación entre el perfil de los
candidatos vinculados y las necesidades que tiene la organización, en
función de las competencias.
Los resultados permiten dar cuenta de qué la metodología desarrollada si
permite sensibilizar a los servidores para que se logre dinamizar el clima
organizacional de forma sencilla y fácil.
 Resultados del piloto de ranking de la gestión del talento
humano.
81
Clasificación de las entidades con respecto al índice de desarrollo del
servicio civil que se calcula como un promedio simple de los índices de
calidad del servicio civil por cada entidad.
Haciendo un análisis general a partir de los diferentes componentes que
conforman este índice, se evidenció que todas las entidades de los dos
niveles territorial y nacional, presentan un grado importante de avance en
los elementos clave del índice de capacidad integradora como
instrumentos y herramientas que facilitan o permiten una comunicación
asertiva entre servidores.
IV. La encuesta: una visión de contexto para los pilotos.
Se aplicó una encuesta en donde se indagó sobre los principales
aspectos de la gestión del talento humano, en una muestra de entidades
públicas para contar con elementos que enriquezcan el análisis del
contexto de la gestión del talento humano y a su vez permitan direccionar
algunos de los ejercicios previstos en las intervenciones.
A. caracterización de la muestra.
Respecto a la distribución de los servidores encuestados por niveles, en
la organización se encuentra que la mayoría, casi un 50% se halla en el
técnico profesional, mientras que aproximadamente un 25% tienen cargos
asistenciales y una minoría está en cargos directivos y asesores.
Predominan los empleados de carrera, pero con una fuerte participación
de los empleados provisionales y una minoría significativa está vinculada
como empleados de libre nombramiento y remoción y trabajadores
oficiales.
B. Evolución de aspectos clave de los subsistemas del modelo
propuesto por Sanabria et al (2015).
Los resultados de la encuesta permitieron contextualizar la situación de
las entidades participantes en los pilotos.
El piloto del subsistema de gestión del empleo busco introducir
mecanismos de selección meritocrático de candidatos en cargos que
usualmente no lo requieren, lo anterior es consistente con los plazos de
los procesos de reclutamiento y selección que por su naturaleza no
presentan mayores cambios en un periodo tan corto. El ingreso
meritocrático es definitivo para fortalecer la sensación de equidad y
justicia, reforzando los procesos queden como resultado la selección de
personas con competencias que aporten al sector público.
82
El piloto del subsistema de gestión del desempeño se orientó en la
construcción de una estrategia ah realización a los responsables de las
evaluaciones.
V. Lecciones aprendidas
A partir de los seis pilotos realizados, ¿cuáles son las claves para aplicar
lineamientos e instrumentos que contribuyan a fortalecer procesos
estratégicos de la gestión del talento humano? con esta pregunta
orientadora se recogieron lecciones aprendidas, a partir de cuatro
perspectivas que se complementan y refuerzan mutuamente:
A. Lecciones desde una reflexión de los participantes en los pilotos.

Involucramiento de los actores con el cambio: determinante para
que las cosas pasen.
De acuerdo con la figura 10, los servidores públicos manifiestan que los
principales problemas radican esencialmente en la resistencia al cambio,
la falta de tiempo y la falta de compromiso. En esta medida, el personal
directivo se asocia a esto principalmente porque en ocasiones la falta de
disposición para participar en el desarrollo de estas actividades, ya sea
por tiempo, ocasionan un atraso en el desarrollo de los pilotos. Se
requiere de un alto grado de involucramiento y de compromiso por parte
del nivel directivo para lograr el éxito de la implementación de dichas
propuestas.
83
B. Lecciones desde los relatos de los participantes en los pilotos.
El objetivo de este aparte básicamente es consolidar los retos y acciones
que contribuyan a lograr una gestión del talento humano estratégica.
Asimismo, se refuerza la premisa de potenciar las competencias en la

gestión del talento humano para que los servidores porten habilidades
propicias para elevar su desempeño y ejercer una labor que vaya
encaminada con la estrategia de la entidad.
84
C. Lecciones desde los aportes en grupos focales y la observación
de campo.
1. ¡los pequeños cambios pueden ser la razón del éxito!

Otra lección fundamental es que las intervenciones propicien el trabajo
colaborativo entre equipos, es decir, que haya una alineación alrededor
de lo que se busca y una apropiación de los contenidos técnicos para
sacar adelante las mejoras. De esta manera los participantes resaltaron
que el taller fue un punto de encuentro para que las entidades expresaran
sus iniciativas de mejoramiento del clima y cultura organizacional.
2. Transformar practicas
Crear un espacio participativo para reunir a servidores y directivos es una
práctica significativa a la hora de transformar la gestión del talento
humano, es un asunto estratégico del día a día de las entidades, que
facilitan los aprendizajes colectivos que contribuyen a la mejora de la
misma.
Por otro lado, buscar nuevas alternativas y ser creativos apoyándose en
el uso de las tics, siempre será un camino para encontrar salidas a las
restricciones.
3. Líderes que potencien el talento de sus equipos
Aquí es muy importante que los directivos tomen liderazgo en estos
procesos para lograr resultados exitosos.
85
Promoviendo el mejoramiento de las competencias de incentivando el
desempeño por el mismo.
Se recoge a manera de lecciones aprendidas referidas a:
- Propender por involucrar en los procesos de cambio organizacional a
los actores clave y en especial a los directivos de las entidades.
- Fortalecer herramientas que potencia en la gestión del talento humano
y mecanismos innovadores que incrementen la motivación.
- Transformar retos en oportunidades para mejorar la gestión del talento
humano.
- Alinear a los servidores y directivos con objetivos organizacionales.
- A traer al sector público y formar líderes que potencien el talento de
sus equipos.
D. Lecciones desde casos que reseñan factores de éxito de cada

piloto
- Piloto proceso mérito crítico para servidores en condición de
provisionalidad y de libre nombramiento y remoción “la
retroalimentación es la clave de todo proceso de selección”
- Piloto: estrategia de mejoramiento del clima organizacional “contar con
un nivel directivo comprometido es garantía de cambios positivos”
- Piloto: estrategia de sensibilización a evaluadores evaluados “brindar
las herramientas necesarias a la persona apropiada para generar un
cambio”
(sanabria, 2015)
Elaborado por: Leidy Viviana Arcila Cuesta
86
3.5. Capítulo 4
Reflexiones sobre el proyecto de investigación para formular bases de
diseño, implementación y la efectividad en la administración y gestión
del talento humano en el sector público, en la administración pública
colombiana
Este capítulo se divide entre partes la cual busca mostrar cuales son las
bases y procesos que debería tener las organizaciones públicas en
Colombia, entonces enseña cuales son las recomendaciones, los elementos,
lineamientos para que se lleve a cabo una organización eficiente en
Colombia, a su vez no indaga que aportes de los que ellos dictan se pueden
extraer para la formulación de propuestas similares a la hora de construir un
proyecto y por ultimo dan recomendaciones para implementar propuestas en
equipo.
Hablando de la primera parte en relación con las recomendaciones y
lineamientos planteados , en este se habla mucho de las organizaciones
públicas en Colombia de cuerdo en su organización con el personal, el
cumplimiento de las normas, y los procesos que se deben llevar acabo para
tener una organización eficiente y de calidad y por ello explican cinco
recomendaciones que se deben de hacer a corto, mediano y largo plazo,
¿ pero cómo surgen estas recomendaciones y por qué ? estas
recomendaciones y lineamientos se dan ya que se evidencia que en las
diferentes organizaciones públicas o del estado colombiano se ven muchas
falencias que uno de ellas es la cantidad de funcionarios públicos que hay
dentro de una entidad u organización publica que la mayoría son elegidos
por atracción, vinculación y retención es decir que estas personas son
escogidas por alguna promesa política de campaña etc., ¿que muestra eso o
que quiere dar a entender el autor ? que hay mucho funcionario ejerciendo
cargo que no deberían ejercer que no va de acuerdo a su profesión y eso es
a lo que se le llama clientelismo, si hubiera un proceso de selección de
manera honesta profesionalmente las entidades serian de mayor calidad y
alta eficiencia.
Zuvanic y lacoviello, ( 2010) los lineamientos recomendaciones se toman de
experiencias de otros países y de sistemas administrativos, en la cual se
crean 42 recomendaciones pero según el autor cinco son las importantes
para la construcción de un sistema de gestión de talento humano completo y
comprensivo y para ello estas cinco recomendaciones se deben hacer a
corto, mediano y largo plazo, lo primero es que no todo se debe hacer a la
ligera y segundo para obtener cambios de largo plazo se deben buscar
soluciones respecto con el fin de transformar condiciones que permitan
avanzar en la nueva gestión del talento humano en la organización pública.
Los cinco lineamientos que se dan a partir de corto, mediano y largo plazo
son: primero una fuerza de trabajo que responda a las necesidades de la
87
organización y del estado colombiano en cantidad y calidad, segundo
encontrar, vincular y retener los mejores talentos en el sector público
colombiano, tercero una organización con un clima que facilite el alcance de
los objetivos y valores colectivos, cuarto un marco que propicie el
desempeño individual y organización orientado a resultados y cinco
desarrollar a los individuos y equipos a través de su labor, considero que
estos cinco lineamientos son fundamentales para que la gestión del talento
humano en toda organización publica funciones de manera eficaz y
eficiencia, así mismo permitiendo que estas organizaciones y personal de
trabajo como los funcionarios lleven a cabo su labor como trabajo
permitiendo desarrollar y crecer tanto la organización como el país.
Según Frederickson ( 1971) en la teoría de la administración pública
planteaba que para poder alcanzar niveles crecientes de mejoría en el
desempeño organizacional publica era necesario dar diversos procesos que
uno de ellos era el socioemocional, el cual se entiende que el funcionario
público debe desempeñarse organizacional donde reconocen su labor, antes
los usuarios, superiores y frente a los demás funcionarios de la organización,
otras recomendaciones es que el corto plazo guarda relación con el tema de
planeación del empleo público, capacidades de las unidades de gestión de
personas, de personal o de gestión de talento humano y el ingreso a la
administración pública, es decir que con esto se puede hacer un procesos
de selección para que se reclute servidores que de verdad puedan demostrar
desarrollo profesional en la organización.
II. En este subtitulo de lecciones que deja el proyecto para la

formulación de lineamientos en procesos similares de reforma a la GTH
en otros países de américa latina.
A. Primera lección: la politización de la administración pública no es

un asunto inadorable
Según los autores (Zuvanic 2020; Cortázar Velarde 2014). Hablan del alto
nivel de politización en la actualidad Latinoamérica incluyendo a Colombia,
en la cual mencionan que se debe actuar mediante acciones y procesos
muy concretos, es decir un caso mejorando los sistemas de selección y
reclutamiento, en la cual estoy de acuerdo con estos autores ya que ellos
intentan mostrar es que en Colombia y los países latinoamericanos a pesar
de que tiene un sistema de selección por merito las personas en su mayoría
no se presentan, no se ve el interés por postularse ya que son pocos creíbles
de poner ganar un concurso y esto se debe que hoy en día las
organizaciones públicas escogen o hacen el ingreso de personal por fuera de
concurso y desmejorando las reglas de los procesos de meritocracia, por
88
ende permite ver como se pierde credibilidad en la política cuando en
realidad la política no es lo malo , lo malo es la politiquería, el clientelismo y
el poder las influencias para fines de actividad política, una vez no vez los
cargos no se den por influencias las organizaciones serían más eficientes.
B. Segunda lección : es necesario convencer y quebrar con la apatía

Los procesos hoy en día de la gestión pública son vistos ya como otra
política pública, según Barzelay. (2001), por esto es que cada vez que llega
una nueva administración siempre se intenta cambiar de política con el fin de
mostrar nuevas orientaciones a la organización para las soluciones de la
gente, pero se observa que al cambiar cada vez de política cada vez que se
llega una nueva administración genera en los funcionarios incomodidad y
apatía debido a que se da inicio a los nuevos procesos por ende deben
empezar de cero impidiendo terminar con el otro, lo que propone el autor es
que a raíz de esos problemas se debería considerar participación y ser
escuchadas ideas e inconformidad de los funcionarios a la hora de
implementar un política pública para que los procesos que se venían
haciendo tenga continuidad y además puedan ser terminados y poder
ponerlos en práctica dando la solución a la necesidad por la cual se creó el
proceso, a raíz de esto en la mayoría de las organizaciones públicas de la
región se consideraba como un acto de apatía para las funcionarios, por el
cual se desarrolla una metodología participativa como parte de proyecto de
investigación la cual se llama empoderamiento que se crea con el fin de
agradar a los funcionarios y hacerlos parte de las soluciones más que del
problema.
C. tercera lección: La gestión de talento humano debe ser materia

de estudio y análisis como cualquier otro ámbito de la gestión
pública:
En esta lección se refiera al manejo de la finanzas de las organizaciones, la

cual se refiere a la toma de decisiones sobre el presupuesto que no deben
estar solo basadas en criterios incrementa listas sino que además ayude a
mejorar el proceso de tomas decisiones de forma que estas sean adoptadas
para su desarrollo, es por ello que el autor Sanabria, Telch, Rodas, Astudillo,
Estrada, ( 2015), se refiere a que es necesario ser riguroso al momento de
definir políticas, acciones y cambios en el ámbito de la gestión de personas,
sustentando datos reales para así tomar decisiones apropiadas, el fin de
esta lección es que antes de tomar decisiones para crear un plan estratégico
o cualquier proceso se debe revisar con que presupuesto se cuenta y a partir
89
de eso crear soluciones racionales para la satisfacción del personal como de
la organización.
III. Consejos para la implementación de las recomendaciones de

Sanabria (2015)
A quien el autor Sanabria ( 2015) señala que las recomendaciones
entregadas para esta investigación surgen de teorías empíricas por lo tanto
estas no apuntan a aspectos de contenido sino más bien como a la forma en
cómo se debería llevar un procesos de implementación para la cual plantea
algunos más importantes:
A. Avanzar con una perspectiva de largo plazo, sin dejar de lado
los pequeños avances concretos que hablen y muestren el
espíritu de nuevo modo.
En Colombia la gestión de talento humano está sujeta acondiciones muy
deficiarias, que ameritan el plan que propone esta investigación, por lo tanto
se dice que muchas de las recomendaciones y lineamientos presentadas en
este proyecto serán criticadas ya que diferentes organizaciones viene
trabajando una cultura diferente en la administración de las organizaciones
públicas. Según como lo señala el autor Potter (1995) para lograr una
transformación exitosa se requiere de éxitos pequeños que demuestren el
avance logrado y a su vez ir ganando credibilidad entre los involucrados en
esta proceso de transformación y que por eso importante las estrategias de
corto, mediano y largo plazo ya que facilitan la posibilidad de alcanzar
pequeños logros que pueden ir sumando poco a poco en el cambio de
organización a largo plazo.
B. Asumir y enfrentar la resistencia al cambio
Según el autor Downs, dice que este tipo de intervenciones se deben asumir
ya que para quienes realizan estas tareas serán movimientos y
modificaciones contrarias a las que ellos hacen, ya que siempre manejan una
misma rutina, la cual la llaman la Ley del conservadurismo creciente, es
decir que cualquier cambio que se realice para ellos es una negativa para la
adopción de nuevas prácticas, por lo tanto al implementar estas
recomendaciones genera incertidumbre puesto que una nueva seria de
rutinas y procesos que para los funcionarios son desconocidas ya que
manejan una cultura administrativa diferente e igual siempre, incluso para la
funcionarios más antiguos se manifestara para ellos una actitud riesgosa a
los cambios ya que pueden resultar perjudicados, por esto el mismo autor
dice que la resistencia al cambio se debe administrar y entender como un
espacio de acción concreta dónde donde se maneje la incertidumbre.
C. Involucrar a los actores clave
90
Es importante involucrar diferentes autores ya que aportan con sus ideas y
diferentes puntos de vistas a la hora de crear un proyecto de investigación,
es por ello que ellos involucraron a diferentes funcionarios, directivos
públicos, representantes de los organismos contralores, parlamentarios y
otros actores relevantes para que el éxito de las propuestas tenga más
alcance a la hora de implementar el proyecto en una organización, a pesar
de que la participación de los diferentes actores interesados en aportar a
este proyecto traiga costos, tiempo y recursos vale la pena para presentar un
proyecto eficiente, por eso importante involucrar actores para que vean
desde su perspectiva que falta o que se le puede mejorar o implementar al
proyecto y entre más actores más credibilidad tendrá el proceso o proyecto
de investigación.
D. Instalar la urgencia de cambio
Si los afectados no reconocen que este tipo de cambios necesarios para la

organización será muy difícil lograr adquirir los objetivos planteados. Una
mejor administración publica solo se puede lograr si los funcionarias trabajan
día a día para solucionar problema públicos que afecten a las familias
colombianas, por ende al no realizar los nuevos cambios que requiere toda
gestión del talento humano las administraciones públicas siguieran siendo
deficiente y no satisfacer ninguna solución a los problemas de la sociedad, si
los funcionarios no entiende las carencias de los colombianos de mejorar la
calidad de vida de cada la comunidad y las organizaciones no dejan de
actuar solo por influencias, no se dará solución a las problemáticas de la
gente, si no se tiene un estado regido y profesionalmente orientado a tener o
mejorar el desempeño de sus organizaciones nada será posible
imposibilitando a su vez el desarrollo y el crecimiento del país.
Elaborado por: Artur Rodney Pereira López
91
3.6. Capítulo 5.
Notas para la implementación de un modelo de gestión estratégica del

talento humano en Colombia dentro de un modelo de Administración
Pública deliberativa
En este capítulo encontramos el elemento estratégico de las organizaciones
y ofrece un modelo para adoptar la gestión estratégica del talento humano en
Colombia. Se trata de un sistema con cinco subsistemas que corresponden a
las fases críticas del ciclo de vida de la gestión estratégica del talento
humano:
1. Planeación del empleo.
2. Gestión del empleo.
3. Gestión del clima organizacional.
4. Gestión del desempeño
5. Gestión del desarrollo.
Las metas estratégicas para cada subsistema, que sugieren los autores, es
el camino para realizar una visión integradora y global: “Un Estado y una
organización pública efectivos, conformados por equipos e individuos
motivados y satisfechos con su labor”.
I. El contexto de la GETH: Una gobernanza colaborativa para

abordar los problemas perversos
Es un modelo que debe ser entendido, como una herramienta para apoyar
“una visión global, que une acciones existentes con nuevas propuestas, pero
que ante todo permita facilitar el paso de un enfoque tradicional burocrático a
uno orientado a resultados”. Propone un Estado más efectivo y cercano a las
necesidades de la sociedad colombiana y una política integrada “desde la
gente y las organizaciones responsables de generar resultados para el
ciudadano”. En una gestión pública que genere impacto social con un nuevo
paradigma de la administración pública que a la vez responde a la naturaleza
perversa de los problemas sociales en el mundo contemporáneo.
II. El mundo de poder compartido y las paradojas en la

Administración Pública
92
En esta parte del documento encontramos que la sociedad posindustrial se
identifica por la existencia de “problemas perversos”, como la desigualdad
social, o el cambio climático global. Son perversos porque se resisten a ser
solucionados: emergen en contextos de interdependencia, de manera que al
tratar de solucionar una parte del problema surgen nuevos problemas no
reconocidos antes; o al fijar la solución a un actor particular.
La acción colectiva en estos entornos turbulentos, cambiantes y diversos han
ido transformándose de sistemas mecánicos a sistemas abiertos y
adaptativos. Se rompe el molde de la organización pública cerrada y se hace
inevitable atravesar fronteras la acción coordinada en redes, en coaliciones,
alianzas multisectoriales y público-privadas.
Encontramos tres dilemas que resumen la paradoja de la gobernanza
colaborativa:
1. Se requiere más coordinación y colaboración en un contexto donde
las estructuras, los sistemas y los abordajes de liderazgo son
altamente jerárquicos.
2. Se requiere proteger los valores democráticos que sustentan la

administración pública (equidad, universalidad, inclusión,
transparencia) y asegurar la innovación y la efectividad frente a los
resultados esperados.
3. Se requieren una relación más colaborativa entre políticos y gerentes

públicos, y entre servidores públicos y ciudadanos, dentro de los
límites legales que autorizan los roles y funciones de estos actores.
III. El liderazgo en tiempos cambiantes
Encontramos un liderazgo diferente al centrado en un individuo visible y con

autoridad formal. Es importante ampliar la capacidad y la oportunidad para
que todos los involucrados puedan participar frente a los desafíos de un
mundo de poder compartido.
Esta demanda es resistente a nuevas teorías del liderazgo caracterizadas
por el “liderazgo en plural” y el “liderazgo colectivo”. Estas teorías prestan
menos atención a la relación singular entre un líder y sus seguidores, y más
a su localización en un sistema amplio de relaciones donde sus procesos de
construcción de sentido, comunicativos y organizativos, ayudan a dar forma,
definir y constituir el liderazgo como logro colectivo.
93
En esta teoría del liderazgo adaptativo permite asimilar la lógica detrás de
este cambio. Ella aborda de frente el problema a la dificultad al caracterizar
los problemas perversos que afectan a un grupo de trabajo como problemas
adaptativos.
El concepto de liderazgo que las nuevas teorías relacionales ofrecen: un
grupo el cual es capaz de cocrear significados para definir la dirección,
alinear y adaptar sus actividades hacia una acción coordinada e
interdependiente y sostener el compromiso hacia los otros y hacia la visión,
para persistir a pesar de los obstáculos.
Las teorías contemporáneas del liderazgo son útiles para pensar en los
cambios que se necesitan para una gestión estratégica del talento humano,
la idea de liderazgo como algo que compete no solo al “líder” formal sino a
todos los miembros participantes en el sistema. Todo ello generar espacios
de interacción y deliberación en las comunidades dentro de la organización y
de estas con comunidades fuera de ella, para hallar la dirección, generar el
compromiso y alinear los esfuerzos para articular y avanzar una agenda
común.
IV. Hacia una visión deliberativa de la Administración Pública
Las Tres lógicas diferentes conceptualizan cambios en los paradigmas de la
administración pública y en las reglas del juego para abordar los problemas
colectivos. Los abordajes y sesgos valorativos de cada paradigma exceden
en los comportamientos y prácticas diferentes, y reflejan variaciones
significativas en su concepción de “lo público”. El paradigma representado en
la tercera columna justifica una gestión estratégica del talento humano
comprometida con la gobernanza colaborativa para abordar los desafíos
adaptativos.
La siguiente tabla muestra los cambios de paradigma. La primera columna
en la tabla presenta el paradigma burocrático de la administración
tradicional. Este se basa en una organización jerárquica con la autoridad
definida que fluye de arriba hacia abajo. La segunda columna refleja un
desafío a esta visión, cuando a finales del siglo xx se critica el papel del
Estado y se privilegia la lógica del mercado como la institución más efectiva
para abordar los problemas colectivos. La tercera columna representa un
cambio reciente, que rescata la importancia del Estado pero en diálogo con
otros actores, generando un nuevo paradigma que algunos llaman la
administración en redes de gobernanza en comunidad, y otros la
administración pública deliberativa.
94
Los proponentes del nuevo paradigma distinguen que las fronteras entre las
tres arenas son fluidas y sus actores tienen recursos necesarios para ayudar
a crear una sociedad caracterizada por lo que Amartya Sen llama “el buen
vivir”. En un mundo de poder compartido, esta colaboración generar el
impacto social deseado para resolver un problema colectivo de naturaleza
perversa.
V. Una Nueva conceptualización de “lo Público”
En esta parte del documento encontramos que la gobernanza democrática
implica un cambio en la concepción de lo público que pasa por tres
momentos cumulativos:
 Lo público referenciado al Estado: Lo cual esta concepción, reflejada
en la primera columna de la tabla, concibe lo público como lo que se
hace o se produce en el Estado o con sus recursos. El Estado es
garante y protector del bien común.
En la administración pública, esta ideología se evidencio con la llamada
nueva gestión pública. Donde se separar lo político de lo administrativo,
enfatizar la eficiencia, efectividad y calidad del servicio público como relación
para determinar la fuente de oferta del servicio, pública o privada.
 Lo público referenciado al ciudadano: En esta concepción cuestiona
la noción simple del ciudadano como cliente y refleja un período de
transición entre la segunda y la tercera columna de la tabla, hacia una
administración pública deliberativa. Lo público en esta visión se
construye en espacios deliberativos donde distintos públicos dialogan
acerca de temas de interés colectivo y proponen soluciones para el
bien común. Independiente de los administradores públicos, los
ciudadanos se encuentran en la esfera pública para discutir e
identificar con libertad problemas comunes, influenciar la opinión
pública y participar en la política.
95
En América Latina han presentado espacios más o menos formales, donde,
a partir de presiones u ofertas alternativas por parte de la sociedad civil, el
ciudadano entra a participar en la toma de decisiones de los problemas
públicos.
 Lo público referenciado al impacto social inclusivo: En esta
concepción da la separación firme e inflexible que da
responsabilidades a cada una de las tres esferas: Estado, mercado y
sociedad civil. Lo público las responsabilidades y las fronteras entre
las tres esferas y hay posibilidad de traslado de responsabilidades,
con sus acciones comunes. Esta perspectiva supone que el Estado
va a compartir su autoridad frente a lo público con otros actores, sin
perder su autoridad ni su razón de ser. De la Nueva Gestión Pública
este planteamiento incorpora el interés por las dinámicas que se
presentan fuera de la organización pública como el foco de
intervención. Retoma así una orientación a los resultados. Incluye
también la idea de que lo privado puede ofrecer elementos
importantes para la renovación de la administración pública
tradicional.
Donde el Estado como movimiento social se involucra directamente en la
aspiración por realizar acciones cuyo impacto produzca transformaciones
profundas en la sociedad. Pero no se trata de una orientación centrada en
resultados dentro de la organización, ni a resultados para el “ciudadano”,
sino para comunidades concretas y ciudadanos con quienes colabora el
servidor público.
VI. La Orientación a los resultados centrada en la comunicación
Aquí encontramos que los resultados inician en la administración pública a
finales del siglo XX con la llamada Nueva Gestión Pública. Esta orientación
se asocia con una mayor atención a la experiencia de los usuarios de los
servicios, más que la de los funcionarios o productores del servicio. Este
Plantea un Estado, si bien no grande, sí sólido y consolidado, que recupera
su capacidad reguladora y garante del bien común. La orientación a los
resultados no es algo que se impone desde arriba, sino que está en la
propuesta. Con la necesidad de confrontar los problemas perversos de una
manera coordinada y estratégica.
La gestión orientada a resultados hoy que requiere visualizar las tecnologías
de gestión que respalda como parte de una tarea más política y expresiva,
cargada de valores. Los procesos de planeación, diseño e implantación, con
su instrumental de monitoreo y evaluación, crean una función de lo que se
busca cambiar con la acción colectiva. Los mecanismos de retroalimentación
generan aprendizaje y motivan los ajustes para avanzar esa visión común.
96
En la administración pública deliberativa, el marco estratégico que sostiene
una cultura orientada a resultados no es neutral. Los agentes encargados de
implementar el programa propuesto por un gobierno elegido
democráticamente gerentes públicos y gestores de la política pública están
tan comprometidos como los políticos elegidos con la obligación de rendir
cuentas al ciudadano y a la comunidad.
Una cultura orientada a los resultados, centrada en la comunidad, tiene un
enfoque sistémico:
1. Conecta los macroprocesos de la democracia y el desarrollo,
que son de orden político, económico y social, con los
mesoprocesos de los sistemas de política pública que son de
orden político y técnico.
2. Conecta estos a su vez, con los microprocesos en las
organizaciones, sus unidades y sus grupos de trabajo, que son
de orden político, técnico y gerencial. Un enfoque sistémico
hace más visible la naturaleza política de este último nivel de
acción.
La gestión pública se entiende como la manera de reorganizar recursos y
actividades para resolver problemas colectivos, sin afectar los procesos y
reglas institucionalizadas a lo largo del tiempo para garantizar el mérito y los
valores públicos.
VII. La gestión colaborativo e inclusiva para la acción Pública
Se busca satisfacer las necesidades, demandas y expectativas de una
comunidad, pero una comunidad construida a partir del diálogo e
interlocución con otros, sobre cómo abordar sus problemas colectivos. Ello
requiere una gestión colaborativa e inclusiva en sus respuestas a los retos
que le plantea al servidor público una sociedad cada vez más compleja y
diversa. En la gestión inclusiva, los servidores públicos están atentos a las
oportunidades para ampliar el espacio de lo público desde su trabajo
cotidiano.
La gestión colaborativa busca reducir la distinción entre “actores dentro o
fuera del gobierno” abriendo puertas a la creación de roles colaborativos para
miembros de la comunidad, como coaprendices, codecisores o
coimplementadores de políticas públicas, lo que algunos autores han definido
coproducción, y otros gestión pública inclusiva.
Es claro que la administración pública deliberativa requiere complementar la
dirección jerárquica, de arriba hacia abajo, por un liderazgo mediador, que
emane desde el centro de la red más que desde la cúpula de la pirámide.
Donde se fortalecen los mecanismos de responsabilización horizontal, tanto
o más que los verticales, donde los miembros del grupo se sienten
97
responsables no solo frente a sus jefes, sino también frente a sus colegas y
frente a quienes representan el objeto de su trabajo, los ciudadanos.
Para finalizar la administración pública deliberativa redefine lo que significa
introducir una reforma modernizadora como es la gestión estratégica del
talento humano. La administración pública tradicional asigna tareas y
responsabilidades a quienes por sus competencias les corresponde, la nueva
modernización administrativa promueven las prácticas que buscan cambiar
los modelos mentales. Se trata de “sustituir la lógica moderna del “cada uno
a lo suyo” por la lógica posmoderna del “entre todos lo haremos”.
(Sanabria, 2015)
Fuente: De la recomendación a la acción, ¿Cómo poner en marcha un
modelo de gestión estratégica del talento humano para el sector público
Colombiano?- Pedro Pablo Sanabria Pulido.
Elaborado por: Luz Mery Cardenas Barrera
3.7. Capítulo 6.
Lineamientos jurídicos que se deben tener en cuenta para la
implementación de una política que busque hacer estratégica la gestión
del talento humano en el sector público colombiano
Este capítulo nos menciona cinco lineamientos jurídicos que se deben tener
en cuenta para la implementación de una política de GETH, los cuales se
mencionan a continuación: el primero corresponde a los lineamientos
jurídicos que se deben tener en cuenta para lograr una fuerza de trabajo que
responda a las necesidades de la organización y del Estado Colombiano en
cantidad y calidad. Se debe tener en cuenta el principio de la planeación el
cual permite identificar no solo los empleos sino también su organización
dentro de las entidades teniendo en cuenta las plantas de personal y el
manual de funciones. La planeación identifica con anterioridad las fortalezas
y debilidades.
La correcta agrupación de los empleos públicos en Colombia; la función
Publica en Colombia se estructura a través del empleo público, desde allí se
98
viabiliza el correcto funcionamiento de las entidades y organismos públicos.
Teniendo en cuenta el ingreso, la permanencia y el retiro.
Según el Art 19 de la Ley 909/2004 s define como empleo público “al
conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el
propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines
del Estado”. La Jurisprudencia del Consejo de Estado ha señalado que este
concepto comprende tres elementos: el funcional, la relación jurídica y el
finalista o teológico. Se debe tener en cuenta tres aspectos en cuanto al
régimen jurídico se dice que los cargos de Carrera Administrativa tienen
derecho a la estabilidad en el empleo (sentencia T-257/2012). Segundo
aspecto el ingreso diferenciado, se exige concurso de méritos y se puede
nombrar según orden de resultados, mientras que los de libre nombramiento
y remoción se les reconoce la posibilidad de desvinculación discrecional lo
cual es indispensable en la carrera administrativa (sentencia T-1162/2005).
Una vez realizada la asignación de responsabilidades y funciones los
empleos deben agruparse en uno de los cinco niveles jerárquicos que se
establecen en los decretos –leyes 770 y 785 /2005. Dentro de cada nivel
jerárquico se estructuran los empleos a través de denominaciones, grados
salariales y la determinación de escalas jerárquicas.
Otra parte es la correcta estructuración de los instrumentos a través de los
cuales se gestionan los empleos públicos. El primer instrumento de gestión
de los empleos públicos es la planta de personal. Esta forma de concebir las
plantas de personal ha sido dejada de lado desde la reforma Administrativa
de la Ley 489/1998, pues se señaló que todos los organismos y entidades
deben adoptar plantas globales y flexibles. Entonces decimos que flexibilidad
se traduce en la posibilidad de destinar los empleos libremente a las
dependencias donde sean útiles; la globalidad indica que se puede presentar
en cualquier organismo o entidad. Cada empleo público debe ser subjetivo
como objetivos; subjetivos porque se requieren ciertos requisitos para su
cargo de acuerdo a su perfil profesional, y objetivos porque se describe por
medio de Acto Administrativo las funciones las cuales se llevaran a cabo
quiere decir las competencias laborales de las cuales desempeñara en su
cargo.
Se debe tener en cuenta que otro instrumento importante dentro de la
función pública son los planes de capacitación los cuales van dirigidos a los
dependientes de la administración, el cual tiene como objetivo principal el
desarrollo en las habilidades y capacidades del personal buscando como fin
que se mejore el servicio, obedeciendo a criterios técnicos que reflejen las
necesidades de la administración. Teniendo en cuenta la necesidad de
adquirir nuevas competencias laborales y de esta forma actualizar y reforzar
las que ya se tienen.
99
Conforme al instrumento mencionado se debe tener en cuenta: las
comisiones de servicios, los permisos que se solicitan, los resultados de la
evaluaciones de desempeño y la prohibición que se establece para capacitar
a provisionales, empleados temporales y contratistas de prestación de
servicios.
Las herramientas complementarias de los instrumentos de gestión requieren
de los insumos adecuados los cuales se concentran en dos herramientas son
las siguientes: hojas de vida, las cuales se recopilan en el Sistema de
Información y Gestión del Empleo Público (SIGEP), es importante para
planificar de forma adecuada el recurso humano. Otro de las herramientas es
el registro de carrera administrativa cuyo manejo le corresponde a la CNSC,
y tiene como fin identificar aquellos empleados públicos que han sido
ingresados por concurso de méritos a la administración. Vemos la
importancia que tiene las unidades de personal en la determinación de una
fuerza de trabajo ya que son las encargadas del manejo del recurso humano
es allí donde se determina una correcta planificación, selección y toma de
decisiones para el empleo público.
Otro de los lineamientos jurídicos que se deben tener en cuenta para la
implementación de una política GETH es la de encontrar, vincular y retener a
los mejores talentos; y esto se desarrolla a través del concurso de
mecanismo de ingreso y ascenso a la administración pública Colombiana,
esto conlleva a que la competencia laboral lleve a las entidades públicas a
ser eficientes y contar con personal idóneo frente con competencias
laborales y permita ser competitivas y eficientes. El Art 125 de la Constitución
Política tiene como regla general de provisión de los empleos públicos es el
concurso de méritos, donde la mayor parte de los empleados públicos
debieran ser de carrera administrativa. Debido a este tema la Jurisprudencia
Constitucional ha venido evolucionando en cuanto al principio de igualdad. S
ha dado la posibilidad de extender el mérito en los empleos de libre
nombramiento y remoción y en los empleos temporales teniendo en cuenta
los siguiente se debe contemplar que reúna la idoneidad académica y la
experiencia que se exige en el manual especifico de requisitos y funciones.
El Decreto 1083/2015 nos indica que para la vinculación de empleados de
libre nombramiento y remoción se deben tener en cuenta el principio de
transparencia, la constatación de competencias laborales y la capacidad, la
experiencia y calidades personales. La regla del mérito se extiende también
hacia los empleos temporales de acuerdo al Art 21 de la Ley 909/2004, el
siguiente es la movilidad vertical y horizontal como un mecanismo para
retener a mejores talentos en la función pública Colombiana, no solo busca la
eficacia en la administración sino la posibilidad de que los servidores
públicos adquieran mayores habilidades a través de mecanismos que les
facilite la movilidad horizontal y vertical.
100
Tercer lineamiento jurídico que se debe tener en cuenta para la
implementación de una política GETH, es la organización con un clima que
facilite el avance de los objetivos y valores colectivos, acá nos habla de unos
conceptos como el clima laboral nos hace referencia a la relación que se
establece entre los directivos y el trabajador lo cual genera un lazo de
armonía permitiendo lograr el cumplimiento de los objetivos misionales de la
entidad. Teniendo en cuenta el principio de eficiencia administrativa y de
esta forma obtener óptimos resultados. La gestión del personal es el
componente más importante para tener un clima organizacional en lo
referente a la evaluación del desempeño, el sistema d incentivos, la
movilidad etc. Las dificultades que plantea el ejercicio de derechos colectivos
reconocidos a los empleados públicos, los derechos colectivos hace
referencia a las garantías de asociación, negación y huelga, teniendo en
cuenta que la principal asociación sindical es el principal derecho colectivo
consagrado en el Artículo 36 de la Constitución Política, donde tienen la
posibilidad de fundar, construir y conformar sindicatos con el fin de defender
los intereses laborales. La garantía de la que habla la encontramos en el
Código Sustantivo del Trabajo en los Articulos 353 al 428.
La inclusión de factores de diferenciación positiva para hacer posible la

existencia de administraciones con personal en situaciones diversas; se tiene
en cuenta el principio de igualdad, evitar la discriminación, en este caso lo
que se pretende brindar protección a aquellos que viene siendo víctimas de
discriminación en el ámbito laboral, garantizando que no se siga presentando
estas situaciones, sin importar en qué grado laboral se encuentre.
Otro de los aspectos que generan problemas en un ámbito laboral es el
acoso laboral; por lo tanto uno de los lineamientos que se deben tener en
cuenta en un clima organizacional es la eliminación de prácticas de acoso
laboral, s e presenta en los altos cargos o superiores. De hecho existen
normas donde corresponde internamente identificar estos comportamientos
que implique violencia contra la integridad física, o moral, la libertad sexual,
desmotivación o cualquier otro tipo de discriminación, y que pongan en
riesgo la integridad y la seguridad de los empleados. Es necesario señalar
que les corresponde a las entidades u organizaciones implementar
procedimientos para responder a estas conductas de hecho debe garantizar
el bienestar de todos los trabajadores y garantizarles el buen trato.
El lineamiento para la implementación en la política de GETH para propiciar
un desempeño individual y organizacional reflejado en resultados. Se tiene
en cuenta la medición del mérito de los empleados, el ordenamiento jurídico
colombiano estructura la carrera administrativa, el derecho a la estabilidad
laboral, debemos reconocer que a medida que se evalúa el desempeño de
las funciones las actitudes y aptitudes deben ser mejores. La evaluación del
101
desempeño se ha relacionado con el mantenimiento de la estabilidad el
empleo según la Ley 909/2004.
Lineamientos para obtener un desarrollo de los individuos y equipos de
trabajo a través de su labor. Cada ser humano tiene una formación en
conocimientos algunos empíricos y otra formación profesional, de acuerdo a
estos conocimientos profesionales adquiridos obtenemos ventajas
económicas y también conocimientos y habilidades que nos permite cumplir
con los objetivos misionales y metas a nivel personal. A nivel laboral y
profesional las entidades deben mantener al tanto a sus empleados en
cuanto a la capacitación que se le debe brindar al recurso humano ya que
depende también en el buen desarrollo y desempeño en la eficiencia y
eficacia y efectividad de la entidad en cuando a la obtención y el logro de
resultados.
Corresponde al DAFP con apoyo de la ESAP, la evaluación y seguimiento
del Plan Nacional de formación y capacitación.
Elaborado por: Jasbleidi Rodríguez Cortes
3.8. Capítulo 7
Lineamientos generales para la implementación de un modelo de
gestión estratégica del talento humano en el sector público colombiano.
Introducción y aspectos metodológicos
Este capítulo responde al reto de llevar a la práctica los lineamientos y
recomendaciones propuestos previamente para generar una política que le
dé un rol estratégico a la gestión del talento humano en las organizaciones
públicas. Además busca brindar, más que recetas para la implementación de
una política de gestión estratégica del talento humano (GETH), diferentes
mecanismos y escenarios alternativos de implementación que les faciliten a
los ejecutores, en los diferentes puntos de la cadena de implementación a
nivel macro y micro, contar con lineamientos que permitan definir secuencial
y temáticamente la puesta en marcha de las recomendaciones y las posibles
rutas por dónde empezar, dimensionando los pros y contras de las opciones
de implementación.
I. Revisión de literatura y marco teórico para la implementación
de las recomendaciones de política.
El objetivo de este capítulo es encontrar un marco conceptual que permita
responder la pregunta ¿cómo implementar una política de gestión estratégica
del talento humano (GETH) que facilite la efectividad organizacional? La
102
primera parte de esta revisión de literatura explora algunos conceptos
generales relacionados con la implementación y su análisis. La segunda
parte aborda el debate arriba-abajo/abajo-arriba en el análisis de
implementación, el cual es fundamental para entender la tipología particular
de las políticas de empleo público y sus retos de implementación multinivel
subnacional, sectorial y organizacional.
A. Lineamientos generales de la literatura sobre implementación de
políticas públicas
La implementación de las políticas públicas es definida como la caja negra
de las políticas públicas, en la medida en que opera, no solo como un
laboratorio experimental donde las políticas formuladas y las causalidades
establecidas en ellas son puestas a prueba, sino como el momento de la
política pública en el que se hacen más evidentes los retos de gobernanza
multinivel a los que se enfrentan los gobiernos y los estados.
B. ¿Cómo implementar mejor? ¿Desde arriba hacia abajo? ¿O desde
abajo hacia arriba?
La perspectiva top down se relaciona con el enfoque administrativo clásico y
está basada en la planeación, el comando y control desde el nivel superior
para asegurar efectividad. La visión top down puede resultar limitada en
cuanto a que no permite describir las diversas y complejas interacciones
entre actores distintos ubicados en diferentes niveles de gobernanza, y con
múltiples intereses, que se suele dar en políticas públicas de este tipo pues,
como bien lo afirma Matland (1995), la visión arriba-abajo tiende a omitir
aspectos claves que ocurren antes y después de la expedición de la norma.
Por su parte, la perspectiva bottom up plantea un enfoque más político y
participativo, en el que el éxito de la implementación radica en identificar los
resultados positivos a partir de un reconocimiento del contexto específico en
el que ocurre la implementación desde su nivel clave (Matland, 1995; Elmore,
1980).
C. El mapeo progresivo (forward mapping) y el mapeo regresivo
(backward mapping) en la implementación de políticas públicas
Mapeo progresivo (o forward mapping como herramienta metodológica para
describir el proceso mediante el cual los formuladores de política pública
afectan el proceso de implementación desde un modelo racional de
planeación y control.
Desde esta perspectiva, el proceso de implementación de políticas públicas

sigue una mirada top down, partiendo de la existencia de objetivos claros,
uso de medios y recursos claramente definidos en términos de actores y
momentos, y una serie lógica y secuencial de pasos claros para cada uno de
103
los niveles jerárquicos u organizacionales donde la política será
implementada.
D. Un marco teórico para entender el conflicto, la ambigüedad y el
regateo en la implementación de una política de empleo público
Matland (1995) e Ingram (1990) propusieron marcos analíticos que son útiles
para entender la implementación de manera flexible y contingente, se parte
de la base de que no existe una estrategia ideal de implementación, sino que
la mejor implementación es siempre consciente de los entornos particulares y
diversos en los que se implementa una misma política pública.
¿Cómo entender el conflicto y ambigüedad en la implementación?
Se resalta que Richard Matland (1995) está centrado en la contingencia con
el fin de superar las barreras de la dicotomía top down/bottom up, ofreciendo
una mirada refrescante en la medida en que se enfoca, no solo en describir
las condiciones bajo las cuales las variables de interés se vuelven
relevantes, sino cuándo cada una de esas dos aproximaciones puede ser
más importante como marco para la implementación de una determinada
política pública.
En primera medida, Matland (1995) plantea que el conflicto en la
implementación de políticas públicas aparece de forma natural cuando existe
interdependencia de actores en diferentes niveles o cuando existen múltiples
organizaciones responsables de implementar la política pública y cuyos
objetivos pueden ser incompatibles con los de los formuladores de la política.
A menor ambigüedad mayor será el conflicto, pues como bien lo señala
Hudson (2006), tener claridad en la implementación es relevante desde una
perspectiva de arriba-abajo, pero cierto grado de ambigüedad puede
disminuir el conflicto entre los actores involucrados.
Matland (1995) analiza dos tipos de ambigüedad como variable
independiente de la implementación.
1) Ambigüedad en los objetivos: Busca la claridad en los objetivos se puede
limitar la flexibilidad de políticas públicas y generar disfuncionalidades, mayor
conflicto por su rigidez para comprender entornos diversos de
implementación.
2) Ambigüedad acerca de los medios requeridos para la implementación, los
cuales son de tres clases:
A) cuando no existen las herramientas tecnológicas para alcanzar los
objetivos formulados en la política.
B) cuando existe incertidumbre o falta de claridad en los papeles que
desempeñan los actores involucrados en la implementación.
104
C) cuando la presencia de un contexto complejo que dificulte identificar de
forma clara cuáles son las mejores herramientas, cómo usarlas y cuáles van
a ser sus efectos.
Matland (1995) desarrolla una matriz de cuatro cuadrantes, la cual ayuda a
definir e identificar cuatro categorías alternativas de implementación,
dependiendo el grado de conflicto y ambigüedad presente en la política
pública.
Modelo de implementación de Elen Ingram: estrategias de regateo y

negociación para una implementación efectiva
La autora considera que, dependiendo del contexto en el cual se aplica la
política, la implementación deberá estar acompañada por actividades de
regateo y negociación entre los diversos actores que comparten el poder y
entre los diferentes niveles de gobierno.
El criterio de evaluación debe variar según el modelo de implementación y la
estructura de la reglamentación, según se muestra a continuación
Tabla 2: Modelo de Ingram para la implementación de políticas públicas
La implementación de política puede ser de cuatro tipos:

1) comando y control: La evaluación debe considerar los cambios en el
entorno al momento de medir su efectividad.
2) Adaptativo: Cuya evaluación del éxito debería ser la revisión de los
procesos creativos que ocurren en el eslabón más próximo a la
105
implementación directa (la base) y observar los emprendedores de políticas
públicas.
3) Supervisión: El criterio del éxito gira en torno al aprendizaje de políticas
públicas sin dejar de lado la capacidad de gestión de las entidades
involucradas
4) Regateo: El criterio para el éxito deben ser los acuerdos a los que se llega
entre los actores involucrados, observando las relaciones derivadas de este
proceso.
Análisis de implementación: lineamientos para la acción y la
priorización de las recomendaciones de Sanabria et al. (2015)
A continuación, se presentan cinco aproximaciones para la priorización y
ordenamiento de la implementación de las recomendaciones de Sanabria et
al. (2015). El análisis que se encuentra a continuación está dividido en cinco
perspectivas:
1) metodologías inductivas y deductivas para agrupar las recomendaciones
de política a la luz de la teoría de geth.
2) Horizonte temporal en el cual se llevan a cabo las recomendaciones de
política (corto, mediano y largo plazo).
3) Integralidad de las recomendaciones a través de siete encadenamientos
(secuencialidad) para incrementar la efectividad de la GTH.
4) Se muestran los diferentes roles de las entidades, actores y grupos
involucrados en las recomendaciones (que pueden ser ejecutores,
beneficiarios, apoyo, posibles opositores).
5) Desarrollos normativos requeridos para poder implementar las
recomendaciones de política.
Primera perspectiva: ¿cómo fomentan los lineamientos de política la
gestión estratégica del talento humano?
Se presentan elementos que permitan asegurar desde el marco teórico
formulado, un modelo de GETH que sea efectivo en la implementación,
identificando patrones inductivos/deductivos para relacionar los conceptos.
¿Cómo se conectan las recomendaciones propuestas con un modelo
teórico de gestión estratégica del talento humano para el sector
público?
El modelo de gestión estratégica del talento humano de Sanabria (2015)
busca contar con “Un Estado y una organización pública efectiva,
conformada por individuos y equipos motivados y satisfechos en su labor”, el
cual empleó los postulados de Mesch, Perry y Wise (1995), en el que
106
establecieron que la gestión estratégica del talento humano es el “proceso de
vincular la función del recurso humano con los objetivos estratégicos
organizacionales, con el fin último de mejorar el desempeño.
¿Cómo conforman las recomendaciones de Sanabria. (2015) Un modelo

de gestión estratégica del talento humano para el sector público?
Identificar cómo las recomendaciones, desde su redacción, reflejan e
integran las categorías conceptuales de un modelo de gestión estratégica del
talento humano (GETH).
Segunda perspectiva: ¿cómo distribuir en el tiempo la implementación
de las recomendaciones?
Se enmarca en tres momentos: Corto plazo (menos de un año para iniciar la
implementación), mediano plazo (entre uno y tres años para iniciar la
implementación), largo plazo (más de tres años para iniciar la
implementación). Cada una de las recomendaciones está asociada a uno de
estos tres horizontes de tiempo.
Tercera perspectiva: ¿cómo integrar y hacer secuencial la
implementación de las recomendaciones?
Las recomendaciones de política de Sanabria (2015) se pueden desarrollar
de manera que se asegure su efectividad. Esto en atención a que los plazos
de implementación propuestos, así como la integración conceptual con otras
acciones del mismo subsistema al que pertenecen, revelan una serie de
elementos comunes que fortalecerían la implementación de forma
simultánea.
El encadenamiento sugiere iniciar por la definición y formulación de una
estrategia integrada de atracción de personal a través de tecnologías de
información y comunicación, que luego podrían integrarse en una interfaz
con una bolsa de empleo virtual del sector público que por medio de una
aplicación haga más fluido y transparente el flujo de información sobre
vacantes para los aspirantes facilitando el proceso de Job Matching
(emparejamiento),
A continuación, se relacionan los encadenamientos que se presentan:

- En primer lugar, el encadenamiento relacionado con el subsistema de
la planeación del empleo buscando mejorar los sistemas de
información para que puedan ser herramientas de análisis para la
planeación de la GTH.
107
- Segundo lugar, busca integrar actividades que facilitarían un eventual
proceso de nivelación y simplificación salarial, que no solo mejore la
compensación y la compresión salarial, sino que además la movilidad
horizontal y vertical en el sector público colombiano.
- Tercer lugar, recomendaciones que buscan identificar a los individuos

más talentosos e idóneos para las organizaciones públicas
colombianas.
- Cuarto lugar, encierra uno de los objetivos clave del modelo planteado
por Sanabria (2015) orientado a mejorar la efectividad en los procesos
de selección en el sector público colombiano.
- Quinto lugar, se busca dar respuesta a uno de los retos más grandes
para el mejoramiento de la capacidad institucional en las
organizaciones públicas colombianas.
Cuarta perspectiva: Análisis del rol de entidades, actores y grupos
involucrados.
Se identifican cuatro grandes grupos:

1) ejecutores
2) beneficiarios
3) apoyos
4) posibles opositores
Quinta perspectiva: Requerimientos normativos o legales de las
recomendaciones.
De acuerdo con Rincón, existen cinco categorías de cambios normativos en
las cuales se pueden agrupar las recomendaciones. Estas categorías
representan cambios que son:
1) Modificaciones a la Constitución
2) Cambio legal
3) Cambio reglamentario
4) Actos administrativos
5) Cambios no normativos.
108
¿Cómo implementar cada una de las recomendaciones?
Operacionalización de las recomendaciones de política.
Uno de los objetivos del proyecto es brindar lineamientos claros y útiles a las
entidades del proyecto para la implementación.
Elaborado por: Yenny Maritza Baquero Sánchez
3.9. Capítulo 8.
Lineamientos para el seguimiento, monitoreo y evaluación de la
implementación de un modelo de gestión del talento humano en el
Este capítulo brinda unos lineamientos para el seguimiento, monitoreo y
evaluación de la implementación de un modelo de gestión del talento
humano (GTH) en el sector público colombiano a partir de los lineamientos
planteados por Sanabria, Telch, Rodas, Astudillo, Estrada (2015).
I. Estado del arte: revisión de literatura y benchmarking de
prácticas sobre monitoreo, seguimiento y evaluación de
políticas de empleo público.
POLÍTICAS DE EMPLEO PÚBLICO: se enfocan en crear las condiciones

adecuadas para asegurar que las organizaciones públicas cuenten con la
fuerza laboral y el talento humano que requieren; un proceso de seguimiento,
monitoreo y evaluación será la mejor forma de comprobar que el gobierno
efectivamente está atrayendo a los individuos más talentosos, motivados y
efectivos.
A. Revisión de literatura
La gestión estratégica del talento humano (GETH) es definida por Mesch,
Perry y Wise como el proceso que permite vincular la función del recurso
humano con los objetivos estratégicos organizacionales, teniendo como fin
último mejorar el desempeño. Esta estructura de pensamiento busca que los
sistemas de empleo público balanceen el mérito y la flexibilidad con un
109
enfoque de gerencia y valor estratégico dentro de las organizaciones
públicas (Sanabria et al., 2015).
Propender por un modelo de GETH requiere un cambio de los modelos de

gestión del talento humano (GTH) basados en un esquema burocrático de
gestión de personas a uno estratégico que esté orientado a resultados, como
menciona el autor, el modelo basado en mérito y eficiencia buscaba la
profesionalización de los servidores públicos a partir de procesos
estandarizados. Y así, aparece un modelo de gestión estratégica orientado a
los resultados que busca la efectividad en la gestión de personas, el
empoderamiento de los servidores públicos y la creación de una cultura del
desempeño. Este modelo presenta como ejes esenciales aspectos como la
descentralización, la delegación de funciones, la contingencia y flexibilidad
en la gestión de personas y la orientación al servicio. En definitiva, se
propende por la alineación del talento humano con los objetivos misionales
de la entidad, de manera que se permita valorar la capacidad de los
servidores públicos para crear una ventaja competitiva en la organización
(Sanabria, 2015).
Una característica del mencionado modelo de gestión estratégica del talento
humano es que lleva intrínseca la necesidad de medir el alcance y la
efectividad de sus acciones.
Aproximaciones para el monitoreo, seguimiento y evaluación de la

gestión de personas en el sector público.
Encontramos los momentos claves de la evaluación de políticas públicas: el

monitoreo, seguimiento y evaluación de implementación (evaluación
formativa) y la evaluación ex post (evaluación acumulativa).
TABLA: Aspectos relevantes de cada momento:
Monitoreo, seguimiento y evaluación de Evaluación ex post

Categoría
implementación (evaluación formativa) (evaluación acumulativa)
– Monitoreo: consiste en el análisis y

recopilación de información periódica.
– Seguimiento: proceso intermedio que
emplea la información recolectada durante Proceso de medir y
Definición el monitoreo y lleva a cabo un análisis de valorar los impactos
tipo estacional (confrontando indicadores). de 110
políticas,
– Evaluación de implementación: proceso de estrategias y
valoración de los insumos, actividades y programas
productos asociados a la implementación de gubernamentales.
Foco de la Implementación Resultados de la
evaluación (progreso de la política.
política).
Insumos, actividades,
Fases de la matriz de Resultados de corto
productos, resultados
marco lógico plazo, resultados de
de corto plazo (en
largo plazo (impacto).
algunos casos).
Permite dar respuesta:
categoría Monitoreo, seguimiento y Evaluación ex post

evaluación de implementación (evaluación acumulativa)
(evaluación formativa)
¿Cómo? ¿Por qué? ¿Bajo qué ¿Se cumplieron los

¿Qué pregunta condiciones la política pública objetivos (efectividad)?
intenta resolver? implementada puede ser exitosa? ¿Qué resultados se
obtuvieron?
Métodos estadísticos
Metodologías Recolección y análisis sistemático orientados a identificar la
de información periódica correlación entre variables
(indicadores). relevantes y diseños
experimentales.
Continuación de la política,
Tipo de decisiones Mejoras (correctivos) en la política. replicación de la política,
que permite tomar aumento de la población
111
objetivo, finalización de la
política.
1. Beneficios de llevar a cabo procesos de evaluación de

políticas públicas
Algunos beneficios de los dos momentos de evaluación:
Evaluación formativa monitoreo, seguimiento y evaluación de
implementación:
 Transmite información de manera rápida y genera reportes periódicos
sobre la efectividad de las actividades y los productos derivados de la
política.
 Brinda información clara y continua que justifique los procesos que se
están realizando y los recursos dispuestos para esto.
 Permite la toma de decisiones y correctivos necesarios.
 Brinda transparencia en los procesos de implementación.
Evaluación acumulativa: evaluación ex post
 Facilita la generación de evidencia sistemática acerca de la
efectividad de una determinada política.
 Identifica el impacto de las acciones de política sobre diferentes
grupos de actores generando evidencia concreta sobre el alcance de
dichas acciones y su distancia de los objetivos planteados en la
formulación.
 Estimula una mejor percepción de la ciudadanía hacia el Estado y un
aumento de la legitimidad de sus acciones.
 Favorece la liberación de recursos para programas y proyectos
específicos y que la entrega de bienes y servicios se haga de una
mejor manera.
2. Retos y aprendizajes para la evaluación de una política que

busque hacer estratégica la gestión del talento humano en el
PRINCIPALES REQUERIMIENTOS PARA UNA EVALUACIÓN
EFECTIVA DE GETH:
• Contar con un método de valoración riguroso que permita obtener
resultados válidos.
112
• Metas y objetivos enmarcados dentro de un plan estratégico de la
organización y del sector.
• Mantener un proceso sistemático y esporádico de verificación y
mejora continua en la formulación e implementación de la política
pública.
• Tener en cuenta las diferentes formas en que los actores pueden
afectar el contenido y significado de los resultados de evaluación.
• Reconocer el carácter simbólico de las acciones públicas y su
significado para los diferentes actores involucrados tanto desde el
gobierno como desde la sociedad.
• Considerar las limitaciones en la medición de variables y en la
construcción de modelos estadísticos.
• Acompañar las mediciones con una cultura de la evaluación que
propicie el uso de los resultados en la toma de decisión.
Principales retos a los que se enfrenta una propuesta de

monitoreo, seguimiento y evaluación de la GETH en el sector
público:
Es posible que existan diferentes objetivos, metodologías y actores que de alguna u otra
Llevar a cabo este tipo de evaluación plantea los
forma modifican retos en términos
resultados de lade tiempo y asignación
evaluación.
de dinero para la medición, la calidad de los datos a recolectar y las mismas
complejidades asociadas a la búsqueda de causalidad en las relaciones.
Ya sea por razones éticas, presupuestales, logísticas o del contexto, no se puede acceder
constantemente a toda la información necesaria. En este sentido, la evaluación de una
política de GETH debería estar aterrizada al contexto real en el cual se desarrolla.
Un reto fundamental de la administración pública es avanzar desde la pura medición

burocrática hacia un enfoque de gestión que posibilite una evaluación basada en gestión
de datos que faciliten la construcción y el seguimiento permanente de la estrategia.
II. Prácticas de monitoreo, seguimiento y evaluación de las

políticas de empleo público en Colombia.
EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR
PÚBLICO COLOMBIANO.
Constitución de 1991
113
Sistema de Gestión Sinergia (DNP)
de la Calidad
NTCGP 1000: MECI 2014 Seguimiento

Evaluación
2009
FORTALEZAS Y RETOS DE LAS PRÁCTICAS DE MONITOREO,
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO EN COLOMBIA.
FORTALEZAS:
Modelo integrado de
 A nivel macro se cuenta
planeación y gestión con un esquema instrumental para el
monitoreo, seguimiento y evaluación de algunos componentes del
empleo público.
 Se iniciaron esfuerzos por integrar y volver sistemáticos los diferentes
instrumentos para el monitoreo, seguimiento y evaluación de las
políticas de empleo público.
 Existe un marco regulatorio que dicta la aplicación de instrumentos
para el monitoreo, seguimiento y evaluación de la política de empleo
público.
 Existe Sinergia como herramienta para la aplicación de evaluaciones
ex post.
 Se ha incluido de forma consistente el tema de empleo público en los
últimos planes de desarrollo del nivel nacional.
RETOS
 Lograr centralizar toda la información asociada al empleo público a
través de un sistema de información.
 Potenciar e integrar instrumentos que permitan hacer un monitoreo y
seguimiento virtual a los indicadores de la GTH.
 Fortalecer los diferentes formatos, encuestas y demás instrumentos
de medición para poder capturar los datos necesarios y suficientes.
 Difundir y utilizar de manera efectiva los datos que se han recogido
por parte de los diferentes instrumentos de medición del empleo
público.
114
 Volver sistemáticos e integrales los procesos de monitoreo,
seguimiento y evaluación de la política de empleo público.
 Fortalecer el diseño experimental de intervenciones en empleo público
para realizar evaluaciones de impacto.
 Partir de una mirada macro de empleo público a una mirada micro de
gestión estratégica que asegure la evaluación de la efectividad de las
acciones del Estado.
 Construir un marco integral de monitoreo, seguimiento y evaluación de
las prácticas de gestión del talento humano en el sector público
colombiano.
III. Propuesta metodológica de monitoreo, seguimiento y

evaluación para la gestión estratégica del talento humano.
A. Fundamentos metodológicos para el monitoreo, seguimiento y

evaluación de la gestión del talento humano en el sector público.
1. MAPA ESTRATÉGICO PARA LA EVALUACIÓN DE UNA

POLÍTICA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL
SECTOR PÚBLICO COLOMBIANO.
Mapa estratégico de la gestión del talento humano
Un Estado y una organización pública efectivos, conformados por equipos e individuos motivados y
satisfechos con su labor.
M Gestión del
Planeación del Gestión del
e clima Gestión del
empleo Una Gestión desempeño
t organizacional desarrollo
fuerza de del Un marco
a Una Desarrollar
trabajo que empleo que propicie
e organización a los
responda a las Encontrar, un
s con un clima individuos y
necesidades de vincular y desempeño
t que facilite el equipos a
la organización, retener a individual y
r avance de los través
y del Estado los organizacion
a objetivos y Meta
colombiano en mejores al reflejado
t valores estratégica
cantidad y talentos. en los
é individuales y de su labor.
calidad. resultados.
g colectivos
ic
a
115
C
o
n – Planeación – Bienestar
c – Atracción y
2. MATRIZ DE MARCO LÓGICO DE LA GETH: UNA MIRADA GLOBAL
MARCO LÓGICO: El Marco Lógico es una herramienta de trabajo con
la cual un evaluador puede examinar el desempeño de un programa en todas
sus etapas. Asimismo, sirve para evaluar si se han alcanzado los objetivos y
para definir los factores externos al programa que pueden influir en su
consecución.
La Matriz de Marco Lógico es un resumen narrativo que sintetiza las
actividades del proyecto, los productos que se entregarán, y los resultados
de corto, mediano y largo plazo que se esperan lograr en la población
objetivo, es decir el instrumento de gestión de programas y proyectos.
3. APLICACIÓN DE LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO AL CASO

COLOMBIANO
La matriz de marco lógico de la gestión estratégica del talento humano
aplicado al caso colombiano está compuesto por los siguientes aspectos:
1. INSUMOS: Está compuesto por los medios o recursos necesarios
para llevar a cabo el desarrollo debidamente del programa, proyecto o
política, estos parten del arreglo institucional y los recursos con los
que cuenta el Estado colombiano.
 Infraestructura física de las organizaciones, tanto las del sector

como el resto de entidades públicas.
 Recursos tecnológicos que permitan tener una conexión con el
resto de entidades y manejar sistemas de información.
 Recursos económicos que permitan el desarrollo de cambios y
el manejo de estrategias encaminadas a la GETH.
2. ACTIVIDADES: corresponde a lo que se logra realizar con estos

recursos estipulados, buscando de la mejor manera efectuar cambios
y lograr los objetivos propuestos.
 realizar procesos de seguimiento y análisis de cifras,
acompañados por configuración de perfiles y cargos a partir de
las competencias requeridas en la entidad.
 Promover la existencia de entornos donde sean evidentes
prácticas de bienestar organizacional, el reconocimiento de la
diversidad, la valoración del trabajo, las relaciones laborales.
 Velar por el desarrollo integral de los servidores a partir de
estímulos y promoción del aprendizaje con procesos de
formación y capacitación de calidad y en línea con las
necesidades del sector público.
116
3. PRODUCTOS: son el resultado directo y tangible de la realización de
las actividades enmarcadas en la política o programa.
 Descentralización y delegación.
 Flexibilidad en la toma de decisiones.
 Objetivos, movilidad, satisfacción y compensación como
herramientas clave.
 Menos reglas y más autonomía para funcionar eficientemente y
alcanzar objetivos.
 Desarrollo de estrategias y plataformas necesarias para la
GETH Otorgar y usar la información relevante para la GETH.
4. RESULTADOS (MEDIANO Y LARGO PLAZO): comprenden los

cambios a los que se quiere llegar, aquellas metas a las que se les
apuesta y que es lo que se quiere lograr con los recursos y esfuerzos
dedicados a la política o programa.
 Una fuerza de trabajo que responda a las necesidades de la
organización, y del estado colombiano en cantidad y calidad.
 Encontrar, vincular y retener a los mejores talentos.
 Una organización con un clima que facilite el avance de los
objetivos y valores individuales y colectivos.
 Un Estado y una organización pública efectivos, conformados
por equipos e individuos motivados y satisfechos con su labor.
Los insumos y las actividades hacen parte de la implementación y trabajo

planeado y los productos y resultados a mediano y largo plazo hacen parte
de la evaluación lo que se quiere obtener.
2. Lineamientos para la aplicación del monitoreo, seguimiento y

evaluación de implementación de prácticas de gestión del
talento humano
a. TABLERO DE INDICADORES DE LA GETH.

Esta herramienta surge de la necesidad de trascender de la
medición a la gestión y direccionamiento de las firmas hacia los
objetivos planteados de una forma integral y consistente, sirve
de enlace entre la planeación, los valores y el propósito con la
consecución de los resultados y metas establecidos por las
organizaciones. La conformación del tablero de indicadores
permite el monitoreo y hacer seguimiento a la cadena de
implementación de las actividades que llevan a resultados de
producto e impacto en GETH.
117
b. RANKING PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Un ranking se puede considerar como una forma de evaluación, un ranking
es poder valorar y dimensionar de manera relativa, la realidad del objeto
estudiado, evidenciando tanto los puntos de mejora por parte de las
entidades, como aquellos que se destacan y a su vez, permite identificar las
mejores prácticas, en este caso la gestión de personas en las organizaciones
públicas.
METODOLOGÍA QUE ORIENTA LA CONSTRUCCIÓN DEL RANKING:

1. Alistamiento: primero consolidar el formulario con el acompañamiento
del formulador de políticas y definir las fuentes de información
alternas, dicho formulario es diligenciado por las entidades
participantes otorgando la valoración y estas serán estudiadas frente a
fuentes de información alterna.
 Formulario
 Respuestas
 Fuentes de información alternas
 Evidencia de contraste – brechas
2. Diligenciamiento: Estos dos tipos de fuentes de información, sirven

como insumo al formulador de política al momento de contrastar la
información que estas arrojan y evidenciar brechas.
 Brechas
 Entrevistas – buenas practicas
3. Análisis de resultado: En esta se realiza el análisis estadístico,

calculando los índices de calidad del servicio civil de cada entidad
participante y el índice agregado de desarrollo del servicio civil.
 Resultados consensuados
 Análisis estadístico
 Estimación de índices
 Ranking de entidades
Con estos se construye el ranking de entidades y se provee una
caracterización relativa de las organizaciones estudiadas con el fin de
evidenciar elementos y situaciones de mejora. Lo anterior permite direccionar
las diferentes políticas y estrategias para potenciar tanto las metas y logros,
118
como superar las debilidades, propósitos clave de una evaluación de esta
naturaleza.
B. Evaluación ex post para la gestión estratégica del talento humano
1. FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS PARA LA REALIZACIÓN

DE LA EVALUACIÓN EX POST DE PRÁCTICAS DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO.
Las evaluaciones ex post: Se entiende al proceso encaminado a determinar

sistemática y objetivamente la pertinencia, eficiencia, eficacia e impacto de
todas las actividades desarrolladas a la luz de los objetivos planteados en un
proyecto.
Pueden ser divididas en dos clases:

 las que revisan el cumplimiento de productos y resultados: son
las más cercanas a las evaluaciones de implementación, y
busca conocer si finalmente se logra lo proyectado y esperado,
la calidad de los logros, pero sin incluir aspectos de causalidad.
 las que se enfocan en el impacto: Esta se enfoca en los
beneficios o cambios que se dan o evidencian en la población
objetivo debido a la intervención realizada.
Ambas evaluaciones permiten conocer después si los programas cumplieron
con lo propuesto y la incidencia de estos en los fines últimos de la política
pública.
Este tipo de argumentos es importante tenerlos en cuenta complementadas
con una estrategia de monitoreo, seguimiento y evaluación de la GETH, ya
que permite conocer de forma definitiva si las metas y objetivos planteados
fueron logrados de la mejor manera esperada, en un conjunto de
recomendaciones de diferentes niveles y complejidad.
Elaborado por: Marínela Leguizamo Clavijo
119
3.10. CAPITULO 9
A modo de conclusión: lecciones a partir de un proyecto de

investigación para la formulación de lineamientos de política pública.
I. Antecedentes
Este artículo se centra en la descripción del proceso y el análisis de un
modelo de investigación articulada. Estado con enfoque participativo, en la
que la función pública y la ESAP, realizan una convocatoria para desarrollar
un proyecto de investigación para formular las bases del diseño,
implementación y evaluación de una política integral, que promueva la
innovación y la efectividad en la administración y gestión del talento
humano en el sector público.
Este equipo planearon premisas claves, para el análisis del mismo en el
sector publica, cambios graduales/ reformas generales/la diversidad/
multiplicidad de casos en el sector público/ balancear méritos y flexibilidad
(de jure y de facto y solo de jure).
Este define dos niveles para llevar el proyecto: un nivel macro de política y
segundo el nivel micro. “(El jefe de talento humano y los servidores que
acompañan las labores de la gestión del talento humano al nivel de entidad)”.
II. Fases y actividades del proyecto de investigación.

Se basa en métodos mixtos, en la que debe seguir de acuerdo a las fases:
La fase uno se caracteriza por el uso creativo de métodos de investigación
cualitativos y cuantitativos de las ciencias sociales. Así mismo siguiendo los
talleres participativos con enfoque de investigación acción participativa (IAP).
Sin embargo es colaborado por otras entidades internas, hace que se dé la
claridad y el cuerpo de trabajo para un fin término en la fase a realizar como
la de diagnóstico. Por lo tanto los investigadores llevan el trabajo de
diagnóstico para argumentar los posibles cambios que debe tener las
políticas públicas en la gestión de talento humano, nuevas formas
motivacionales al talento humanos en las entidades de orden nacional y
territoriales.
Como resultado de las dos primeras fases esta descrito en el proyecto
titulado “Gestión del Talento Humano en el Sector Publico”
120
Entonces resulta que los seis pilotos , en la que se describe los elementos de
los procesos como lo describe un primero es la conformación de task forcé
para la planificación estratégica del talento humano seguid el paso dos
continua con el proceso de ingreso meritocrático, que debe ceñirse a las
normas relacionadas para talento humano en el sector público de
conformidad los niveles que exista en particular los cargos de libre
nombramiento y remoción, ósea como los que llegan son aquellos que tiene
el don para el cargo a ocupar este cargo. De manera que la estrategia de
mejoramiento del clima organizacional es unos que se deben incluir dentro
de los cambios que hay y constantemente para el continuo mejoramiento y
transformación institucional enfocada al talento humano o quien se ocupa del
cargo y dar un buen resultado de la evaluación realizado en el campo.
Y el paso cinco que por consiguiente va con el acompañamiento para facilitar
la formulación e implementación del plan institucional de capacitación y por
ultimo termina con la estrategia de sensibilización a evaluación, acorde lo
que a los lineamientos del banco interamericano de desarrollo. No cabe duda
que debe tener razón, conforme a las reglas externas. Y la fase tres
desarrollo y como resultado es lo que esta descrito en el capítulo 6,7, y 8.
Esto conlleva a mejorar constantemente acorde a los cambios que tiene con
el impacto ambiental en el lugar de trabajos de cada colaborador.
Lo expresado en uno o más enunciados anteriores óseos de la guía de la
implementación y la guía de evaluación. En la que los involucrados para este
son aquellos que estén al frente gestión del talento humano.
III. Resultados del proceso

Entonces resulta del proceso 12 puntos como producto final del proyecto de
investigación de manera que la gestión del talento humano por consiguiente
Colombia debe por añadidura con todo en las organizaciones públicas los
aportes en la que como primero se elaboraron tres “informes grandes de
investigación por cada una de las fases” ose “1. Diagnóstico. 2.
Lineamientos de política y 3. Pilotos guías de implementación y guía de
evaluación1.
Ayudaron a finalizar un trabajo que hoy se está implementando dentro de la
entidad del estado Colombiano.
1
De la recomendación a la acción. Pg.252.
121
IV. Lecciones desde la práctica y la literatura
En cierta medida hasta cierto punto, toda literatura que reaccione con la
gestión de talento humano, sea el país más avanzado o una entidad. Las
literaturas no obstante dentro de ella se suscriben datos para modificar un
procedimientos en talento humanos, es cambiante y para ser una institución
que día a día se supere y de un buen servicio a la sociedad y al público
constantemente seguir el cambio.
Hay una relación que ha crecido en el tiempo y ha sido exitosa según
Harman y Ollif, 20042.
Lo que se quiere con los trabajos de investigación en gestión de talento
humano es que las entidades gubernamentales les den el uso a los
documento y se implemente de la trasformación en el especial en la etapas
del rediseño o diseño institucional de orden nacional y territorial.
De manera que la clave es seguir el ritmo de cambios constantemente, cree
que es adecuar la experiencia que han sido exitosas en otros países como
Canadá, que tienen enfoques de conforme a la existencia de varias culturas,
lenguajes y códigos a la que involucra. La utilización de resultados, incluso
para Colombia que tiene problemas sociales, como forma de colaboración
académica – Estado3, genera una acción humana en la parte de la gestión de
talento humano, de los accionista que dan el valor humano del servicio
prestado a la sociedad que tanto lo necesita. Son múltiples factores y causas
a evaluar constantemente para competir contra el cambio y el impacto social,
ambiental en os trabajos.
Como lo dice “de la recomendación a la acción” un fuero de cumplir
periódicamente en las entidades públicas de orden nacional y territorial y la
función de la dirección administrativa de la función pública DAPF y la ESAP,
permitieron que se valore posible nuevo proyecto de investigación a favor en
campos de ciencias sociales.
Elaborado por: Crispín Angarita Santos
2
De la recomendación a la acción. Pg.253
3
De la recomendación a la acción. Pg.257.
122
3.11. CONCLUSIONES
 De este capítulo resalto la importancia que tiene llevar a cabo los

procesos de los pilotos al interior de la administración, de cómo unas
acciones dependen de otras y de cómo a su vez se retroalimentan,
esto permite evidenciar como se dinamiza el trabajo de los servidores,
ya que les permiten manejar un buen clima organizacional que da
como resultado la agilidad en todos sus procesos, asimismo que
reconozca que el insumo más importante que tienen las entidades son
las personas, y que por eso su bienestar y motivación son claves para
hacer estratégica a la gestión del talento humano. Por ultimo
considero que todo este ejercicio debe replicarse en todas las
entidades para apuntarle a las mejoras buscadas por parte de la
misma.
 Se concluye que para tener organizaciones eficientes se debe trabajar

primero cambiando las influencias de ingreso de personal a las
organizaciones públicas, segundo seguir correctamente el proceso de
selección y reclutamiento de las personas por medio merito, tercero
capacitar a los funcionarios que ellos son los responsables de generar
sonrisa a las familias colombianas y por último que se deben hacer
cambios constantes en la mejora de sus actividades para la solución
de necesidades, es decir capacitar a los funcionarios y sobre todo a
los antiguos que tiene su método de trabajo siempre desde que
iniciaron en el cargo, el tener organizaciones públicas eficientes
depende mucho del estado de la forma en como dirige sus funciones
con ética, responsabilidad y honestidad.
 Para finalizar, esta razón, de ser de la gestión estratégica del talento

humano no es solo técnica, sino que aspira aplicar el estado del arte
del ser y hacer. Creando un ambiente más humanista, en el sector
público, tanto así que esta razones necesarias, pero no suficientes
para justificar un cambio. En todos los niveles de Administración
Pública, la razón de ser de la gestión estratégica del talento humano,
se encuentra en la urgencia real que todo servidor público está
motivado a la implementación de la gestión estratégica de talento
humano, la cual se convierte en una herramienta mecánica de
modernización, mejorando y apoyando las intervenciones que mejoran
la calidad de vida.
123
 La implementación de un modelo de gestión estratégica del talento
humano en el sector público colombiano están orientadas al beneficio
de las entidades, los servidores públicos, directivos públicos,
permitiendo de la misma manera contar con un personal altamente
calificado dándole cumplimiento a las metas establecidas en la
entidad.
 Los autores brindan un conjunto de criterios que permiten facilitar el

entendimiento sobre cuándo y cómo se puede priorizar la
implementación de un modelo de gestión estratégica de talento
humano en el sector público colombiano, además le permite a los
tomadores de decisión contar con información de cómo ejecutar una
política, factible y relevante, que busque hacer estratégica la gestión
del talento humano en las organizaciones públicas colombianas,
facilitando la efectividad y la innovación organizacional.
 Se hacen evidentes los avances en la cultura de medición, monitoreo,

seguimiento y evaluación sobre gestión pública, pero sin embargo,
persiste una brecha en términos de la consolidación de un esquema
que permita hacer monitoreo, seguimiento y evaluación de las
políticas de la gestión del talento humano en el sector público
colombiano, el tema en el que se encuentra una mayor convergencia
es el relacionado con darle un rol más relevante a la gestión del
talento humano dentro de las organizaciones y a reposicionar y
empoderar la unidad de personal como un actor clave en la estructura
organizacional. Un rediseño que le permita asumir a la Unidad de
Personal el reto de implementar una gestión estratégica del talento
humano en las organizaciones públicas para orientar a las
organizaciones y servidores a una cultura de resultados.
 Finalmente lo que el autor trata de realizar con la compilación

enfocado, y dando resultados de las investigaciones con enfoque
académico-Estado, es darnos a entender las metodologías y
estrategias para continuo transformación dentro de la función pública,
como se dice, la gestión de talento humano, con una nueva
perspectiva,. Las entidades de orden nacional deben acatar las
recomendaciones que fueron como resultados de esta investigación.
Las guías de la primer fase y segunda fase, que el gobierno
Colombiano, mejore en el manejo del personal. Ningún país es
excelente ya que las literaturas a veces ayudan a definir los cambios
que puedan transformar un país con la mejora constante del talento
humano. Hoy decimos que la gestión de talento humano es el eje
principal de una empresa o entidad para del fruto por la que se crea
124
un Estado, un gobierno y una entidad para que la estructura sea un
siento de fuerza y poder.
4. LECTURA 3. GUÍA RÉGIMEN DE INHABILIDADES PARA CARGOS
DE ELECCIÓN POPULAR V2 - FEBRERO 2018 P 89
IV.1. INTRODUCCIÓN
El presente texto permite abordar la contextualización sobre el régimen de

inhabilidades para cargos de elección popular, dicha herramienta técnica
desarrollada por el departamento administrativo de la función pública nos
permitió tener claridad sobre el avance jurisprudencial y las competencias
legales que regulan el ejercicio para permitir una mayor transparencia en el
proceso de las elecciones populares.
Primeramente, iniciaremos abordando el concepto técnico de inhabilidades,
sus consecuencias, las inhabilidades comunes a todos los servidores
públicos y finalmente abordaremos en los casos especiales de los tipos de
corporaciones públicas del orden nacional y territorial.
125
IV.2. ¿QUÉ ES INHABILIDAD?
La inhabilidad corresponde a aquella situación o situaciones que inhiben

poder ejercer libremente la función pública. Entendido este concepto, las
cortes han emitido diferentes nociones para definir la inhabilidad, y han
profundizado en configurar dos tipos de inhabilidades; primero las que son de
naturaleza personal, por ejemplo: por grado de consanguinidad o por
afinidad, en segunda instancia las que son de tipo sancionatorio, que se
refiere al acto reprensible de incurrir en conductas de malas prácticas
administrativas dentro del ejercicio de la función pública.
Consecuencias de las inhabilidades
 Para quien aspira a ingresar o acceder a un cargo público, no podrá
ser designado ni desempeñar dicho cargo.
 Para quien sin haberse configurado alguna de las causales de
inhabilidad mencionadas, es nombrada para ocupar un cargo o
cuando encontrándose en ejercicio del cargo, incurre en alguna de
ellas, será declarado insubsistente.
 No podrán ser inscritos como candidatos a cargos de elección
popular, ni elegidos, ni designados como servidores públicos, ni
celebrar personalmente, o por interpuesta persona, contratos con el
Estado.
 El servidor que cumpla 65 años deberá ser retirado y no podrá ser
reintegrado al servicio, salvo las excepciones legales.
 No podrán contratar con el Estado ni participar en licitaciones o
concursos.
IV.3. INHABILIDADES COMUNES A TODOS LOS SERVIDORES

PÚBLICOS
Constitución Política, Artículo 122 (Modificado por el Acto Legislativo
01 del 14 de julio de 2009)
“Sin perjuicio de las demás sanciones que establezca la ley, no podrán ser
inscritos como candidatos a cargos de elección popular, ni elegidos, ni
126
designados como servidores públicos, ni celebrar personalmente, o por
interpuesta persona, contratos con el Estado, quienes hayan sido
condenados, en cualquier tiempo, por la comisión de delitos que afecten el
patrimonio del Estado o quienes hayan sido condenados por delitos
relacionados con la pertenencia, promoción o financiación de grupos
armados ilegales, delitos de lesa humanidad o por narcotráfico en Colombia
o en el exterior.
Tampoco quien haya dado lugar, como servidores públicos, con su conducta
dolosa o gravemente culposa, así calificada por sentencia ejecutoriada, a
que el Estado sea condenado a una reparación patrimonial, salvo que asuma
con cargo a su patrimonio el valor del daño. “4
Este acto legislativo citado complementó el art.122 de la constitución política
 Causa de inhabilidad
haber sido condenado por delitos contra la propiedad del Estado o quienes
hayan sido condenados por conductas punibles relacionadas con la
pertenencia, promoción o financiación de grupos armados ilegales, delitos de
lesa humanidad o por narcotráfico en Colombia o en el exterior.
 Consecuencia
especificar si la conducta objeto establece un delito que afecte el patrimonio
del Estado:
Peculado por apropiación (Artículo 397 del Código Penal)
Peculado por uso (Artículo 398 del Código Penal).
Peculado por aplicación oficial diferente (Artículo 399 del Código Penal).
Peculado culposo (Artículo 400 del Código Penal).
Tampoco quien haya dado lugar, como servidor público, con su conducta
dolosa o gravemente culposa, así calificada por sentencia judicial
ejecutoriada, a que el Estado sea condenado a una reparación patrimonial,
salvo que asuma con cargo a su patrimonio el valor del daño.
 Duración de inhabilidad
inhabilidad permanente.
 Jurisprudencia relacionada
- sentencia C-038 de 1996, la Corte Constitucional
- sentencia C-209 de 2000 -sobre el numeral 1 del artículo 43 de la Ley
136 de 1994
4
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA (DAFP), régimen de inhabilidades para
cargos de elección popular. Feb 2018 pg 14.
127
- sentencia C-1212 de 2001, la Corte Constitucional
- sentencia C- 373 de 2002
el articulo 122 es el fundamento jurídico esencial del cual se desprende toda

jurisprudencia en materia de inhabilidad, en las sentencias anteriormente
mencionadas, se han dado conceptos jurídicos mayormente determinados
por uno de los fines esenciales del estado y es la prevalencia del interés
general sobre el particular.
Ley 734 de 2002 Código Único Disciplinario
“Artículo 38. Otras inhabilidades. También constituyen inhabilidades para
desempeñar cargos públicos, a partir de la ejecutoria del fallo, las siguientes:
1. Además de la descrita en el inciso final del artículo 122 de la Constitución
Política, haber sido condenado a pena privativa de la libertad mayor de
cuatro años por delito doloso dentro de los diez años anteriores, salvo que se
trate de delito político.
2. Haber sido sancionado disciplinariamente tres o más veces en los últimos
cinco (5) años por faltas graves o leves dolosas o por ambas. Esta
inhabilidad tendrá una duración de tres años contados a partir de la
ejecutoria de la última sanción. Numeral declarado.
3. Hallarse en estado de interdicción judicial o inhabilitado por una sanción
disciplinaria o penal, o suspendido en el ejercicio de su profesión o excluido
de esta, cuando el cargo a desempeñar se relacione con la misma.
4. Haber sido declarado responsable fiscalmente.5
 Causa de la inhabilidad
La inhabilidad puede ser debido a cuatro conductas punibles
1. Haber sido privado de la libertad por cuatro años dentro de los 10
años anteriores
2. Ser sancionado disciplinariamente tres veces o mas (sin importar el
nivel de gravedad de la falta)
3. Estar inhabilitado por una sanción penal o disciplinaria, también
por estar suspendido en el desempeño de su profesión
4. Ser declarado responsable fiscalmente
5
cargos de elección popular. Feb 2018 pg 19
128
 Consecuencia de la inhabilidad
- No poder desempeñar cargos públicos a partir del tercer fallo por

procesos disciplinarios (causa1)
- No poder desempeñar cargos públicos a partir del cumplimiento del
fallo (causa 2,3 y 4)
 Duración de la inhabilidad
- 10 años anteriores al ejercicio (causa 1)

- 3 años a partir de la última sanción (causa2)
- 5 años después del fallo queda Inhábil para ejercer cargos públicos y
para contratar con el estado (causa 4)
 Jurisprudencia relacionada
- Corte Constitucional Sentencia C-544-05

- Corte Constitucional Sentencia C-652 de 2003
- Corte Constitucional Sentencia C-064 de 2003
4.4. INHABILIDADES PARA CARGOS DE ELECCIÓN POPULAR

DE CORPORACIONES PÚBLICAS
CONGRESO DE LA REPÚBLICA
Marco legal:
- Artículo 171 de la Constitución Política
- Acto Legislativo 03 de 2005
- Ley 649 de 2001
Calidades para ser Senador

- Ser mayor de 30 años
- Ser colombiano de nacimiento
129
- En las comunidades indígenas los aspirantes deben ejercer algún
cargo de autoridad tradicional o ser lideres de una organización
indígena certificado por el ministerio de gobierno o del interior
Calidades para ser Representante a la Cámara

- Ser ciudadano en ejercicio
Calidades para ser Representante a la Cámara por circunscripción
especial
Por comunidades indígenas
- En las comunidades indígenas los aspirantes deben ejercer algún
cargo de autoridad tradicional o ser lideres de una organización
indígena certificado por el ministerio del interior
Por comunidades negras

- Ser miembros de la comunidad afrodescendiente
- Estar avalados previamente por una organización inscrita ante la
Dirección de Asuntos de Comunidades Negras del Ministerio del
Interior
Por las minorías políticas

- Que hubiesen presentado candidatos a la Cámara de Representantes
como mínimo en un 30% de las circunscripciones territoriales.
- Que no hubiesen obtenido representantes en el Congreso Nacional.
- Que su votación mayoritaria, en un mismo departamento o
circunscripción territorial, sea menos del 70% de la sumatoria de su
votación en todo el país.
- Con base en lo anterior y cumpliendo con estos requisitos, la curul
corresponderá al partido o movimiento político que obtenga la mayor
votación agregada en todo el país.6
Por los colombianos residentes en el exterior

- ser ciudadano colombiano en ejercicio
6
130
- demostrar ante las autoridades electorales colombianas una
residencia mínima de 5 años continuos en el exterior
- contar con un aval de un partido o movimiento político reconocido por
el Consejo Nacional Electoral
- residir en el territorio nacional mientras ejerza su condición de
Representante a la Cámara
Inhabilidades para ser Congresista

Establece el artículo 179 de la Constitución Política no podrán ser
congresistas:
“1. Quienes hayan sido condenados en cualquier época por sentencia
judicial, a pena privativa de la libertad, excepto por delitos políticos o
culposos.
2. Quienes hubieren ejercido, como empleados públicos, jurisdicción o
autoridad política, civil, administrativa o militar, dentro de los doce meses
anteriores a la fecha de la elección.
3. Quienes hayan intervenido en gestión de negocios ante entidades
públicas, o en la celebración de contratos con ellas en interés propio, o en el
de terceros, o hayan sido representantes legales de entidades que
administren tributos o contribuciones parafiscales, dentro de los seis meses
4. Quienes hayan perdido la investidura de congresista
. 5. Quienes tengan vínculos por matrimonio, o unión permanente, o de
parentesco en tercer grado de consanguinidad, primero de afinidad, o único
civil, con funcionarios que ejerzan autoridad civil o política.
6. Quienes estén vinculados entre sí por matrimonio, o unión permanente, o
parentesco dentro del tercer grado de consanguinidad, segundo de afinidad,
o primero civil, y se inscriban por el mismo partido, movimiento o grupo para
elección de cargos, o de miembros de corporaciones públicas que deban
realizarse en la misma fecha.
7. Quienes tengan doble nacionalidad, exceptuando los colombianos por
nacimiento.
8. Modificado por el art. 13, Acto Legislativo 01 de 2009. Nadie podrá ser
elegido para más de una Corporación o cargo público, ni para una
131
Corporación y un cargo si los respectivos períodos coinciden en el tiempo,
así fuere parcialmente. La renuncia un (1) año antes de la elección al cargo
al que se aspire elimina la inhabilidad
artículo 280 de la ley 5 de 1992
“ARTÍCULO 280. Casos de inhabilidad. No podrán ser elegidos
Congresistas:
1. Quienes hayan sido condenados, en cualquier época, por sentencia
judicial a pena privativa de la libertad, excepto por delitos políticos o
culposos.
2. Quienes hayan ejercido, como empleados públicos, jurisdicción o
autoridad política, civil, administrativa o militar, dentro de los doce (12) meses
3. Quienes hayan intervenido en gestión de negocios ante entidades
públicas, o en la celebración de contratos con ellas en interés propio, o en el
de terceros, o hayan sido representantes legales de entidades que
administren tributos o contribuciones para fiscales, dentro de los seis (6)
meses anteriores a la fecha de la elección.
4. Quienes hayan perdido la investidura de Congresista.
5. Quienes tengan vínculo por matrimonio o unión permanente, o de
parentesco en tercer grado de consanguinidad, primero de afinidad, o único
civil, con funcionarios que ejerzan autoridad civil o política.
6. Quienes estén vinculados entre sí por matrimonio, o unión permanente, o
parentesco dentro del tercer grado de consanguinidad, segundo de afinidad,
o primero civil y se inscriban por el mismo partido, movimiento o grupo para
elección de cargos, o de miembros de corporaciones públicas que deban
realizarse en la misma fecha.
7. Quienes tengan doble nacionalidad, exceptuando los colombianos de
nacimiento.
8. Quienes sean elegidos para más de una corporación o cargo público, o
para una corporación y un cargo, si los respectivos períodos coinciden con el
tiempo, así sea parcialmente. Salvo en los casos en que se haya presentado
la renuncia al cargo o dignidad antes de la elección correspondiente.
Jurisprudencia relacionada
- Corte Constitucional mediante Sentencia C-093 de 1994, declaró
exequible el numeral 8 del artículo 280 de la Ley 5 de 1992
132
- El Consejo de Estado, Sala de lo Contencioso Administrativo, Sección
Quinta, en Sentencia del 18 de septiembre de 2003, proferida dentro
del proceso radicado con el No. 11001-03-28-000-2002-0007-
01(2889-2907) en relación con la inhabilidad por parentesco con
funcionarios que ejerzan autoridad civil o política
- Sala de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado, Radicado
413 de noviembre de 5 de 1991
- La Sala de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado, Radicado
1297 de diciembre 14 de 2000, consejero ponente Flavio Augusto
Rodríguez Arce, en relación con el régimen de inhabilidades e
incompatibilidades para gobernadores y miembros de cabildos
indígenas
-
ASAMBLEAS DEPARTAMENTALES
Marco legal:
- Ley 617 de 2000
Calidades para ser diputado

- Ser ciudadano en ejercicio
- No haber sido condenado a pena privativa de la libertad a excepción
de delitos políticos o culposos
- Residir en la respectiva circunscripción electoral durante el año
inmediatamente anterior a la fecha de la elección
-
Inhabilidades de los diputados
Ley 617 de 2000
“ARTICULO 33. DE LAS INHABILIDADES DE LOS DIPUTADOS. No podrá
ser inscrito como candidato ni elegido diputado:
1. Quien haya sido condenado por sentencia judicial, a pena privativa de la
libertad, excepto por delitos políticos o culposos; o haya perdido la
investidura de congresista o, a partir de la vigencia de la presente ley, la de
diputado o concejal; o excluido del ejercicio de una profesión; o se encuentre
en interdicción para el ejercicio de funciones públicas.
nacimiento.
133
3. Quien dentro de los doce (12) meses anteriores a la fecha de la elección
haya ejercido como empleado público, jurisdicción o autoridad política, civil,
administrativa o militar, en el respectivo departamento, o quien, como
empleado público del orden nacional, departamental o municipal, haya
intervenido como ordenador de gasto en la ejecución de recursos de
inversión o celebración de contratos, que deban ejecutarse o cumplirse en el
respectivo departamento.
4. Quien dentro del año anterior a la elección haya intervenido en la gestión
de negocios ante entidades públicas del nivel departamental o en la
celebración de contratos con entidades públicas de cualquier nivel en interés
propio o de terceros, siempre que los contratos deban ejecutarse o cumplirse
en el respectivo departamento. Así mismo, quien dentro del año anterior
haya sido representante legal de entidades que administren tributos, tasas o
contribuciones, o de las entidades que presten servicios públicos
domiciliarios o de seguridad social de salud en el régimen subsidiado en el
5. Quien tenga vínculo por matrimonio, o unión permanente, o de
parentesco10 en tercer grado de consanguinidad, primero de afinidad o único
civil, con funcionarios que dentro de los doce (12) meses anteriores a la
elección hayan ejercido autoridad civil, política, administrativa o militar en el
respectivo departamento; o con quienes dentro del mismo lapso hayan sido
representantes legales de entidades que administren tributos, tasas o
respectivo departamento. Así mismo, quien esté vinculado entre sí por
matrimonio o unión permanente o parentesco dentro del tercer grado de
consanguinidad, segundo de afinidad o único civil, y se inscriba por el mismo
partido o movimiento político para elección de cargos o de corporaciones
públicas que deban realizarse en el mismo departamento en la misma fecha.7
Jurisprudencia relacionada
- El Consejo de Estado, Sala de lo Contencioso Administrativo, Sección
Quinta, mediante sentencia de fecha 8 de septiembre de 2005,
radicación interna 3660, consejera Ponente María Noemí Hernández
7
134
Pinzón, respecto a las inhabilidades de los diputados
- El Consejo de Estado Sala de lo Contencioso Administrativo. Sección
Segunda, Subsección B, en sentencia del 23 de junio de 2005,
radicación número 11001-03- 15-000-2005-00545-00, consejero
Ponente: Jesús María Lemos Bustamante. Con respecto al régimen
de inhabilidades e incompatibilidades de Congresistas que se tiene
como parámetro para los diputados
CONCEJOS MUNICIPALES
Según establece el artículo 312 de la Constitución Política, en cada municipio
habrá una corporación político administrativa elegida popularmente para
períodos de cuatro (4) años que se denominará concejo municipal, y estará
integrado por no menos de 7 ni más de 21 miembros, según lo determine la
ley y según la población del mismo, denominado concejales.
Calidades para ser concejal

Según establece el artículo 42 de la Ley 136 de 1994, para ser elegido
concejal se requiere ser ciudadano en ejercicio y haber nacido o ser
residente en el respectivo municipio o de la correspondiente área
metropolitana durante los seis (6) meses anteriores a la fecha de la
inscripción o durante un periodo mínimo de tres (3) años consecutivos en
cualquier época.
Inhabilidades de los concejales

Ley 136 de 1994, artículo 43 Establece el artículo 43 de la Ley 136 de 1994,
modificado por el artículo 40 de la Ley 617 de 200022, en relación con las
inhabilidades para ser concejal, lo siguiente:
“ARTÍCULO 43.- Inhabilidades. No podrá ser inscrito como candidato ni
elegido concejal municipal o distrital:
1. Quien haya sido condenado por sentencia judicial, a pena privativa de la
libertad, excepto por delitos políticos o culposos; o haya perdido la
investidura de congresista o, a partir de la vigencia de la presente ley, la de
diputado o concejal; o excluido del ejercicio de una profesión; o se encuentre
en interdicción para el ejercicio de funciones públicas.
administrativa o militar, en el respectivo municipio o distrito, o quien, como
135
respectivo municipio o distrito. 3. Quien dentro del año anterior a la elección
haya intervenido en la gestión de negocios ante entidades públicas del nivel
municipal o distrital o en la celebración de contratos con entidades públicas
de cualquier nivel en interés propio o de terceros, siempre que los contratos
deban ejecutarse o cumplirse en el respectivo municipio o distrito. Así mismo,
quien dentro del año anterior haya sido representante legal de entidades que
administren tributos, tasas o contribuciones, o de las entidades que presten
servicios públicos domiciliarios o de seguridad social en el régimen
subsidiado en el respectivo municipio o distrito.
4. Quien tenga vínculo por matrimonio, o unión permanente, o de parentesco
en segundo grado de consanguinidad, primero de afinidad o único civil, con
funcionarios que dentro de los doce (12) meses anteriores a la elección
hayan ejercido autoridad civil, política, administrativa o militar en el respectivo
municipio o distrito; o con quienes dentro del mismo lapso hayan sido
domiciliarios o de seguridad social en el régimen subsidiado en el respectivo
municipio o distrito. Así mismo, quien esté vinculado entre sí por matrimonio
o unión permanente o parentesco dentro del segundo grado de
consanguinidad, primero de afinidad o único civil, y se inscriba por el mismo
partido o movimiento político para elección de cargos o de corporaciones
públicas que deban realizarse en el mismo municipio o distrito en la misma
fecha.
JUNTAS ADMINISTRADORAS LOCALES
Establece el artículo 318 de la Constitución Política que con el fin de mejorar
la prestación de los servicios y asegurar la participación de la ciudadanía en
el manejo de los asuntos públicos de carácter local, los concejos podrán
dividir sus municipios en comunas cuando se trate de áreas urbanas, y en
corregimientos en el caso de las zonas rurales.
En cada una de las comunas o corregimientos habrá una junta
administradora local de elección popular, integrada por el número de
miembros que determine la ley, denominados ediles.
Por su parte, el artículo 119 de la Ley 136 de 1994, modificado por el artículo
42 de la Ley 1551 de 2012, establece que en cada una de las comunas o
corregimientos habrá una junta administradora local, integrada por no menos
de cinco (5) ni más de nueve (9) miembros, elegidos por votación popular
para períodos de tres (3) años que deberán coincidir con el período de los
concejos municipales.
Calidades para ser miembro de junta administradora local
136
Establece el artículo 123 de la Ley 136 de 1994 que para ser elegido
miembro de una junta administradora local se requiere ser ciudadano en
ejercicio y haber residido o desempeñado alguna actividad profesional o
laboral en la respectiva comuna o corregimiento, por lo menos durante los
seis (6) meses anteriores a la fecha de la elección.
Inhabilidades para los ediles Ley 136 de 1994, artículo 124 Consagra el
artículo 124 de la Ley 136 de 1994 el régimen de inhabilidades aplicable a
los candidatos a ediles, en los siguientes términos:
“ARTÍCULO 124.- Inhabilidades. Sin perjuicio de las demás inhabilidades que
establezcan la Constitución y la ley, no podrán ser elegidos miembros de
Junta Administradora Local quienes: 1. Hayan sido condenados a pena
privativa de la libertad dentro de los diez (10) años anteriores a la elección,
excepto en los casos de delitos culposos o políticos.
2. Hayan sido sancionados con destitución de un cargo público, excluidos del
ejercicio de una profesión o sancionados más de dos (2) veces por faltas a la
ética profesional o a los deberes de un cargo público; y 3. Sean miembros de
las corporaciones públicas de elección popular, servidores públicos o
miembros de la Juntas y consejos directivos de las entidades públicas.”
4.5. INHABILIDADES PARA CARGOS DE ELECCIÓN POPULAR
RÉGIMEN DE INHABILIDADES PARA LOS CARGOS DE PRESIDENTE Y

VICEPRESIDENTE DE LA REPÚBLICA
Tratándose del cargo de Presidente de la República, la Constitución Política
establece las siguientes inhabilidades:
“ARTICULO 197. No podrá ser elegido Presidente de la República el
ciudadano que a cualquier título hubiere ejercido la Presidencia. Esta
prohibición no cobija al Vicepresidente cuando la ha ejercido por menos de
tres meses, en forma continua o discontinua, durante el cuatrienio.
La prohibición de la reelección solo podrá ser reformada o derogada
mediante referendo de iniciativa popular o asamblea constituyente. No podrá
ser elegido Presidente de la República o Vicepresidente quien hubiere
incurrido en alguna de las causales de inhabilidad consagradas en los
numerales 1, 4 y 7 del artículo 179, ni el ciudadano que un año antes de la
elección haya tenido la investidura de Vicepresidente o ejercido cualquiera
de los siguientes cargos:
Ministro, Director de Departamento Administrativo, Magistrado de la Corte
Suprema de Justicia, de la Corte Constitucional, del Consejo de Estado,
Comisión Nacional de Disciplina Judicial, Miembro del Consejo Nacional
137
Electoral, Procurador General de la Nación, Defensor del Pueblo, Contralor
General de la República, Fiscal General de la Nación, Registrador Nacional
del Estado Civil, Comandantes de las Fuerzas Militares, Auditor General de
la República, Director General de la Policía, Gobernador de departamento o
Alcalde.
El artículo 179 de la Constitución Política, en sus numerales 1, 4 y 7
establece las siguientes inhabilidades:
“ARTICULO 179. No podrán ser congresistas: 1. Quienes hayan sido
condenados en cualquier época por sentencia judicial, a pena privativa de la
libertad, excepto por delitos políticos o culposos. (…) 4. Quienes hayan
perdido la investidura de congresista. (…) 7. Quienes tengan doble
nacionalidad, exceptuando los colombianos por nacimiento.
Por otra parte, el Código Electoral establece:
“ARTICULO 23. Durante el período para el cual sean designados y hasta un
año después de haber cesado en el ejercicio de sus funciones, los miembros
del Consejo Nacional Electoral estarán inhabilitados: (…) c)
Para ser Presidente de la República, Ministro o Viceministro del Despacho,
Contralor General de la República, Procurador General de la Nación, Jefe de
Departamento Administrativo, miembro del Congreso Nacional o Gobernador
de Departamento.”
Por su parte, el artículo 107 de la Constitución Política advierte:
“ARTICULO 107. Modificado por el art. 1, Acto Legislativo 01 de 2009. El
nuevo texto es el siguiente: Se garantiza a todos los ciudadanos el derecho a
fundar, organizar y desarrollar partidos y movimientos políticos, y la libertad
de afiliarse a ellos o de retirarse.
En el caso de las consultas populares se aplicarán las normas sobre
financiación y publicidad de campañas y acceso a los medios de
comunicación del Estado, que rigen para las elecciones ordinarias. Quien
participe en las consultas de un partido o movimiento político o en consultas
interpartidistas, no podrá inscribirse por otro en el mismo proceso electoral.
El resultado de las consultas será obligatorio.
Quien siendo miembro de una corporación pública decida presentarse a la
siguiente elección, por un partido distinto, deberá renunciar a la curul al
menos doce (12) meses antes del primer día de inscripciones.”
GOBERNACIONES
138
Establece el artículo 303 de la Constitución Política, que en cada
departamento habrá un gobernador que será el jefe de la administración
seccional y representante legal del departamento.
Así mismo, será agente del Presidente de la República para el
mantenimiento del orden público y para la ejecución de la política económica
general, y para todos aquellos asuntos que, mediante convenios, la Nación
acuerde con el departamento. Los gobernadores serán elegidos
popularmente para períodos institucionales de cuatro (4) años y está
prohibida su reelección para el período siguiente".
Calidades para ser gobernador
Establece la Constitución Política en su artículo 303 que la ley fijará las
calidades y requisitos para ser gobernador, sin embargo, a la fecha dichas
calidades y requisitos no han sido establecidos.
Inhabilidades de los gobernadores Establece el inciso 2 del artículo 303 de la
Constitución Política:
“ARTÍCULO 303.- Elección de Gobernadores. Modificado. Acto Legislativo 02
de 2002. Art. 1º.
La ley fijará las calidades, requisitos, inhabilidades e incompatibilidades de
los gobernadores; reglamentará su elección; determinará sus faltas absolutas
y temporales; y la forma de llenar estas últimas y dictará las demás
disposiciones necesarias para el normal desempeño de sus cargos.
Contempla el artículo 30 de la Ley 617 de 2000, el régimen de inhabilidades
de los gobernadores, en los siguientes términos:
“ARTÍCULO 30. DE LAS INHABILIDADES DE LOS GOBERNADORES. No
podrá ser inscrito como candidato, elegido o designado como Gobernador:
1. Quien haya sido condenado en cualquier época por sentencia judicial, a
pena privativa de la libertad, excepto por delitos políticos o culposos; o haya
perdido la investidura de congresista o, a partir de la vigencia de la presente
ley, la de diputado o concejal; o excluido del ejercicio de una profesión; o se
encuentre en interdicción para el ejercicio de funciones públicas.
nacimiento.
administrativa o militar, en el respectivo departamento, o quien, como
139
de negocios ante entidades públicas del nivel departamental o en la
celebración de contratos con entidades públicas de cualquier nivel en interés
propio o de terceros, siempre que los contratos deban ejecutarse o cumplirse
en el respectivo departamento. Así mismo, quien dentro del año anterior
5. Quien tenga vínculo por matrimonio, o unión permanente, o de parentesco
en segundo grado de consanguinidad, primero de afinidad o único civil, con
funcionarios que dentro de los doce (12) meses anteriores a la elección
hayan ejercido autoridad civil, política, administrativa o militar en el respectivo
departamento; o con quienes dentro del mismo lapso hayan sido
6. Quien haya desempeñado el cargo de contralor departamental o
procurador delegado en el respectivo departamento durante un período de
doce (12) meses antes de la elección de gobernador. 7. Quien haya
desempeñado los cargos a que se refiere el artículo 197 de la Constitución
Nacional.”
La Ley 1475 de 2011, que modificó el régimen aplicable a las personas que
van a ser designados o encargadas, en caso de vacancia absoluta o
temporal de gobernadores y alcaldes señalando lo siguiente:
“ARTÍCULO 29. Parágrafo 3°. En caso de faltas absolutas de gobernadores o
alcaldes, el Presidente de la República o el gobernador, según el caso,
dentro de los dos (2) días siguientes a la ocurrencia de la causal, solicitará al
partido, movimiento o coalición que inscribió al candidato una terna integrada
por ciudadanos pertenecientes al respectivo partido, movimiento o coalición.
Si dentro de los diez (10) días hábiles siguientes al de recibo de la solicitud
no presentaren la terna, el nominador designará a un ciudadano respetando
el partido, movimiento o coalición que inscribió al candidato.
No podrán ser encargados o designados como gobernadores o alcaldes para
proveer vacantes temporales o absolutas en tales cargos, quienes se
encuentren en cualquiera de las inhabilidades a que se refieren los
numerales 1, 2, 5 y 6 del artículo 30 y 1, 4 y 5 del artículo 37 de la Ley 617
de 2000.”
140
ALCALDÍAS MUNICIPALES
Establece el artículo 86 de la Ley 136 de 1994 que en cada municipio o
distrito habrá un alcalde quien ejercerá la autoridad política, será jefe de la
administración local y representante legal de la entidad territorial. El alcalde
es la primera autoridad de policía del municipio o distrito y tendrá el carácter
de empleado público del mismo.
Calidades para ser alcalde municipal
Establece el artículo 86 de la Ley 136 de 1994 los siguientes requisitos y
calidades para ser alcalde: - Ser ciudadano Colombiano en ejercicio
- Haber nacido o ser residente en el respectivo municipio o de la
correspondiente área metropolitana durante un (1) año anterior a la fecha de
la inscripción de la candidatura o durante un período mínimo de tres (3) años
consecutivos en cualquier época.
- Para los candidatos a Alcalde del municipio de Providencia (San Andres),
se requiere ser residente del Departamento conforme a las normas de control
de densidad poblacional y tener domicilio en la respectiva circunscripción por
más de diez (10) años cumplidos con anterioridad a la fecha de la elección.
Inhabilidades para ser alcalde municipal Contempla el artículo 37 de la Ley
617 de 2000 el régimen de incompatibilidades que aplica para los
gobernadores, en los siguientes términos:
"ARTÍCULO 37. Inhabilidades para ser alcalde.
El artículo 95 de la Ley 136 de 1994, quedará así: ARTÍCULO 95.
Inhabilidades para ser alcalde. No podrá ser inscrito como candidato, ni
elegido, ni designado alcalde municipal o distrital:
1. Quien haya sido condenado en cualquier época por sentencia judicial a
pena privativa de la libertad, excepto por delitos políticos o culposos; o haya
perdido la investidura de congresista o, a partir de la vigencia de la presente
ley, la de diputado o concejal; o excluido del ejercicio de una profesión; o se
encuentre en interdicción para el ejercicio de funciones públicas.
administrativa o militar, en el respectivo municipio, o quien como empleado
público del orden nacional, departamental o municipal, haya intervenido
como ordenador del gasto en la ejecución de recursos de inversión o
celebración de contratos, que deban ejecutarse o cumplirse en el respectivo
municipio.
de negocios ante entidades públicas del nivel municipal o en la celebración
141
de contratos con entidades públicas de cualquier nivel en interés propio o de
terceros, siempre que los contratos deban ejecutarse o cumplirse en el
respectivo municipio. Así mismo, quien dentro del año anterior a la elección,
respectivo municipio.
4. Quien tenga vínculos por matrimonio, o unión permanente, o de
parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad, primero de afinidad o
único civil, con funcionarios que dentro de los doce (12) meses anteriores a
la elección hayan ejercido autoridad civil, política, administrativa o militar en
el respectivo municipio; o con quienes dentro del mismo lapso hayan sido
respectivo municipio.
5. Haber desempeñado el cargo de contralor o personero del respectivo
municipio en un periodo de doce (12) meses antes de la fecha de la
elección."
La Ley 1475 de 2011, que modificó el régimen aplicable a las personas que
van a ser designados o encargadas, en caso de vacancia absoluta o
temporal de gobernadores y alcaldes señalando lo siguiente:
ARTÍCULO 29.
Parágrafo 3°. En caso de faltas absolutas de gobernadores o alcaldes, el
Presidente de la República o el gobernador, según el caso, dentro de los dos
(2) días siguientes a la ocurrencia de la causal, solicitará al partido,
movimiento o coalición que inscribió al candidato una terna integrada por
ciudadanos pertenecientes al respectivo partido, movimiento o coalición.
Si dentro de los diez (10) días hábiles siguientes al de recibo de la solicitud
no presentaren la terna, el nominador designará a un ciudadano respetando
el partido, movimiento o coalición que inscribió al candidato. No podrán ser
encargados o designados como gobernadores o alcaldes para proveer
vacantes temporales o absolutas en tales cargos, quienes se encuentren en
cualquiera de las inhabilidades a que se refieren los numerales 1, 2, 5 y 6 del
artículo 30 y 1, 4 y 5 del artículo 37 de la Ley 617 de 2000.”
142
4.6. CONCLUSIONES.
Las calidades e inhabilidades de las corporaciones públicas del orden

nacional y territorial, muestran el orden jurídico que rigen las elecciones de
cargos de elección popular en Colombia, este marco normativo es muestra
del principio de transparencia que debe aplicar en la elección de cargos de
elección popular.
Las inhabilidades en los cargos de elección popular propenden por garantizar
un ejercicio democrático transparente, es así como partiendo de la
Constitución Política Colombiana y diferentes leyes se busca dar orden legal
para el ejercicio de los cargos de elección popular en nuestro país, como
futuros administradores públicos debemos tener conocimiento de las leyes
que rigen los ejercicios democráticos ya que estamos llamados a ocupar
posiciones de poder para transformar la realidad de nuestro territorio.
143
5. LECTURA 4. CÓDIGO DE INTEGRIDAD: ANTECEDENTES,
CONSTRUCCIÓN Y PROPUESTAS PARA SU
IMPLEMENTACIÓN
RESUMEN
Para el año 2016 se realizaba una firma de acuerdo de paz entre día guerrilla
de FARC y el Gobierno colombiano del momento. Lo irónico es que para
entonces también se realizaba una encuesta por parte de uno de los
periódicos del país donde se le preguntaba a la gente si había confianza en
los funcionarios públicos y 89% decían que no.
Claramente esto ya era un reto para la institucionalidad colombiana, además
de ser un llamado a los servidores públicos para aportar a la construcción de
144
un país en paz. De esta forma se dejaba en evidencia que la función pública
se rediseñaba para lograr el éxito.
5.1. INTRODUCCION.
Un país en un conflicto armado con la FARC por más de medio siglo firma la
paz el 24 de noviembre del 2016, después de 4 años de negoción donde se
basó en 5 temáticas:
1. Mejorar las oportunidades para el campo
2. Apertura democrática y participación
3. Justicia para las victimas
4. Solucionar el problema de las drogas ilícitas
5. Fin del conflicto con las FARC.
Cuando esto ocurre se ponen sobre la mesa problemáticas sociales,

económicas y políticas del país con las cuales se justificó el conflicto armado.
145
Ahora bien, el Estado tenía el reto de probar su integridad en el proceso de la
implementación del acuerdo. Adicionalmente era la institucionalidad del
mismo quien tenía la carga y la obligación del fortalecimiento del trabajo y en
particular con sus servidores públicos.
se tenía un trabajo arduo en el proceso de cambio cultural porque había que
impactar en el cambio de percepciones y actitudes de las personas, y en
especial de los servidores públicos que sus comportamientos de basan en
integridad compromiso y servicio al país
en este orden de ideas el Estado Colombiano trabaja para que sus
servidores públicos fortalezcan su integridad para llevar a buenos términos el
cumplimiento del acuerdo de paz. La función pública en sus múltiples
estrategias trabaja para un buen gobierno y un cambio de cultura como
herramientas para la construir paz en el país, resaltando los valores del
servidor público: código de integridad.
5.2. ANTECEDENTES.
El contexto colombiano:
Para este caso, el descontento de la comunidad, la incapacidad del Estado

para resolver las necedades de la gente y la ausencia del mismo en algunas
partes del territorio, llevaron a la gente a tomar la violencia como un
mecanismo de manifestación.
Gracias a estos hechos el estado colombiano ha tenido la obligación de
modernizarse y fortalecer sus instituciones, para que esto sea posible estuvo
obligado a profesionalizar los servidores públicos. El Estado está en la
obligación de cumplir con sus fines y que esto no sería posible sin la ayuda
del sector privado.
146
Ahora bien, el acuerdo de paz descontextualizo los negocios ilícitos como la
mejor fuente de económica y dejo ver que por medio de los recursos
naturales, el potencial social, cultural también hacían un aporte enorme a la
construcción de la paz.
Hay reconocimiento internacional por los esfuerzos de la institucionalidad
colombiana por alcanzar la paz, equidad y más oportunidades para todos.
(OCDE)
La realidad es que la confianza en el Estado es muy preocupante, porque la
ciudadanía no cree en la administración pública, aunque se realizan muchos
esfuerzos por parte de las entidades para mitigar la corrupción y mejorar la
prestación de los servicios a los ciudadanos. Solo el 11% del país tiene
confianza en el Gobierno Nacional.
Revisión y reformulación de la Política de Integridad Institucional.
La OCDE le exige a Colombia que el punto central debe ser la Integridad

pública, para formar parte de la organización. Colombia viene realizando
todo tipo de esfuerzo para combatir la corrupción (rendición de cuentas,
control, políticas de transparencia)
Teniendo en cuenta la recomendación de La OCDE se revisa la y se
reestructura la política integridad institucional de las entidades públicas como
una estrategia para hacer el abordaje a los servidores públicos.
- Enaltecer al servidor público en su labor
- Consolidar una gestión pública moderna eficiente, transparente
focalizada y participativa al servicio de los ciudadanos
- Consolidar a la entidad como eficiente, técnica e innovadora.
El código de la integridad es un código base sobre el cual se fundamenta

cualquier decisión política.
Los códigos éticos están contemplados en el MECI en el modelo de gestión
de Ética desde el 2005.
En una encuesta realizada por el DANE en el 2016 arroja que el 42% de los
servidores consideran que la carencia de valores éticos es factor influyente
para prácticas ilegales en la administración pública, sigue los bajos salarios
con 13.6% y por último la falta de control 12, 3%.
147
Por lo anterior se convierte en una necesidad realizar un nuevo marco de
integridad que rija a todos los servidores públicos del país, convirtiéndose en
una guía de comportamiento.
5.3. REVISIÓN DE LITERATURA.
La función pública para tener claridad y buena práctica de integridad pública
hizo una investigación sobre la literatura existente de prácticas de integridad,
transparencia y mecanismos anticorrupción. Y de esta manera se crea el
código de integridad como pilar de fundación.
Cambio cultural
El cambio cultural se logra haciendo varios tipos de intervenciones para
lograr nuevas precesiones y actitudes frente a una dinámica en particular.
Se concluye que se enfoca en modificar las creencias supuestos, actitudes
comportamiento de los individuos para crear nuevas normas sociales. Es un
cambio de pensamiento ante el hacer de las cosas.
Y ese es el significado del código de integridad una herramienta de cambio
cultural que ayuda a cambiar la percepción del funcionario público sobre lo
que realiza y se enaltece para sí ayudar al desarrollo del país y el cambio de
los comportamientos y malos hábitos
Buen Gobierno.
La OCDE dice que un buen gobierno trabaja en mejorar la confianza en el
gobierno, instituciones y la calidad de servidores públicos y decisiones. Y
tiene que tener los siguientes componentes:
1. Confiabilidad
2. Capacidad de repuesta
3. Apertura
4. Mejores reguladores
5. Integridad y equidad.
Integridad Pública.
Según Down (1957) “La integridad es coherencia entre las declaraciones y
realizaciones”
Aunque la integridad es una característica personal del cumplimiento de las
promesas, en el sector púbico tiene la misma connotación.
148
En las entidades estatales hay un problema entre el interés general de la
sociedad y los intereses personales, que pone en riesgo el cumplimiento de
promesas del Estado.
Políticas de integridad pública
Las políticas de integridad pública se enfocan en la prevención.
Es claro que esta tendencia es práctica de los países desarrollados para
combatir la corrupción y también en los países en desarrollo. Esto ha
ayudado a regenerar la democracia y lucha contra la corrupción desde el
servidor público, las leyes atajan toda conducta desviada. (Izquierdo y
Villoría, 2016).
Códigos de Integridad.
Son códigos con enfoque preventivo y no represivo estos identifican riesgos
y malas prácticas de los servidores públicos, y ayudan a guiarlos para
sobrepasarlas y asumir sus prácticas de manera íntegra.
La ONU die que los códigos tradicionales son rígidos, densos y pocos
significativos. La política de integridad debe buscar claridad y sencillez en los
valores relacionados con la conducta ética. De esta misma forma la ONU
propone:
- Simplificar y modernizar el marco ético regulatorio del S.P
- Establecer reglas prácticas para la conducta participativa
- Desarrollar programas de entregamiento profesional y ético
- Promocionar seminarios, talleres y mesa de trabajo para discusión de
conductas éticas
-
5.4. EJERCICIO DE BENCHMARKING
Es básicamente la revisión y comparación de experiencias de otros países y
tener en cuenta las buenas experiencias identificando buenas prácticas,
estrategias de diseño y la comunicación entre elementos. Los países que
fueron sujeto de análisis de códigos éticos, integridad y conducto son
Australia, Canadá, Estados Unidos, Inglaterra, México nueva Zelanda y Perú.
Los siguientes países tienen en común que han trabajado bajo las
recomendaciones de la ONU.
Nueva Zelanda.
149
Este país desde el 2007 aplica estándares de integridad y conducta con
diseño claro sencillo y fresco que se presentan en 4 valores del servidor
público.
- Justicia
- Imparciales
- Responsables
- Merecedores de confianza
Y todos en caminados en la frase debemos. Reforzando su espíritu de

servicio y gestionando políticas de forma consciente.
Canadá
En este país desde el 2012 describe los valores y comportamientos que
deben guiar a los servidores públicos y son 5:
- Respeto por la democracia
- Respeto por las personas
- Integridad
- Administración
- Excelencia.
Están acompaño de un título que se llama valores vivos que incluye una
serie de recomendaciones, guas y oportunidades y unas herramientas de
actividades y discusiones.
México
Este país tiene un código de ética para los servidores públicos desde el
2015, este lo conforman 3 capítulos
- Alcance y objeto del código
- Principios institucionales para los servidores públicos
- Valores del código (interés público, igualdad, derechos humanos,
equidad de género, no discriminación, cultural ecología, integridad
cooperación liderazgo transparencia y rendición de cuentas).
Adicionalmente contempla reglas para la buena función pública
150
Concluye en códigos cortos sencillos y claro la mayoría se basan en códigos
de tipo general para que sea fácil de aplicarlos a todas las entidades y están
acompañados de manuales.
Punto desarrollado por: Yuli Daniella Rodríguez Mejía.,
5.5. PROCESO DE CONSTRUCCIÓN
Proceso participativo
Es muy importante que el proceso de la construcción del Código responda a
un proceso de cocreación y acoja tanto las opiniones de los servidores
públicos como las de los ciudadanos. Abrir espacios de participación para
construir los códigos permite, en primer lugar, empezar a informar a las
entidades públicas y las organizaciones civiles sobre el proyecto de
renovación de los códigos de integridad.
En este proceso cooperativo garantiza legitimidad de los códigos pues tanto
servidores como ciudadanos sabrán que no se formularon a puerta cerrada y
sin tener en cuenta la percepción de las personas, por el contrario, son los
mismos servidores y ciudadanos quienes eligen los valores que compondrán
el código, lo que contribuye al principio de transparencia.
Su primera aplicación se dio durante su construcción, donde se desarrolló un
proceso de cocreación que se dividió en las siguientes fases:
Fase 1: Votación en urnas para lista larga de valores:

En esta fase se realizó una votación a través de una serie de buzones que se
instalaron en la entrada de veintidós entidades públicas principales de la
Rama Ejecutiva del orden nacional (ministerios y departamentos
administrativos). En coordinación con los equipos de Talento Humano, lo
cual consistió en que los servidores públicos y ciudadanos visitantes de cada
una de estas entidades eran invitados a participar votando por el valor que
consideraban más importante que deben tener los servidores públicos.
Después de realizar los resultados de esta fase, se identificaron los diez
valores con mayor votación para construir la lista corta de valores sobre la
cual se votó en la segunda fase de participación.
Fase 2: Votación nacional sobre lista corta de valores y consolidación
de los cinco valores y sus principios:
Ya con los diez valores más votados se procedió a consolidar un formulario
de votación virtual de difusión nacional. Este formulario se habilitó durante
151
tres semanas y fue enviado por correo masivo a más de 15.000 servidores
públicos, también se enviaron correos a alcaldías, gobernaciones, equipos
de servicio al ciudadano, áreas de gestión humana y veedores donde se les
invitaba a votar. Conjuntamente, se creó un micro sitio en el Espacio de
Asesoría Virtual -EVA de la Función Pública. Después de tres semanas de
votación se obtuvieron 22.859 votos, con los siguientes resultados:
Fuente: Función Pública (2017)
Definición de valores y principios:
En este paso el equipo de trabajo hizo un proceso de verificación de los

valores más votados por servidores y ciudadanos, esto se hizo a través de
una serie de talleres en donde se usaron metodologías de innovación
pública, además, todo el equipo aportó sus perspectivas sobre cuáles valores
se relacionaban con cuáles otros y si era posible condensar dos o más
valores, de los quince definidos, en un solo valor, que en ultimas se definió
que el Código estaría compuesto por los siguientes valores:
a. Honestidad (integración de honestidad y transparencia 13.879 votos).
b. Respeto (1.168 votos).
c. Compromiso (integración de actitud de servicio y compromiso 4.137
votos), Diligencia (integración de probidad, idoneidad y eficiencia
2.138 votos).
d. Justicia (643 votos).
Ya seleccionados los valores, se trabajó de manera conjunta en la redacción

de sus respectivas definiciones, así como sus principios de acción.
Posteriormente, se hizo una revisión de la normatividad colombiana en torno
152
a la conducta de los servidores públicos para ver cómo habían sido definidos
estos valores anteriormente.
Por último, se tomaron los elementos de cada definición, así como los
principios de acción, y se construyó el contenido final del Código con los
puntos de encuentro entre las diferentes propuestas.
5.6. CÓDIGO DE INTEGRIDAD
El Código de Integridad final es un documento de 18 páginas con las

siguientes características:
Título:
En esta estancia se definió, para evitar que el Código fuera, a primera vista,
relacionado con un código disciplinario se resolvió por un título que le diera
otra perspectiva; por lo tanto, se acordó el siguiente: Valores del servicio
público Código de Integridad.
Estructura:
El Código se divide en las siguientes partes:
a) Cuatro páginas de introducción en donde se cuenta de manera

resumida los mismos aprendizajes expuestos en este documento que
surgieron de la investigación, así como el proceso participativo.
b) Diez páginas con los valores, su definición y los principios de acción
de cada valor.
c) Una página con una invitación final.
d) Una página de cierre de potada con el símbolo del Código.
Lenguaje:
La definición de los valores y la presentación de los principios de acción

están escritos en primera persona del singular “Yo”, además, su lenguaje se
caracteriza por ser cercano y sencillo, de manera que todos los servidores
públicos lo asuman como propio, lo puedan entender con facilidad y, en
consecuencia, hacer uso de él.
153
Para esta característica se definió una propuesta gráfica que se debe tener
en cuenta a la hora de elaborarlo. Se definió, como metodología visual, que
cada valor tuviera un color específico. La honestidad es azul claro, el respeto
es color ocre, el compromiso es color violeta, la diligencia es color naranja y
la justicia es color verde. Estos componentes gráficos se han replicado en
cada uno de los productos y piezas del Código, la caja de herramientas y el
sistema de evaluación, así como en piezas comunicativas.
Contenido valores y principios de acción:
En el contenido del Código frente a los cinco valores y sus respectivos

principios de acción, los cuales deben estar en los siguientes términos: “Qué
hago” como servidor público íntegro y “Qué no hago” como tal; esto con el fin
de entender los valores como una característica propia y que lleve al servidor
a una reflexión sobre cuáles comportamientos debe ajustar, fundamentado
en el principio de la existencia de un “Yo” que decide y actúa íntegramente.
5.7. IMPLEMENTACIÓN
Mecanismo formal:
En este sentido, el Código de Integridad se ha articulado al nuevo Modelo

Integrado de Planeación y Gestión MIPG. Este modelo se define como una
política organizacional que le indica a las entidades parámetros específicos
de gestión en torno a su Planeación, Control Interno, Gestión del Talento
Humano, entre otros. El MIPG tiene aplicabilidad en todas las entidades
nacionales y territoriales de la Rama Ejecutiva, además de un sistema
específico de medición llamado FURAG.
El Código de Integridad y su implementación a través de la socialización y

apropiación de sus valores como política de integridad, hace parte de la
dimensión “gestión del talento humano” del MIPG, y con el FURAG hará
seguimiento a la gestión de las entidades en esta materia.
Caja de herramientas
154
Es la base de la implementación del Código de Integridad y está basada en
el trabajo directo, constante e interactivo con los servidores públicos, la cual
contiene una serie de actividades propuestas para que sean desplegadas en
las entidades como parte de la estrategia de divulgación y apropiación del
código, así como la aplicación de metodologías de cambio cultural que
generen ajustes o fortalecimientos en las reflexiones, actitudes y
comportamientos de los servidores frente a su labor.
Estas actividades se organizan en cuatro categorías de objetivos
diferenciados pero que articuladas proponen la estrategia de cambio cultural.
Las categorías son:
a) Activar: Se trata de proporcionar a las personas la información,

habilidades, procedimientos y espacios que necesitan para tomar
decisiones acordes al objetivo de cambio que se quiere lograr.
b) Comprometer: Se trata de invitar a los servidores a participar de
manera activa en su propia transformación.
c) Fomentar: Buscar proporcionar incentivos positivos y negativos para
que los servidores se sientan realmente motivados a hacer su trabajo
de la manera más íntegra posible.
d) Ejemplificar: Se trata de liderar con el ejemplo.
Sistema de medición:
Es muy importante poder medir los resultados y el impacto del Código de

Integridad en el corto, mediano y largo plazo, tanto a nivel micro dentro de
cada entidad, y a nivel macro como Política de Integridad Pública.
En este sentido se estableció una metodología el sistema de seguimiento y
medición al Código de Integridad, este instrumento permite conocer el grado
de apropiación en las entidades públicas, está compuesto por tres
metodologías de evaluación, cada una mide una perspectiva diferente en el
proceso de implementación del Código:
a) Diagnóstico.
b) Sistema de indicadores de percepción.
c) Medición de los logros de la entidad a través del sistema formal de
evaluación institucional dispuesto por Función Pública.
FURAG (Formulario Único Reporte y Avance de la Gestión):
155
Es la herramienta de seguimiento en línea a las entidades que dispone
Función Pública que se implementa para el seguimiento del MIPG, siendo el
mecanismo formal de implantación del Código, en la cual se establecieron
cinco preguntas de seguimiento a las acciones en relación con la integridad.
Estas preguntas se dividen en percepción y evidencia. Las preguntas de
percepción son de opinión e impactan en la importancia de la integridad en la
realización de las actividades diarias, mientras que las preguntas de
evidencia poseen dos restricciones: la primera requiere de justificaciones
adicionales a partir del complemento con documentos de evidencia y
nombrar la persona responsable de solucionarla en cada entidad, teniendo
en cuenta un cargo laboral específico.
5.8. PROCESO DE PILOTAJE

La nueva Política de Integridad hizo importantes modificaciones para las
entidades públicas, y específicamente para los equipos de Talento Humano,
Control Interno y Planeación, los cuales estaban acostumbrados a trabajar
en estos temas en el marco del MECI. El MECI dispuso que cada entidad
tuviese un código ético, pero, existían muchos problemas con esa
metodología. No solo el Código de Integridad y los códigos adaptados con
los mismos cinco valores y principios particulares que tendrá cada entidad
que entraron a reemplazar los Códigos de Ética que se venían usando, sino
que el enfoque preventivo, innovador y de cambio cultural de esa política
implica un cambio hacia nuevas formas de hacer las cosas, contrario a
metodologías más tradicionales.
Por esto se consideró importante adelantar una fase inicial con un pequeño
número de entidades para poner a prueba el modelo propuesto, desarrollar y
evaluar las actividades de la caja de herramientas, medir las reacciones de
los servidores que deben liderar la política, así como el impacto del Código,
los valores, y las herramientas de apropiación en los servidores públicos.
Tema elaborado por: Martin Alonso Salgado
OBSERVACIONES: SIN PRESENTACIÓN
156
6. LECTURA 5. GUÍA ROL DE LAS UNIDADES U OFICINAS DE
CONTROL INTERNO, AUDITORÍA INTERNA O QUIEN HAGA SUS
VECES
6.1. Aspectos generales de las unidades de control interno, auditoría

interna o quien haga sus veces.
La unidad de control interno, auditoría interna o quien haga sus veces está
definida en la Ley 87 de 1993, como uno de los componentes del sistema de
control interno, del nivel directivo, encargada de medir la eficiencia, eficacia y
157
economía de los demás controles, asesorando a la Alta Dirección en la
continuidad del proceso administrativo, la evaluación de los planes
establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios para el
cumplimiento de las metas u objetivos previstos.
Dicho lo anterior esta unidad constituye como el control de controles,
mediante su labor determina la efectividad del sistema de control de la
entidad con el objetivo de contribuir a la Alta dirección en la toma de
decisiones que orienten el accionar administrativo hacia el logro de los fines
estatales.
6.2. Relación estratégica y administrativa del jefe de la unidad de

control interno, auditoría interna o quien haga sus veces.
De conformidad con el artículo 16 del Decreto 648 de 2017, el jefe de dichas

unidades debe establecer una relación administrativa y estratégica con su
nominador como con el representante legal de la entidad en la que de
desempeña teniendo en cuenta la importancia del ámbito del desarrollo de
sus funciones, la relación armónica y de respeto con su equipo directivo, dar
cumplimiento a las políticas de operación y procedimientos de gestión
establecidos y dentro de la relación estratégica crear canales de
comunicación asertivas para el cumplimiento de su gestión.
6.3. Generalidades sobre las funciones de las unidades de control

interno
Las unidades u oficinas de control interno, auditoría interna o quien haga sus
veces, buscan agregar valor a la gestión de la entidad mejorando las
operaciones de estas, por medio de la información real sobre el estado que
se encuentra la organización con el objetivo de orientar oportunamente las
estrategias hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales propuestos.
Como mecanismos de verificación y evaluación del control interno deberán
utilizarse las normas internacionales para el ejercicio profesional de auditoría
interna, selección de indicadores, informes de gestión, uso de tecnologías,
eficiencia y seguridad.
Las unidades de control interno son responsables de la gestión adecuada del
ejercicio de evaluación independiente, de manera que el trabajo de la
auditoría cumpla con los propósitos y las responsabilidades descritas en el
Estatuto de Auditoría, aprobadas por el comité institucional de coordinación
de control interno o quien haga sus veces, los recursos con los que cuenta
se utilicen de forma eficaz y eficiente.
6.4. Roles de las unidades u oficinas de control interno, auditoría

interna o quien haga sus veces
158
De acuerdo con el artículo 17 del Decreto 648 de 2017 en el cual enmarca
las funciones a dichas unidades y la actualización de cinco roles que se
presentaran a continuación:
6.5. Rol de liderazgo estratégico
La ley 1474 de 2011 determina que los jefes de las unidades u oficinas de
control interno, auditoría interna o quien haga sus veces pertenecientes a la
Rama Ejecutiva del orden nacional serán nombrados por el presidente de la
República y del orden territorial serán nombrados por el Gobernador o
alcalde. De tal manera estos servidores deberán tener una relación estrecha
con la Alta Dirección de la entidad en la que se desempeña. Con el fin de
contribuir en la consecución de los objetivos de las entidades, los jefes de
estas unidades deben convertirse en actores estratégicos para la toma de
decisiones del nominador, así como generar un ambiente propicio para
desarrollar sus funciones de manera objetiva e imparcial y agregando valor
de manera independiente mediante la presentación de informes, manejo de
información estratégica y alertas oportunas ante cambios que puedan
retardar el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Este rol se puede desarrollar mediante canales de comunicación directos con

el nominador que permita recibir y transmitir información veraz sustentada en
hechos, el desarrollo del Plan Anual de auditorías debe evaluarse de acuerdo
con el desempeño de los procesos y la planeación estratégica mediante la
verificación de indicadores y metas, acordar con el nominador la periodicidad
de rendición de informes estratégicos, presentar ante el comité institucional
de coordinación de control interno los resultados de la evaluación, brindar
asesoría al nominador y al comité institucional de control interno en la gestión
de los riesgos de la entidad, diseñar e implementar y someter el Estatuto de
la UCI y el código de ética del auditor a aprobación del comité institucional de
coordinación del sistema de control interno. Par fortalecer su labor
estratégica es necesario que se cuente con mecanismos para conocer las
oportunidades de mejora de la labor de auditoria interna como por ejemplo el
Programa de Aseguramiento y Mejora de la Calidad (PAMC), por otro lado
como lo establece el Decreto 648 de 2017, el jefe de control interno debe
participar en forma activa en los comités sectoriales, departamentales o
municipales para el intercambio de mejores prácticas y la mejora continua del
ejercicio de auditoría interna. Las fuentes de información para el desarrollo
de este rol son principalmente el direccionamiento estratégico, tableros de
control, planeación institucional, mapa de riegos, manual de operación,
auditorias internas y externas, procesos de autoevaluación, informes de
gestión, quejas y reclamos de usuarios, resultados de medición de
desempeño institucional, rendición de cuentas efectuadas por la entidad.
6.6. Rol de enfoque hacia la prevención
159
Este rol se articula la asesoría y acompañamiento, con el fomento de la
cultura del control efectiva frente al logro de los objetivos, estos roles
originalmente establecidos en el artículo 2.2.21.2.3 del capítulo del Decreto
1083 de 2015, mediante este rol brinda un valor agregado a la organización
mediante la asesoría permanente, la formulación de recomendaciones con
alcance preventivo y la ejecución de acciones de fomento a la cultura del
control que le sirva de base para la toma de decisiones oportunas frente a la
mejora continua.
En la ejecución de este rol permite crear espacios en los cuales se realicen
ejercicios de autoevaluación para que los servidores públicos examinen y
evalúen la efectividad de los controles de cada proceso. Este rol se puede
desarrollar mediante actividades como motivar al interior de la entidad la
generación de propuestas de mejoramiento institucional, proponer
mecanismos que faciliten la autoevaluación del control, desarrollar
diagnósticos que identifique los aspectos que favorezcan o dificulten el logro
de los resultados, priorizar las necesidades de la entidad y puntos críticos de
los resultados, servir de facilitador al auditado cuando sea requerido para
establecer causas y acciones de controles efectivos que resuelvan las
necesidades de la entidad, apoyar las demás líneas de defensa para la
articulación del lenguaje común.
6.7. Rol de la relación con entes externos de control
Las unidades de control interno, auditoría interna, o quien haga sus veces
sirve como puente entre los entes externos de control y la entidad en el cual
facilita el flujo de información con dichos órganos, las unidades verifican que
la información suministrada por los responsables sea entregada bajo criterios
de oportunidad, integralidad y pertinencia. Este rol se puede desarrollar
evaluando el riesgo potencial para la organización frente a la información
para implementar las acciones para el tratamiento del riesgo, ejerciendo el
debido cuidado profesional al entregar información, brindando asesoría a los
lideres de los procesos de la entidad, incluyendo en el Plan Anual de
Auditorías las actividades a realizar. En la visita de los entes externos se
debe tener en cuenta algunos aspectos como definir en la reunión quién será
el interlocutor, coordinar con los lideres de los procesos la respuesta frente
ante los posibles hallazgos que el ente identifique, dar respuesta a los
requerimientos con la suficiente evidencia e información.
6.8. Rol de la evaluación de la gestión del riesgo
De acuerdo al artículo 2.2.21.5.4 del Decreto 1083 de 2015 determina que

las entidades públicas establecerán y aplicarán políticas de administración
del riesgo, como parte integral del fortalecimiento de los sistemas de control
interno, es de suma importancia la identificación y análisis del riesgo que
160
debe ser un proceso permanente e interactivo entre la administración y las
unidades de control en el cual se evalúen aspectos internos y externos que
generen amenaza para la consecución de los objetivos institucionales. De
acuerdo con lo expuesto anterior dichas unidades deben brindar asesoría a
los responsables de los procesos y proyectos respecto a metodologías y
herramientas para la identificación, análisis y evaluación del riesgo. Los
principales aspectos para tener en cuenta para la evaluación son los
procesos de administración del riesgo, riesgos claves, evaluaciones
anteriores sobre la gestión del riesgo, es fundamental la implementación y
fortalecimiento del sistema de control que deben estar enfocados hacia la
prevención de todos los riesgos que pueden vulnerar la gestión de la entidad.
La unidad de auditoría de control interno debe ejecutar el rol de evaluación
de acuerdo con el estado de madurez de la gestión que se encuentre la
entidad (incipiente, débil, implementado, administrado, optimizado. Así
mismo la unidad debe comprobar la efectividad de la operación de los
controles, de acuerdo como fue diseñado y si la persona que está a cargo
pese autoridad y competencia para desempeñar el control efectivo.
6.9. Rol de evaluación y seguimiento
La Ley 87 de 1993 establece la labor de las unidades de control interno la

verificación y evaluación permanente del sistema de control interno
implementado en las entidades estatales, este rol es uno de los ejes
fundamentales que permiten determinar el correcto funcionamiento del
sistema de control interno y de la gestión misma de las entidades. En efecto
dicha evaluación debe ser planeada, documentada, organizada y
sistemática, con respecto a las metas estratégicas, resultados, políticas,
planes, programas, proyectos, procesos, indicadores y riegos que la entidad
ha definido para el cumplimiento de su misión.
Evaluación
La evaluación a la gestión institucional se desarrolla a través de mecanismos

como:
Auditoria internas
Se debe aplicar adecuadamente lo establecido por la Función Pública en la

guía para entidades públicas con su respectiva caja de herramientas en el
cual se debe tomar en consideración las siguientes claridades:
Plan Anual de Auditoría
161
Las auditorías internas deben contemplar algunos aspectos susceptibles de
evaluación en el momento de identificar el universo de auditoría como los
planes, programas, proyectos, programación y ejecución presupuestal,
impacto de la ejecución presupuestal en la eficiencia en el uso de los
recursos, definición y articulación de los procesos y procedimientos,
indicadores de gestión, resultados y acciones de mejora, administración del
riesgo, legalidad de los actos administrativos, demandas contra la entidad,
contratación institucional, niveles de satisfacción de los ciudadanos,
evaluación del desempeño, sistemas de información disponible y confiable.
Planeación de la auditoría
Se debe elaborar un plan para cada trabajo de auditoría también conocido

como plan de trabajo con un enfoque en riesgo que incluya el proceso o
unidad funcional y flujo de información, objetivos de la entidad, estructura
principales funciones de la unidad, principales productos y/o servicios que se
desarrollan en el proceso o subproceso, aspectos normativos para tener en
cuenta que impactan las actividades del proceso, principales hallazgos o
resultados de las auditorias anteriores, eventos de riesgo, áreas involucradas
en el proceso, identificación y valoración de riesgo.
Ejecución de la auditoría
Además de las actividades establecidas en la Guía de auditorías para las

entidades públicas de debe tener en cuenta la identificación de posibles
brechas y oportunidades de mejoramiento, evidenciar la supervisión del
trabajo de los auditores y la discusión y validación del informe borrador con el
líder del proceso
Comunicación de resultados (informe de auditoría)
El informe final de auditoría, las conclusiones del trabajo deben responder

clara y completamente a los objetivos planteados y estar sustentados en las
observaciones realizadas, esta actividad debe evaluar y contribuir a la mejora
de los procesos.
Seguimiento
Las unidades de control interno deben realizar seguimiento a los planes de

mejoramiento definidos por la entidad, los procesos claves de la gestión
institucional, asuntos que le sean solicitados por el representante legal,
requerimientos normativos. Para los seguimientos no se cuenta con una
metodología específica se considera que deben responder a un ejercicio
planeado, organizado y documentado.
162
7. LECTURA 6. GUÍA IDENTIFICACIÓN Y DECLARACIÓN DEL
CONFLICTO DE INTERESES EN EL SECTOR PÚBLICO
COLOMBIANO - V2 JULIO 2019 P49
7.1. GUÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y DECLARACIÓN DEL

CONFLICTO DE INTERESES EN EL SECTOR PÚBLICO
COLOMBIANO
163
Marco de Referencia
El marco de referencia hace mención a la intervención del estado en el
conflicto de intereses, desde una perspectiva en la que es necesario que el
mismo estado entre a diferenciar los tipos de conflicto en la que pueden estar
expuestos los servidores públicos. Con respecto a lo anterior es
imprescindible que el gobierno nacional adopte una posición radical, donde
regule normativamente y preventivamente las situaciones que afectan la
confianza y credibilidad del estado.
Dilema moral y el conflicto de intereses
Esta situación tiene que ver en la forma de actuar de los servidores públicos
en la función administrativa, en la que tienen cierta autonomía para aplicar
principios éticos en situaciones cotidianas en su labor. Esta acción de
respuesta exige entonces razonar moralmente, evaluar, ponderar o decidir
cómo actuar ante un determinado problema, reto, conflicto o dilema.
Ahora bien, se entienden los dilemas como situaciones en las que se juegan
valores o principios distintos e incluso contrapuestos y que, en ese sentido,
no tienen solución: no hay manera de resolverlos salvaguardando, en la
misma medida, ambos valores o principios contrincantes. Debe elegirse o
priorizarse uno de ellos en función de los fines del servicio público. La mayor
parte de los dilemas no se enmarcan en el ámbito legal, sino que hacen
referencia al campo cultural (creencias ideológicas, religiosas, de
comunidades indígenas, de género, etc.) en el que los servidores públicos
ejercen su labor.
Conflicto de interés
En Colombia, el concepto conflicto de intereses se encuentra definido en el

artículo 40 del Código Único Disciplinario –Ley 734 de 2002– y el artículo 11
del Código de Procedimiento Administrativo y de lo Contencioso
Administrativo –Ley 1437 de 2011–, los cuales señalan que el conflicto surge
“cuando el interés general propio de la función pública entra en conflicto con
el interés particular y directo del servidor público”. No obstante, aunque
existen otras definiciones complementarias que amplían y conceptualizan
este enfoque legal que son útiles a la hora de orientar la identificación del
conflicto de intereses y su declaración como mecanismo de gestión
preventivo del comportamiento de los servidores públicos.
164
En este orden ideas, una de las definiciones más sobresalientes está la de la
Organización Transparencia por Colombia, hace mención a que el conflicto
de intereses surge cuando un servidor público tiene un interés privado que
podría influir, o en efecto influye, en el desempeño imparcial y objetivo de sus
funciones oficiales, porque le resulta particularmente conveniente a él, o a su
familia, o a sus socios cercanos.
Adicionalmente, se han clasificado tres tipos de conflicto de intereses, así:
1. Cuando el servidor ya se encuentra en una situación en la que debe

tomar una decisión, pero, en el marco de esta, existe un interés particular
que podría influir en sus obligaciones como servidor público.
2. Cuando el servidor tiene un interés particular que podría influir en sus
obligaciones como servidor público, pero aún no se encuentra en aquella
situación en la que debe tomar una decisión. No obstante, esta situación
podría producirse en el futuro.
3. Cuando el servidor público no tiene un interés privado, pero alguien
podría llegar a concluir, aunque sea de manera tentativa, que sí lo tiene.
Características del conflicto de intereses
Las siguientes características pueden servir como guía para identificar una
situación de conflicto de intereses:
1. Implica una confrontación entre el deber público y los intereses

privados del servidor, es decir, este tiene intereses personales que podrían
influenciar negativamente sobre el desempeño de sus deberes y
responsabilidades.
2. Son inevitables y no se pueden prohibir, ya que todo servidor público
tiene familiares y amigos que eventualmente podrían tener relación con las
decisiones o acciones de su trabajo.
3. Pueden ser detectados, informados y desarticulados voluntariamente,
antes que, con ocasión de su existencia, se provoquen irregularidades o
corrupción.
4. Mediante la identificación y declaración se busca preservar la
independencia de criterio y el principio de equidad de quien ejerce una
función pública, para evitar que el interés particular afecte la realización del
fin al que debe estar destinada la actividad del Estado.
5. Se puede constituir en un riesgo de corrupción y, en caso de que se
materialice, generar ocurrencia de actuaciones fraudulentas o corruptas.
6. Afecta la imagen de transparencia y el normal funcionamiento de la
administración pública.
7.2. Materialización del conflicto de intereses y corrupción
165
Como se ha expresado anteriormente, la identificación, declaración y gestión
del conflicto de intereses son prácticas preventivas y complementarias a los
principios de acción basados en valores establecidos en el Código de
integridad. Por ello, es de suma importancia aclarar que el conflicto de
intereses no representa, en sí mismo, corrupción; sin embargo, estos sí se
constituyen en riesgos de corrupción o disciplinarios.
En el cuadro siguiente pueden verse las diferencias entre conflictos de

interés y corrupción.
Conflicto de Corrupción
interés (riesgo
de corrupción)
¿Qué es? Una situación Acción u omisión
voluntaria
¿Por qué se Interés particular Beneficio
produce? legitimo particular
¿Qué produce? Tendencia o Decisión o juicio
riesgo de sesgo ya segado
en el
juicio/decisión
profesional
(Oficina Antifrau de Catalunya, 2018)
Tipificación del conflicto de intereses según la normativa colombiana
De forma complementaria, en el marco jurídico colombiano ya se encuentran

identificadas en el trámite de actuaciones administrativas, disciplinarias,
judiciales o legislativas las situaciones de conflicto de intereses ante los
cuales se pueden ver avocados los servidores de las Ramas Ejecutiva,
Legislativa, Judicial y de los órganos de control.
Por ello, y teniendo en cuenta que una situación de conflicto de intereses no

se constituye de entrada como una falta disciplinaria o un acto de corrupción
y que, para evitar llegar a esto, los servidores están en la obligación de
declarar su impedimento para tomar la decisión sobre la cual entran en
conflicto, para ello el gobierno nacional ha dispuesto de toda una
normatividad definidas en el artículo 40 del Código Único Disciplinario –Ley
166
734 de 2002– y el artículo 11 del Código de Procedimiento Administrativo y
de lo Contencioso Administrativo –Ley 1437 de 2011 –Ley 1564 de 2012,
Cuyo propósito es aclararles a los servidores públicos aquellas situaciones
del conflicto en las cuales deben efectuar una declaración de impedimento
utilizando unos formatos para su debido proceso.
Si bien estas normas explican el grado de relacionamiento al que aplica la

situación de conflicto, el código civil colombiano ilustra los grados de
parentesco a los que hace referencia la constitución y la ley.
Así las cosas, se entiende que el parentesco de consanguinidad es la

relación o conexión que existe entre las personas que descienden de un
mismo tronco o raíz, o que están unidas por los vínculos de la sangre, y
parentesco de afinidad es la que existe entre una persona que está o ha
estado casada y los consanguíneos legítimos de su marido o mujer, y el
parentesco civil es el que resulta de la adopción, mediante la cual la ley
estima que el adoptante, su mujer y el adoptivo se encuentran entre sí,
respectivamente, en las relaciones de padre, de madre, de hijo.
¿Qué debo hacer si me encuentro en alguna de estas situaciones?
Los pasos a seguir si el servidor público se encuentra en alguna situación

que pueda catalogarse como conflicto de intereses son los siguientes:
Analice los casos sobre conflicto de intereses y la conducta sugerida a

seguir
Una forma para identificar situaciones de conflicto de interés es el

razonamiento basado en casos. por ello a continuación, se presenta un
ejemplo de una consulta realizada por un servidor público para su
orientación, y en la cual se le aclara si existe una situación de conflicto de
intereses, ya sea real, potencial o aparente.
Descripción de la situación
El director del Área Recursos Humanos de una entidad es designado como

uno de los integrantes del comité de selección de personal para un nuevo
proyecto.
Uno de los postulados a la vacante de asistente técnico es amigo suyo, dado

que es primo de su esposa; sin embargo, este dato no lo conocen los demás
miembros del comité de selección.
167
El director considera que esta relación no afectará su criterio en el proceso
de selección del personal, razón por la cual decide no apartarse del proceso.
Esta decisión la refuerza con el argumento de que la selección del personal
es una responsabilidad que le corresponde al área que dirige y a su plena
confianza en los criterios de los otros miembros del comité.
¿La situación podría ser considerada como un conflicto de intereses?

¿De qué tipo?
A pesar de que el director respete las opiniones de los otros miembros del
comité para seleccionar el personal idóneo, el hecho de tener una relación de
parentesco con uno de los postulados (relación con las partes) y de que sea
él quien lleve a cabo la selección y contratación, puede dar espacio a una
situación real de conflicto de intereses.
¿Qué debería hacer como servidor público?

Informarle al comité de selección que uno de los postulados es primo de su
esposa y, por tanto, declararse impedido para participar, específicamente, en
el proceso de contratación para la provisión del cargo de asistente técnico.
Para lo anterior puede hacer uso de los formatos para tales fines.
Tipo de conflicto
Aparente
7.3. Declare el conflicto de intereses.
En la segunda situación sin importar si el conflicto de intereses identificado

es real, potencial o aparente, el servidor deberá declararse impedido o
informar que se encuentra en esa situación siguiendo el procedimiento
establecido para tal fin:
 Enviar dentro de los tres (3) días siguientes al conocimiento de la

situación un escrito a su superior, donde relate los hechos e informe su
deseo de declararse impedido. En caso de no tener superior, a la cabeza del
respectivo sector administrativo.
 Dentro de los diez (10) días siguientes a la fecha de recibido el escrito
en mención, la autoridad competente deberá decidir si acepta o no el
impedimento. En caso de que lo acepte, deberá, además, determinar el
servidor quien se encargará de asumir la regulación, gestión, control o
decisión de la situación que dio pie al conflicto de intereses.
168
ANEXO 5 –PRESENTACIÓN LECTURA 6
8. LECTURA 7. GUÍA GESTIÓN DE EMPLEOS NATURALEZA
GERENCIA - V3 MARZO DE 2020 P56
8.1. Presentación
Las entidades comprender la importancia de este rol, la naturaleza de estos
cargos y la aplicabilidad de los lineamientos a las diferentes entidades y el
paso a paso, los elementos básicos de la gestión del talento humano
169
adaptados a las particularidades de los cargos de naturaleza gerencial para
la definición de los acuerdos de gestión.
Dirigida principalmente a las áreas de talento humano de las entidades a las
que les aplica la Ley 909 de 2004.
Objetivo General:
Con el fin de consolidar la gerencia pública como eje fundamental del
desarrollo institucional de la administración pública.
Gerencia pública
1.1. Definición El artículo 47 de la Ley 909 de 2004:

Establece que los empleos de naturaleza gerencial son los que
conllevan un ejercicio de responsabilidad directiva en la
administración pública de la Rama Ejecutiva del orden nacional y
territorial.
Los cargos de gerencia pública son de libre nombramiento y
remoción.
La gerencia pública comprende todos los empleos del nivel
directivo de las entidades diferentes a:En el nivel nacional a
aquellos cuya nominación dependa del Presidente de la República.
En el nivel territorial, a los empleos de secretarios de despacho, de
director, gerente; rector de Institución de Educación Superior
distinta a los entes universitarios autónomos.
1.2. Empleos que la conforman:

Las funciones de los empleos de Gerencia Pública comprenden:
• Dirección general.
• Formulación de políticas.
• Adopción de planes, programas y proyectos.
8.2. Marco normative:
La normatividad asociada al nivel directivo está fundamentada en la

Constitución Política de 1991.La Carta Iberoamericana de la Función Pública,
bajo el nombre de “función directiva”.
170
La gerencia pública es abordada por primera vez en la Carta Iberoamericana
de la Función Pública2, bajo el nombre de “función directiva”. En ella se
definen lineamientos en materia de ingreso, desarrollo, evaluación de la
gestión y rendición de cuentas e incentivos, que posteriormente fueron
reglamentados en la Ley 909 de 2004.
La Ley 909 de 2004 integró los sistemas de mérito para el ingreso a los
empleos de libre nombramiento y remoción mediante la aplicación del
proceso meritocrático y la evaluación de los gerentes públicos, a través de
los acuerdos de gestión.
171
8.3. Campo de aplicación de la gerencia pública de acuerdo con la
naturaleza de la entidad.
8.3. Principios que rigen la gerencia pública:

Por ello, el artículo 48 de la Ley 909 de 2004 establece, una serie de
principios que deben regir el proceder de este grupo de servidores.
1. Los gerentes públicos están obligados a actuar con objetividad,
transparencia y profesionalidad en el ejercicio de sus funciones.
2. Los gerentes públicos deben formular en coordinación con los jefes

del organismo, las diferentes políticas públicas o las acciones
estratégicas a cargo de la entidad y son responsables de su
ejecución.
3. Los gerentes públicos deben diseñar, incorporar, implantar, ejecutar y

motivar la adopción de tecnologías que permitan el cumplimiento
eficiente, eficaz y efectivo de los planes, programas, políticas,
172
proyectos y metas formulados para el cumplimiento de la misión
institucional.
4. Los gerentes públicos deben formular con su equipo de trabajo, las

políticas públicas o las acciones estratégicas a cargo de la entidad y
serán responsables de su ejecución. El desempeño de los gerentes
públicos deberá ser valorado de acuerdo con principios de eficacia y
eficiencia.
Los gerentes públicos estarán sujetos a un sistema de evaluación de

la gestión que se establecerá reglamentariamente, mediante el
acuerdo de gestión.
8.4. Reglas de conducta:
Se han definido deberes y atribuciones para gerentes públicos,

especialmente en materia de restricciones para intervenir en política y
limitaciones para desempeñarse posteriormente en el sector privado y
público en áreas afines a su experiencia y competencias.
8.5. Gestión de los cargos de naturaleza gerencial:
Lineamientos que plantea la Guía de GETH.

La GETH se afiance desde la gerencia pública, pues este talento humano es
partícipe y actor fundamental en el proceso de consolidación de estos
lineamientos dentro de cada entidad y grupo de trabajo.
La gestión de este talento humano también se debe llevar a cabo a partir del
ciclo PHVA.
saber: planear, hacer verificar, actuar. De esta manera, se garantiza que la labor
de los gerentes públicos de las entidades se base en la planeación estratégica.
(segunda dimensión de MIPG) de la entidad y todas las actividades correspondan
al cumplimiento de los objetivos institucionales.
8.6. Planeación del talento humano gerencial:
Mediante esta planificación cada entidad realiza el estudio de sus
necesidades cuantitativas y cualitativas de los empleos de Gerencia
Pública, contrasta las necesidades detectadas con sus capacidades
internas e identifica las acciones que deben emprenderse para cubrir las
diferencias.
173
8.7. Fase de ingreso:
Competencias comunes:
Competencias de nivel directivo:
8.8. Fase del desarrollo:

 Inducción para los gerentes públicos
 Movilidad
 Gestión del rendimiento
 Pautas para la elaboración de un acuerdo de gestión
 Formalización
174
 Seguimiento y retroalimentación
 Evaluación
 Gestión de la compensación
 Bonificación por dirección
 Prima técnica
 Gestión para el desarrollo y gestión de las relaciones
humanas y sociales de los gerentes públicos
Fase de retiro:
Se trata de una decisión del nominador, teniendo en cuenta que los cargos
de gerencia pública hacen parte de los empleos de libre nombramiento y
remoción. Según la Ley 909 de 2004, la remoción de quienes ocupan estos
cargos “se efectúa mediante acto no motivado”.
Preguntas frecuentes:
• ¿Qué empleos del nivel territorial no se consideran de gerencia

pública?
No se consideran de gerencia pública, en el nivel territorial, aquellos
empleos que han sido considerados Alta Dirección Territorial, de acuerdo
con lo estipulado en el parágrafo del artículo del Decreto 785 de 2005, “por
el cual se establece el sistema de nomenclatura y clasificación y de
funciones y requisitos generales de los empleos de las entidades
territoriales que se regulan por las disposiciones de la Ley 909 de 2004.”
• ¿Quién debe evaluar el acuerdo de gestión?
El acuerdo de gestión debe evaluarlo el superior jerárquico del gerente
público. Esta función es indelegable.
• ¿Cuál es la vigencia de un acuerdo de gestión?
El acuerdo de gestión debe pactarse para una vigencia anual que coincida
con los períodos de programación y evaluación de la planeación
institucional. Puede haber períodos inferiores dependiendo de las fechas de
vinculación del respectivo gerente público.
• ¿Deben suscribir acuerdo de gestión los jefes de control interno?
No necesariamente, a partir de la entrada en vigencia de la Ley 1474 de
2011, los jefes de control interno de las entidades del orden nacional son
empleados de libre nombramiento y remoción designados por el presidente
de la República y los del orden territorial son de periodo fijo. Es decir, los
jefes de control interno no están obligados a concertar acuerdos de gestión.
• ¿Es posible concertar más de cinco (5) compromisos laborales?
Se sugiere que los compromisos acordados en el ejercicio de concertación
sean mínimo tres (3) y máximo cinco (5) por cada gerente público. Esto,
para focalizar los objetivos concretos y conseguir las metas establecidas.
175
Sin embargo, si en el ejercicio de planeación institucional se identifican un
número mayor de compromisos gerenciales, estos pueden ser tenidos en
cuenta siempre que sean de carácter estratégico.
ANEXO 6- PRESENTACION LECTURA 7
176
9. LECTURA 8. PLAN NACIONAL DE FORMULACIÓN Y CAPACITACIÓN
2020 - 20230 - ,MARZO DE 2020 P0
9.1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo explica busca explicar en que consiste el Plan Nacional de

Formación y Capacitación 2020 – 2030 y dar a conocer los diferentes pasos para
su implementación, las normas que lo reglamentan, con el fin de en tender la
importancia que tiene la capacitación del talento humano para un buen desarrollo
de la gestión pública.
177
Plan Nacional de Formación y Capacitación 2020 – 2030
Las reformas y modernización de las estructuras del estado colombiano también

necesitan que se esté mejorando continuamente con el fin de dar cumplimiento a
las nuevas necesidades de la comunidad.
1. Diagnóstico de la capacitación
Para implementar el plan nacional de formación y capacitación 20-30 se
hizo un censo para saber cual era el comportamiento de las entidades de la
rama ejecutiva del orden nación y territorial frente al formulario único
reporte de avances de la gestión FURAG para la vigencia 2018 de acuerdo
con los reportes de recursos invertidos en capacitación. El resultado se
puede ver en la figura uno (1) y la figura (2).
Recursos invertidos en formación y capacitación para los servidores públicos.

En la figura tres (3) se puede evidenciar que durante el 2018 se invirtieron 113.000
millones de pesos en jornadas de formación y capacitación distribuidas en 66.000
millones en el orden territorial y 47.000 millones en el orden nacional, con un
promedio en la vigencia de 299 millones de pesos por entidad en el orden nacional
y de 19 millones de pesos por cada organismo del orden territorial.
Periodicidad de los procesos de inducción y reinducción para los servidores de la

entidad.
La Figura 4 nos muestra el Momento de aplicación de la inducción durante la
vigencia 2018, para este año se reportaron 2.235 entidades (59%) que hicieron
inducción dentro del primer mes contados a partir de la posesión. 446 entidades
(12%) lo hacen dentro de los dos meses siguientes, 196 entidades (6%) dentro de
los cuatro meses siguientes, 81 entidades (2%) después de los cuatro meses
siguientes y 790 entidades (21%) NO realizan proceso de inducción a sus nuevos
servidores.
Priorización de necesidades y recursos invertidos en capacitación.

en la figura 6 se ve que 2.095 entidades (58%) reportaron que sí cuentan con las
evidencias relacionadas, 701 entidades (19%) reportan no haber realizado un
diagnóstico, 534 organismos (15%) afirman no contar con recursos para formación
y capacitación y 274 entidades (8%) no priorizaron las necesidades identificadas,
178
a pesar de contar con un diagnóstico. Ejes implementados en los programas de
aprendizaje institucional.
Servidores beneficiados en formación y capacitación por nivel jerárquico.

Recomendaciones de actores involucrados con el proceso de formación y
capacitación.
Componente estratégico
2. Visión.
La visión del Plan Nacional de Formación y Capacitación 2020 – 2030 es
contar con que las entidades del estado colombiano sean capaces de
aplicar procesos de formación y capacitación para el desempeño individual
e institucional, con cultura organizacional basada en la productividad, en la
gestión del conocimiento y la innovación, mediante el desarrollo de
competencias laborales en los servidores públicos que apunten a estas
premisas.
3. Objetivo general
el objetivo general establece los lineamientos para que las entidades
formulen sus PIC para la profesionalización de los servidores públicos, para
lograr un mejor desarrollo de la identidad y la cultura del servicio público y
de una gestión pública efectiva.
3.1 Objetivos específicos

 Establecer las orientaciones estratégicas en materia de
capacitación y formación de los servidores públicos.
 Determinar los procesos estandarizados para que las entidades

realicen los estudios técnicos que identifiquen las necesidades y
requerimientos de las áreas de trabajo y de los servidores
públicos para desarrollar la planeación, ejecución, seguimiento y
evaluación de la oferta de formación y capacitación.
 Generar las bases para el desarrollo de la identidad del servidor

público en una perspectiva de mediano y largo plazo, integrada a
la cultura organizacional de todas las entidades públicas.
179
4. Análisis normativo
Es un apoyo para el desarrollo de los lineamientos de este plan, y para las
entidades que generan una oferta institucional pública o interna de
capacitación para los servidores públicos.
4.1 La capacitación como derecho

Los procesos de capacitación para el sector público están orientados a
desarrollar y potencializar al talento humano en las entidades públicas. La
capacitación es planteada como un derecho laboral en la Constitución
Política de 1991 y en su artículo 53. La Ley 489 de 1998 determina que el
PIC como el ciclo de mejora continua de la gestión pública. Igualmente, La
Ley 909 de 2004 estableció que la capacitación está orientada al desarrollo
de capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias
fundamentales con miras a propiciar la eficacia personal, grupal y
organizacional, de manera que se posibilite el desarrollo profesional de los
individuos y el mejoramiento en la prestación de los servicios. Decreto Ley
1567 de 1998, por medio de la cual se crea el sistema general de
capacitación el cual establece cinco componentes:
1. Conjunto de reglas jurídicas y técnicas relacionadas con la definición
y alcance del Sistema.
2. Actores institucionales que guían, coordinan, regulan y ejecutan las

actividades relacionadas con la formación y capacitación.
3. Lineamientos de política (Plan Nacional de Formación y Capacitación)

e instrumentos de aplicación en las entidades públicas (planes
institucionales de capacitación).
4. Diferentes recursos que se dispongan sobre la materia y los

responsables para la implementación de planes institucionales de
capacitación en cada organización.
5. Conjunto de principios, objetivos y definiciones conceptuales de la

formación y la capacitación para el sector público.
4.2. Aseguramiento de la capacitación para todos los servidores públicos
180
La Ley 1960 de 2019, en su artículo 3, establece que todos los
servidores públicos vinculados con una entidad, órgano u organismo
tienen derecho a recibir
capacitación de la oferta institucional; siempre y cuando atienda a las
necesidades
detectadas por la entidad y a los recursos asignados.
4.3. Los colaboradores de la administración pública y la capacitación:

contratistas por prestación de servicios.
La Circular Externa 100-10 de 2014 expedida por Función Pública,
establece que los contratistas son considerados colaboradores de la
administración, por tanto, no tienen derechos sobre la oferta de
capacitación que haga la entidad por la cual se encuentran contratados,
pero si pueden incluirse en los programas de inducción y reinducción
que oferta cada entidad pública, además no se limita su participación
para la oferta pública que se genere de entidades como la ESAP, el
SENA o las entidades públicas que cuenten con dependencias de
formación para el trabajo o universidades corporativas que hagan una
oferta abierta a la ciudadanía.
4.4 Alcance del Plan Nacional de Formación y Capacitación.

Los lineamientos establecidos en este PIC son de obligatorio
cumplimiento para todas las entidades, órganos y organismos de la
Rama Ejecutiva del orden nacional y territorial, del nivel central o
descentralizado.
4.5 La capacitación analizada desde el marco legal del sistema educativo

colombiano.
El Decreto ley 1567 de 1998 estableció en su artículo 4° la definición de
la
capacitación como “el conjunto de procesos organizados, relativos tanto
a
la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido
por la ley general de educación.
5. Desarrollo de la capacitación en el sector público.
En este capítulo se aborda la importancia que tiene la formación y la

capacitación para mejorar el desempeño institucional, puesto que, al
asegurar los procesos y procedimientos se garantiza la calidad de los
181
bienes y servicios públicos que son el resultado de la gestión pública de
las entidades, órganos y organismos.
5.1 Qué se debe aprender para mejorar el desempeño de los servidores

públicos
El artículo 4 del Decreto 1567 de 1998 define de manera general a la
capacitación como un proceso estructurado y organizado para
desarrollar unas capacidades en diversas dimensiones.
la capacitación en el servicio público se requiere lo siguiente:
1. Establecer los conocimientos, habilidades y actitudes que debe poseer un
servidor público, desde las esenciales hasta llegar a lo más específico.
2. Identificar la brecha existente entre las capacidades que posee la persona
que llega al servicio público, que son producto de su educación, formación
profesional y de su experiencia; y las que requiere para desempeñar
óptimamente sus funciones.
3. Elaborar una oferta de capacitación a partir de las brechas identificadas.
4. Ejecutar la oferta a partir de procesos estructurados y organizados que
respondan a los criterios de la educación informal y la educación para el
trabajo y el desarrollo humano (objetivos de aprendizaje, resultados del
aprendizaje, metodologías, plan de aprendizaje, desarrollo de la
competencia, recursos, etc.).
5. Evaluar los resultados obtenidos en términos de eficiencia (económica y
tecnológica) y eficacia (calidad del resultado en función del desempeño
individual y colectivo).
5.2 El aprendizaje organizacional.

se puede evidenciar mediante Figura 12. Esquema de aprendizaje organizacional
para entidades públicas, la Figura 13. Visión tradicional y visión desarrollista13 de
la capacitación para el sector público.
6. Priorización temática, estructura y propósito.

La visión de futuro es la identidad del servidor público que se quiere forjar a través
de la formación y la capacitación, soportada en una serie de variables tales como:
 Política de Estado
 Cultura de la ética, la probidad y la integridad
 Los valores del servidor público
 La visión de desarrollo y equidad
182
6.1 Eje 1. Gestión del conocimiento y la innovación.
La gestión del conocimiento y la invasión se dispone de acuerdo con los ejes
establecidos en el Manual operativo del MIPG.
 Generación y producción
 Herramientas para el uso y apropiación
 Analítica institucional
 Cultura de compartir y difundir

6.2 Eje Creación de valor público
la capacidad que tienen los servidores para que, a partir de la toma
de decisiones y la implementación de políticas públicas, se genere
satisfacción al ciudadano y se construya confianza y legitimidad en
la relación Estado-ciudadano público
6.3 Eje 3. Transformación digital.

Según el CONPES 3975 (Departamento Nacional de Planeación,
2019) se adoptó la política nacional para la transformación digital,
con el fin de aumentar la generación de valor social y económico a
través del uso estratégico de tecnologías digitales.
6.4 Eje 4. Probidad y ética de lo público
7. Formación de directivos públicos
Este Plan de busca que la formación del directivo público no se vea

como un “proceso terminado”, pues la experticia que posee se
puede reforzar constantemente en la medida que la dinámica social,
económica, cultural y tecnológica así lo exijan.
7.1 Programa de alta gerencia del Estado
Ley 489 de 1998 adoptó el sistema de desarrollo administrativo

como una estrategia de mejoramiento permanente de la gestión
183
pública y dentro de este se encuentra la capacitación como
estrategia para el perfeccionamiento de habilidades de los
servidores públicos. la Subdirección de Alto Gobierno (SAG) de la
Escuela Superior de Administración Pública (ESAP) capacita a los
servidores públicos de la alta gerencia de la administración pública,
con el fin de informar, actualizar y llevar a cabo la inducción a la
administración pública a quienes entran a formar parte del cuadro
administrativo del Estado en la Rama Ejecutiva.
7.2 Programa de desarrollo de capacidades para el liderazgo en el sector

público
Anexo A. Fases para el diseño del programa de formación y actualización de

liderazgo.
 Fase 1. Diagnóstico
 Fase 2. Plan de desarrollo de competencias del directivo público
 Fase 3. Seguimiento y evaluación
184
10. LECTURA 9. DOCUMENTO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL
TH - TOMO I - SEPTIEMBRE 2020 P54
10.1. Empleo público: contexto y metodología para la planeación

estratégica del talento humano en el Estado colombiano
Es una herramienta utilizada por las áreas de talento humano, o de quienes hagan
sus veces, para establecer los canales a través de los cuales deben intervenir
sobre la gestión del talento humano.
Se encuentra enmarcada en las políticas públicas de talento humano dirigidas al

campo laboral, educativo y de empleo público.
Objetivo de las políticas: Mejorar el desarrollo del talento humano en el sector

público del país.
Son una herramienta significativa al momento de determinar el cumplimiento de

las metas institucionales, en especial, el mejoramiento del desempeño de las
entidades.
Es importante tener claro el contexto de las políticas laborales del sector público. A
la hora de establecer un punto de partida de la planeación estratégica del talento
humano público.
Principales instrumentos:
 La caracterización de los empleados públicos

 Las herramientas tecnológicas
 La coordinación de los recursos financieros
Son elementos indispensables y el corazón de la metodología de planeación.
185
1. ¿Por qué es importante la planeación estratégica del talento humano en el
sector público?
Fundamental para:
 La orientación a resultados de las entidades públicas

 La articulación interinstitucional
 La toma de decisiones en términos de políticas públicas
Planificar consiste en construir una visión ideal a la que se espera llegar en un

plazo determinado a partir de la situación actual. El escenario ideal sucede a
mediano y largo plazo.
Para la formulación del Plan Estratégico del Talento Humano se deben tener en
cuenta los componentes de la planeación estratégica institucional:
 Visión
 Valores
 Objetivos
 Tiempo (para cumplir los objetivos)
El corto plazo son las acciones que se desarrollan en el término de una vigencia
fiscal, este corto plazo se ve reflejado en el Plan de Acción que elaboran las
entidades públicas todos los años.
La elaboración del Plan Estratégico de Talento Humano está basada en algunos

de los principios básicos del modelo integrado de planeación y gestión (MIPG).
• Orientación a resultados
• Articulación interinstitucional
• Excelencia y calidad
• Toma de decisiones basada en evidencia
• Aprendizaje e innovación
• Enaltecimiento del servidor público
• Compromiso
• Acompañamiento gradual
• Estandarización
• Mejoramiento continuo
186
2. Información y contexto requerido para la planeación estratégica del
talento humano en el sector público
La (GETH) se fundamenta en los pilares del empleo público:
 El mérito: esencial para la vinculación y la permanencia en el servicio

público
 Las competencias: eje a través del cual se articulan los procesos de TH
 El desarrollo y el crecimiento: los servidores públicos aporten lo mejor de
sí en su trabajo y se sientan partícipes y comprometidos con la entidad
 La productividad: es la orientación permanente hacia el resultado
 La gestión del cambio: la disposición para adaptarse a situaciones nuevas
 La integridad: valores con los que deben contar todos los servidores
públicos
 El diálogo y la concertación: interacción entre todos los servidores
públicos con el propósito de lograr acuerdos para obtener resultados
óptimos
Herramientas de recolección de información para la toma de decisiones sobre la

GETH:
• El sistema de información y gestión del empleo público (SIGEP), en sus dos

versiones
• El formulario único de reporte de avances de la gestión (FURAG)
• La matriz de gestión estratégica del talento humano (MGETH)
• El Plan de Acción de la GETH (gestión estratégica del talento humano)
• El diagnóstico de necesidades de aprendizaje
• La medición del clima aboral y cultura organizacional
• Diagnóstico / informe de seguridad y salud en el trabajo
• El reporte del Plan Anual de Vacantes (PAV)
• La encuesta sobre el ambiente y desarrollo institucional (EDI)
• Encuesta de desarrollo e innovación tecnológica (EDIT)
Sistema de información y gestión del empleo público (SIGEP)
Contiene información de carácter institucional tanto nacional como territorial: tipo

de entidad, sector al que pertenece, conformación, planta de personal, empleos
que posee, manual de funciones, salarios, prestaciones, etc.
187
Brinda la posibilidad de tener sistematizada la información de la hoja de vida de
los servidores públicos y contratistas. Es fuente primaria para tener información
confiable sobre su talento humano y para alimentar el proceso de planeación
estratégica.
Las entidades deben:
• Registrar a cada servidor público y contratista, antes de su vinculación

• Mantener actualizada la información del servidor público o contratista
• Desvincular del sistema al servidor público al momento de finalizar la
vinculación o de liquidar el contrato
• Mantener actualizada la información de la planta de personal.
• Revisar que la información que se ve reflejada en el portal del SIGEP esté
debidamente actualizada.
Formulario único de reporte de avance de la gestión (FURAG)
Captura, monitorea y evalúa la gestión, el desempeño institucional y los avances

sectoriales e institucionales en la implementación de las políticas de desarrollo
administrativo de la vigencia anterior al reporte.
La medición se hace mediante un procedimiento estadístico que realiza lo

siguiente:
 Se recolecta información de las entidades sobre la implementación de las

políticas. Mediante el FURAG
 Posteriormente, se procesa esa información estadísticamente y se calcula
el índice de desempeño institucional (IDI)
 Luego de tener los resultados la entidad debe diseñar e implementar
acciones concretas de mejora
Matriz de gestión estratégica del talento humano (MGETH)
Busca identificar el estado actual de la gestión en lo relacionado con el talento

humano en el marco del modelo integrado de planeación y gestión (MIPG).
Establece que el Plan de Acción permite a la entidad avanzar en los niveles de

madurez de la GETH.
188
Contar con la información oportuna y actualizada les permitirá a las entidades
tener insumos confiables para realizar una gestión que realmente tenga un
impacto en la productividad de los servidores y, por ende, en el bienestar de los
ciudadanos.
Al finalizar el ejercicio, la entidad deberá fortalecer los puntos en los que se tienen
buenas prácticas o en los que el resultado se encuentra en consolidación, y
proponer acciones de mejora en los que se encuentra en un nivel básico o de
transformación.
189
10.2. Ruta de la felicidad: la felicidad nos hace productivos
Cuando el empleado es feliz en el trabajo tiende a ser más productivo, aunque

muchos jefes y entidades no sean conscientes de ello es importante que el
trabajador cuente con condiciones laborables favorables que le hagan sentir
satisfecho. Por ello es necesario que desde la institucionalidad se genere
conciencia sobre la importancia del bienestar del trabajador, ahí es donde los
mejores lideres aparecen pues son capaces de inspirar a los empleados, son
amables y los animan a cuidarse.
10.3. Ruta del crecimiento: liderando talento
Para lograr las metas organizacionales es necesario contar con el compromiso de

las personas y para ello se deben propiciar espacios de desarrollo y crecimiento.
No siempre los líderes apoyan y fomentan el crecimiento de las personas a su
cargo.
190
10.4. Ruta del servicio: al servicio de los ciudadanos
El objetivo es lograr que la atención al ciudadano mejore continuamente y los

índices de satisfacción crezcan. Es así que gestionar los diferentes componentes
del talento humano, debe conducir a que los indicadores de mejoramiento del
servicio al ciudadano sean cada vez más positivos.
10.5. Ruta de la calidad: la cultura de hacer las cosas bien
La calidad de los productos y servicios que ofrece el estado están determinados

por la satisfacción del ciudadano. Para lograr la calidad se debe buscar que las
personas siempre hagan las cosas bien.
10.6. Ruta del análisis de datos: conociendo el talento
El primer y mejor lugar para que RRHH se haga valer es asegurar que las
diferentes personas de una empresa están distribuidas y organizadas de manera
correcta, así como dirigidas por mandos inspiradores. Es así como conocer la
mayor cantidad de información posible acerca del talento humano con el que se
cuenta permitirá tomar decisiones y diseñar estrategias que permitan impactar el
desarrollo, el crecimiento y el bienestar de la gente.
Plan de Acción
La entidad deberá identificar los factores por intervenir junto con su propuesta de
mejora y establecer un plazo en el tiempo y un responsable. El proceso finaliza
con la ejecución del Plan de Acción establecido. Las acciones realizadas deberán
reflejarse en un mayor nivel de madurez de la entidad
191
A. Diagnóstico de la necesidad de aprendizaje
Del diagnóstico de necesidades de aprendizaje surgen procesos de innovación en

temas de conocimiento. Se puede deducir que al hablar de la capacitación en el
servicio público se requiere lo siguiente:
 Establecer los conocimientos, habilidades y actitudes que debe poseer un

servidor público
 Identificar la brecha existente entre las capacidades producto de la
educación, formación profesional y de experiencia
 Elaborar una oferta de capacitación a partir de las brechas identificadas
 Ejecutar la oferta a partir de procesos estructurados y organizados que
respondan a los criterios de la educación informal y la educación para el
trabajo y el desarrollo humano
 Evaluar los resultados obtenidos en términos de eficiencia
B. Clima laboral y cultura organizacional
192
Permite determinar el medio ambiente humano, es decir, el entorno laboral en el
que viven los empleados públicos, esto es determinante en su comportamiento al
interior de la entidad
10.7. Plan Anual de Vacantes (PAV)
Permite conocer cuántos cargos de carrera administrativa se encuentran

disponibles en el sector público, además, facilita la planeación de los concursos de
méritos adelantados por la Comisión Nacional del Servicio Civil (CNSC)
Al igual que el PAV, la Ley 909 de 2004 establece el Plan de Previsión de

Recursos Humanos, con estas dos herramientas, y con base en la información
actualizada en el SIGEP, la entidad podrá planear la administración de su capital
humano en el corto, mediano y largo plazo
Una última herramienta que hace parte de la información base para el desarrollo
de la GETH corresponde a los manuales de funciones de las entidades. Estos
documentos establecen los perfiles, requisitos, funciones y competencias de los
empleos públicos de la planta de personal de una entidad, con esto, la GETH es
más eficiente
10.8. Metodología para el desarrollo de la planeación estratégica del talento

humano en el sector público
Elementos clave para una adecuada planeación estratégica del talento humano:
 Contar con el Acto Administrativo de la entidad para la definición y el

alcance de los objetivos estratégicos. Esto ayuda a delimitar los grupos de
valor, productos, bienes, servicios y competencias, entre otros
 Incluir las metas e indicadores asociados a la entidad que se encuentren

consignados en el Plan Nacional de Desarrollo (PND), Plan de desarrollo
departamental, distrital o municipal, según corresponda, para alinear las
necesidades de recursos financieros, físicos y de talento humano a lo que
la entidad debe hacer por designación del plan de desarrollo vigente.
La metodología propuesta para el desarrollo de la planeación estratégica del

talento humano en el sector público se compone:
193
10.9. ¿Cómo y para qué elaborar una visión del talento humano en su
entidad?
Para MIPG el activo más importante con el que cuentan las entidades públicas es
el talento humano, en tanto es quien ejecuta no solo el resto de las políticas que
componen el modelo, sino, también, todos los bienes, servicios y productos para
los distintos grupos de valor.
Es importante mencionar que para que exista un verdadero enfoque de GETH,

este debe surgir y ser apoyado por la alta dirección de la entidad, pues, su éxito
depende de la disposición que tengan los tomadores de decisiones en las
entidades para desarrollarla.
De aquí la relevancia de que las áreas de talento humano, o quienes hagan sus
veces, se encuentren ubicadas lo más alto jerárquicamente que sea posible dentro
de la estructura organizacional
Para la construcción de esta visión se sugiere contar como mínimo con los
siguientes elementos:
 Elementos destacables del diagnóstico que aportan ideas de largo plazo en

la gestión del talento humano: aquí se deben incluir los resultados más
relevantes producto de la aplicación del instrumento de autodiagnóstico de
gestión estratégica del talento humano (GETH) y de la medición del
formulario único reporte de avances a la gestión (FURAG)
 Elementos destacables de otros referentes de planeación de largo plazo en
materia de talento humano: en este paso se deben incluir, todas las otras
fuentes de información sobre diagnósticos de talento humano que tenga la
entidad a su disposición
 Resumen de expectativas del futuro de la entidad respecto de su misión y
cuál es la relación con el talento humano: corresponde a la síntesis de los
numerales I y II y la manera como el PETH responde de forma efectiva a la
misión y necesidades de la entidad.
10.10. Elaboración de objetivos estratégicos: lo que se busca lograr en el

largo plazo
194
Son aquellos que se plantean desde el nivel directivo y organizacional y están en
estrecha relación con la visión de talento humano, la misión de la entidad, las
necesidades de los grupos de valor y los valores del servicio público.
Estos deben ser realizables en un periodo de tiempo establecido, por lo que su

formulación debe plantearse en términos coherentes, precisos, medibles y con
alcance definido.
Propósitos fundamentales:
• Materializar las estrategias que le permitan a toda la entidad y sus distintos

equipos de trabajo ponerse de acuerdo sobre lo que se debe lograr en
términos de talento humano
• Establecer metas e indicadores para su cumplimiento
• Construyen sincronía dentro de la entidad, pues no van a generar
duplicidad en los procesos y unifican información
Se deben establecer objetivos que especifiquen las estrategias que se van a

emplear para el desarrollo de sus servidores, así como indicadores que permitan
medir su productividad y las competencias comportamentales asociadas a su
cargo
Recomendaciones para el diseño de sus objetivos estratégicos:
 Se deben definir los objetivos de acuerdo con las necesidades de la propia

entidad y, de ser el caso, las del sector
 No establecer más de un objetivo estratégico por ruta de la GETH en cada
vigencia
 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica
 Redactar clara y correctamente los objetivos
 Llevar los objetivos a un tablero de control y hacerles seguimiento.
 Los objetivos no deben contradecirse entre sí
Elaboración de estrategias
Se trata de identificar los medios, las acciones y los recursos para estructurar un
esquema de operación explícito y medible:
195
 Punto de encuentro entre la política de talento humano, las demás políticas
del MIPG y las políticas misionales de la entidad
 Para cada estrategia es necesario identificar los problemas enunciados en
cada ruta, las posibles alternativas de solución y el análisis de dichas
alternativas.
 La primera estrategia debe responder a la ruta de análisis de la información.
Es necesario contar con información actualizada, veraz y completa en el
SIGEP
 Cada estrategia debe responder a las demás rutas de GETH (crecimiento,
calidad, servicio y felicidad).
 Autodiagnóstico, resultados y Plan de Acción (si se tiene) de los
lineamientos de GETH
Identificación de acciones y vinculación de recursos a partir de programas

de gestión estratégica del talento humano
Se pueden expresar en la elaboración de objetivos específicos estos se derivan de

los estratégicos, pero su ejecución es en un tiempo menor.
Cada objetivo específico debe estar relacionado con un tema o componente de la
GETH como, por ejemplo: capacitación, bienestar e incentivos, seguridad y salud
en el trabajo
La importancia de su definición radica, entre otros elementos, en:
 Son la ruta a seguir en la GETH

 Fomentan la comunicación y trabajo en equipo.
 Señalan y desarrollan los medios para alcanzar dichos objetivos
 Facilitan la evaluación del Plan Estratégico de Talento Humano (PETH)
 Definen una estructura y organización clara de actividades, responsables y
tiempos de ejecución
Para la definición de objetivos específicos hay que tener en cuenta:
• Identificar y tener claros los objetivos estratégicos

• Deben ser cuantificables y medibles
• Deben establecer un alcance en tiempo y campo de aplicación
• Deben ser realistas
• Deben constituir un reto o desafío para la entidad
• Deben tener un vínculo claro con uno de los objetivos estratégicos
196
• Deben tener claro el límite de recursos (físicos y financieros) para su
ejecución
• Deben plantear soluciones para una problemática puntual
• Deben seguir un lineamiento metodológico que se exprese en resultados, y
se componen de varias etapas, cuya superación es en un corto y mediano
plazo.
Criterios que permiten priorizar técnicamente los objetivos (se pueden incluir más):
• Plan Nacional de Desarrollo, departamental, distrital o municipal

• Plan Sectorial
• Plan Institucional
• Cierre de brechas
• Aumento en los indicadores de desempeño institucional, y
• Cultura y cambio organizacional
Formulación de indicadores (producto y resultado) en función de cada

programa y sus respectivas actividades y tareas
Los indicadores pueden ser de tres tipos:
Gestión: cuantifica los recursos físicos, humanos y financieros que se necesitan

en el desarrollo de las actividades y mide la cantidad de acciones, procesos,
procedimientos que se deben realizar en cada etapa de implementación.
Producto: cuantifica los bienes, servicios y cambios producidos a partir de una

determinada intervención
Efecto/resultado: mide los cambios positivos sobre la población objetivo gracias a

la intervención realizada
Pasos para la formulación de los indicadores:
• Identificación del objetivo cuyo cumplimiento se quiere verificar y la política,

programa o proyecto al cual se asocia
• Definición de la tipología del indicador de acuerdo con el nivel de cadena de
valor en el que se ubique el objetivo
• Redacción del indicador (objetivo a cuantificar + condición deseada del
objeto) de acuerdo a la estructura del objetivo
197
• Selección de indicadores claros, relevantes, económicos, medibles y
adecuados
• Elaboración de la hoja de vida del indicador con información de
identificación, programación y seguimiento
198
11. LECTURA 10. PLAN NACIONAL DE COMPETENCIAS LAB SECTOR
PÚBLICO MARZO 2021 P150
11.1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene por objeto desarrollar un resumen ejecutivo del texto
denominado Plan Nacional de competencias laborales en el sector público, de la
dirección de empleo público de la función pública, para la materia denominada
seminario de la gestión del talento humano, en este sentido este es un instrumento
orientador que le permite a las entidades de la rama ejecutiva implementar
competencias laborales específicas para cada cargo, cabe señalar que se
fundamenta en la ley 909 de 2004 en el decreto reglamentario 16 de 2005 al igual
que el decreto 815 de 2018; este documento consta de 5 partes que muestra las
bases para lograr un plan de competencia laboral ideal así; primer punto se
encuentra la fundamentación teórica luego en el segundo se describen los 3 ejes
del plan donde incluye metodología aplicabilidad, competencias propias
construcción de empleos tipo, los cuadros funcionales y sus fases de construcción
y en el apartado tercero las metodologías para el desarrollo de las competencias
laborales, el diseño de programas de capacitación y en el cuarto apartado se
incluyen los lineamientos de la comisión intersectorial para la gestión de los
recursos humanos, para entender la articulación con el plan en el sector público y
por último tenemos las conclusiones y recomendaciones.
Teniendo en cuenta que la Administración Pública es la encargada de la

planeación, gestión, ejecución y evaluación de los procesos a cargo del Estado y
también es responsable de la gestión del talento humano para conseguir las metas
y desarrollo de las políticas públicas por tanto surge la necesidad de precisar las
competencias laborales las cuales se refieren a la diversidad de capacidades que
poseen los individuos para aplicar su saber técnico en el desarrollo de sus
actividades dentro de esa entidad, por tal motivo surge este instrumento para
lograr no sólo la eficacia sino también la eficiencia en este diseño, de empleos tipo
y cuadros funcionales que permite prestar un mejor servicio a la sociedad y
cumplir los objetivos de las entidades.
199
11.2. MARCO CONCEPTUAL
La administración pública es la encargada de la planeación, gestión, ejecución y

evaluación de los procesos a cargo del Estado. Por mandato constitucional, la
función pública colombiana debe estar orientada a resultados y, para ello, es
necesario el diseño de la cadena de valor (insumos, mapa de procesos, productos
efectos e impactos) que, de manera organizada, contribuyan al cumplimiento de
los fines esenciales del Estado. En ese sentido, la administración pública también
es la responsable, entre otros aspectos, de la gestión del talento humano con el
que cuenta para la consecución de sus metas y el desarrollo de las obligaciones a
su cargo.
Las condiciones de calidad y oportunidad del que hacer público dependen, en gran
medida, de la planeación, desarrollo y fortalecimiento de los aspectos asociados al
ciclo de vida de los servidores públicos ingreso, desarrollo y retiro.
Se establecen las competencias laborales, se refieren a la diversidad de

capacidades que poseen los empleados públicos para aplicar su saber técnico y
afrontar retos laborales en la toma de decisiones individuales que, posiblemente,
afecten a un área, también, tienen que ver con las reacciones del trabajador para
resolver satisfactoriamente situaciones laborales relacionadas con sus tareas y
cumplir con los objetivos propuestos, el poder hacer, que corresponde a la
disponibilidad de medios y recursos requeridos para el desarrollo de las
actividades a cargo del colaborador.
las competencias pueden ser técnicas y comportamentales; Las competencias

técnicas corresponden a aquellos conocimientos, aptitudes y habilidades que son
requeridas para el desarrollo de un cargo; y las competencias comportamentales,
que se dividen en dos, las generales, que corresponden a aquellos
comportamientos que deben poseer todos los miembros de una organización; y
las que no pueden generalizarse debido a la especificidad de cada cargo, por lo
tanto, dependerán de la ubicación, naturaleza y funciones de cada empleo.
En cuanto a las variables visibles, estas se refieren a las habilidades que tienen
los individuos para hacer las cosas bien con cierto grado de facilidad y los
200
conocimientos relacionados con un área o tema específico. De otra parte, las
variables no visibles corresponden a características muy internas y personales de
los colaboradores, que son los valores o roles sociales entendidos como la imagen
proyectada que determina lo que una persona considera que es importante hacer
o no hacer, dependiendo de la percepción de quien lo esté observando; la
autoimagen, entendida como la manera en que una persona se ve a sí misma; los
patrones comunes de comportamiento, también conocidos como rasgos; y la
motivación, esta dependerá de los intereses personales, pensamientos y
preferencias que determinan la actuación de una persona.
el éxito del desempeño en los puestos de trabajo para el cumplimiento de metas y

objetivos dependen, en gran parte, de la correcta construcción del perfil de
competencias laborales en los diferentes cargos de la organización y de la
interiorización y el fortalecimiento que el individuo haga de estas actitudes durante
el tiempo que se desempeñe en el cargo.
En el sector público la competencia laboral se define como la capacidad de una

persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las
funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los
conocimientos
Ejes del Plan Nacional de Competencias Laborales en el Sector Público
El Plan Nacional de Competencias Laborales en el Sector Público, identifica los

componentes, para elaborar las herramientas enfocadas en la identificación de
competencias para cada uno de los cargos, y fortalecer o desarrollar dichas
competencias en los servidores públicos; por ello, se exponen los tres ejes del
plan, como son: el catálogo o diccionario de competencias, entendimiento y
construcción de empleos tipo y la elaboración de cuadros funcionales, los cuales
ayudarán a desarrollar diagnósticos y definir estrategias claras frente a las
necesidades reales de las competencias propias, comunes, por nivel y por área o
proceso transversal.
201
Eje 1. Diccionario y/o catálogo de competencias:
Permite conocer qué competencias se requieren para desempeñar un cargo y,

desde esa base, buscar el personal idóneo, también sirve para el fortalecimiento y
desarrollo de las competencias requeridas como son competencias propias,
competencias comunes, competencias por nivel, competencias por área o
procesos transversales para un ocupar un cargo en la entidad, así como para
hacer seguimiento a las competencias en la evaluación de desempeño.
El Decreto 815 de 2018 establece para el sector público unas competencias

comportamentales comunes a los servidores públicos y por nivel jerárquico que
deben ser incluidas cuando implementen los diccionarios de competencias
laborales en las entidades públicas. Del mismo modo, la Resolución 667 de 2018,
expedida por el Departamento Administrativo de la Función Pública, exhorta a las
entidades a adoptar las competencias funcionales para sus áreas o procesos
transversales. Teniendo en cuenta lo anterior, las entidades pueden incluir dentro
de su modelo de gestión estratégica del talento humano por competencias
laborales, aquellas competencias que consideren necesarias para el desarrollo de
las funciones asignadas a cada cargo, las cuales se reflejaran en el manual de
funciones del cargo.
Proceso de identificación de competencias propias
Cada entidad puede establecer la necesidad de competencias específicas para un

cargo, en dado caso, el área de talento humano deberá analizar las funciones,
procesos, procedimientos, misión y visión de la entidad, para así identificar
aquellas competencias laborales que son requeridas en el que hacer único de
cada entidad los cuales se dividen en los siguientes procesos de identificación de
competencias propias.
Análisis de la entidad
202
Cada una de las entidades públicas posee características únicas dentro de la
administración pública las cuales tienen funciones claramente definidas y se
desenvuelven en distintos contextos. Cada una de las entidades requiere
servidores públicos con competencias generales e igualmente especificas debido
a su función, por tal razón, es necesario identificar y tener claro de la entidad la
misión, la visión, los objetivos institucionales, y el contexto de la entidad.
Análisis de área o proceso
Es necesario analizar cada una de las áreas o procesos de la entidad, se identifica

el propósito del área funcional o proceso, las funciones asignadas, lo que se
espera de él, su quehacer, su contexto, entre otros aspectos, aunque algunas
funciones pueden ser similares las competencias pueden ser diferentes.
Relación funciones – conductas
Al realizar el análisis de funciones es necesario partir desde los empleos tipo para
facilitar la gestión de este paso. realizando una relación entre las funciones de
cada empleo tipo con las conductas que se esperan o se requieren para su
correcto desempeño.
Agrupación de conductas en competencias
Una vez identificadas todas las conductas asociadas con las funciones, resultará
más simple agrupar aquellas que sean similares por competencias
comportamentales o laborales.
Formalización de competencias
Al identificar la competencia específica deberá ser formalizada dentro del catálogo

de competencias de la entidad, identificando el cargo, las conductas asociadas y
su definición.
Metodología para la formalización de las competencias propias
203
Dentro del catálogo de competencias laborales es necesario formalizar cada
competencia propia de la entidad, para ello, deberán tener la siguiente estructura.
Título de la competencia
En este punto, la entidad debe identificar la competencia específica con un

nombre único, claro y conciso.
Definición de la competencia
Se debe dar una definición exacta de lo que significa o se entiende por esta
competencia para la entidad; si es posible, cite autores que soporten la definición.
Así mismo, se debe justificar por qué esta competencia es necesaria para la
organización.
Identificación de la competencia
Nivel jerárquico: identifica el nivel jerárquico del empleo o empleos a los que le
aplica esta competencia específica.
Área o proceso: identifica el área o proceso al que se encuentra asociado el

empleo o empleos a los que le aplica esta competencia específica.
Conductas asociadas
En este punto se debe definir la conducta asociada a la competencia, es decir, la

forma como se hace evidente u observable la tenencia de esta competencia.
Competencias comunes
El Decreto 815 de 2018, que modifica el artículo 2.2.4.7 del Decreto 1083 de 2015,
establece que las competencias comportamentales comunes a los servidores
públicos.
204
Competencias por nivel jerárquico
El Decreto 815 de 2018, el artículo 2.2.4.8 establece que las competencias

comportamentales por nivel jerárquico son las que, como mínimo, deben
establecer las entidades para cada nivel jerárquico de empleos.
Competencias por área o procesos transversales
La Resolución 667 de 2018, expedida por el Departamento Administrativo de la

Función Pública, adopta el catálogo de competencias funcionales para las áreas o
procesos transversales de las entidades públicas, estableció que, si bien a cada
área o proceso transversal se le asocian competencias comportamentales, se
debe tener claro que las contempladas en el Decreto 815 de 2018 constituyen las
mínimas que deben evidenciar los servidores públicos de la entidad y que las
competencias comportamentales relacionadas en este documento a las áreas o
procesos transversales pueden ser agregadas a los perfiles de los empleos de
cada dependencia, según sean necesarias y pertinentes, luego de haber realizado
un estudio de definición de las competencias.
Eje (2) la construcción de empleos tipo
A efectos de sustentar el sexto (6°) apartado; denominado la construcción de

empleos tipo, teniendo en cuenta lo establecido en la ley 909 de 2004 teniendo en
cuenta su definición así “los empleos tipo son la agrupación de empleos dentro de
una familia o área funcional tiene relación con las funciones y especialidad,
resultados en términos de aportes a la organización y niveles de responsabilidad
según los autores (Ramirez Hernandez & Martinez Bautista , 2017); y donde se
expondrá sus principales características de los empleos tipo.
metodología para la construcción de empleos tipo
205
Luego se tomará del apartado se presentan un modelo de 18 etapas las cuales se
explicarán brevemente de qué se trata cada ellas asi:
1. Identificar la unidad organizacional, estructura y subunidades de trabajo: en
esta etapa corresponde ubicar la unidad organizacional donde se incluye
(sector administrativo, área dependencia o proceso).
2. Reconocer la misión y competencia de la unidad organizacional: dentro de
esta etapa se debe tener la clara la misión las funciones, el modo, el
desempeño de las tareas, que ayudan al cumplimiento de los objetivos,
misión y visión.
3. Visibilizar el mapa funcional y las NCL asociadas a la unidad
organizacional: dentro de esta etapa podemos se hallan los mapas
funcionales de la organización lo que permite una relación entre las áreas y
las funciones.
4. Relacionar las NCL con los empleos de la unidad: se registran y clasifican
las competencias en cada una de las subunidades (procesos, áreas o
dependencias de la unidad) para la constitución de empleos tipo.
5. Establecer otros criterios adicionales de agrupación de los empleos: donde
la entidad define el nivel jerárquico de acuerdo con las NCL y la
denominación del empleo, propósito del empleo, los requisitos de estudio,
la experiencia, los núcleos básicos del conocimiento (NBC) y los grados del
empleo.
6. Agrupar los empleos de las subunidades de acuerdo con los criterios
establecidos: se organiza en dos etapas; en la primera se agrupan los
empleos de acuerdo con los criterios teniendo características similares,
parcial o similar y en la segunda, se selecciona la información de los
empleados teniendo en cuenta los criterios de agrupación.
7. Cotejar y unificar los descriptores de los criterios de agrupación que van a
representar los empleos tipo: Para esta se debe comparar y unificar por
criterios según: su nivel jerárquico, teniendo en cuenta si es director,
asesor, profesional, técnico o asistencial; su denominación de empleo tipo:
esto de acuerdo con la clasificación internacional unificada (CIUO) y la
clasificación nacional de ocupaciones (CNO) el decreto 1083 de 2015 en lo
que tiene que ver con roles de la oficina y competencias y requisitos
específicos para el empleo, o en el decreto 785 de 2005 la cual se refiere al
sistema de nomenclatura, de funciones y de requisitos generales de los
empleos de las entidades territoriales; su código: esta se establece de
acuerdo a la nomenclatura de empleos; también a su rango de grado
salarial; donde cada nivel indica la asignación básica mensual que
corresponderá al titular; su propósito; esta se redacta integrando un verbo y
que integre todas las normas de competencias laborales por ejemplo:
Desarrollar el diseño del empleo; luego vienen las normas de
competencias laborales estas no pueden ser más de cinco; criterios de
206
desempeño especifico y generales del empleo tipo: estos son los
relacionados con los sistemas integrados de la gestión del sector público;
los conocimientos esenciales, cada empleo requerirá los conocimientos
esenciales con inclusión de teorías, principios y normas técnicas, conceptos
y demás aspectos del saber, educación; y se refiere a los núcleos básicos
del conocimiento los cuales deben estar en concordancia con el sistema de
clasificación SNIES.
8. Caracterizar el empleo resultante de la verificación en el formato de empleo
y perfil ocupacional tipo por competencias; en esta se incluye 1) La
dimensión del empleo, teniendo una relación con los procesos que el
servidor y en los que el interviene, participación en comités, roles y tomas
de decisiones, recursos, recursos a cargo y riesgos. 2) Las competencias
comportamentales comunes y por nivel jerárquico establecidas en el
decreto 815 de 2018 que modifica el decreto 1083 de 2015. 3) Los
resultados esperados; el cual está relacionado con el cumplimiento de las
metas, y las evidencias de las normas de competencias laboral
9. Verificar empleos tipo; se efectúa una caracterización de los empleos tipo
para comprobar el área funcional o dependencia; y se tiene los siguientes
pasos; 1) identificar la estructura organizacional de la entidad, 2) preparar el
instrumento de verificación, 3) aplicar el instrumento, 4) analizar la
información y si coinciden los empleos se continua o si no se ajusta y así se
llega al resultado.
10. Avalar.
11. Resultado.
Eje 3 cuadros funcionales
En este apartado se explicaría qué son los cuadros funcionales teniendo en

cuenta la naturaleza, sus funciones y responsabilidades los conocimientos y
competencias, luego explicaríamos la metodología para la construcción de los
cuadros funcionales enmarcada en (11) etapas de la siguiente manera: Primero
ubicar las competencias, de acuerdo al área dependencia o proceso, segundo
identificar el empleo tipo, teniendo en cuenta también la familia de empleos los
niveles jerárquicos y las normas de competencia laboral, tercero ubicar el empleo
por nivel jerárquico, en éstas establecen de acuerdo a la unidad organizacional y
se ubican directivos, asesor, profesional, técnico o asistencial; cuarto elaborar la
matriz de caracterización del cuadro funcional; esto se hace con el fin de verificar
si es posible que se dé o no la movilidad entre ellos se debe tener en cuenta el
nivel jerárquico la denominación de empleo, los núcleos básicos del conocimiento
207
y los grados y las normas de competencias laborales; quinto realizar el análisis
comparativo; se hace el comparativo dentro de los diferentes empleos para incluir
semejanzas o diferencias que permitan la movilidad esto permite identificar
elementos comunes y diferentes del tipo de empleo; sexto estructurar el cuadro
funcional; con los resultados obtenidos se hace el formato el cual debe estimar un
largo mediano y corto plazo; séptimo verificar los cuadros funcionales; ésta se
hace con el objeto de determinar si se aplican o no a las entidades; octavo
resultado; con estos resultados se puede llegar a una conclusión que puede que
no estén de acuerdo y que deban ajustarse o verificarse; noveno; estructura del
cuadro funcional; efectuar el formato; decimo avalar y por último legitimar se
expide el acto administrativo.
Metodología para el desarrollo de las competencias laborales
En este apartado se tiene en cuenta 3 etapas que deben tener al momento de

elaborar el plan institucional de capacitación de la siguiente manera:
1) actividades previas al diseño de los programas de capacitación. Donde
menciona contar con las debidas normas de competencias laborales y se deben
adoptar normas y procesos transversales para lograr la estandarización; por otro
lado, estructurar el diseño de empleos y perfiles con base en el manual específico
de funciones, también se debe elaborar una matriz de normas de competencia
laboral para establecer el peso que se tiene las normas sobre el mismo.
2) diseño y capacitación: en ese apartado se hablará que se debe dar un nombre
como también se debe redactar la justificación del módulo en forma corta y definir
las unidades de aprendizaje también se debe redactar un objetivo en cada unidad
de aprendizaje también menciona que se deben elaborar tablas de saberes,
establecer evidencias de aprendizaje y definir las estrategias metodológicas de
aprendizaje del módulo entre otras.
3) que hacer es después de la capacitación, en esta última etapa se deben incluir
actividades para hacer un plan de mejoramiento e identificar el impacto de la
capacitación
208
Lineamientos de la Comisión Intersectorial para la Gestión del Recurso Humano
(CIGERH) y su articulación con el Plan Nacional de Competencias Laborales para
el Sector Público
La Comisión Intersectorial para la Gestión del Recurso Humano (CIGERH) fue

creada mediante el Decreto 1953 de 2012, la cual tiene a su cargo “la orientación
y articulación de las políticas, planes, programas y acciones necesarias para la
ejecución de la Estrategia Nacional de Gestión del Recurso Humano”
Entidades que componen la CIGERH, trabajan sinérgicamente para lograr el
progreso del país en materia de gestión del recurso humano, entre las cuales se
encuentran el Ministerio del Trabajo; el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo; el Ministerio de Educación Nacional; el Departamento Nacional de
Planeación (DNP); el Departamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE); el Ministerio Ciencia, Tecnología e Innovación (MINCIENCIAS); el
Departamento Administrativo de la Función Pública y el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA).
En este sentido, el Plan Nacional de Competencias Laborales, permite que las
empresas y a las entidades públicas, realicen la búsqueda del talento humano que
requiere para desempeñar cada uno de los cargos en sus diferentes niveles del
sector productivo, y llevadas al sector público donde se encuentra asociada a lo
que se está trabajando en la CIGERH actualmente.
De este modo, el Plan Nacional de Competencias Laborales les permitirá a las
instituciones educativas, revisar sus diseños y currículos, y les da la oportunidad
de alinear su oferta educativa con lo que realmente requiere el mercado laboral y
las necesidades específicas de cada empresa, entidad y sector; tanto del sector
productivo como del sector público, donde se necesita adquirir tanto en formación
académica como en el quehacer de sus funciones para ser eficientes en la mejora
de su labor.
Sistema nacional de cualificaciones (SNC)
209
El sistema nacional de cualificaciones, se evidencia en el Plan Nacional de
Desarrollo (PND) 2018 – 2022 en la línea de la “Alianza por la calidad y
pertinencia de la educación y formación del talento humano”, de acuerdo con el
Ministerio de Educación, son componentes del SNC: el marco nacional de
cualificaciones (MNC), el esquema de movilidad educativa y formativa, el
subsistema de aseguramiento de la calidad de la educación y la formación, la
plataforma de información del SNC, el subsistema de normalización de
competencias y el subsistema de evaluación y certificación de competencias.
Con todo lo anterior, la consumación de la mejora continua en el fortalecimiento de
las competencias laborales en cada empleo y profesión, es indispensable para la
formación del talento humano requerido, todo ello en aumentar la productividad del
país y de hacerlo más competitivo a nivel internacional, de igual forma, el sistema
educativo debe ser eje principal para responder a los requerimientos y las
necesidades del sector productivo, la sociedad y la sostenibilidad de las entidades
públicas que hacen parte integral del progreso de un país.
Las cualificaciones y la relación con el Plan Nacional de Competencias
Laborales para el Sector Público
Las cualificaciones son necesarias para agrupar las normas de competencias

requeridas para el desempeño de una ocupación, que permita organizar tanto las
necesidades del mundo laboral como de la misma educación con el fin de contar
con colaboradores triunfantes en su labor diaria, estas personas deben contar con
las competencias e idoneidad necesarias para desempeñar el cargo para el cual
se les contrata o vincula.
Por otro lado, la gestión del talento humano por competencias laborales, en el
sector productivo como en el sector público, y articulado con el sector académico,
permiten generar un capital humano competente, además, admite incluir el
conocimiento en la práctica, lo que facilita la adaptación al mundo laboral.
Del mismo modo, el Ministerio de Educación en sinergia con la CIGEH, vienen
trabajando en la construcción de una ruta metodológica para diseñar las
cualificaciones, lo cual es necesario e indispensable que el sector público trabaje
articuladamente con la CIGERH y las entidades que son actores principales en la
210
construcción del sistema nacional de cualificaciones y la certificación de
competencias laborales.
Las cualificaciones, compuesta por cuatro (4) etapas y once (11) fases como son:
Etapa 1. Caracterización del sector
 Planeación
 Preparación de datos, estudios del sector
 Cadena de valor Etapa
2. Medición de brechas de capital humano

 Análisis del mercado laboral, oferta educativa, prospectiva laboral,
indicadores de brechas de capital humano.
Etapa 3. Análisis ocupacional y funcional
 Estructuración del campo de observación
 Realizar análisis funcional Etapa
4. Diseño de la cualificación y configuración del catálogo

 Definir los elementos de la identificación de la cualificación
 Configurar y verificar el perfil profesional
 Determinar los referentes para la educación y formación
 Determinar requisitos de ingreso y regulación de la cualificación
 Organizar e incorporar las cualificaciones en el CNC
Clasificación nacional de ocupaciones y la relación con el Plan Nacional de
Competencias Laborales para el Sector Público
La clasificación nacional de ocupaciones se define como “La organización

sistemática de las ocupaciones existentes en el mercado laboral colombiano, que
utiliza una estructura que facilita la agrupación de empleos y la descripción de las
ocupaciones de una manera ordenada y uniforme”.
211
Esta clasificación sirve como herramienta de recolección, consolidación y
divulgación de información ocupacional que es útil para:
 La normalización del lenguaje ocupacional entre empleadores, trabajadores
y entidades de formación sea el mismo.
 La búsqueda de empleo y/o mano de obra a través de la implementación de
sistemas de intermediación laboral y orientación ocupacional.
 La investigación relacionada con el análisis del mercado laboral.
 Apoyo en la formulación e implementación de políticas de empleo,
educación, calificación y gestión del recurso humano.
Dado lo anterior, el sistema nacional de cualificaciones está conformado por el
marco nacional de cualificaciones; el subsistema de evaluación, certificación y
normalización de competencias laborales y por el subsistema de información del
mercado laboral, este último es el corazón que articula todo lo que se trabaja en el
sistema nacional de cualificaciones y toda la oferta educativa y formativa con las
necesidades del mercado laboral.
Por último, el Plan Nacional de Competencias Laborales para el Sector Público
será importante en la medida en que se articulen los conceptos anteriores con la
necesidad de que la oferta educativa responda efectivamente a las necesidades al
aparato productivo del país
212
11.4. CONCLUSIONES
 Conocer la aplicabilidad que desde la gerencia publica se puede dar para la

configuración de empleos tipo, cuáles son sus características, cual es la
metodología que se usa, y los pasos que se requieren para poder
implementarla.
 Reconocer como se definen los cuadros funcionales, la metodología para

su construcción es decir que etapas son necesarias para optar por este
instrumento y como es la metodología para el desarrollo de las
competencias laborales.
 La implementación de las cualificaciones en el sector público es un insumo

para para que las instituciones de educación superior, realice e implemente
una educación para el trabajo y la competencia laboral.
 La gestión del talento humano por competencias laborales, en su

articulación con el sector público y académico, permiten desarrollar un
capital humano eficiente y eficaz, lo que facilita la adaptación al mundo
laboral.
OBERVACIONES: SIN ANEXO
213
12. LECTURA 11. PROGRAMA NACIONAL DE BIENESTAR: SERVIDORES
SALUDABLES ENTIDADES SOSTENIBLES 2020-2022
12.1. INTRODUCCIÓN
La administración pública esta en continua transformación a lo que ha llevado a
asumir los retos de las nuevas practicas de un mundo competitivo y en constante
evolución, las organizaciones deben desarrollar dentro de la gestión estratégica
del talento humano competencias como gestión del conocimiento, el aprendizaje
continuo y la innovación.
Para la construcción del programa Nacional de Bienestar se realiza una búsqueda
sintética de estrategias que permitan generar impacto en las condiciones de vida
laboral en las diferentes entidades públicas, en la elaboración de estrategias se
priorizan puntualmente a incrementar el bienestar, la felicidad, la identidad del
servidor público y que contribuya al crecimiento sostenible de las entidades,
teniendo en cuenta que ellos son los más importante de las entidades públicas.
Dentro del diseño y formulación del programa juega un papel importante los ejes
del programa ya que representan el mejoramiento de la calidad de vida de los
servidores públicos de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, de
acuerdo con el propósito el Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022 establece que
la Función Pública a partir de estrategias como teletrabajo, bilingüismo, horarios
flexibles en la jornada laboral, voluntariado y otras que incentiven el bienestar y la
productividad de los servidores públicos que impacten en la eficiencia y gestión a
los servidores públicos, se les posibiliten una mejor calidad de vida.
El DAFP el Departamento Administrativo de la Función Pública a través de la
dirección de Empleo Público, es la entidad responsable de formular los
lineamientos en materia de empleo público y de gestión estratégica del talento
humano con miras a contribuir a la productividad, la eficiencia administrativa y la
generación de valor público.
214
12.2. Metodología para el diseño del Programa Nacional de Bienestar:
Servidores Saludables, Entidades Sostenibles 2020-2022.
Es un instrumento que permite desarrollar estrategias de bienestar, cuyo

propósito es el de contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los
servidores públicos en el marco de la gestión estratégica del talento
humano.
Este se desarrolla partir del siguiente diseño de programa
12.3. Método de recolección de la información
FUENTES DE INFORMACIÓN
Para la formulación del programa y los elementos que lo componen se
utiliza dos tipos de información, en la información primaria se encuentra
la normatividad vigente en relación con los programas de bienestar
como lo es el Decreto-Ley 1567 de 1998 y el Decreto 1083 de 2015; y la
información secundaria hace referencia a información formal e informal,
215
dentro de esta información formal tenemos el análisis de documentos y
literatura provenientes de publicaciones indexadas, artículos científicos,
libros e instrumentos diagnósticos e insumos de otras entidades
públicas del orden nacional, y la información informal se encuentran
artículos escritos por expertos en materia de desarrollo de bienestar
laboral y estrategias relacionadas publicados en periódicos o blogs de
los autores.
ESTRUCTURACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Es la información que se encuentra organizada y estructurada de
acuerdo con las normas de referenciación de la Asociación Americana
de Psicología (APA)
12.4. Método de Elaboración
ELABORACIÓN DEL DIAGNOSTICO

Es necesario realizar un diagnóstico utilizando como base los
instrumentos e información disponible dentro de las entidades públicas,
como los resultados de la Encuesta sobre Ambiente y Desempeño
Institucional (EDI) y el índice de desempeño institucional (IDI), Con el fin
de lograr una efectiva formulación del programa.
ELABORACIÓN DEL MARCO CONCEPTUAL

Es necesario definir los conceptos y concepciones que abordan el
bienestar laboral y su teoría, así como conceptualizar elementos como el
bienestar y su relación con la calidad de vida.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Y DATOS

realizar un análisis de la pertinencia de cada una de las tendencias y
aspectos y cómo estos elementos pueden ser integrados (en su
totalidad o modificados) dentro del presente programa.
12.5. Diseño y formulación del programa
DISEÑO DE LOS EJES DEL PROGRAMA

Los ejes del programa representan los aspectos que van a contribuir con
el mejoramiento de la calidad de vida de los servidores públicos,
216
además, se formularon de acuerdo con los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.
Eje 1 Equilibrio Psicosocial.
Eje 2 Salud Mental.
Eje 3 Convivencia Social.
Eje 4 Alianzas interinstitucionales.
Eje 5 transformación Digital.
DISEÑO DE LOS COMPONENTES DE CADA EJE

Los componentes se formularon de acuerdo con cada eje y cada uno de
los componentes está compuesto por un objetivo, los actores
involucrados, las estrategias o acciones para lograr su propósito y una
cuantificación de tiempo e indicadores.
12.6. Diagnóstico del bienestar de los servidores públicos en

Colombia
Se utiliza para lograr la efectiva formulación del programa para ello se

utilizaron insumos de varias fuentes para determinar los niveles, evolución y
estado actual de las entidades públicas en esta materia.
las fuentes de información usadas para la elaboración de este programa y

el análisis de los resultados:
12.7. Resultados de la Encuesta sobre Ambiente y Desempeño

Institucional (EDI).
Una encuesta dirigida a los servidores públicos que indaga sobre sus
percepciones en aspectos relacionados con el ambiente y el desempeño en
las entidades en las cuales prestan sus servicios, como una aproximación
para la medición del desarrollo institucional en el país.
Esta encuesta se realiza a los servidores públicos de las entidades del

orden nacional que hayan permanecido en la respectiva entidad por más de
seis (6) meses y su diseño muestral está dividido tres niveles: 1. directivo y
asesor; 2. profesional y técnico, y 3. asistencial; esto con el propósito de
conocer las perspectivas de los distintos niveles jerárquicos de las
217
entidades. La encuesta se realiza mediante el diligenciamiento de un
formulario electrónico a través del sitio web del DANE.
La EDI comprende dos ejes temáticos que se reflejan en el indicador de

ambiente institucional y en el indicador de desempeño institucional, los
cuales son pertinentes para este diagnóstico debido a las dimensiones y
aspectos que mide.
El indicador de ambiente institucional mide la percepción de los servidores

con respecto a las reglas, políticas y recursos disponibles en la entidad, y el
indicador de desempeño institucional también mide la percepción de los
servidores con respecto a la capacidad de la entidad para emprender
procesos relacionados con la gestión por resultados, rendición de cuentas,
promoción del bienestar social y prevención de prácticas irregulares.
12.8. Resultados de la medición del FURAG 2019, modelo integrado

de planeación y gestión (MIPG).
el formulario único de reporte y avance de gestión (FURAG), este es un
instrumento utilizado por Función Pública y los líderes de política, al menos
una vez al año El FURAG II recoge información con el fin de fortalecer la
toma de decisiones sobre la gestión - DOCUMENTO OFICIAL - 2 4 y el
desempeño de las entidades, con esta información pueden formular o
ajustar las políticas de gestión y desempeño institucional.
modelo integrado de planeación y gestión (MIPG) posee una herramienta

de autodiagnóstico que permite que las entidades realicen un ejercicio de
autovaloración de la implementación y el resultado de cada una de las
dimensiones del modelo y el uso de esta herramienta busca que las
entidades detecten sus fortalezas y debilidades en cuanto a su gestión
institucional y facilita la toma de decisiones orientadas al mejoramiento
continuo de la gestión de la entidad.
12.9. Resultados de las mesas de trabajo de bienestar
Las mesas de trabajo se llevan a cabo a finales de cada año con la

participación de entidades de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional y
Territorial, en donde se realiza conclusiones de acuerdo con los datos
obtenidos. estos mismos permiten conocer e implementar o incluir
actividades en los programas de bienestar.
218
12.10. Análisis del diagnóstico
La información contenida en esta sección refleja la importancia de la
implementación de programas efectivos de bienestar social, en tanto, partir
de la percepción de los servidores públicos permite reconocer de manera
más acertada las expectativas y preferencias que puedan tener sobre la
oferta de acciones y beneficios que les proveen las entidades.
En consecuencia, y teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico, se

establecieron cinco (5) ejes en el Programa Nacional de Bienestar que
permiten mejorar la calidad de vida de los servidores públicos y que las
entidades asuman con responsabilidad y compromiso el desarrollo de las
actividades en el marco de los programas de bienestar.
10.11. Marco conceptual
o Generalidades del bienestar

La noción del bienestar parte de la idea de que el Estado tiene la
responsabilidad de “proveer y satisfacer las necesidades básicas de
carácter económico, educativo, sanitario etc. Se entiende por bienestar la
provisión de bienes y servicios para la satisfacción de necesidades que
mejoren las condiciones de vida laboral de las personas.
Este planteamiento esta relacionado con la calidad de vida de las

personas, lo que comprende todos los ámbitos del ser humano, como el
personal, familiar, laboral y social, entre otros. Entonces, las entidades
públicas están llamadas a desarrollar programas de bienestar social
dirigidos a su talento humano con el propósito de mejorar su calidad de
vida desde el ámbito laboral.
Para mejorar las condiciones laborales de bienestar se traduce a empleos
mas productivos dentro de las organizaciones ya que se ha originado la
preocupación de la calidad de las entidades por ser más productivas y que
a su vez el interés del empleado pueda satisfacer sus necesidades, por
tanto que las organizaciones tengan de gran importancia sobre las
condiciones de bienestar y la productividad están directamente
relacionadas.
o Teorías sobre el bienestar
219
Una vez normalizada la protección social como condición mínima para el
trabajador, las diferentes tendencias y cambios en el mundo permitieron
que en la actualidad el bienestar laboral pueda ser abordado desde
muchas perspectivas.
En la literatura de Casales (2004), que cita a autores como Amérido
(1995), Campbell (1981), Rice (1982) y Michalos (1985), entre otros,
menciona cuatro tipos de teorías:
El enfoque ecologista
El enfoque económico del bienestar
El enfoque sociológico
El enfoque psicosocial.
o Bienestar en el marco de las nuevas tendencias laborales

hasta principios del siglo XXI el bienestar laboral en el marco de las nuevas
prácticas y tendencias en materia de desarrollo laboral empezó a ocupar la
atención de expertos y teóricos de la administración, como el trabajo
remoto, el teletrabajo y el home office, entre otros; que se refiere a aquellas
modalidades implementadas para los trabajadores que laboran en un
espacio físico diferente al de las organizaciones públicas y privadas, como
la casa o el trabajo en campo.
En los programas de bienestar están llamados a renovarse y plantear
nuevas alternativas apoyadas en herramientas virtuales, deben orientarse
a mantener el vínculo socioemocional del trabajador remoto o
teletrabajador con su entidad, mantenerlo motivado, comprometido y
productivo, incluyendo aquellas acciones orientadas a prevenir riesgos a la
salud física y mental.
o Transformación digital
La transformación digital ofrece elementos y alternativas que buscan el
desarrollo de análisis predictivos que permitan crear modelos para la
retención y el desarrollo del talento en los que el bienestar es un aspecto
fundamental, La transformación digital implica una mirada en el futuro
inmediato que además incide en la economía digital, donde las nuevas
tecnologías y las estrategias apoyadas en las TIC estén transformando
procesos de negocios y la creación de productos y servicios. Por
consecuencia su gran importancia en la transformación digital ya que
produce un cambio no solo en la economía, en la sociedad o en la entidad
pública, si no a todas las personas ya sean nativos digitales o nativos de
redes.
220
En las entidades es importante también que comprendan que la
información digital ofrece un valor agregado que radica desde la utilización
eficiente de estas herramientas informáticas, la construcción de una cultura
para su uso y beneficios, donde se crea un ecosistema digital en el que el
talento humano interactúa de forma dinámica con las herramientas
digitales y un manteamiento óptimo de los niveles de bienestar.
o Objetivos de Desarrollo Sostenible

La agenda global de la Asamblea General de las Naciones Unidas está
definida por los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), estos pueden
ser entendidos como un plan de acción integral a favor de las personas, el
planeta y la prosperidad.
son 17 los objetivos de Desarrollo Sostenible y 169 metas de carácter
integrado e indivisible y abarcan las esferas económica, social y ambiental
de todas las naciones en conjunto. Estos objetivos fueron formulados con
el fin de erradicar situaciones específicas que afectan a la población
mundial, por eso están enfocados en la eliminación de la pobreza, hambre,
SIDA y discriminación contra mujeres y niñas.
Para la implementación de los ODS la dicta el Consejo Nacional de Política
Económica y Social mediante el documento CONPES 3918 de 2018,
donde contiene las estrategias, metas, responsables y los recursos para el
cumplimiento de la agenda global, dicho documento identifica las áreas
donde se debe aumentar esfuerzos, define los alineamientos de políticas
para el cumplimiento de los ODS, determinas cuales son las entidades a
cargo y las pautas para la cooperación internacional y el trabajo entre
entidades.
Además de lo que establece el documento CONPES, las entidades están
llamadas a llevar a cabo las acciones institucionales orientadas por los
ODS.
uno de los ODS orientadores del presente programa es el tercero, salud y
bienestar, este objetivo expone que la buena salud es esencial para el
desarrollo sostenible.
El segundo de los ODS orientadores es el relacionado con la igualdad de
género.
El tercer objetivo orientador es el relacionado con el trabajo decente, la
Organización Internacional del Trabajo (OIT).
El cuarto objetivo orientador es el que tiene que ver con las alianzas para
lograr objetivos. corresponde al Departamento Administrativo de la Función
Pública la presentación de un programa que permita fortalecer la gestión
221
de las entidades públicas del orden nacional y territorial, además de
mejorar el desempeño, la productividad y la calidad de vida de los
servidores públicos del Estado.
10.12. Benchmarking, tendencias y buenas prácticas en materia de

bienestar
Análisis del bienestar: casos de algunos países en el sector privado y

público.
Para comprender cómo se desarrolla el bienestar en los diferentes ámbitos
laborales, se tomó como referente las experiencias de países como Chile,
Argentina, Brasil, Canadá y Reino Unido tanto en el sector público como en
el sector privado.
En primer lugar, se analizó el bienestar laboral en Chile, allí cada vez más
empresas están comprometidas con la promoción del bienestar y la salud
de sus empleados, puesto que asocian la productividad y la retención del
talento directamente a los planes de bienestar, al llevar a cabo acciones
que busquen mejorar el estado físico y psicológico de su talento humano
se mejora su calidad de vida, dado que esto les trae satisfacción y
motivación por consiguiente se disminuye la rotación, el número de bajas y
el ausentismo laboral.
En segunda instancia, el caso del bienestar laboral en Argentina puede
aportar nuevos elementos al presente programa, ya que, en el desarrollo
de la gestión del talento humano, se ha implementado la teoría de
psicología positiva, aspecto relacionado con el bienestar laboral, las
organizaciones buscan lineamientos que otorguen beneficios a los
empleados con el propósito de que estos respondan con motivación y
compromiso, la psicología positiva, se introdujo la figura y concepto de
gerente o gestor de felicidad como una respuesta al reclutamiento de
nuevas generaciones de empleados.
En tercer lugar, se estudia el caso de Brasil, que ha entendido la realidad
laboral por medio del análisis del contexto, procurando fortalecer los
recursos disponibles para los trabajadores a fin de afrontar situaciones de
conflicto y enfatizar en los aspectos positivos del trabajo cotidiano. El
bienestar psicológico como línea de investigación tiene como objetivo la
búsqueda de la realización personal por lo que sostiene que la satisfacción
de la vida nace al valorar la discrepancia percibida entre las aspiraciones y
los logros obtenidos, como un componente cognitivo, evaluado desde la
222
sensación de realización personal hasta la experiencia del fracaso o
frustración.
el caso de Canadá, donde las políticas de bienestar están dirigidas a
abordar la salud mental, garantizar la seguridad en el lugar de trabajo,
apoyar la diversidad y la inclusión, prevenir el acoso y gestionar los
conflictos de manera informal.
en quinto lugar, se revisó la experiencia de Reino Unido, donde las
políticas de bienestar están ligadas directamente a las estrategias de
liderazgo y a ser conscientes de cómo trabajan juntos los equipos y se
apoyan entre sí, lo que contribuye a mejorar el rendimiento y el bienestar.
En la revisión de experiencias sobre el bienestar, una mirada al sector
privado y sus mejores referentes pueden ofrecer elementos relevantes
para la formulación de este programa, gracias a que las empresas han
desarrollado sus propios programas encaminados a retener el mejor
talento o fidelizar el colaborador, generar valor, aumentar la productividad y
eficiencia administrativa.
o Análisis de la pertinencia de las tendencias de bienestar

laboral
Los programas Global Health son una de las tendencias más conocidas,
este tipo de programas no solo buscan el bienestar mediante la salud física
del empleado, sino que también integra la salud mental, lo cual se traduce
en un abordaje integral de la salud.
la tendencia de la gestión del bienestar es la creación de grupos y entornos
laborales saludables donde procura la búsqueda de espacios laborales
donde los empleados puedan expresarse libremente y desarrollar sus
capacidades.
Otra de las tendencias es la transformación digital, ha sido un tema que en
los últimos años ha estado en constante evolución, a raíz de la pandemia
de la COVID-19 ha cobrado toda la importancia y relevancia, por eso se
encuentra en su mayor auge. La transformación digital brinda una gran
variedad de acciones en el mundo laboral como la integración de nuevas
tecnologías en las entidades para mejorar sus funciones y la entrega de
bienes y servicios.
Entre otras tendencia encontramos las empresas saludables y sostenibles,
frente a esto la Asociación Española de Psicología Aplicada propone que
las prácticas de salud se deben generar la cultura que promueva políticas
saludables basadas en el modelo de empresa saludable y sostenible que
contiene tres pasos: 1) detección de enfermedades físicas y psicológicas,
223
2) evaluación de las condiciones laborales y del colaborador y 3)
intervención sobre los factores ambientales, psicológicos y sociales.
Por último, teniendo en cuenta que la institucionalidad colombiana está
orientada a resultados, es pertinente mencionar la tendencia a la
implementación de incentivos por resultados que busca la creación y
divulgación de incentivos para aquellos servidores que cumplan con los
objetivos propuestos.
 Programa Nacional de Bienestar 2020-2022

Es un instrumento técnico que proporciona lineamientos y
recomendaciones a las entidades del orden nacional y territorial en la
implementación de sus propios programas de bienestar, las entidades
contarán con un instrumento diagnóstico que les permitirá determinar la
prioridad de cada una de las actividades contenidas en el programa que
desarrollen.
10.13. Objetivos
 Objetivo general del programa

Generar condiciones y estrategias de bienestar laboral para los
servidores públicos que contribuyan al mejoramiento de su calidad
de vida y, que a su vez refleje el aumento de su productividad
gracias a la motivación, al crecimiento y al desarrollo profesional y
personal.
 Objetivos estratégicos
orientan las acciones propuestas para que los actores involucrados
adelanten las estrategias necesarias en el marco de la planeación y
la gestión integral del talento humano tales como los son:
 Realizar acciones de promoción y prevención
orientadas a la salud física y mental de los servidores
públicos mediante estrategias tanto virtuales como
presenciales.
 Adelantar acciones orientadas a fortalecer la cultura
organizacional y las buenas prácticas en los entornos
laborales, familiares y personales de los servidores
públicos.
224
 Desarrollar acciones encaminadas al equilibrio de la
vida laboral y familiar de los servidores públicos en
escenarios normales y de crisis.
 Implementar mecanismos de bienestar laboral por
medios virtuales en el marco de la transformación
digital.
o Ejes del Programa

Son cinco los ejes que componen el Programa Nacional de
Bienestar: el eje de equilibrio psicosocial; el eje de salud mental; el
eje de convivencia social y el eje de alianzas interinstitucionales. Es
importante mencionar que la transformación digital es el eje
transversal del programa.
 Eje 1: Equilibrio psicosocial.

Este eje hace referencia a la nueva forma de adaptación laboral producto
de los diferentes cambios que estamos viviendo durante la pandemia
derivada del coronavirus COVID-19, como la adaptación a nuevas
situaciones, mayor volumen de trabajo y complejidad, extensión de la
jornada laboral, entre otros aspectos.
A. FACTORES PSICOSOCIALES
Está relacionado con aquellas actividades que ayudan a desarrollar en los
servidores públicos el sentido de pertenencia y conexión con la entidad, así
como contribuir con la humanización del trabajo, entendiendo que las
necesidades de ocio y esparcimiento son necesarias para la generación de
bienestar laboral y, a su vez, al aumento de la productividad.
B. EQUILIBRIO ENTRE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR

Son todas aquellas acciones orientadas a proteger la dimensión familiar de
los servidores desde las entidades, teniendo en cuenta que con el
equilibrio entre la vida laboral y familiar se contribuye con la generación de
bienestar de los servidores públicos.
C. CALIDAD DE VIDA LABORAL

será atendida a través de programas que se ocupen de las condiciones de
la vida laboral de los servidores que permitan la satisfacción de sus
225
necesidades para el desarrollo personal, profesional y organizacional. Este
componente se enfoca en el reconocimiento y enaltecimiento de la función
del servidor público y la generación de ambientes que le permitan
desarrollar competencias y habilidades por parte de la entidad.
 Eje 2: Salud Mental

Este eje comprende la salud mental como el estado de bienestar con el
que los servidores realizan sus actividades, son capaces de hacer frente al
estrés normal de la vida, trabajan de forma productiva y contribuyen a la
comunidad.
Así mismo, el eje incluye hábitos de vida saludables relacionados con:
mantener la actividad física, nutrición saludable, prevención del consumo
de tabaco y alcohol, lavado de manos, peso saludable, salud bucal, visual
y auditiva, entre otros.
A. HIGIENE METAL.
Las entidades deberán realizar acciones orientadas a mantener la
salud mental de los servidores y sus familias para el mantenimiento del
bienestar social de los servidores, todo esto, en procura de mejorar
continuamente su calidad de vida mediante actividades dirigidas por
profesionales en psicología que puedan abordar temas relacionados con
la promoción y prevención de suicidios, consumo de alcohol y otras
sustancias psicoactivas, violencia física y sexual, síndrome de
agotamiento laboral “burnout”, síntomas de estrés, ansiedad y depresión
B. PREVENCIÓN DE NUEVOS RIESGOS A LA SALUD Y LOS EFECTOS

POSPANDEMIA.
Las entidades deben realizar acciones orientadas a prevenir riesgos con
relación a la salud de los servidores para mejorar el bienestar social de los
servidores y su calidad de vida. Algunas acciones que fomenten de la
actividad física pueden ser: actividades deportivas de manera virtual o
presencial y campañas orientadas a prevenir el sedentarismo, entre otras.
Para ello, el área de talento humano deberá gestionar la realización
semestral de una actividad deportiva dirigida por un profesional en la
materia.
5.2.3 Eje 3: Convivencia social
226
Este eje hace referencia a las acciones que las entidades deben
implementar relacionadas con inclusión, diversidad, equidad y
representatividad.
A. FOMENTO DE LA INCLUSIÓN, DIVERSIDAD Y PRESENTATIVIDAD.

Las entidades públicas están llamadas a promover la diversidad y la
equidad, además, a prevenir prácticas irregulares en cumplimiento de la
normatividad vigente, para ello, deben contribuir a la construcción de un
buen ambiente laboral y crear espacios seguros y diversos que ayuden al
mejoramiento continuo de la calidad de vida de los servidores.
Las entidades públicas deberán llevar a cabo iniciativas para la
sensibilización de los servidores públicos entorno a la importancia de la
diversidad e inclusión, para ello, diseñarán actividades que respondan a
sus características propias, teniendo en cuenta que parte del bienestar.
10.13. PREVENCIÓN DE SITUACIONES ASOCIADAS AL ACOSO

LABORAL Y SEXUAL Y EL ABUSO AL PODER.
Con el propósito de crear y asegurar espacios laborales saludables para
todos los servidores públicos, las entidades deberán desarrollar estrategias
de identificación y detección de posibles situaciones asociadas al acoso
laboral y sexual y al abuso de poder, para ello, deberán tener en cuenta los
procedimientos y protocolos que establece la Ley 1010 de 2006, que define
las medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros
hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.
 Eje 4: Alianzas interinstitucionales.
El eje 4 se articula con el objetivo de desarrollo sostenible 17 que
establece la importancia de establecer alianzas interinstitucionales para el
cumplimiento de estos objetivos, para esto, se abordarán los siguientes
componentes: coordinación interinstitucional y fomento de buenas
prácticas.
A. COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL
La colaboración entre entidades públicas se refiere a la posibilidad de
estas para realizar convenios interadministrativos con entidades que
presten servicios, posean recursos o talento humano que puedan ser útiles
para el cumplimiento de los objetivos y acciones que se plantean en el
227
presente programa; en principio, se realizará con entidades del sector
público, sin embargo, cada entidad tiene la potestad de celebrar convenios
y/o alianzas con el sector privado.
B. FOMENTO DE BUENAS PRACTICAS EN MATERIA DE BIENESTAR
Con el propósito de realizar alianzas entre instituciones, fortalecer la
coordinación y cooperación de las entidades y mejorar la calidad de vida
de los servidores públicos, el Departamento Administrativo de la Función
Pública creará un Banco Nacional de Experiencias de Éxito en Bienestar
Social, estas propuestas podrán ser postuladas en el marco del Premio
Nacional de Alta Gerencia y, de este modo, compartir las experiencias en
esta materia.
Las entidades públicas deberán inscribir en este instrumento todas
aquellas actividades que hayan contribuido exitosamente al bienestar
social, de manera que pueda ser evaluada su gestión en esta materia y
contribuir a la construcción de los programas de bienestar en otras
entidades.
5.2.5 Eje transversal: transformación digital

para la búsqueda del bienestar de los servidores públicos, si se aplican las
tecnologías como un instrumento. Las entidades pueden, entonces, facilitar
sus procesos y procedimientos para el desarrollo del bienestar. Las
herramientas informáticas permiten tener la mayor cantidad de información
sobre sus colaboradores, facilita la comunicación con ellos, agiliza y
simplifica, en algunos casos, la gestión del bienestar.
Teniendo en cuenta la transversalidad de este eje, las entidades públicas

deberán implementar los siguientes lineamientos en pro del bienestar.
Cabe resaltar que las acciones aquí planteadas se articulan y trabajan de
manera sinérgica e integral entre lideres y servidores públicos.
A. CREACIÓN DE LA CULTURA DIGITA PARA EL BIENESTAR

Las entidades públicas deben entender la importancia de la cultura digital
organizacional, sus beneficios y utilidades, la diversidad de herramientas
existentes y cuáles de esas están disponibles en la entidad o posiblemente
puedan implementarse, teniendo en cuenta sus particularidades y modos
de uso.
228
La creación de una cultura digital para el bienestar facilita a los miembros
de las entidades la gestión del flujo de trabajo, la asignación y
automatización de tareas y la flexibilidad laboral, entre muchas otras
utilidades.
B. ANALÍTICA DE LOS DATOS PARA EL BIENESTAR
Tiene el propósito de facilitar la asertiva toma de decisiones, la
segmentación y caracterización de la población objetivo y la obtención de
información relevante para la implementación de programas de bienestar,
las áreas de talento humano de las entidades públicas deberán utilizar
correctamente la información de la entidad, las áreas de talento humano
deberán preparar a los servidores en la analítica de datos, mecanismos de
recolección e interpretación de la información disponible en la entidad en lo
relacionado con los servidores públicos.
C. CREACIÓN DE ECOSISTEMAS DIGITALES
Con el propósito de facilitar el trabajo de los servidores públicos, generar
flexibilidad en las entidades y organizar los tiempos y flujos de trabajo.
con el fin de generar eficiencia, eficacia y efectividad en el quehacer
público, manteniendo la búsqueda de la generación de bienestar en los
servidores públicos mediante la flexibilización de las actividades, manejo y
asignación de las tareas y flujos de trabajo, aumento de la comunicación
interna, el rápido acceso a la información disponible, entre otros beneficios;
las áreas de talento humano de las entidades públicas y aquellas otras
dependencias pertinentes deberán implementar procesos y procedimientos
que faciliten la labor de los servidores públicos. Para esto, las entidades
deberán evaluar el cumplimiento del lineamiento e implementar, como
mínimo, una capacitación anual en esta materia y una jornada de
evaluación de procesos y procedimientos.
229
13. LECTURA 12. MANUAL OPERATIVO DEL MIPG - V4 MARZO 2021 P140
11.1. Generalidades de Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG
1. Contexto Normativo
El Decreto 1083 de 2015, Decreto único del Sector Función Pública, modificado
por el Decreto 1499 de 2017, establece el Modelo Integrado de Planeación y
Gestión - MIPG, el cual surge de la integración de los Sistemas de Desarrollo
Administrativo y de Gestión de la Calidad en un solo Sistema de Gestión, y de la
articulación de este con el Sistema de Control Interno.
Su objeto es dirigir la gestión pública al mejor desempeño institucional y la
consecución de resultados para la satisfacción de las necesidades y el goce
efectivo de los derechos de los ciudadanos, en el marco de la legalidad y la
integridad.
11.2. ¿Qué es MIPG?
El MIPG tiene como referencia, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y
controlar la gestión de las entidades y organismos públicos, esto con el fin de
230
generar resultados que atienden los planes de desarrollo y resuelve necesidades y
problemas de los ciudadanos.
11.3. ¿Cómo funciona MIPG?
Funciona con tres componentes, una institucionalidad, una operación y una
medición.
11.4. Institucionalidad: Conjunto de instancias que trabajan coordinadamente
para establecer reglas condiciones, políticas, metodológica para que el
modelo funcione y logre sus objetivos. Las instancias son
 Comités sectoriales de Gestión y Desempeño, liderado por el ministro o

director del departamento administrativo.
 Comités Territoriales de Gestión y Desempeño, dirigido por el
Gobernador o Alcalde.
 Comités Territoriales de Gestión y Desempeño, liderado por el
viceministro o subdirector del departamento administrativo.
11.5. Operación: Opera a través de un conjunto de 7 dimensiones que agrupan

las políticas de gestión y desempeño institucional, como el Talento
Humano, Direccionamiento estratégico y Planeación, Gestión con valores
para resultados, Evaluación de resultados, Información y comunicación,
Gestión del conocimiento y Control Interno, donde cada una de ellas se
implementan y se articula con el fin de que el MIPG funcione.
El resultado con una buena implementación genera mayor confianza, un
cambio cultural y más eficiencia lo que genera unos resultados para
resolver las necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad
y calidad lo cual generaría un valor público.
11.6. Medición del Desempeño Institucional MDI: Es un ejercicio anual que busca
determinar el estado de la gestión y desempeño de las entidades públicas
de orden nacional y territorial con el fin de trabajar en 6 etapas, como la
necesidad de información, diseño y pruebas, ejecución, validación y
análisis, difusión, evaluación y mejora.
11.7. Campo de aplicación de MIPG

Se aplica a las entidades de la Rama Ejecutiva de orden nacional y las entidades
territoriales que lo implementarán que incluirán a cada una de las políticas de
gestión y desempeño.
231
11.8. Criterios diferenciales para la implementación de MIPG en el territorio.
Son características especiales de las entidades territoriales que permiten
identificar formas alternativas para la implementación y evaluación de los
requisitos e instrumentos de las políticas de gestión y desempeño de MIPG, y
acompañamiento a entidades líderes de política. Se deben tener las siguientes
consideraciones.
 Normatividad en enfoque diferencial: normas particulares que regulan
algunas de las políticas de gestión y desempeño.
 Gradualidad de lineamientos: exigencias que desde la política el líder
plantea de acuerdo a sus capacidades y entornos. Tiene tres niveles, un
nivel básico, intermedio y avanzado.
 Gradualidad en el tiempo: pasos y etapas que se esperan implementar las
políticas de gestión.
I. Etapas para la implementación de MIPG

Para la implementación se siguiere 5 etapas teniendo como marco los
componentes para el funcionamiento del modelo:
1. Etapa de adecuación de la Institucionalidad.
Conjunto de instancias que trabajen coordinadamente para establecer las reglas,
condiciones, políticas, metodológicas para que el modelo funcione.
1.1 Entidades Nacionales – Actualización
Deben contar con un acta administrativo mediante el cual se integra el Comité
Institucional de Gestión y Desempeño, este comité debe estar previsto con el
decreto 1083 del 2015 y actualizado por el decreto 1499 de 2017 y hay que tener
en cuenta lo siguiente:
 El Comité que será liderado por el viceministro y subdirector del
departamento administrativo o secretarios generales.
 A las sesiones del comité podrán ser convocadas los responsables de la
implementación.
 La Secretaria Técnica será ejercida por el jefe de la oficina de planeación.
 En las entidades que no cuenten con los servidores públicos del nivel
directivo.
 La Oficina de Control Interno.
Las oficinas de planeación de las entidades en cabeza del sector, ministerios y
departamentos administrativos deben adoptar el acto administrativo mediante el
232
cual se integra el Comité Sectorial de Gestión y Desempeño, y es necesario tener
en cuenta que:
 Los Comités Sectoriales estarán integrados por el ministro o director de
departamento administrativo.
 La Secretaría Técnica será ejercida por el jefe de la oficina de planeación,
 Es necesario que se incluyan todos los temas que atiendan la
implementación y desarrollo de las políticas de gestión.
 Es importante que la entidad lleve a cabo el análisis de la normativa que le
aplica, a fin de determinar aquellos comités de carácter obligatorio.
 También es importante tener en cuenta otras funciones que atiendan la
implementación y operación de todas las políticas del Modelo.
 Finalmente, es viable conformar grupos de trabajo, equipos técnicos,
fuerzas de tarea o designación de líderes de apoyo al Comité Institucional
de Gestión y Desempeño para la formulación y ejecución de estrategias
de operación y articulación dentro de la entidad.
1.2 Entidades Territoriales – creación o actualización

Es fundamental conformar los Comités Territoriales de Gestión y Desempeño de
acuerdo a lo previsto en el decreto 1083 del 2015, actualizado por el decreto 1499
del 2017. que estarían integrados por el gobernado o alcalde, quienes los
presidirán, los miembros de los consejos de gobierno y por los gerentes,
presidentes o directores de las entidades descentralizadas de la respectiva
jurisdicción.
Así mismo, integrar en todas las entidades del nivel central y descentralizado, el
Comité Institucional de Gestión y Desempeño, teniendo en cuenta las funciones
establecidas en el citado Decreto.
2. Etapa de Implementación de las políticas de operación del modelo.
Debe operar en conjunto de las 7 dimensiones del modelo y las políticas de
gestión y desempeño institucional, que, implementadas de manera articulada e
intercomunicada va ayudar que el MIPG funcione.
3. Etapa de Medición del Desempeño Institucional MDI
 Se debe evaluar el nivel de implementación del modelo.

 El Departamento Administrativo de la Función Pública es la entidad
encargada de coordinar y disponer los medios para realizar esta medición.
233
 El reporte de la información para la Medición del Desempeño Institucional
sobre el avance de las políticas de cada entidad lo hace a través del
Formulario Único de Reporte y Avance de Gestión – FURAG.
 El objetivo de la Medición del Desempeño Institucional que se hace
anualmente, en el marco de los criterios y estructura temática tanto de
MIPG como de MECI.
 La métrica de la medición del desempeño institucional se plasma en los
Índices de desempeño.
4. Etapa de Autodiagnóstico
la entidad podrá herramientas de diagnóstico diseñadas para las políticas esto con
el fin de los resultados de Medición Del Desempeño Institucional puedan tener
información detallada y real.
5. Adecuaciones y ajustes para la completa implementación de MIPG
Con las herramientas de diagnóstico y teniendo en cuenta los informes de
auditoría de las entidades de control y de la oficina de control interno cada entidad
hará las adecuaciones y ajustes correspondiente al diseño.
II. Dimensiones Operativas de MIPG
Opera a través de la puesta en marcha las 7 dimensiones que agrupan políticas,
practicas, herramientas o instrumentos que deben ser puesto en marcha de
manera articulada e intercomunicada.
Se describirán las 7 dimensiones a través de las cuales el MIPG se implementa:
Dimensión 1. Talento Humano
MIPG concibe al talento humano como el activo más importante con el que
cuentan las entidades y como el gran factor de éxito que les facilita la gestión y el
logro de sus objetivos y resultados.
Dimensión 2. Direccionamiento Estratégico y Planeación
Propósito: Permitirle a una entidad pública definir la ruta estratégica que guiará su
gestión institucional, con miras a garantizar los derechos, satisfacer las
necesidades y solucionar los problemas de los ciudadanos destinatarios de sus
productos y servicios, así como fortalecer la confianza ciudadana y la legitimidad.
Dimensión 3. Gestión con valores para resultados
234
El objetivo de esta dimensión es posibilitar a las entidades en el marco de los
valores del servicio público, lograr los resultados institucionales estipulados y
concretar las decisiones mediante la realización de actividades.
Se encuentra desarrollada desde el punto de vista de dos perspectivas, la primera
perspectiva se define como la ventanilla hacia adentro, que tiene como significado
el esquema de operación institucional, la segunda se denomina como ventanilla
hacia afuera, definida como la relación Estado-Ciudadanía.
La primera perspectiva de esquema de operación, tiene seis políticas estratégicas
para su desarrollo, las cuales son enunciadas a continuación:
1. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos
Propósito: Fortalecer las capacidades organizacionales mediante la alineación de
la estrategia institucional con el modelo de operación por procesos, también la
alineación de la estructura con la planta de personal, con el propósito de generar
valor público en la prestación de servicios que aumente la productividad estatal.
Lineamientos:
a. Entender la situación
b. Diseñar o rediseñar lo necesario
2. Gestión Presupuestal y eficiencia del Gasto público

Propósito: Posibilitar que las entidades usen los recursos presupuestales de
manera eficiente, para el logro de planes institucionales, sin llegar a un gasto
excesivo y bajo el marco de la transparencia.
Lineamientos:
a. Programar el presupuesto
b. Alineación de la planeación y el presupuesto (Catálogo de Programas y
Plataforma Integrada de Inversión Pública)
3. Gobierno digital
Propósito: Promover el uso y aprovechamiento de las Tics en las entidades
públicas, con el fin de mejorar la brecha entre el Estado y la ciudadanía, como
también mejorar el funcionamiento de las entidades y su actor clave como lo es el
servidor público.
Lineamientos:
a. Seguridad de la Información
b. Arquitectura
c. Servicios Ciudadanos Digitales
235
4. Seguridad digital
Propósito: Fortalecer las capacidades técnicas y tecnológicas para el cumplimiento
de las políticas de seguridad informática y el tratamiento de los datos que la
entidad administra con el fin de preservar la información de los de las entidades
públicas y privadas, como también de la comunidad.
5. Defensa jurídica
Propósito: Orientar las actividades de las entidades públicas en el marco de un
modelo de Gerencia Jurídica Pública eficiente y eficaz, que permita lograr de
manera sostenible una disminución del número de demandas en su contra y del
valor de las condenas a su cargo.
6. Mejora normativa
Propósito: Promover el uso de herramientas y buenas prácticas regulatorias, a fin
de lograr que las normas expedidas por la Rama Ejecutiva del Poder Público, en
los órdenes nacional y territorial, revistan los parámetros de calidad técnica y
jurídica y resulten eficaces y eficientes.
3.2.2 Gestión con Valores - Relación Estado Ciudadano:
Permiten a las entidades mantener una constante y fluida interacción con la
ciudadanía de manera transparente y participativa, entrega efectiva de productos,
servicios e información ha definido al menos cuatro escenarios en los cuales un
ciudadano o grupo de valor interactúa con una misma entidad:
 Ciudadano que consulta información pública
 Ciudadano que hace trámites o accede a servicios de la entidad pública
 Ciudadano que hace denuncias, interpone quejas o exige cuentas a la
entidad pública
 Ciudadano que participa haciendo propuestas a las iniciativas, políticas o
programas liderados por la entidad, o que desea colaborar en la solución de
problemas de lo público.
3.2.2.1 Política de Servicio al ciudadano:
Se define como una política pública transversal cuyo objetivo general es garantizar
el acceso efectivo, oportuno y de calidad de los ciudadanos a sus derechos en
todos los escenarios de relacionamiento con el Estado y se encuentra
fundamentado en cuatro ítems:
236
 Marco Normativo
 Constitución Política artículo 2

 Decreto Ley 2050 de 1995
 Ley 962 de 2005
 Decreto Ley 019 de 2012
 Ley 2052 de 2020
 Ámbito de Aplicación
Todos los organismos y entidades de las Ramas del Poder Público, en todos los
niveles de la estructura estatal, central o descentralizada, por servicios o
territorialmente, en los órdenes nacional, departamental, municipal y distrital; los
órganos, organismos y entidades estatales independientes o autónomos y de
control; las personas naturales y jurídicas, públicas o privadas, que presten
función pública o que presten servicios públicos.
 Lineamientos generales para la implementación
Direccionamiento para atención al ciudadano y se encuentra en el documento

Actualización de Lineamientos de la Política Pública de Servicio al Ciudadano.
 Criterios diferenciales para la política de Servicio al Ciudadano
Los criterios diferenciales consisten en graduar los requisitos exigidos a las

entidades territoriales para su implementación; estos criterios se podrán consultar
en el Micrositio de MIPG una vez se surta su actualización.
3.2.2.2 Política de Racionalización de trámites:
Está orientada a simplificar, estandarizar, eliminar, optimizar y automatizar

trámites y procedimientos administrativos, para facilitar el acceso de los
ciudadanos a sus derechos reduciendo costos, tiempos, documentos, procesos y
pasos en su interacción con las entidades públicas.
3.2.2.3 Política de Participación Ciudadana en la Gestión Pública:
Propósito permitir que las entidades garanticen la incidencia efectiva de los

ciudadanos y sus organizaciones en los procesos de planeación, ejecución,
237
evaluación -incluyendo la rendición de cuentas- de su gestión, a través de diversos
espacios, mecanismos, canales y prácticas de participación ciudadana.
 Ámbito de Aplicación:
Entidades de la Administración Pública del orden nacional y territorial, Se
exceptúan las empresas industriales y comerciales del Estado y las Sociedades de
Economía Mixta.
 Lineamientos generales para la implementación:
Se debe elaborar un diagnóstico del estado actual de la participación ciudadana

en la entidad, Construir la estrategia de Participación ciudadana en la gestión,
articulada a la planeación y gestión institucional, Construir la estrategia de
Rendición de Cuentas en el PAAC, Ejecutar las estrategias de Participación y
Rendición de Cuentas, Evaluar las estrategias de Participación y Rendición de
Cuentas.
3.2.3 Gestión ambiental para el buen uso de los recursos públicos:

Las entidades deben asumir lineamientos para el buen uso de los recursos como:
definir una política ambiental, Incorporar en la planeación, la gestión y el control,
nociones y acciones que puedan generan cambios favorables o negativos en el
entorno natural , Entender el contexto de la organización pública la normativa, la
jurisprudencia de los acuerdos mundiales como Rio 1992 y París 2015,
aseguramiento del agua y cambio climático, asegurar las competencias de los
servidores públicos que intervienen en la gestión ambiental, establecer las
mediciones que permitan evidenciar el desempeño ambiental.
3.3 Atributos de calidad para la Dimensión:
Las características de la calidad para la dimensión de Gestión ambiental la

consolidación se ve reflejadas en:
La gestión de la entidad.
La delegación o tercerización (cuando procede) de procesos, bienes
y/o servicios se ajusta a los requerimientos de la entidad y a sus grupos
de valor.
El uso de los recursos disponibles.
238
Los procesos judiciales en los que intervenga la entidad cumplan con
los parámetros de pertinencia y oportunidad dentro del ámbito de la
legalidad.
La entidad rinde permanentemente cuentas de su gestión
promoviendo la trasparencia, la participación y la colaboración de los
grupos de valor y grupos de interés.
La entidad establece mecanismos de fácil acceso y compresibles.
La entidad responde de manera clara, pertinente y oportuna, las
PQRSD.
Un servicio de calidad.
Dimensión 4. Evaluación de Resultados:
Es importante conocer los resultados los avances en la gestión, los logros de los
resultados y metas propuesta e identificar si general los efectos deseados para la
sociedad.
4.1 Alcance de la Dimensión:
Tiene como propósito promover en la entidad el seguimiento a la gestión y su

desempeño, a fin de conocer permanentemente los avances en la consecución de
los resultados previstos en su marco estratégico, a través de esta dimensión, se
busca que estos ejercicios de seguimiento y evaluación institucional
complementen y agreguen valor a otras mediciones que son llevadas a cabo por
entidades.
4.2 Aspectos mínimos para la implementación de la política:
 Dimensión evaluación de resultados: se debe tener en cuenta tres

perspectivas; la primera guarda relación con los resultados que se obtienen
a nivel institucional, la segunda con las metas priorizadas en el Plan
Nacional de Desarrollo y proyectos de inversión, y la tercera con la
evaluación y seguimiento a los planes de desarrollo territorial.
4.2.1. Seguimiento y evaluación del desempeño institucional:
Se debe tener en cuenta: el marco normativo y el ámbito de aplicación, los

lineamientos generales para la implementación, evaluar la gestión del riesgo en la
239
entidad, evaluar la percepción de los grupos de valor, adelantar un ejercicio de
autodiagnóstico, documentar los resultados de los ejercicios de seguimiento y
evaluación.
4.2.2. Evaluación de indicadores y metas de gobierno de entidades nacionales:
Se tiene en cuenta la herramienta interinstitucional SINERGIA del DNP que es una

herramienta de trabajo en línea y de información gerencial para la programación,
gestión y monitoreo de los resultados de los principales programas de acción de
Gobierno.
4.2.3 Evaluación y seguimiento a los planes de desarrollo territorial –PDT:
Se realiza para que los alcaldes o gobernador tengan evidencias sobre los
avances y retos de su gestión frente a la ciudadanía, a través de la recopilan,
análisis y divulgación de información asociada con la ejecución del Programa de
Declaración Telemática (PDT).
4.3 Atributos de calidad de la Dimensión:
Las características de la calidad para la dimensión de Evaluación y seguimiento a

los planes de desarrollo territorial, la consolidación se ve reflejadas en las
diferentes evaluaciones, seguimientos, mediciones, los resultados aplicados a la
entidad.
Dimensión 5. Información y Comunicación:
Es una dimensión articulada que permite vincularse con su entorno y facilitar la

ejecución de sus operaciones.
5.1 Alcance de la Dimensión:
Tiene como propósito garantizar un adecuado flujo de información interna y

externa de la entidad para que esto se cumpla es necesario:
 Gestión documental
 Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción
 Gestión de la información estadística
240
5.2 Aspectos mínimos para la implementación de la política:
 Revisar lineamientos y herramientas.

 Aplicar la política de lucha contra la corrupción y acceso a la
información.
 Gestionar la información estadística.
5.2.1 Recomendaciones para una adecuada gestión de la información y

comunicación:
Para que esto de resultados es necesario diseñar políticas, directrices y

mecanismos de consecución
 Identificar y gestionar la información externa

 Identificar las fuentes de información externa
 Identificar y gestionar la información y comunicación interna
5.2.2 Política Gestión Documental (Política de Archivos y Gestión Documental):
El propósito es propiciar la transparencia en la gestión pública y el acceso a los

archivos como garante de los derechos de los ciudadanos, los servidores públicos
y las entidades del Estado; recuperar, preservar y difundir el patrimonio
documental de la nación en diferentes medios y soportes como fuente de memoria
e identidad cultural.
5.2.3 Política de Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la

corrupción:
Permite garantizar el ejercicio del derecho fundamental de acceder a la

información pública a los ciudadanos y responderles de buena fe, de manera
adecuada, veraz, oportuna y gratuita a sus solicitudes de acceso a la información
pública.
5.2.4 Política de Gestión de la Información Estadística:
Permite diagnosticar los problemas de la sociedad y hacerle seguimiento a las

acciones de política que se implementen para dar solución a las necesidades de la
población a través de la información que genere y dispongas las entidades.
241
5.3 Atributos de calidad a tener en cuenta en la Dimensión:
Las características de Política de gestión de la Información y Comunicación, la

consolidación se ve reflejadas en la información con que cuenta, los sistemas de
información documental, los canales de comunicación, en los bases de datos, la
información estadística con la que cuenta la entidad.
Dimensión 6. Gestión del conocimiento y la Innovación
Fortalece de forma transversal a las demás dimensiones de MIPG
Alcance:
Plantea la importancia de que las entidades conserven y compartan su
conocimiento para dinamizar el ciclo de la política pública, facilitar el aprendizaje y
la adaptación a las nuevas tecnologías, interconectar el conocimiento entre los
servidores y dependencias y promover buenas prácticas de gestión.
Además de promover mecanismos para proporcionar soluciones efectivas,
implementar métodos digitales para mejorar la atención de la necesidades de los
ciudadanos, de esta forma la gestión del conocimiento puede entenderse como el
proceso mediante el cual se implementan acciones, mecanismos o instrumentos
orientados a generar, identificar, valorar, capturar, transferir, apropiar,
analizar, difundir y preservar el conocimiento para fortalecer la gestión de las
entidades públicas, facilitar procesos de innovación y mejorar la prestación de
bienes y servicios a sus grupos de valor.
En síntesis, la gestión del conocimiento y la innovación dentro de MIPG busca que
las entidades:
 Consoliden el aprendizaje adaptativo, mejorando los escenarios de análisis
y retroalimentación para ayudar a resolver problemas de forma rápida.
 Mitiguen la fuga de conocimiento.
 Construyan espacios y procesos de ideación, experimentación, innovación
e investigación que fortalezcan la atención de sus grupos de valor y la
gestión del Estado
 Usen y promuevan las nuevas tecnologías para que los grupos de valor
puedan acceder con más facilidad a la información.
 Fomenten la cultura de la medición y el análisis de la gestión institucional y
estatal.
 Identifiquen y transfieran el conocimiento, fortaleciendo los canales y
espacios para su apropiación.
242
 Promuevan la cultura de la difusión y la comunicación del conocimiento en
los servidores y entidades públicas.
 Propicien la implementación de mecanismos e instrumentos para la
captura de la memoria institucional y la difusión de buenas prácticas y
lecciones aprendidas.
 Estén a la vanguardia en los temas de su competencia.
Con todo lo anterior se cumple el objetivo de MIPG “Desarrollar una cultura

organizacional fundamentada en la información, el control y la evaluación,
para la toma de decisiones y la mejora continua”
Aspectos mínimos para la implementación:

MIPG ayuda a documentar el conocimiento de la entidad, gestión con valores para
resultados, facilita el aprendizaje y la adaptación a las nuevas tecnologías y
buenas prácticas de gestión.
Política de gestión del conocimiento:
Facilita el aprendizaje y la adaptación de las entidades
Generación y producción de conocimiento
Busca: idear, investigar, experimentar e innovar en el quehacer cotidiano de las
entidades.
- Generación de nuevas ideas (Ideación)
- Apoyo y desarrollo de la innovación
- Experimentación
- Impulso a la investigación
Analítica institucional:
Este eje permite el seguimiento y la evaluación de la gestión que se realiza al
interior de la entidad
- Ruta de implementación
- Evitar la fuga del conocimiento
- Producir conocimiento estratégico para la entidad
- Tomar decisiones basadas en evidencias
- Fortalecimiento de la entidad mediante alianzas afectivas
- Consolidación y fácil acceso al conocimiento de la entidad
243
Cultura de compartir y difundir.
Herramientas para uso y apropiación:
La generación de herramientas para la utilización y apropiación del conocimiento
busca identificar procesos que permitan obtener, organizar, sistematizar, guardar y
compartir fácilmente datos e información de la entidad.
Atributos de calidad a tener en cuenta en la dimensión
Los siguientes atributos de calidad permitirán a las entidades adelantar una
adecuada Gestión del Conocimiento y la innovación.
 Gestión documental y recopilación de información de los productos
generados por todo tipo de fuente.
 Memoria institucional recopilada y disponible para consulta y análisis.
 Impulso a la investigación y a la innovación institucional.
 Bienes o productos entregados a los grupos de valor, como resultado del
análisis de las necesidades y de la implementación de ideas innovadoras
de la entidad.
 Espacios de trabajo que promueven el análisis de la información y la
generación de nuevo conocimiento.
 Comunidades de práctica y redes de conocimiento.
 Los resultados de la gestión de la entidad se incorporan en bases de datos
y repositorios de conocimiento, de fácil acceso, sencillos para su consulta,
análisis y mejora.
 Decisiones institucionales incorporadas en los sistemas de información y
disponibles.
 Espacios para difundir lecciones aprendidas y buenas prácticas.
 Alianzas estratégicas donde se compartan y revisen experiencias con otros,
generando mejora en sus procesos y resultados.
Marco Normativo
Decreto 430 de 2016
Decreto 1499 de 2017
Ley 1955 de 2019 Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022
Dimensión 7. Control interno
El control interno es la clave para averiguar razonablemente que las demás
dimensiones de MIPG cumplan su propósito.
244
Alcance (MECI) - Modelo Estándar de control Interno.
El MECI es la base para la implementación y fortalecimiento del sistema de
control, de control interno de las entidades, que se encuentran dentro del campo
de aplicación de la ley 87 de 1993.
El objetivo del MECI es fortalecer el sistema de control interno a través, de un
modelo para que las entidades establezcan acciones, políticas, métodos,
procedimientos, mecanismos de prevención, verificación y evaluación en procura
de su mejoramiento continuo.
14. LECTURA 13. GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PIC - ABRIL 2021 P42
14.1. Definiciones
Capacitación. se entiende por capacitación el conjunto de procesos organizados,

relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo
establecido por la ley general de educación, dirigidos a prolongar y a
complementar la educación inicial mediante la generación de conocimientos, el
desarrollo de habilidades colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión
institucional.
Planes de capacitación: los planes de capacitación de las entidades públicas
deben responder a estudios técnicos que identifiquen necesidades y
requerimientos las áreas de trabajo.
Norma de competencia laboral para el sector público: documento que describe
funciones productivas comunes a un sector, entidad, área o proceso, Incluye
actividades claves, criterios desempeño especifico.
245
Presentación: el Plan Nacional de Formación y Capacitación 2020-2030 indica los
lineamientos que deben tener las entidades públicas para orientar la formación y la
capacitación, inicialmente desde el alcance normativo de la misma y la articulación
con la misión de capacitación en la misión estratégica del talento humano.
Rol de la capacitación en la gestión estratégica del talento humano: la

capacitación tiene un sentido estratégico en la gestión del talento humano, siendo
esta el primer componente del Modelo Integrado de Planeación y gestión es así
que desarrollar y fortalecer las competencias laborales de los empleados públicos
significaría invertir en el activo más importante de las entidades del Estado.
Marco normativo: Decreto ley 1667 de 1998 en su Art. 4 define la Capacitación,

en la Ley 909 de 2004 en su Art. En su Art 36 define los objetivos de la
capacitación la ley 960 de 2019. Profesionalización del servicio Público.
Decreto 1083 de 2015 en su Art. 2.2.9.2 finalidad de los programas de
capacitación.
¿Qué es el plan institucional de capacitación? s el conjunto coherente de

acciones de capacitación y formación, que durante un periodo de tiempo y a partir
de unos objetivos específicos, facilita el desarrollo de competencias, el
mejoramiento de los procesos institucionales.
Fases de la formulación del plan institucional de capacitación – PIC.

Sensibilización. Sensibilizar es la acción encaminada a concientizar a una persona
o varias personas sobre la importancia o valor de algo, e esta fase se busca
generar conciencia en todo el personal sobre la importancia sobre la cualificación
y desarrollo de competencias en los empleados a partir de procesos de
capacitación y formación desde el cargo directivo hasta los cargos los cargos
auxiliares al realizar la sensibilización se proponen las siguientes actividades:
Estrategia. Afiches, mensajes, talleres de sensibilización.
Diagnostico. Diagnosticar es la acción que implica el análisis y la evaluación de

una situación o problema a través de información recolectada para saber las
necesidades de capacitación del personal. Se debe desarrollar una técnica de
recolección de información.
246
Tipo encuesta. Para el diseño se deberá tener en cuenta los ejes y temáticas del
PNFC 2020-2030
El área de talento humano si lo considera, podrá realizar grupos focales con las
demás áreas para aclarar, corroborar o ampliar la información de las encuestas.
Categorías para diseñar la encuesta. Área de la entidad, nivel jerárquico y por ejes
estratégicos. competencias propias, comunes, por nivel y por área o procesos
transversales, tipo y nivel educativo.
Construcción del plan institucional de capacitación – PIC. Como se manifesto

en lineas anteriores, un plan es el conjunto de pasos y acciones que se plantain
para lograr un objetivo deseado, en él se detallan tiempos, recursos y
responsables. Por tanto, el PIC es el conjunto coherente de pasos y acciones
que una institución define para determinar las necesidades de capacitación y
formación de sus empleados, así como las estrategias para solventarlas,
mejorando el desempeño institutional.
Luego de realizar el diagnóstico se debe diseñar un plan de acción para poder

dar respuestas a las necesidades de formación y capacitación. El plan es muy
importante ya que direcciona y orienta las actividades para cumplir con los
objetivos.
Ejemplo explicativo.
247
Fuente
https://esapedu.sharepoint.com/sites/APTXELECTIVAIISEMINARIOGESTINDELT
H/Materiales%20de%20clase/8%20EVALUACI%C3%93N%20FINAL%208%20Y
%209%20DE%20OCTUBRE/13%20ok%20Gu%C3%ADa%20para%20la
%20formulaci%C3%B3n%20del%20PIC%20-%20Abril%202021%20P42.pdf?
CT=1633464631526&OR=ItemsView
Ejecución del PIC.

Ejemplo de matriz plan operativo.
248
Ejecución de actividades. La ejecución del PIC se realiza a partir del desarrollo
de las estrategias y actividades propuestas en la matriz del plan operativo.
Area de recursos humanos, talento humano, gestion humana.

Oficina de planeacion
Directores, cordinadores de area, jefes inmediato.
Seguimiento. Todo plan de acción require de seguimiento para lograr los

objetivos planteados. Por tanto, es necesario definir algunas estrategias de
seguimiento del PIC.
¿Que es el siguimiento? Es el conjunto de actividades que implica observar,
vigilar, inspeccionar y documentar el progreso, la evolución o el desarrollo de
un proceso o situación esperada. El seguimiento permite analizar los avances y
los retrocesos de las acciones ejecutadas, y con dicha información tomar
decisiones pertinentes para lograr los objetivos.
Seguimiento de los programas específicos de capacitación. Este seguimiento

se refiere al desarrollo de los programas específicos de capacitación, desde su
propia planeación hasta su evaluación. Para realizarlo se deben tener en cuenta
los siguientes aspectos.
Estos puntos se pueden registrar en una lista de chequeo como la siguiente:
249
Seguimiento al plan operativo del PIC. El seguimiento que se ha denominado de
segundo orden se realiza sobre el plan operativo del PIC, en otras palabras, ya no
es el seguimiento específico de un programa, sino del conjunto de programas que
determinó la entidad para resolver las necesidades de formación y capacitación de
los servidores públicos. Por lo tanto, se recomienda realizar seguimiento
retomando la matriz del plan operativo.
250
Evaluación del PIC. Por último, al finalizar el año se requiere evaluar el PIC, por
tanto, se proponen tres (3) niveles de evaluación: el primer nivel es la evaluación
de los programas específicos; el segundo nivel es la evaluación de los resultados
de la implementación del plan operativo del PIC; y el tercer nivel es la evaluación
de impacto de los PIC.
Se propone en el primer nivel evaluar los programas desde el diseño curricular, el
perfil de los docentes hasta los aspectos logísticos o tecnológicos. Esta
evaluación se puede realizar a partir de la encuesta de satisfacción que realizan
los participantes al final de cada programa académico.
Análisis cuantitativo de los resultados. Este análisis se hace revisando las

actividades realizadas versus las actividades programadas, las metas planteadas
versus las metas logradas y el presupuesto asignado versus el presupuesto
ejecutado. En este análisis se pueden usar indicadores de eficiencia, ya que
reflejan el uso racional de los recursos disponibles en la consecución de un
producto o resultado; permitiendo valorar el cumplimiento de las actividades
previstas, el tiempo de eje• cución, el presupuesto ejecutado y los costos, insumos
y tiempos utilizados en el diseño y desarrollo del plan.
Análisis cualitativos de los resultados del PIC. Este análisis se enfoca en

valorar los conocimientos, las habilidades, las competencias y las actitudes
fortalecidas o desarrolladas por los servidores públicos a partir de los procesos de
formación y capacitación. En este análisis se pueden usar indicadores de eficacia,
debido a que estos reflejan el logro de los atributos del producto que satisface las
necesidades, deseos y demandas de los usuarios. La eficacia se refiere al grado
de cumplimiento de los objetivos planteados (DAFP, 2008, p.48). Se recomienda
retomar la evaluación de primer nivel para realizar este tipo de análisis.
Indicadores para la medición de gestión, seguimiento e impacto del plan
institucional de capacitación – PIC.
Se entiende como una expresion cuantitativa y observable, que permite tener
verificación, el cual permite identificar comportamientos de la realidad, a través de
la medición de una variable con relación a otra, los cuales tienen como
características principales simplificar, medir y comunicar.
Es importante destacar que los indicadores que se deben diseñar para
medir el Plan Institucional de Capacitación, deben ser además de
251
indicadores de cobertura y asistencia a las capacitaciones, se deben tener
claros y definidos los indicadores de seguimiento de capacitación, medición
del plan y el impacto de la capacitación en la labor del servidor público, esto
entendido que al desarrollar nuevas competencias o cerrar brechas en algunas
que se identificaron, se pueden ver reflejados en la mejora del desempeño de
su labor.
OBSERVACIÓN: SIN ANEXO
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332
333
334
335
336
337
338
339
340
341
342
343
344
ANEXO 4- PRESENTACCIÓN LECTURA 5
345
346
347
348
349
350
351
352
353
354
355
356
357
358
359
360
361
362
363
364
365
366
367
368
369
370
371
372
ANEXO 9- PRESENTACION LECTURA 11
373
374
375
376
377
378
379
380
381
382
383
384
385
386
387
388
389
390
391
392
CONCLUSIONES
El siguiente trabajo entregable y unificado, se realiza con el fin de poner en

práctica, el conocimiento por parte de los estudiantes de administración publica
territorial de la escuela de administración pública Esap, decimo semestre y del
dominio pertinente para el seminario II, “Gestión del talento Humano”,
393
BIBLIOGRAFÍA
Lectura 2
Pulido Sanabria Pedro Pablo. De la recomendación a la acción, ¿cómo poner en

marcha un modelo de gestión estratégico del talento humano para el sector
público colombiano? Sacado de proyecto de investigación universidad de
los Andes. Desde la pág. 113 a la 123:
file:///C:/Users/Personal/Downloads/2%20ok%20De%20la%20recomendación
%20a%20la%20acción%20-Cómo%20poner%20en%20marcha%20un
%20modelo%20de%20GETH%20Sector%20Público%202016%20P271.pdf
Lectura 3
 Departamento Administrativo De La Función Pública. (2018) Régimen de
inhabilidades para cargos de elección popular. Bogotá
Lectura 5
 Pública, F. (2018). Guía rol de las unidades u oficinas de control interno,
auditoría interna o quien haga sus veces. Bogotá D.C.
Lectura 6
 Guía para la identificación y declaracion del conflicto de interes en el sector
publico colombiano. (2019). En F. Publica. Bogota D.C: Dirección de
participacion, transparencia y servicio al ciudadano .
 Oficina Antifrau de Catalunya . (2018 ). Obtenido de
https://www.antifrau.cat/es/14-la-corrupcio/830-cuando-un-conflicto-de-
interes-es-real-y-potencial.html
Lectura 10
Publica, D. A. (2021). Plan Nacional de Competencias Laborales en el Sector
Publico. Bogota D.c: Departamento Administrativo de la Funcion Publica.
394
Ramirez Hernandez, L. M., & Martinez Bautista , C. E. (2017). Metodologia para
elaborar cuadros funcionales de empleos tipo por competencias laborales-
propuesta. Bogota D.C: Escuela Superior de Administración Pública.
LECTURA 11
 Programa Nacional de Bienestar: Servidores saludables, Entidades

Sostenible 2020-2023. (Archivo de la Función Pública)http://Programa
%20Nacional%20de%20Bienestar%20Social%202020-2022.pdf
Lectura 13
 Guía para la formulación del PIC - Abril 2021 P42
395

Trabajo Final Teórico

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Final Teórico

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TRABAJO FINAL TEÓRICO-PRÁCTICO

YEIDY JOHANA ESPEJO HURTADO

DOCENTE: JAIME MALDONADO ACOSTA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El presente documento pretende y consigna diferentes temas que son de

Es de esta manera que el lector podrá encontrar contextos y puntos de vista

 Gestión Estratégica del TH en el sector público 2015 P375

 Guía identificación y declaración del conflicto de intereses en el sector

2. LECTURA 1. GESTION ESTRATÉGICA DEL TH EN EL SECTOR

PÚBLICO 2015 P375

En el presente documento se pretende comprender el contexto en el cual se

En el capítulo 4 Este objetivo profundiza la compresión de la situación del

Se aborda la principal normatividad respecto a temas considerados

Para la presente investigación se hizo una revisión de la normatividad de

Para esto se propone como pregunta central frente a aspectos regulatorios

Se logra evidenciar algunos aspectos regulatorios que son la herramienta y

En el capítulo 6 el análisis del status quo se realizó un análisis en el que se

En el capítulo 7 se concibe a Colombia como país latinoamericano en vía de

A lo largo de los años y hasta la actualidad nuestro país tiene complejos

La estructura del presente documento es la siguiente: En la sección I se

Estado del arte de la gestión estratégica del talento humano en el sector

Pedro Pablo Sanabria Pulido

Encontramos dos objetivos principales: Una revisión de los últimos aportes

Evolución de los modelos de gestión de personas en el sector público:

C. Modelo de gestión estratégica y orientación a resultados.

D. Modelo de servicio público.

II. Categorías claves de la gestión de la GTH en el sector publico

1 Reclutamiento, selección, retención y desvinculación

Se realizaron 2 esfuerzos de revisión del estado del arte practico teórico,

A. Reclutamiento, selección, retención y desvinculación.

La descentralización se presenta flexible encajando con los ideales de

Un tema fundamental para la permanencia de los funcionarios altamente

Un tema fundamental es usar de forma inteligente y racional mecanismos

B. Formas de contratación y diseño de puestos de trabajo.

La contratación temporal: las entidades pueden recurrir a formas alternativas

En materia de prácticas de contratación y formas innovadoras de contratar,

Hace referencia al salario regular que recibe los funcionarios por el

Otra forma de compensación consiste en las bonificaciones colectivas que

La compensación se constituye en unos de los elementos claves del

D. Gestión del desempeño y evaluación

La medición del desempeño hace referencia a los diversos mecanismos

E. Desarrollo personal y profesional

Encontramos que para los países pertenecientes a la OECD existe

H. Rol de la Unidad de personal

Análisis institucional de la evolución de la política pública de gestión

del talento humano en Colombia - Jaime Torres Melo

Para comprender el contexto en el cual se reconoce la participación del

El diagnóstico desde adentro: estado actual de la gestión del talento humano

En esta metodología se trabajó bajo tres preguntas generales que le llevaron

Para responder estas preguntas se debe tener en cuenta el diseño de la

II. FOTO DE LA UNIDAD DE PERSONAL PROMEDIO

A. Fotos de las unidades de GTH en términos de sus recursos

B. Preguntas y reflexiones sobre las diferencias en recursos materiales

Con base a las preguntas se puede apreciar la forma de vinculación de los

III. Desafíos y oportunidades de la G TH en la actualidad

A. Percepción que tienen otros empleados y directivos sobre el

B. Temas relacionados con las leyes que rigen la GTH

C. Temas actitudinales (prácticas y normas no establecidas en la ley)

B. Propuestas de cambio que no implican cambios a la ley

A. Presupuestos teóricos del abordaje participativo y del método de

Para realizar la aproximación desde la perspectiva de los expertos en el

B. Técnicas para capturar la experiencia de los participantes

En la técnica de capturar experiencias de los participantes, cada individuo

Análisis de las narrativas