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ReingenierISO 9000: 2008

Inicialmente publicadas en 1987, la familia de normas ISO 9000 se ha percibido como sinnimo de seguridad en que los productos y servicios cumplen con las expectativas del cliente, convirtindose en el modelo de calidad de mayor aplicacin en el mundo. A pesar de su popularidad durante los 90s, la familia de normas fue ampliamente criticada resaltando dos de sus principales limitaciones, la primera, su ptica restringida del sistema de gestin de calidad, y la segunda, su conversin en la excusa perfecta para cargar de ms burocracia a los ya de por s tortuosos procesos administrativos y operativos de algunas organizaciones. Ms que nunca las palabras de Kaoru Ishikawa resonaron: Los burcratas del mundo viven enamorados de los controles1. Es posible afirmar que la mayora de las organizaciones que lograron su certificacin, obtuvieron la gran ventaja de lograr disciplina, fundamentada quizs ms en el temor de ese par indeseable: auditor hallazgo, que en el tro: deseo - compromiso constancia o que en el cuarteto: planear hacer verificar actuar. La popularidad de la norma ha llegado a tal extremo que es posible escuchar un argot desarrollado por los involucrados donde el encargado del almacn pregunta: cmo vas con tu 4.4.2.1? a lo que el contralor contesta pues estoy viendo el 4.4.3 para ver si mejoro el 4.4.4, y tu, tienes algn 4.9.2? Si pero me estoy 4.18 para 4.15.5 los resultados y tener cuidado con el 4.16 Desde la perspectiva de la innovacin, la desventaja ms importante que se encuentra en las normas ISO 9000 es la poca motivacin que se tiene para el pensamiento discontinuo. El seguir tan fielmente los procedimientos establecidos, viendo la mejora como una evolucin lgica, no motiva la ocasin para este tipo de pensamiento y el cuestionamiento del estatus quo no es necesariamente bien visto, situacin requerida en ciertos momentos de las organizaciones. Los miembros del comit tcnico ISO/TC 176, encargados de la revisin 2000 de la norma probaron, contra todo presagio, que es posible tener un salto importante incluyendo elementos que lgicamente deben estar en un modelo de gestin de la calidad: un mayor nfasis en el liderazgo y su participacin, la satisfaccin del cliente, la mejora continua, y el enfoque de procesos, siendo esta ltima parte donde ms vale la pena hacer una reflexin profunda.
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A principios de la dcada de los 90s, el concepto de proceso es reconocido como importante para el futuro de las organizaciones, autores como Harrington 2, Davenport3, y Hammer y Champy4 se enfocaron en l en obras que hoy ya pueden ser consideradas como seminales en el estudio de la estructura de las organizaciones. Sin duda la definicin de proceso mejor acuada es la de Hammer y Champy: el conjunto de actividades que tomadas juntas, producen un resultado de valor para el cliente5. El nfasis de esta definicin est en el valor que al ser juzgado y disfrutado por el cliente implica al menos una de dos condiciones: el cliente paga o el cliente prefiere a la organizacin, generalmente presentndose una combinacin de ambas. Ni el mismo Hammer, de inicio, percibi que es precisamente la definicin de proceso el concepto central de su ya reconocido y mal entendido concepto de reingeniera, donde inicialmente puso nfasis en la palabra radical ms que en la palabra proceso. Hammer, dos obras despus en su libro Ms all de la Reingeniera6, concluy que el concepto de proceso es el central en la reingeniera pues afirma que el hecho de pensar en procesos y sobre todo en que la responsabilidad completa del mismo caiga en un dueo, es radical, si se compara con la manera tradicional de ver a las organizaciones donde la responsabilidad en los procesos est partida siguiendo el modelo descrito por Adam Smith hace ms de 300 aos: la divisin del trabajo. Es reconfortante leer desde la versin 2000 de la norma ISO 9000 que el enfoque de procesos es algo requerido por el sistema de gestin de la calidad: la organizacin debe: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin (en la versin 2008 la palabra determinar sustituye a la palabra identificar); b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos;7 sin embargo, al definir proceso como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados8, resalta la ausencia en dicha definicin del cliente y el valor que se le debe otorgar con los resultados del proceso. La norma no fuerza a las organizaciones a definir los procesos de tal o cual manera, lo cual es lgico y deseable, pues cada organizacin deber establecer por s misma la manera como pretende dar valor al cliente. Sin embargo, esa libertad de definicin en los procesos hace que las organizaciones corran el riesgo de definirlos errneamente dada la estructura organizacional existente, generalmente establecida en trminos de especialidades y
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departamentos. De hecho, no faltarn organizaciones que al analizar procesos clsicos en la reingeniera, como podra ser por ejemplo cumplimiento de orden, decidan, con el objetivo de no modificar su estructura organizacional, dividir este proceso en ms de uno: proceso de recepcin de pedido, proceso de facturacin, proceso de preparacin de pedido, proceso de embarque, proceso de entrega y proceso de cobro. Aqu vale la pena preguntarse: Es de valor para el cliente que se reciba su pedido en las instalaciones o sistema del proveedor? Pagara por ello? La respuesta es evidentemente no. De la misma forma, se puede cuestionar: Es de valor para el cliente que se prepar su pedido, se embarque, o se facture? La respuesta es tambin clara: no. En reingeniera, el proceso de cumplimiento de orden" es uno slo e inicia con la necesidad del cliente, y termina cuando el cliente recibe lo que requiere y paga, punto. El valor dado al cliente a travs de la entrega, se refleja hacia la organizacin en el pago. Un proceso debe dar y recibir valor, si esto no sucede, entonces no es un proceso. Otro error que probablemente se cometa es decir, el preparar el pedido no es de valor para el cliente externo pero si lo es para un cierto cliente interno. En la norma ISO 9000:2000 no se define cliente interno y se establece que el nico cliente es aqul que no pertenece a la organizacin y con el que se establece una relacin comercial, evitando que los asociados se distraigan atendiendo a un cliente interno, principalmente el jefe, y se enfoquen en los verdaderos clientes, que son la razn de ser de la organizacin. El peligro en que se est al no definir correctamente los procesos es que stos seguirn estando partidos, no se reconocern como tales y peor an, no habr un responsable que asegure que es dado valor al cliente. Es posible especular que las organizaciones con mejores sistemas de gestin basados en la norma ISO 9000: 2008 sern aquellas que mejor definan sus procesos, y con base en esta definicin, asignen responsabilidades completas. Finalmente es necesario preguntarse, la norma ignor la aportacin de Hammer sin ms ni ms? O en otras palabras Hay alguna relacin entre ISO y la reingeniera? Para poder contestar estas preguntas, es necesario hacer el siguiente anlisis: La definicin de producto de la norma es: Producto: resultado de un proceso9, por lo que si sumamos esta definicin a la citada previamente de proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos
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de entrada en resultados, entonces es posible concluir, por la definicin anterior, que el resultado debe ser un producto el cual, debe ser disfrutado por un cliente, lo que implica a su vez que el resultado debe ser de valor para el cliente, por lo tanto, los procesos deben tener salidas que den valor al cliente, entonces es necesario identificar y definir a los procesos bajo esta premisa. Habr quien argumente que la norma no obliga a definir a los procesos en trminos de valor para el cliente, y tendr razn. He ah la limitante que las organizaciones requerirn vencer definiendo a sus procesos como tales hasta que stos den y reciban valor.

Ishikawa, K. Qu es el Control Total de Calidad? La Modalidad Japonesa. Grupo Editorial NORMA. Pgina 31 2 Harrington H. J. Business Process Improvement. McGraw Hill INC 1991. 3 Davenport T. H. Process Innovation. Harvard Business School Press 1993. 4 Hammer M. y Champy J. Reenginering the Coorporation. Harper Business, 1993. 5 Ibidem. Pgina 3. 6 Hammer, M. Beyond Reengineering. Harper Business, 1996. 7 ISO 9001:2008 (Traduccin Oficial). Secretara General de ISO. Ginebra Suiza. Pgina 2. 8 ISO 9000:2005 (Traduccin Oficial). Secretara General de ISO. Ginebra Suiza. Pgina 7. 9 Ibidem.

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